La dimensione delle imprese delvino italiane in una prospettivamondialeAlfredo COELHOVinitaly 2013L’Informatore Agrariocoe...
• Dimensione critiche diverse per situazionidifferente• Strategie di crescita aziendale• Aziende italiane alla ricerca di ...
Dimensioni critiche diverse persituazioni differenti• Attività agricola (superficie del vigneto)– Superiore a 20 ettari  ...
Dimensioni dei vigneti controllati daigrandi Gruppi vitivinicoli (2011) (ettari)0 10000 20000 30000 40000Zonin (ITA, USA)T...
Dimensioni critiche diverse persituazioni differenti• A valle della filiera(imbottigliamento, commercializzazione, ecc)– A...
I GRANDI MARCHI DI VINI(millioni di bottiglie, 2010-2012)Fonti: rapporti aziendali, stampa specializzata (dati 2010-2012)
Paesi Azienda Leader ProprietàTop 4(%)AltriAustraliaTreasury Wine Estates(Fosters) Borsa 61,1% 39,7%N. ZelandaBrancott Est...
Strategie formalizzate vs.Opportunistiche o miste• Esempi di strategie « formalizzate »:– E&J Gallo Winery: integrazzione ...
Strategie formalizzate vs.Opportunistiche o miste• Contesto del « opportunismo »:– Crescita per superare le soglie dimensi...
Strategie di crescita aziendale• Crescita esterna (fusioni & aquisizioni):– Strategie costose, irreversibili e rischiose– ...
Strategie di crescita aziendale• Crescita interna od organica– Si devono superare numerosi vincoli– Finanziamento delle ne...
Strategie di crescita aziendale• Crescita interna od organica– Concha y Toro (Chile): esempio di crescita interna• Vigneti...
Aziende italiane alla ricerca di unadimensione internazionale• Gli ultimi movimenti di ristrutturazionestrategica dei gran...
• Forte dipendenza del mercato italiano:– Caviro: 80% delle vendite di vino– Tavernello: Inizio del export Regno Unito nel...
• Integrazione a valle:– Integrazione verticale delle reti di distribuzione– Pochi casi tra grandi Gruppi:• Groupe Castel ...
Strategie di Integrazione a Monte• Integrazione a monte:– Integrazione verticale a monte basata su fusioneed acquisizione ...
Mancanza di dimensione critica• Mancanza di concentrazione del settore  assenza di barriere per all’ingresso dinuovi conc...
Mancanza di dimensione critica• Alternativa: Imbottigliamento presso operatori locali(esternalizzazione)– Riduzzione dei m...
Dimensioni limitate, differenziazione spinta• Struttura del mercato mondiale: uno « oligopolio con frangia » (clessidrainv...
35– 45Millioni di bottiglieStruttura dell’offerta mondiale dei grandiGruppi vitivinicoliGallo, ConstellationBrands, TWE, G...
Dimensioni limitate, differenziazione spinta• In Italia non hanno emerso Gruppi vitivinicoli nuovi di dimensioni mondiale•...
La dimensione delle imprese del vinoitaliane in una prospettiva mondialeVinitaly 2013Grazie Mille!coelho@supagro.inra.fr
Riferimenti Bibliografici•MONTAIGNE E.; COELHO A. (2012), Structure of the producing side of the wine industry: Firmtypolo...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

L’Informatore Agrario - La dimensione delle imprese del vino italiane in una prospettiva mondiale … - Vinitaly 2013

575 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
575
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

L’Informatore Agrario - La dimensione delle imprese del vino italiane in una prospettiva mondiale … - Vinitaly 2013

  1. 1. La dimensione delle imprese delvino italiane in una prospettivamondialeAlfredo COELHOVinitaly 2013L’Informatore Agrariocoelho@supagro.inra.fr
  2. 2. • Dimensione critiche diverse per situazionidifferente• Strategie di crescita aziendale• Aziende italiane alla ricerca di una dimensioneinternazionale• Dimensioni limitate, differenziazione spintaIndice
  3. 3. Dimensioni critiche diverse persituazioni differenti• Attività agricola (superficie del vigneto)– Superiore a 20 ettari  si richiedono salariati– 1000 ettari potrano non essere sufficienti (logica di brand)– Il prezzo di vendita delle uve e del vino e non l’estensione del vignetodeterminano i ricavi dei viticultori (Montaigne et al., 2012)• Impianti di vinificazione– La grande azienda dovrebbe dispore di uno impianto: 100.000 ettolitriminimo (offerta competitiva di basic wines)– 2 linee di imbottigliamento ognuna con una capacità tra 20 a 25millioni di bottiglie/ora (1600 ore di lavoro/anno)• A valle della filiera (imbottigliamento, commercializzazione, ecc.)
  4. 4. Dimensioni dei vigneti controllati daigrandi Gruppi vitivinicoli (2011) (ettari)0 10000 20000 30000 40000Zonin (ITA, USA)Torres (SPA, CIL, USA, CINA)Santa Rita (CIL, ARG)San Pedro (CIL, ARG)Grupo Peñaflor (ARG)Riunite & CIV + GIV (ITA)Constellation Brands (USA, AUS, NZE, CAN)Pernod Ricard (FR, AUS, ARG)E&J Gallo (USA)Concha y Toro (CIL, ARG, USA)Cavit (ITA)TWE (AUS, NZE, USA)Caviro (ITA)Fonti: rapporti aziendali, stampa specializzata
  5. 5. Dimensioni critiche diverse persituazioni differenti• A valle della filiera(imbottigliamento, commercializzazione, ecc)– Attività di marketing e commerciali: sotto €2 milliardi difatturato sarà difficile sviluppare una vera strategia dicommunicazione globale  spese di €40 millioni (2% delfatturato)– Il mondo del vino è lontano da queste cifre• Da considerare:– Più l’azienda è grande più gli investimenti richiestisaranno onerosi– Moltiplicare i marchi è egualmente oneroso
  6. 6. I GRANDI MARCHI DI VINI(millioni di bottiglie, 2010-2012)Fonti: rapporti aziendali, stampa specializzata (dati 2010-2012)
  7. 7. Paesi Azienda Leader ProprietàTop 4(%)AltriAustraliaTreasury Wine Estates(Fosters) Borsa 61,1% 39,7%N. ZelandaBrancott Estate(Pernod Ricard) Borsa 80,0% 20,0%Asia-Pacifico Yantai Changyu Borsa 39,7% 66,3%USA E&J Gallo Winery Famiglia 50,2% 49,8%Italia Caviro Cooperativa 7,6% 92,3%Francia Groupe Castel Famiglia 15,7% 84,3%Spagna Garcia Carrion Famiglia 17,6% 82,4%Cile Concha y ToroBorsa/Famiglia 85,8% 14,2%Argentina Fecovita Cooperativa 30,0% 70,0%Concentrazione Aziende Leader Paesi Vitivinicoli(% volumi vendite sul mercato nazionale)
  8. 8. Strategie formalizzate vs.Opportunistiche o miste• Esempi di strategie « formalizzate »:– E&J Gallo Winery: integrazzione verticale• Vinificazione• Produzione delle bottiglie di vetro• Etichette• Campagne di pubblicità sviluppate all’interno• Forza di vendita gestita dal Gruppo,• Flotta di mezzi di trasporto per la distribuzione del vinonegli Stati Uniti• Firma di contratti internazionali multipaese diapprovvigionamento di vino sfuso• Gestione dei marchi centralizzata al livello del Gruppo
  9. 9. Strategie formalizzate vs.Opportunistiche o miste• Contesto del « opportunismo »:– Crescita per superare le soglie dimensionali chegarantiscono una maggiore competitivitàLegenda: Vigneto di Champagne
  10. 10. Strategie di crescita aziendale• Crescita esterna (fusioni & aquisizioni):– Strategie costose, irreversibili e rischiose– La tendenza alla concentrazione delle aziende vitivinicole in Italia è ridotta:Esempi: difficoltà di liquidità, insufficiente capacità produttiva a causa di estirpazionidei vigneti da parte dei soci delle cantine sociali (OCM-vino 2008) (Puglia e Sicilia)• Due casi internazionali recenti hanno messo a discussione la crescitaesterna:– Constellation Brands (USA): BRL Hardy, Robert Mondavi, VincorInternational…– Foster’s Group (AUS) vs. Southcorp (AUS)• Pernod Ricard (FRA) vs. Orlando Wyndham (AUS)– Jacob’s Creek: 6,9 millioni di casse di vino (2011-2012)– Francia: Assenza vini fermi Francese nel portafoglio– 2 brand di champagne (Mumm & Perrier Joüet)
  11. 11. Strategie di crescita aziendale• Crescita interna od organica– Si devono superare numerosi vincoli– Finanziamento delle necessarie attività dipromozione sul mercato– Dimensione del vigneto:• I diritti de reimpianto non sono un freno come barrieraper l’ingrandimento o l’espansione dei vigneti• Freni  eterogeneità dei meccanismi di gestione neidiversi Paesi europei (Montaigne et al., 2013)– Freni espansione vigneti: nel caso della Francia– Espansione dei vigneti nel caso del Prosecco nel Veneto• Freno: Disciplinari delle DOC/IGT
  12. 12. Strategie di crescita aziendale• Crescita interna od organica– Concha y Toro (Chile): esempio di crescita interna• Vigneti in Cile (#1) ed Argentina (#2)• 1 Marchio globale: Casillero del Diablo• Estensione della capacità internazionale didistribuzione:– Accordi con reti internazionali controllate da terzi: BanfiUSA…– Sviluppo di reti internazionali proprie: RegnoUnito, Brasile, Asia…
  13. 13. Aziende italiane alla ricerca di unadimensione internazionale• Gli ultimi movimenti di ristrutturazionestrategica dei grandi Gruppi vitivinicoli:– diluzione dell’oligopolio mondiale al vertice delmercato– Portafoglio dei grandi Gruppi più ristretto:• Constellation Brands Australia (USA/AUS) vendutaChamp Private Equity (AUS)• Foster’s Group (AUS): separazione asseti vino TreasuryWine Estates (AUS)
  14. 14. • Forte dipendenza del mercato italiano:– Caviro: 80% delle vendite di vino– Tavernello: Inizio del export Regno Unito nel2010• Brand piccoli troppi numerosi:– Difficoltà per creare dei brand forti• Sinergie tra vino e distillati:– Campari (ITA), Diageo (R-U), Pernod Ricard(FRA), Brown-Forman (USA)Aziende italiane alla ricerca di unadimensione internazionale
  15. 15. • Integrazione a valle:– Integrazione verticale delle reti di distribuzione– Pochi casi tra grandi Gruppi:• Groupe Castel (FRA)  Nicolas• GIV  Federic Wildman (USA) (1993)• Mezzacorona: Prestige Wine Import (1996) (ex-nuovo)• Si richiede capacità finanziaria• Portafoglio con volumi di vini sufficiente per assicurare laredditività• Alternative: accordi di distribuzione e di commercializzazione:– Zonin & reti di famiglie: Torres (SPA), Baron Philippe diRothschild (FRA), Drouhin (FRA)…– GIV e Banfi per gli USA (2009)Strategie di Integrazione a Valle
  16. 16. Strategie di Integrazione a Monte• Integrazione a monte:– Integrazione verticale a monte basata su fusioneed acquisizione di tenute vitivinicole peraumentare le superficie del vigneto– Modello più diffuso in Europa• Emergono situazione di integrazione « ibride »:(vigneti in affitto)• Grandi Gruppi vitivinicoli: « lease back » dei vigneti
  17. 17. Mancanza di dimensione critica• Mancanza di concentrazione del settore  assenza di barriere per all’ingresso dinuovi concorrenti– Le marche della GDO: private label– 9,3% delle vendite di vini fermi in Italia (2011)– 35%-40% dei vini in Francia (panel IRI)• Economie di Scala per i grandi Gruppi:– Importazione di vini sfusi beneficiando dello differenziale tra costo e prezzo– Entrata nel nuovo business dell’esportazione di vino sfuso conl’imbottigliamento direttamente sui mercati di commercializzazione econsumo (cf. flexitank)– Imbottigliamento di sfuso e re-export• Centro logistico di Diageo (Torino)– Imbottigliamento di sfuso vicino ai mercati di consumo• Centro logistico di Constellation Brands/Accolade (Regno Unito)
  18. 18. Mancanza di dimensione critica• Alternativa: Imbottigliamento presso operatori locali(esternalizzazione)– Riduzzione dei margini dell’esportazione di vino sfuso• Il numero di aziende che in Italia sono in grado di fornire 1 o2 millioni di ettolitri (per vini dei 5 o 6 vitigni internazionali)per partecipare a gare internazionali è esiguo (acquirenti divini sfusi americani o cinesi)
  19. 19. Dimensioni limitate, differenziazione spinta• Struttura del mercato mondiale: uno « oligopolio con frangia » (clessidrainvertita)• 40 Gruppi vitivinicoli mondiali  40% del fatturato globale mondiale• Presenza limitata dei gruppi italiani nella parte alta della clessidra:– 3 Unioni cooperative: Riunite & Civ + GIV, Caviro, Cavit– La maggior parte del tessuto produttivo non ha dimensione sufficientementegrande per offrire vini a prezzi competitivi sui segmenti di primo prezzo(basic wines)• Alternativa: differenziazione con investimenti in:– marchi– forza vendita– reti di distribuzione… ma si richiedono mezzi finanziari per farlo…!
  20. 20. 35– 45Millioni di bottiglieStruttura dell’offerta mondiale dei grandiGruppi vitivinicoliGallo, ConstellationBrands, TWE, GIV, Caviro, Cavit*40 Gruppi =40%Quota di Mercato$US 200 millionifatturato*Altre aziende:Private/Familiare: Castel, Grands Chais de France, Freixenet, Codorniu, The Wine Group,Kendall Jackson, Reh Gruppe, Miguel TorresCooperative: Val d’Orbieu, Union Nicolas Feuillate
  21. 21. Dimensioni limitate, differenziazione spinta• In Italia non hanno emerso Gruppi vitivinicoli nuovi di dimensioni mondiale• L’accelerazione della concentrazione e del consolidamento dei fornitori (vetro,etichette, tecnologia…) e dei clienti (grossisti, vendita al dettaglio) aumenta lapressione sul settore produttivo  problema della dimensione critica• La ricerca di maggior valore aggiunto:– Le aziende non in grado di posizionarsi nel gruppo di testa della clessidradovranno orientarse con decisioni più verso le strategie di differenziazione(prodotti di pregio, diversificazione dei canali di comunicazione…)• Specificità del « terroir »• Posizionamento distintivo nel rapporto qualità/prezzo• Rapporti specifici e personalizzati con la filiera a valle• Emergono strategie di « specializzazione »:– Vendita diretta– Offerta di servizi complementari collegati al turismo del vino– Prodotti di nicchia legati ad alcune DOC/IGT
  22. 22. La dimensione delle imprese del vinoitaliane in una prospettiva mondialeVinitaly 2013Grazie Mille!coelho@supagro.inra.fr
  23. 23. Riferimenti Bibliografici•MONTAIGNE E.; COELHO A. (2012), Structure of the producing side of the wine industry: Firmtypologies, networks of firms, and clusters, Wine Economics and Policy, Vol. 1, 1, October, p. 41-53.•MONTAIGNE E.; COELHO A. DELORD B; KHEIFFI L.(2012), Etude sur les impacts socio-économiques etterritoriaux de la libéralisation des droits de plantation des vignes, AREV – Association des RégionsEuropéennes Viticoles, Montpellier, 2 tomes (available at arev.org).•AAVV.(2012), The liberalisation of planting rights in the EU wine sector, report, European Parliament,Brussels. (available athttp://www.europarl.europa.eu/committees/en/agri/studies.html?action=1&tab=last#)•TOUZARD JM; COELHO A.; HANNIN H. (2008), Les coopératives vinicoles: une analyse comparée àl’échelle internationale, Bulletin de l’OIV, juillet-août-septembre, vol. 81, p. 381-403.•MONTAIGNE E.; COELHO A.(2006), The Reform of the Common Market Organisation for Wine, EuropeanParliament, Brussels, 93 p. + annexes.•COELHO, A. et RASTOIN, J.-L.(2006), «Les stratégies de développement des grandes firmes de l’industriemondiale du vin sur longue période (1980-2005)», Progrès Agricole et Viticole, vol. 123, n° 2 et n° 3, 15janvier 2006 et 1er février 2006, p. 34-41. et p. 55-62.•COELHO A.; RASTOIN J.-L(2004), « Stratégie des grands groupes internationaux: vers l’émergence d’unoligopole sur le marché mondial du vin ?, MONTAIGNE E. et al., Bacchus 2006, Dunod, Paris, p. 79-99.

×