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Besserer
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Abbildung 13: Anteil von Mehrfachkontakten bei einem technischen P...
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Ansatzpunkt 6:
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Befragungssteckbrief
Über die Studie
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Besserer Service - weniger Kosten. Kundenfokussierung als Schlüssel zu effizientem und erfolgreichem Kundenservice in der Telekommunikations-Industrie

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The study offers German telecommunications companies insights into how quality customer service can save money.

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Besserer Service - weniger Kosten. Kundenfokussierung als Schlüssel zu effizientem und erfolgreichem Kundenservice in der Telekommunikations-Industrie

  1. 1. CONSULTING Besserer Service – weniger Kosten Kundenfokussierung als Schlüssel zu effizientem und erfolgreichem Kundenservice in der Telekommunikations-Industrie Eine Studie von Infosys Consulting und Kantar TNS
  2. 2. External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS 1 Inhalt Zusammenfassung 2 Key Findings in Zahlen 3 Hintergrund und Ziele der Studie 4 Vier zentrale Customer Journeys 5 Auswirkungen von Mehrfachkontakten auf Kosten und Kundenbindung 9 Optimierungspotenziale – Sechs Wege aus der Mehrfachkontaktfalle 13 Schlussfolgerung 20 Über die Studie 22 Autoren 24 1 2 3 4 5
  3. 3. External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS2 Besserer Kundenservice wird meist mit höheren Kosten assoziiert; besserer Kundenservice bei gleichzeitiger Kostensenkung wird demnach oft als Wunschdenken abgetan. Die vorliegende Studie von Infosys Consulting und Kantar TNS zum deutschen Telekommunikations­ markt zeigt, wie diese scheinbar widersprüchlichen Ziele erreicht werden können. Der Schlüssel dazu liegt in der Ausrichtung von Serviceprozessen auf die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden sowie in der Optimierung der Kontakteffizienz. Mit den Ergebnissen der Studie kann belegt werden, dass in etwa jeder dritte Telekommunikationskunde mehr als einmal aktiv mit seinem Anbieter Kontakt aufnehmen musste, um ein Anliegen zufriedenstellend abzuschließen. Diese vom Kunden initiierten Mehr­ fachkontakte können notwendig sein beziehungsweise sind manchmal sogar vom Kunden erwünscht, aber sie können auch Kunden verärgern, wenn sie ein Anliegen sofort erledigt haben möchten. Mobilfunkkunden mussten durchschnittlich etwa zweimal Kontakt auf­ nehmen und Festnetzkunden sogar mehr als dreimal, um das Anliegen erledigt zu haben. Für den jeweiligen Anbieter sind sie in jedem Fall teuer und ein Zeichen für Optimierungspotenzial, denn durch Kunden initiierte Mehrfachkontakte kosten die deutsche Telekommuni­ kationsindustrie insgesamt etwa eine Milliarde Euro im Jahr. Das Vermeiden unnötiger Mehrfachkontakte stellt also ein enormes Potenzial zur Kostenreduktion dar. Wie entstehen Mehrfachkontakte, welche sind positiv für die Kundenbindung, welche sind besonders teuer und welche können und sollten vermieden werden? Um Antworten auf diese Fragen zu finden, werden in dieser Studie die gängigsten Abfolgen von Interaktionen zwischen Kunden und Anbieter (Customer Journeys) aus Sicht des Kunden untersucht. Dazu wurden über 3.800 private Endkunden im Mobil- und Festnetzmarkt in Deutschland befragt. Die Studie untersucht auch den Zusammenhang zwischen Mehrfachkontakten und Kundenzufriedenheit beziehungsweise Abwanderungsabsichten. Auf Basis der Umfrageergebnisse werden sechs konkrete Änderungen vorgeschlagen, die zur Reduktion unnötiger Mehrfach­ kontakte führen. Die entsprechende Kundenzentrierung und Optimierung von Unternehmensprozessen und der unterstützenden Informationstechnologie kann Telekommunikations­ unternehmen deutliche Kosteneinsparpotenziale und damit möglicherweise entscheidende Wettbewerbsvor­ teile verschaffen. Daher sind unter anderem permanent erhobenes Kundenfeedback und Geschwindigkeit bei der Optimierung und Anpassung von Prozessen entschei­ dend, um – auch in Hinblick auf digitale Kontaktkanäle – Wettbewerbsvorteile zu schaffen und um die Verbesse­ rung der Kundenprozesse permanent voranzutreiben. Zusammenfassung
  4. 4. External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS 3 Key Findings in Zahlen 2 Kundenanliegen, für die mehrere Kontaktaufnahmen durch den Kunden notwendig waren, bis diese erledigt wurden. 1 Kosten für die von Kunden initiierten Mehrfachkontakte über die vier Customer Journeys ‘Bestellung’,‘Änderung’, ‘Technisches Problem/Störung’ und‘Beschwerde’. Back-Office- Aufwände sind nicht berücksichtigt. EUR 1 Mrd. Kosten für Mehrfach- kontakte Zu hohe Mehrfach- kontaktquote Offline vor Online Hohes Kündigungsrisiko Insgesamt verursachen Mehrfachkontakte jährliche Kosten von € 1 Mrd. für deutsche Kommunikations- anbieter.1 Von insgesamt 210 Mio. Kontakten pro Jahr sind 127 Mio. und damit gut 60% Mehrfachkontakte.2 Insgesamt 70% der Festnetznutzer und 60% der Mobilfunknutzer ziehen Offlinekanäle den Onlinekanälen vor. Die geringe Nutzung von Online- Kanälen weist darauf hin, dass aktuelle digitale Lösungen Kunden noch nicht überzeugen können. Es gibt großes Optimierungspotenzial für die zentralen Customer Journeys Diese Kosten deuten auf ein erhebliches Einsparpotenzial für Telekommunikations- Anbieter hin. Mehrfachkontakte beeinträchtigen nachweislich die Kundenbindung Mehrfachkontakte sind ein gravierender Risikofaktor für Kundenbeziehungen. Bis zu 56% der betroffenen Kunden beabsichtigen zu kündigen.
  5. 5. External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS4 schnell wandelndes Produktportfolio betreuen und hohe Kundenerwartun­ gen zufriedenstellen. Das Verständnis für Kunden und darauf abgestimmte Produkt- und Serviceangebote sind der Grundstein für längerfristig stabile Kundenbeziehungen, die dem Netz­ betreiber Planungs­sicherheit geben. Durch die Einführung der eSIM im Mobilfunkmarkt und die dadurch vereinfachten Wechselmöglichkeiten der Kunden sind stabile Kundenbezie­ hungen wichtiger denn je. Die »Erstlösungsrate« (First Call Resolution Rate) und die »Mehrfach­ kontaktquote« sind wichtige Perfor­ mance-Indikatoren für die Telekom­ munikationsindustrie. Wiederholte Kontakte zur Erledigung eines Anlie­ gens sind frustrierend für den Kunden und teuer für die Unternehmen, zumal nicht sofort gelöste Probleme meist von besser ausgebildeten – und teureren – Mitarbeitern bearbeitet werden müssen. Hintergrund und Ziele der Studie Die deutsche Telekommunikations- industrie befindet sich im Span­ nungsfeld von hohen Kundenerwar­ tungen, sinkender Kundenbindung und sinkender Rentabilität. Soge­ nannte Over-the-top-Player (OTT) wie Netflix, iCloud, WhatsApp, Skype oder Facebook stellen mit neuen Services und alternativen Geschäfts­ modellen traditionelle Marktteilneh­ mer vor massive Herausforderungen. Gleichzeitig wächst der Bedarf an Investitionen in immer höhere Netz-Bandbreiten durch das stetige Fortschreiten der Digitalisierung und den wachsenden Datenstrom aus dem IoT (Internet of Things). Auch die Erwartungen der Kunden an innovative und flexible Angebote der Telekommunikationsanbieter wachsen schnell und erfordern agilere Unternehmens- und Manage­ mentstrukturen. Dies wird vor allem im Kundenservice deutlich. Service-Mitarbeiter müssen ein sich 1 Ziel dieser Studie ist es daher, auf Basis einer Kundenbefragung das Volumen der Mehrfachkontakte zu quantifizieren, zu analysie­ ren, Optimierungspotenziale bei Telekommunikationsunter­neh­men zu identifizieren und den Vorteil eines konsequent auf den Kunden­ nutzen ausgerichtetes und aus Kunden­sicht gestaltete Prozess­ managements zu quantifizieren.
  6. 6. External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS 5 Vier zentrale Customer Journeys Fast 60% der Festnetzkunden und etwa 50% der Mobilfunkkunden wenden sich jedes Jahr mit mindes­ tens einem Anliegen an ihren Tele­ kommunikationsanbieter. Je nach Anliegen ergeben sich unterschied­ liche Abfolgen von Interaktionen zwischen dem Kunden und seinem Anbieter (Customer Journeys) bis zur 2 abschließenden Behandlung des Anliegens. Customer Journeys sollten von Unternehmen als wiederkeh­ rende Chance verstanden werden, die Kundenbindung zu stärken. Für die Befragung wurden Bestellung, Änderung, Lösung eines techni­ schen Problems und Beschwerde als die zentralen Customer Journeys definiert (siehe Abbildung 1). Im Rahmen der Befragung wurden die von Kunden initiierten Kontakte der letzten 12 Monate den Journeys und den jeweils gewählten Touchpoints zugeordnet und detailliert untersucht (für mehr Informationen siehe das Kapitel »Über die Studie«). Abbildung 1: Vier zentrale Customer Journeys und genutzte Touchpoints; Quelle: Infosys Consulting, Kantar TNS Call Center Shop Webformular / Internet E-Mail Social Media Anruf Mitarbeiter Mitarbeiter an der Haustür Call Center Shop Webformular / Internet E-Mail Social Media Anruf Mitarbeiter Mitarbeiter an der Haustür KundeTelekommunikations- anbieter CustomerJourneys Touchpoints Bestellung Produktneubestellungen Änderung Tarifwechsel, Umzug, Kundendatenänderung Technisches Problem/Störung Beschwerde
  7. 7. External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS6 Unterschiede zwischen Mobilfunk und Festnetz werden vor allem bei der Customer Journey »Technisches Problem/Störung« deutlich. Mehr als doppelt so viele Kunden geben an, im Bereich Festnetz ein Technisches Problem/Störung gehabt zu haben als im Mobilfunkbereich. Beschwerden stellen 14% respektive 10% der Kontakte von Festnetz- und Mobilfunknutzern dar. Im Festnetzbereich werden im Schnitt 23% und im Mobilfunksegment 28% der Erstkontakte online getätigt. Beim Zweitkontakt sinkt diese Quote weiter. In der Regel wechseln zwei Drittel der Kunden, die das Unternehmen zuerst über einen Onlinekanal kontaktieren, 2.1 Verteilung der Customer Journeys Fast jeder dritte Befragte, der in den letzten 12 Monaten einen Kontakt mit seinem Festnetz- oder Mobil­funkanbieter hatte, hat eine Änderung vorgenommen. Die Journey umfasst die Tarifverän­ derung und -verlängerung sowie Adressänderungen und Umzüge. Bezogen auf den Gesamtmarkt und die untersuchten Customer Journeys stellt die Änderung somit insgesamt die am häufigsten vor­ kommende dar. Im Vergleich nahm davon nur jeder vierte private Endkunde eine Bestellung vor. beim zweiten Kontakt auf einen klassischen Offlinekanal – zumeist auf den telefonischen. Die von den Kunden gewählten Kontaktkanäle lassen somit klar erkennen, dass die Digitalisierungsquote noch ausbau­ fähig ist. Es fällt auf, dass insbesondere bei Problemen und Störungen Online Kanäle nahezu keine Rolle spielen. Dagegen wird jede dritte Bestel­ lung bereits online initiiert. Es geht zwar fast jede dritte Beschwerde bei Mobilfunkanbietern online ein, jedoch bei Festnetzanbietern ist dies nicht mal jeder fünfte.
  8. 8. External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS 7 Im Durchschnitt werden Anliegen von Festnetzkunden nach 3,3 Kon­ takten gelöst – für Mobilfunkkunden sind 2,1 Kontakte notwendig. Während sich Bestellung und Beschwerde im Festnetzbereich besonders kontaktintensiv dar­ stellen, sind im Mobilfunkbereich Problem/Störung und Beschwerde die Spitzenreiter. 2.2 Hohe Mehrfach­ kontakt-Quoten Bei der Befragung gaben die Kunden an, wie oft sie sich im Rahmen der Bearbeitung eines Anliegens über den ersten Kontakt hinaus nochmals an ihren Anbieter gewendet haben. Zudem wurden sie gefragt, ob ein Servicetechniker mehrfach bei ihnen im Einsatz war. Durchschnittliche Anzahl durchlaufener Customer Journeys pro Kunde pro Jahr: Ø Nutzung von Online Kontaktkanälen (beschränkte Basis der Befragten): Häufigkeit der vier zentralen Customer Journeys Nutzung von Online Kontaktkanälen Abbildung 2: Häufigkeit zentraler Customer Journeys und Nutzung von Online Kanälen Quelle: Infosys Consulting/Kantar TNS Grosse Differenzen gibt es bei der Bestellung. Hier brauchen Fest­ netzkunden 3,6 Kontakte während Anliegen von Mobilfunkkunden im Durchschnitt nach weniger als 1,8 Kontakten erledigt sind. Dies dürfte vor allem auf Nachfragen zu Festnetzprodukten nach dem Kauf zurückzuführen sein, die bei der Beauftragung noch nicht beant­ wortet wurden. Festnetz (n=3.494) Mobilfunk (n=3.581) 28%0,8 23%1,0
  9. 9. External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS8 Abbildung 4: Anzahl Anliegen und Anzahl Kontakte in Millionen und pro Jahr Quelle: Infosys Consulting/Kantar TNS Anmerkung: Es wurden nur Anliegen betrachtet, die die Customer Journeys Bestellung, Änderung, Problem/ Störung und Beschwerde betreffen. Abbildung 3: Durchschnittliche Kontaktanzahl in den Customer Journeys Quelle: Infosys Consulting/Kantar TNS Hochgerechnet werden pro Jahr insgesamt 210,8 Mio. Kontakte mit Telekommunikationsanbietern in Deutschland über die vier definier­ ten Customer Journeys hinweg durch den Kunden initiiert. 118,2 Mio. Kontakte entfallen dabei auf Festnetzanbieter und 92,5 Mio. auf Mobilfunkanbieter. 60% beziehungsweise 127,2 Mio. davon sind vom Kunden initiierte Mehrfachkontakte. Dazu zählen insbesondere Nachfragen zu bereits bekannten Anliegen im Kunden­ service über alle Touchpoints, sowie Mehrfachbesuche eines Servicetechnikers. Fast zwei Drittel Kontakte im Festnetz­ bereich sind Mehrfachkontakte. Im Mobilfunkbereich sind fast die Hälfte der Kontakte Mehrfachkontakte und damit ebenfalls auf hohem Niveau. Anteil Kunden, die nochmal Kontakt aufgenommen haben Durchschnittliche Kontaktanzahl Festnetz Festnetz Mobilfunk Mobilfunk
  10. 10. External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS 9 Die Ergebnisse der Umfrage zeigen, dass vom Kunden initiierte Mehr­ fachkontakte keineswegs eine Ausnahme sind. Das lässt auf einen hohen Aufwand für die Anbieter und auf negative Auswirkungen auf die Zufriedenheit der Kunden schließen. Vom Kunden initiierte Mehrfachkon­ takte entstehen, wenn ein Anliegen nach einem Erstkontakt nicht durch den Anbieter gelöst wurde und Kunden ein erneutes Mal ihren Anbieter kontaktieren müssen. 3.1 Kosten durch Mehrfachkontakte Basierend auf den Studienergeb­ nissen lassen sich jährlich 82 Mio. Mehrfachkontakte im Festnetz- und 45 Mio. im Mobilfunk-Bereich hoch­ rechnen (siehe Abbildung 4), die sowohl im Kundenservice als auch beim Einsatz der Servicetechniker im Festnetzbereich entstehen. Zur Berechnung der Kosten wurden die im Markt üblichen Call Center- Minutenpreise und Servicetech­ niker-Einsatzpauschalen von Abbildung 5: Durch Mehrfachkontakte verursachte Kosten in der deutschen Telekommunikationsindustrie, Quelle: Infosys Consulting/Kantar TNS Kosten für vom Kunden initiierte Mehrfachkontakte über die vier Customer Journeys‘Bestellung’,‘Änderung’,‘Technisches Problem/Störung’und‘Beschwerde’. Back- Office-Aufwände sind nicht berücksichtigt. 3 Auswirkungen von Mehrfachkontakten auf Kosten und Kundenbindung Dienstleistungspartnern angesetzt. Nicht berücksichtigt werden die weiteren internen Kosten, die einem Unternehmen entstehen, wie zum Beispiel in der IT, der Verwaltung und für weitere Back-Office-Tätigkeiten. Die berechneten Kosten sind somit eine Annäherung an die tatsächli­ chen Kosten je Anbieter und somit eher konservativ angesetzt. Nach dieser Berechnung belaufen sich die Aufwendungen durch Mehr­ fachkontakte im deutschen Telekom­ munikationsmarkt auf insgesamt eine Milliarde Euro (siehe Abbildung 5). Gesamt: EUR 1 Mrd. MF = Mobilfunk FN = Festnetz
  11. 11. External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS10 Abbildung 6: Branchenvergleich Stärke der Kundenbeziehung (TRI*M Index) aggregiert 2011-2015 Quelle: Kantar TNS Der Großteil der Kosten für Mehrfach­ kontakte entsteht im Festnetzbereich. Hintergrund hierfür sind die Komple­ xität der Vorgänge, die Anfälligkeit der Technik und hohe Kosten für Service­ techniker-Einsätze, die alleine 450 Mio. Euro Mehrkosten verursachen und im Mobilfunkmarkt nicht anfallen. Im Festnetzbereich sticht vor allem der Bestellprozess mit 260 Mio. Euro als Kostentreiber ins Auge. Diese Kosten können besonders in der ersten Zeit der Kundenbeziehung die Marge der Unternehmen empfindlich drücken. Mit 540 Mio. Euro werden über 50% der Gesamtkosten für Mehrfach­ kontakte in den Customer Journeys »Technisches Problem/Störung« und »Beschwerden« erzeugt, die in der Branche auch als »nicht-wertschöp­ fend« bezeichnet werden. Die Liberalisierung im Festnetzmarkt und die Einführung von neuen Pro­ dukten im Mobilfunkmarkt haben zu erhöhter Wechselbereitschaft in der Telekommunikationsbranche geführt, so dass sich die Unternehmen auf die Neukundengewinnung und Vertrags­ verlängerung konzentriert haben. Wichtige Kundenkontakte wie die Behandlung technischer Probleme und Beschwerden wurden scheinbar weniger energisch verfolgt, obwohl gerade sie die Leistungsfähigkeit des Anbieters demonstrieren und damit die Kundenbindung stärken können. Es versteht sich von selbst, dass nicht alle in der Umfrage identifizierten Mehrfachkontakte reduziert werden können. Darüber hinaus gibt es Situationen, insbesondere bei der Bestellung, bei denen ein zweiter Kontakt sogar positive Auswirkungen auf die Kundenbindung hat, jeder weitere Mehrfachkontakt senkt aber wiederum die Kundenzufrieden­ heit. Es bleibt festzuhalten, dass das Gesamtvolumen ein erhebliches Kosteneinsparpotential für jeden Anbieter im Telekommunikations­ markt birgt. Eine genauere Unter­ suchung der Auswirkungen von Mehrfachkontakten auf die Kunden­ zufriedenheit ist daher unerlässlich. 3.2 Konsequenzen von Mehrfachkon­ takten für die Kundenbindung Neben den Kosten von Mehrfachkon­ takten müssen auch deren Auswir­ kungen auf die Kundenbeziehungen betrachtet werden. Für diese Analyse wird der TRI*M Index verwendet. Der TRI*M Index bildet die Stärke der Kundenbeziehung aus Sicht der Kunden anhand von zwei Fragen ab. Zum einen fließt die Beurteilung der generellen Leistungsfähigkeit des Unternehmens (Performance) und zum anderen die erreichte Präferenz beim Kunden gegenüber den Wett­ bewerbern ein. Je höher der TRI*M Index desto besser ist die Beziehung zwischen Kunde und Anbieter. Im Branchenbenchmark über die Jahre 2011-2015 wurde für die TRI*M Index
  12. 12. External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS 11 Telekommunikationsindustrie in Deutschland ein Indexwert von 58 ermittelt (siehe Abbildung 6). Selbst die im Umbruch befindlichen Medien- und Finanzbranche weisen damit stärkere Kundenbeziehungen auf. Den besten Benchmark-Wert in Deutschland erzielt immer noch die Automobilindustrie mit einem Wert von 74. Davon ist die Telekom­ munikationsindustrie selbst mit den in der Befragung gemessenen Indexwerten, 62 im Festnetz und 61 im Mobilfunk, immer noch weit entfernt. Kunden erwarten Prozesse, die sich nahtlos in die Customer Journey einfügen und diese verständlich gestalten. Dies schafft starke Kun­ denbeziehungen. Unnötige vom Kunden initiierte Mehrfachkontakte Abbildung 7: Auswirkung der Anzahl Kontakte von Festnetz- und Mobilfunknetzkunden auf die Kundenbindung Quelle: Infosys Consulting/Kantar TNS werden hingegen negativ bewertet und führen zu Verärgerung, die lange nachwirkt. So lassen sich für Festnetz- wie auch Mobilfunkkunden zum Teil massive Beeinträchtigungen der Kundenbezie­ hung bei Mehrfachkontakten nach­ weisen (siehe Abbildung 7). Für einige wenige Mehrfachkontakte lassen sich jedoch auch positive Auswirkungen auf die Kundenbindung feststellen. Daher müssen die Customer Journeys im Detail betrachtet werden. Die Umfrageergebnisse zeigen, dass ein einzelner zusätzlicher Kontakt nach einer Bestellung die Kundenbe­ ziehung stärken kann. Jeder weitere Kontakt führt jedoch zu Störungen in der Kundenbeziehung. Ein TRI*M Index Wert von 59 bei drei und mehr Kontakten sowohl im Festnetz als auch im Mobilfunkbereich deutet an, dass die Chance eines positiven Impulses für die Kundenbeziehung schon bei der Bestellung durch Mehr­ fachkontakte massiv gestört werden kann. Besonders stark schlägt der negative Effekt von Mehrfachkontakten im Falle von Änderungen und Problem­ behebungen durch. Die resultieren­ den Indexwerte von 44 und weniger sind ein Alarmsignal für jedes Unter­ nehmen – sowohl im Festnetz- wie auch im Mobilfunkmarkt. Werden beispielsweise durch Prozessop­ timierungen überflüssige Mehr­ fachkontakte reduziert, können bei der Problembehebung sowohl im Festnetz als auch im Mobilfunk mehr als 30 Punkte gewonnen werden. 80 60 40 20 0 Festnetz Mobilfunk
  13. 13. External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS12 Die Umfrageergebnisse zeigen, dass im Falle von Beschwerden die Lösung des Beschwerdefalles grundsätzlich wichtiger für die Kundenbeziehung ist als die Anzahl der benötigten Kontakte. Dennoch schwächen Mehr­ fachkontakte auch hier - sowohl im Festnetz als auch im Mobilfunk-Be­ reich - die Kundenbeziehungen. Die Folgen niedriger Indexwerte zei­gen sich bei einer Analyse der Abwanderungsabsicht von Privat­ kunden im deutschen Telekommu­ nikationsmarkt (siehe Abbildung 8). In der Grafik werden der höchste und der niedrigste Wert des TRI*M Index aus der Analyse der Umfrage hervorgehoben. Abbildung 8: Zusammenhang Abwanderung und Stärke der Kundenbeziehung; Quelle: Kantar TNS Festnetzkunden, die für ihre Beschwerde mehrere Kontakte benötigten sind nur noch schwach an ihren Anbieter gebunden (TRI*M Index 18) und mehr als jeder zweite beabsichtigt zu kündigen bezie­ hungsweise abzuwandern. Besteller im Festnetzbereich mit nur einem erwünschten Zusatzkontakt haben eine relativ starke Beziehung mit dem Anbieter. Entsprechend liegt der Anteil der‚Abwanderungswilligen‘ bei 14%. Die Brisanz dieses Befundes wird umso deutlicher, wenn man den erhobenen Abwanderungsabsichten die tatsächlichen durchschnittlichen Kündigungsquoten von bis zu 20% pro Jahr gegenüberstellt, die in den Geschäftsberichten der Hauptnetzbe­ treiber ausgewiesen werden. Die Kosten einer Abwanderung ent­ stehen nicht nur aus entgangenem Umsatz sondern auch aus Kosten, die für die Akquise eines neuen Kunden anzusetzen sind. Je nach Unterneh­ men und Vertragstyp liegen diese Kosten bei mehreren hundert Euro je verlorenem Kunden.
  14. 14. External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS 13 Optimierungspotenziale ergeben sich aus der Analyse der Ursachen für Mehrfach­ kontakte im Kundenservice und bei den Servicetechnikereinsätzen. Die Ursachen für Mehrfachkontakte in den Customer Journeys »Bestellung« und »Änderung« unterscheiden sich zwischen Mobilfunk- und Festnetzbereich (siehe Abbildung 9). Im Festnetzbereich werden Mehrfachkontakte vorwiegend durch fehlerhaftesTerminmanagement erzeugt, während im Mobilfunk die zusätzli­ chen Kontakte zur Produktberatung überwiegen. Auch im Falle von technischen Problemen sind die Customer Journeys in beiden Bereichen verschieden. Mobilfunkkunden warten im Vergleich zu Festnetzkunden fast doppelt so häufig vergebens auf ver­ sprochene Rückrufe. Mehrfachkontakte im Festnetz sind vor allem deshalb nötig, weil die Störung beim ersten Versuch nicht vollständig behoben wurde. Bei Beschwerden ergibt sich aus Kun­ densicht in fast drei Viertel der Fälle die Notwendigkeit für einen Folgekontakt, weil ein Problem ungelöst bleibt. Servicetechnikerbesuche sind für fast die Hälfte der Kosten für Mehrfachkon­ takte verantwortlich. Die Gründe dafür liegen im Wesentlichen in mangelhaften Terminabsprachen und nicht vollständig erledigten Arbeiten beziehungsweise nicht vollständiger Problembehebung (siehe Abbildung 10). 4 Optimierungspotenziale – Sechs Wege aus der Mehrfachkontaktfalle Abbildung 9: Gründe für Mehrfachkontakte im Kundenservice Quelle: Infosys Consulting/Kantar TNS Abbildung 10: Gründe für Mehrfachkontakte von Servicetechnikern (nur Festnetz) Quelle: Infosys Consulting/Kantar TNS Aus den Gründen für Mehrfachkon­ takte lassen sich sechs Ansatzpunkte ableiten, um Mehrfachkontakte zu optimieren und schließlich die Kun­ denloyalität zu steigern und gleich­ zeitig Kosten einzusparen. Festnetz Mobilfunk
  15. 15. External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS14 Abbildung 11: Sechs Ansatzpunkte zur Reduktion von Mehrfachkontakten; Quelle: Infosys Consulting/ Kantar TNS Sechs Ansatzpunkte zur Reduktion von Mehrfachkontakten Verbesserte Temin­abstimmung und Termintreue, z.B. Service­ techniker oder Lieferungen Beschwerden richtig kanalisieren und idealerweise an Spezialteams weiterleiten Nutzung von Tools, die insbe­ sondere im Outbound Sales etabliert sind, die auch über Schichtwechsel hinweg zuverlässig funktionieren Flexibles Anpassen von Prozessen vorantreiben, z.B. durch Nutzung von transaktionalen Feedback-Systemen Predictive-Analysis-Anwen- dungen für Techniker und Verbesserung der Anleitung (z.B. digitaler Hilfestellung) für die Selbstinstallation Bessere Nutzung bereits vorhandener Informationen zur Problemlösung mit einbeziehen Optimiertes Terminmanagement Beschwerden schneller und abschließend lösen Rückrufversprechen einhalten Nutzung von Kundenfeedback Vereinfachung Produktinstallation Customer Journey Technisches Problem/Störung optimieren 01 04 05 06 02 03
  16. 16. External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS 15 Ansatzpunkt 1: Verbesserung des Terminmanagements Das größte Potenzial zur Reduktion von Mehrfachkontakten bietet das Terminmanagement (siehe Abbildung 12). Gründe für erneute Kontakte sind terminliche Missver­ ständnisse, zu lange Zeitfenster, nicht wahrgenommene Termine und zu einem kleineren Teil auch Terminverschiebungen durch den Kunden. Auch im Mobilfunk erzeugt das Terminmanagement Mehrfachkontakte – bedingt durch Lieferverzug von Endgeräten, Unklarheiten bei vertraglichen Terminen und insbesondere bei technischen Problemen. Der wesentliche Kostentreiber liegt beim Terminmanagement der Servicetechniker im Festnetz. Die genaue Vorhersage der Bear­ beitungsdauer von Aufträgen und der Verkehrs­situation zu einem anvisierten Termin stellen beispielsweise besondere Heraus­ forderungen bei der Disposition der Techniker dar. Daher werden den Kunden nur bestimmte Tage und Zeitintervalle von mindestens vier Stunden für den Besuch eines Servicetechnikers angeboten. Die Einsätze von Servicetechnikern werden oft über eine komplexe Abbildung 12: Anteile Mehrfachkontakte durch mangelhaftes Terminmanagement im Kundenservice Quelle: Infosys Consulting/Kantar TNS Dispositions-Software gesteuert, die – im Prinzip – zahlreiche Informa­tionen in Echtzeit bietet. Mangelnde Digita­ lisierung im Bereich der Kundenpro­ zesse lässt diese Software »ins Leere greifen«. Das führt zu Offline-Nachfra­ gen, Missverständnissen bei Terminen und wiederholten Besuchen. Digitalisierungslösungen können bei der Steuerung des komplizierten Geflechts von eigenem Personal und externen Dienstleistern helfen. Solche Dispositionssysteme erkennen, wenn Servicetechniker später kommen oder können eingreifen, wenn Abweichungen im Tagesplan drohen. Beispiele aus anderen Branchen wie beispielsweise bei Taxi-Diensten oder Flightwatch-Angeboten zeigen, wie die Position und weitere Route von Dienstleistern angezeigt und gegebe­ nenfalls neu berechnet werden kann. Liegen alle Daten zu Service-Einsätzen numerisch vor, können Ankunftszeit und prognostizierte Dauer eines Einsatzes auf Basis von Big Data Lösungen berechnet und den Kunden zugänglich gemacht werden. Einen klaren Wettbewerbsvorteil wird der Anbieter besitzen, der als erster mit den Möglichkeiten der Digitalisierung das Terminmanage­ ment im Sinne des Kunden revolutio­ nieren kann. Festnetz Mobilfunk
  17. 17. External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS16 Ansatzpunkt 2: Vereinfachung der Produktinstallation und Reduktion von Bereitstellungs­ störungen Ein großer Teil der Mehrfach­ kontakte bei Bestellung und Änderung entsteht durch Probleme bei der Produktinstallation (vgl. Abbildung 9, S. 13). Es sind vor allem Bereitstellungsstörungen die zu Mehrfachbesuchen der Servicetechniker führen. Probleme bei der Bereitstellung treten bei neuen Produkten häufiger auf als bei älteren, da die Technik mit der Zeit besser beherrscht wird. So melden sich reine Analog-Telefo­ nie-Kunden seltener als einmal in zehn Jahren mit einer Störung, während DSL- oder DOCSIS-3.0-Kun­ den deutlich häufiger Störungen melden. Störungen können durch eine Reihe von Faktoren entstehen, wie zum Beispiel Probleme mit der Leitung, Fehler bei der Installation, fehlende Freischaltungen oder die Nicht-Einhaltung von versprochenen Geschwindigkeiten. Servicetechnikern liegen oft nicht alle wichtigen Informationen zu einem Auftrag vor, wenn sie zu einem Kunden fahren, obwohl die IT-Systeme der Telekommunika­ tionsanbieter Informationen zu Leitungsqualität, Geschwindigkeits­ problemen und ähnlichen Punkten bereits zur Verfügung stellen. Das Sammeln und Auswerten verschiedener Problemfälle bei Produktinstallationen oder der Bearbeitung von Störungen kann mit Hilfe von Big Data, insbeson­ dere in Form von Predictive-Analy­ sis-Anwendungen schon im Vorfeld ähnliche Problemfälle identifizieren und wichtige Hinweise zur Vermei­ dung von Fehlern geben. Infor­ mationen von Servicetechnikern nach einem Einsatz helfen darüber hinaus selbstlernenden Systemen zu einer permanenten Verfeinerung von Vorhersagen. In vielen anderen Branchen werden Predictive-Ana­ lysis-Tools bereits mit viel Erfolg in der Prozesssteuerung angewendet, beispielsweise im Bereich Logistik, wo die Zustellung von Lieferungen immer genauer geplant werden kann. Bei Produktinstallationen, die tendenziell fehleranfällig sind, können proaktive Kontakte des Anbieters mit dem Kunden zum Test spezifischer Funktionen weitere vom Kunden initiierte Kontakte verhindern. Eine hohe Anzahl von Rückfragen bei Selbstinstallationen weist darauf hin, dass die Produktentwicklung und die Gestaltung von Installa­ tionsanleitungen noch optimiert werden können. Auch hier kann die Digitalisierung entsprechende Hil­ festellungen geben, um die Anzahl der Mehrfachkontakte zu verringern, beispielsweise durch den Einbezug von Avataren, mit denen Kunden »sprechen« können, oder die Hinterlegung von Videos, die über QR-Codes erreicht werden können.
  18. 18. External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS 17 Abbildung 13: Anteil von Mehrfachkontakten bei einem technischen Problem bzw. einer Störung Quelle: Infosys Consulting/Kantar TNS Ansatzpunkt 3: Optimierung der Journey zur Lösung eines technischen Problems oder Störung Bei technischen Störungen im Festnetzbereich melden 54% der Kunden wiederholten Kontakt mit ihrem Dienstleister zur Lösung eines Problems (siehe Abbildung 13). Hohe Kosten verursachen hier vor allem vermehrte Besuche von Servicetechnikern, denen es noch zu häufig nicht gelingt, ein Problem beim ersten Besuch endgültig zu lösen. 65% der Mehrfachbesuche sind darauf zurückzuführen, dass der Servicetechniker die Störung nicht beim ersten Einsatz beheben konnte (siehe Abbildung 10). Die Eingrenzung von Problemursa­ chen in der Telekommunikations­ industrie verläuft in der Regel über Ausschlussverfahren, was zu itera­ tiven Prozessen führt. Diese Iterati­ onen werden zum Teil vom Kunden selbst gesteuert und nicht durch den Anbieter. Der Anbieter schlägt dabei eine erste Lösung vor; wenn diese nicht funktioniert soll sich der Kunde nochmals melden und es wird eine zweite Lösung ausprobiert. Dieses Prinzip wird so lange angewendet bis das Problem gelöst ist. Es ist Aufgabe des Kunden, sich immer wieder beim Anbieter zu melden. Somit stellen sich den Anbietern zwei Herausforderungen: Die schnellere Erkennung von Problemursachen, um die Anzahl der Kontakte zu mini­ mieren, sowie die proaktive Steue­ rung des Kommunikationsprozesses. Mehrfachkontakte sind in manchen Prozessen notwendig, aber wenn diese vom Kunden ausgehen müssen, bricht die Kundenloyalität ein. Gehen die Kontakte vom Unternehmen aus, wird dies von Kunden in der Regel mit höherer Loyalität belohnt. Zudem kann das Unternehmen so den Kommunikationskanal bestimmen und auf preiswerte Kanäle setzen, zum Beispiel durch den Versand von Nachrichten an den Kunden. Bereits beim ersten Kontakt zu einem technischen Problem liegen eine ganze Reihe von unterschiedlichen Daten beispielsweise zum Produkt und zur technischen Umsetzung vor, die zur Einordnung des Problems und zur Gestaltung der weiteren Schritte genutzt werden könnten. Die Auswer­ tung dieser Daten kann die Anzahl der Folgekontakte reduzieren. Auch die Prozesse zur Rücknahme und dem Ersatz von Endgeräten sind oft optimierbar. Im Mobilfunkbereich werden bei Kun­ denproblemen mit Smartphones Tools wichtiger, die sich auf das Telefon des Kunden aufschalten und über die Veränderung der Einstellungen techni­ sche Probleme lösen können. Festnetz Mobilfunk
  19. 19. External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS18 Ansatzpunkt 4: Beschwerden beim ersten Kontakt abschlie­ ßend lösen In der Beschwerdebearbeitung geben insgesamt ungefähr drei von vier Kunden als Grund für Mehrfachkon­ takte an, dass ihr Anliegen beim ersten Kontakt nicht gelöst wurde (siehe Abbildung 14). Die Entgegennahme von Beschwerden wird meist von den gleichen Teams durchgeführt, die zum Beispiel Bestel­ lungen oder Tarifwechsel aufnehmen. Die ausgewogene Steuerung dieser Teams ist für die Qualität der Beschwer­ debearbeitung entscheidend. Meistens bieten die Unternehmen allerdings höhere Anreize für Verkauf und Cross-/ Up-Selling. In diesem Geflecht von Zielen und Anreizen findet sich die zeit­ aufwendige Beschwerdebearbeitung oft am Ende der Prioritätenliste, zumal sie auch noch innerhalb vorgegebener »Call-Handling-Zeiten« laufen muss. Die Priorisierung des Verkaufs gegen­ über der Beschwerdebehandlung ist kulturell und prozessual tief verankert. Zentrales Ziel der Beschwerdebearbei­ tung muss die Vermeidung kundenini­ tiierter Mehrfachkontakte sein, die eine massive Verärgerung der Beschwerde­ kunden erzeugen. Diese Verärgerung zeigt sich in der hohen Abwanderungs­ absicht dieser Kunden (siehe Kapitel 3). Interne Prozessindikatoren müssen ganz im Sinne einer verbesserten Kundenorientierung auch die Sicht des Kunden auf den Problemlösungs-Pro­ zess berücksichtigen. Als Best Practice gilt der Einsatz von Spezialteams, zu denen Kunden bei Mehrfachkontakten zu einem Anliegen weitergeleitet werden. Diese Teams können die Anliegen der Kunden ohne Druck durch Call Handling Time oder Verkaufsziele bearbeiten und aufgrund besserer Expertise schneller abschließen. Die Ergebnisse dieser Ansätze zeigen, dass es sich lohnt, bei der Customer Journey »Beschwerde« besondere Wege zu gehen. Kunden, deren Anliegen aus dem üblichen Rahmen fallen und nicht mit Standardprozessen bearbei­ tet werden können, müssen besser erkannt und zu Spezialteams geroutet werden, die für den Gesamtprozess der Beschwerdebehandlung die Verantwor­ tung übernehmen. Ansatzpunkt 5: Einhaltung von Rückrufversprechen In jeder der analysierten Customer Journeys berichten Kunden von verspro­ chenen aber nicht erfolgten Rückrufen. Insbesondere bei technischen Proble­ men im Mobilfunk sowie spartenüber­ greifend bei der Beschwerdebearbei­ tung führt dies dazu, dass der Kunde selbst wieder aktiv werden muss und zunehmend verärgert wird. Rückrufversprechen können sich in der praktischen Umsetzung durch eine Reihe von Faktoren als schwierig erweisen, zum Beispiel durch Schicht­ wechsel oder die Übergabe in andere Teams. Vielversprechende Lösungsansätze für diese Probleme kommen von »Out­ bound«-Dienstleistern, deren Alltagsge­ schäft von ihnen selbst initiierte Anrufe bei (potenziellen) Kunden sind. Sie nutzen bereits Werkzeuge wie »Intelli­ gente Dialer«, Rückruf-Tools, die über Schichtwechsel hinweg funktionieren und weitere Optionen bieten. Diese Werkzeuge werden bei kundeninitiier­ ten Kontakten (im »Inbound«-Verkehr) noch nicht systematisch eingesetzt. Abbildung 14: Anteil von Kunden mit Mehrfach- kontakten im Rahmen einer Beschwerde Quelle: Infosys Consulting/Kantar TNS Festnetz Mobilfunk
  20. 20. External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS 19 Ansatzpunkt 6: Konsequente, struk­ turierte Nutzung von Kunden-Feedback Für kundenzentriertes Prozessma­ nagement sollten Unternehmen das Feedback ihrer Kunden in mindes­ tens zwei Bereichen nutzen: für die Entwicklung kundenfreundlicher Prozesse und im täglichen Manage­ ment auf der Basis transaktionaler Kundenfeedback-Systeme. Zur kundenzentrierten Prozessent­ wicklung wird sowohl qualitatives als auch quantitatives Kundenfeedback verwendet. Aus empirischen Daten von Kundeninteraktionen werden Customer Journey Maps erstellt, mit deren Hilfe Schwachstellen schnell erkannt und Ansatzpunkte für effiziente Kundenlösungen identi­ fiziert werden können. Existierende Customer Journey Maps leiden aller­ dings häufig unter einem zu starken Fokus auf die internen Prozesse. Erst die Kombination von qualitativen (z.B. ethnografischen) Verfahren und quantitativen Ansätzen bietet den größtmöglichen Nutzen aus diesem Vorgehen. Zu diesem Zweck wird Customer Service Design (oder Customer Journey Design) in agilen Ent­ wicklungsprozessen realisiert, bei denen in jeder Iterationsphase Kundenfeedback einfließt. Online Communities oder User Experi­ ence Labs sind hier die wichtigsten Hilfsmittel. Die kontinuierliche Erhebung von Kundenfeedback nach jedem Kontakt beziehungsweise jeder abgeschlosse­ nen Customer Journey gehört bereits seit einigen Jahren für viele Tele­ kommunikationsunternehmen zur gelebten Praxis. Die entsprechenden Daten und Analysen unterstützen die Arbeit des Managements an den einzelnen Customer Touchpoints und Mitarbeiter mit Kundenkontakt. Durch das systematisch erhobene Kundenfeedback besitzen die Unter­ nehmen einen wahren Daten- und Informationsschatz. Feedbackdaten geben beispielsweise direkt Auf­ schluss darüber, an welchen Stellen im Kundenkontakt und im Ablauf einer Customer Journey Brüche vorhanden sind bzw. Interaktions- und Informationsdefizite bestehen. Sie helfen auch dabei, Coaching-Pro­ zesse für Mitarbeiter zu unterstützen oder Teamentwicklungsmaßnahmen zu begleiten, was Mehrfachkontakte deutlich reduzieren kann. Grundsätzlich sollte in deutschen Telekommunikationsunternehmen transaktionsbasiertes Kundenfeed­ back noch viel stärker im gesamten Unternehmen zur Verfügung gestellt und genutzt werden. Dazu werden Aggregations- und Analysestufen auf Team-, Bereichs- und Organisations­ ebene benötigt, die an die jeweiligen Aufgabenstellungen des Manage­ ments angepasst sind. Automatisierte Workflows zur Nutzung dieser Informa­ tionen stellen sicher, dass Controlling und Steuerung tatsächlich auf Kun­ denfeedback basiert. Erst dann wird eine kundenzentrierte Organisation entstehen können.
  21. 21. External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS20 5 Schlussfolgerung: Kundenzentrierte Prozessoptimierung senkt Kosten und erhöht Kundenzufriedenheit Mit mindestens einer Milliarde Euro an Kosten für Mehrfachkontakte im deutschen Telekommunikations­ markt offenbart sich ein beträchtli­ ches Optimierungspotenzial. Dazu kommen weitere Kosten durch eine erhöhte Kundenabwanderung in Folge ineffizienter Prozesse. Dieses Potenzial kann vornehmlich durch an Customer Journeys orientierte Unter­ nehmensprozesse realisiert werden. Die vorliegende Studie zeigt, dass die Reduktion von Mehrfachkontakten ein entscheidender Faktor sowohl für die Verringerung von Kosten als auch für die Verbesserung der Kundenzu­ friedenheit ist. Auch wenn die Umfrageergebnisse für Mobilfunkanbieter auf den ersten Blick positiver erscheinen als die für Festnetzanbieter, verlangt die Ent­ wicklung des Marktes von Unterneh­ men in beiden Marktsegmenten eine noch stärkere Fokussierung auf die Kundenbeziehungen. Trends wie eSIM stellen bestehende Kundenbeziehungen auf den Prüfstand und es gilt jetzt den aktuell bestehen­ den Vorsprung der etablierten Mobil­ funkanbieter durch noch stärkeren Fokus auf Kundenbedürfnisse konse­ quent auszubauen. Auch für integrierte Festnetz- und Mobilfunkanbieter bieten sich Chancen für Synergien, die durch vereinfachte Customer Journeys über beide Bereiche hinweg genutzt werden sollten. Im Rahmen der Studie wurden die Ursachen für Mehrfachkontakte bezogen auf den gesamten deut­ schen Telekommunikationsmarkt herausgearbeitet. Für jeden Anbieter können die Ursachen allerdings unterschiedliche Ausprägungen haben – wie sich aus einer marken­ differenzierten Auswertung ergibt. Neben den sechs konkreten Ansatz­ punkten sollten die Anbieter das Volumen der Mehrfachkontakte aus Kundensicht und die daraus Abbildung 15: Vorgehensmodell zur detaillierten Analyse der Mehrfachkontakte; Quelle: Infosys Consulting Mehrfachkontakte identifizieren und thematisch clustern (Kostenrechnung und) Kundenzufriedenheits-Analyse der Mehrfachkontakte Kosten Nutzen Analyse Positives Cost Benfit Ratio Handlungs- empfehlungen Analyse Keine Änderung notwendig Optionen zur Reduktion der Mehrfachkontakte definieren Detaillierte Analyse der Gründe Optionen zur Reduktion der Mehrfachkontakte definieren Negatives Cost Benfit Ratio Unvermeidbar Vermeidbar Root Cause Analyse Mehrfachkontakte mit positiver Auswirkung auf die Kundenzufriedenheit Mehrfachkontakte mit negativer Auswirkung auf die Kundenzufriedenheit
  22. 22. External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS 21 entstehenden internen Kosten ermit­ teln, um den Handlungsbedarf zu konkretisieren. Eine darauf aufge­ setzte Analyse der Kundenzufrieden­ heit, in Relation zu den Mehrfach­ kontakten gibt Aufschluss, welches Optimierungspotential für jeden einzelnen Anbieter besteht. Darüber hinaus sollten Maßnahmen zur Optimierung interner Prozesse auch stets die Verbesserung der Kun­ denbindung und damit niedrigeren Abwanderungsquoten als Ziel haben. Voraussetzung hierfür ist, dass sich die Prozessoptimierung konsequent an der Customer Journey orientiert – also an der Abfolge von Prozessschritten, so wie Kunden sie erleben. Konsequent kundenzentrierte Prozesse mit wohldefinierten Performance- Messpunkten und permanenter Optimierung erschließen enorme Potenziale für Unternehmen: Von Abbildung 16: Nutzen von kundenzentriertem Prozessmanagement; Quelle: Infosys Consulting/Kantar TNS der Kostensenkung durch Pro­ zess-Vereinfachung und die Reduk­ tion unnötiger Mehrfachkontakte über die Steigerung der Kunden­ zufriedenheit und -loyalität bis zur Steigerung des Umsatzes durch Cross- und Up-Selling. Kundenfokussierung und Kosten­ senkung schließen sich nicht aus, sondern führen in Kombination zu besseren Prozessen und einer höheren Rentabilität der erforderli­ chen Investitionen. Kundenzentriertes Prozessmanagement ¨¨ Effizientere Prozesse ¨¨ Geringere Abwanderung ¨¨ Höherer Marktanteil Wie nimmt der Kunde die Prozesse war? Wie können interne Prozesse besser gestaltet werden? Prozessoptimierung Customer-Journey- Optimierung
  23. 23. External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS22 Befragungssteckbrief Über die Studie Zur Identifikation und Analyse der Customer Journeys wurde eine reprä­ sentative Befragung von über 3.800 privaten Endkunden in Deutschland durchgeführt. Diese dient als empi­ rische Grundlage für die vorliegende Studie. Für die Berechnung der Ergebnisse auf den Gesamtmarkt wurde für den Festnetzbereich wie üblich die Anzahl der Haushalte in Deutschland zu Grunde gelegt (40 Mio.). Für den Mobilfunkbereich wurde die Anzahl in Deutschland lebenden Personen, die älter als 18 sind (60 Mio.), zu Grunde gelegt und die Kunden nach ihrem Haupt­ anbieter befragt, da einige Kunden mehrere Verträge besitzen. Grundgesamtheit Profil der Befragten Stichprobenumfang Erhebungsmethode Personen ab 18 Jahren in Deutschland 49% ∅ 46 Jahre 51% 3.863 Personen, davon 1.763 die in den letzten 12 Monaten mindestens einen Serviceprozess bei ihrem Festnetz- und/oder Mobilfunkanbieter durchlaufen haben Onlinebefragung (CAWI) im Onlinepanel
  24. 24. External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS 23 1 Berücksichtigte Kontakte: Nur Privatkunden, keine Geschäftskunden; Vom Kunden ausgehende Kontakte, nicht vom Anbieter ausgehende Kontakte; Nur Kontakte innerhalb der vier Journeys Bestellung, Änderung, technisches Problem/ Störung und Beschwerde Annahme und Ausschlüsse: Zielgruppe Anbieter Touchpoints Inhalte Inhalte Es wurde die Interaktion vom Kundenservice deutscher Telekommunika­ tionsunternehmen mit Privatkunden (B2C) analysiert Es wurden folgende One-2-One Touch Points mit individueller Kommunikation zwischen Anbieter und Kunde berücksichtigt: ¨¨ Call Center ¨¨ Anruf Anbieter ¨¨ Mitarbeiter vor Ort bzw. Informations-/ Verkaufsstand ¨¨ Shop ¨¨ Webformular/ Internet ¨¨ E-Mail ¨¨ Social Media Festnetz: Anbieter für Telefon und Internetservices inklusive (integrierte) Kabelanbieter in Deutschland Mobilfunk: Mobilfunk Netzbetreiber, Mobilfunk Service Provider und Virtuelle Mobilfunk Betreiber Es wurde die Interaktion zwischen Kunde und Kundenservice innerhalb der folgenden vier Customer Journeys analysiert: 1. Bestellung 2. Änderung 3. Technische Problem/ Störung 4. Beschwerde
  25. 25. External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS24 Matthias Gell Matthias Gell ist ist Director im Bereich Customer Experience Management bei Kantar TNS. Mit über 10 Jahren Erfahrung in der Bera­ tungs- und Marktforschungsbranche besitzt Matthias Gell umfassendes Know-How bei der Konzeption und dem Management großer, komplexer Kundenfeedbackprogramme sowie bei Datenschutz- und Privacy-Themen. Nach seinem Studium der Betriebswirtschaftslehre verantwortete er vornehmlich das Key Account Management für Kunden aus den Branchen Telekommunikation und Management Consultancy. Holger Laube Holger Laube verantwortet als Managing Director den Sektor Technology & Financial Services bei Kantar TNS in Deutschland und ist Mitglied des deutschen Boards. Seit mehr als 15 Jahren arbeitet er bei TNS in vielseitigen Forschungs- & Beratungsprojekten für Kunden aus Telekommunikation, IT, Banken, Versiche­ rungen und Handel. Der Schwerpunkt seiner Tätigkeit gilt vor allem dem Bereich Customer Strategies, d.h. nationale und internationale Projekte und Studien rund um Customer Expe­ rience & Stakeholder Management. Dr. Peter Pirner Dr. Peter Pirner verantwortet als Bereichsleiter in Deutschland die Practice Area Customer Strategies bei Kantar TNS. Mehr als 20 Jahre Erfahrung in Marktfor­ schung und CEM-Beratung für Unternehmen im nationalen und internationalen Umfeld bilden die Basis seiner Expertise. Dr. Peter Pirner bearbeitet Customer Experience Management in all seinen Facetten, strate­ gisch und operativ, analytisch und umset­ zungsorientiert, aus technologischer oder Organisationsentwicklungssicht. Jan Gottstein Jan Gottstein ist Principal Consultant im Bereich Communication Media & Entertain­ ment mit Schwerpunkt auf Customer Strate­ gies bei Infosys Consulting. Er hat langjährige Erfahrung im Bereich Customer Experience Management mit Fokus auf die Telekommunikationsindustrie und neuen Medien. Seine Schwerpunktthe­ men sind Customer Loyalty Measurement, Customer Journey Mapping, Prozessoptimie­ rung, Customer Centricity, CRM und Customer Data Analysis. Reik Reinhold Reik Reinhold ist Consultant im Bereich Enter­ prise Digital bei Infosys Consulting. In den Branchen Telekommunikation und Fertigung hat Reik Reinhold vielfältige Erfah­ rungen in den Bereichen kundenzentrierter Prozessgestaltung und serviceorientierte Unternehmenskultur gesammelt. Basis für seine Beratungstätigkeit ist ein Studium des industriellen Dienstleistungsmanagements und BWL mit den Schwerpunkten Strategie, Management & Marketing. Tom Lurtz Tom Lurtz ist Associate Partner und leitet die Communication, Media & Entertainment Practice bei Infosys Consulting. Er hat langjährige Erfahrung in der Telekom­ munikationsindustrie und bei der Neuaus­ richtung von Customer-Service-Bereichen, im Rahmen von Mergers & Acquisitions und bei der kundenorientierten Einführung von neuen Produkten und Lösungen. Seine Schwerpunkt­ themen sind kundenorientierte Unterneh­ mensführung, Organisationsdesign, Prozessop­ timierung und Produktentwicklung. Autoren
  26. 26. a. All Rights Reserved. Infosys believes the information in this document is accurate as of its publication date; such information is subject to change without notice. Infosys f other companies to the trademarks, product names and such other intellectual property rights mentioned in this document. Except as expressly permitted, neither this be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, printing, photocopying, recording or otherwise, without the / or any named intellectual property rights holders under this document. contact m, tnsde@tns-infratest.com or info@tns-live.com CONSULTING Über Kantar TNS Kantar TNS ist Teil der Kantar Group, dem weltweit größten Netzwerk in den Bereichen Research, Insight und Consultancy mit Experten in über 80 Ländern. Wir liefern handlungsorientierte Erkenntnisse und Emp­ fehlungen und helfen unseren Auftraggebern dadurch, die richtigen und relevanten Entscheidungen zu treffen und Wachstum zu erzielen. Mit unserer Expertise in den Bereichen Telekommunikation/IT, Automobil und Verkehr, Finanzforschung, Konsumgüter sowie (neue) Medien unterstützen wir unsere Kunden dabei, die für Wachstum in deren Geschäftsfeldern relevanten The­ men zu identifizieren, zu optimieren, zu gestalten. Weitere Informationen zu Kantar TNS in Deutschland finden Sie unter www.tns-infratest.com und www.tns-live.com. Über Infosys Consulting Infosys Consulting ist eine hundertprozentige Tochterge­ sellschaft von Infosys (NYSE: INFY), einem globalen Marktführer in den Bereichen Technologielösungen und Consulting mit einem Team von mehr als 190‘000 Innova­ toren und Kunden in über 50 Ländern. Infosys Consulting agiert als globaler Managementbera­ tungszweig von Infosys und schlägt die Brücke zwischen Strategie und Umsetzung. Seinen Kunden liefert Infosys Consulting den grösstmöglichen unternehmerischen Mehrwert mit Beratungsleistungen auf dem Gebiet der Strategie- und Prozessoptimierung sowie bei IT- getriebenen Transformationen. Erfahren Sie unter www.infosys.com/consulting, wie wir Erwartungen übertreffen und Aussergewöhnliches möglich machen. © 2016 Infosys Limited, Bangalore, India. All Rights Reserved. Infosys believes the information in this document is accurate as of its publication date; such information is subject to change without notice. Infosys acknowledges the proprietary rights of other companies to the trademarks, product names and such other intellectual property rights mentioned in this document. Except as expressly permitted, neither this documentation nor any part of it may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, printing, photocopying, recording or otherwise, without the prior permission of Infosys Limited and/or any named intellectual property rights holders under this document. © 2016 Kantar TNS. All Rights Reserved. Oktober 2016 Kontakt: consulting@infosys.com Kontakt: tnsde@tns-infratest.com, info@tns-live.com ication date; such information is subject to change without notice. Infosys mentioned in this document. Except as expressly permitted, neither this c, mechanical, printing, photocopying, recording or otherwise, without the CONSULTING

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