SlideShare a Scribd company logo
1 of 18
Download to read offline
VEZETŐ KOMPETENCIA
TESZT
www.icons.hu
 6-fokú skálán történő önértékelésen alapul
 450 fős magyar, vezetői mintán alapuló
teszteredmények
 Validitás és reliabilitás vizsgálatok magas szintű
eredményei támogatják az eredményeket
 A teszt rendelkezik hazugskálákkal, hogy ki lehessen
zárni a teljesítmény túl- illetve alul értékelést
 Internetes kitöltési lehetőség biztosított
 A teszt elérhető angol és német nyelven is
A TESZT FONTOSABB JELLEMZŐI
A KOMPETENCIA MODELL
Időgazdálkodás
EQ
Tiszta
kommunikáció
Szervezés
Kitekintés /
benchmark
Változások
kezelése
Emberek
irányítása
Fejlesztés
Csapatszellem
Emberek
kezelése
Együttműködés
Érdekképviselet
Helyzetkezelés
Rendszer-
szemlélet
Probléma-
megoldásF
E
L
A
D
A
T
E
M
B
E
R
SZITUÁCIÓ
FOLYAMAT
RELIABILITÁS
 Helyzetkezelés: 0,78
 Rendszerszemlélet: 0,78
 Problémamegoldás: 0,67
 Szervezés:0,68
 Kitekintés: 0,70
 Változások kezelése:0,70
 Emberek kezelése: 0,71
 Együttműködés: 0,67
 Érdekképviselet:0,68
 Emberek irányítása:0,69
 Csapatszellem:0,73
 Fejlesztés:0,71
 Időgazdálkodás:0,80
 Tiszta kommunikáció: 0,70
 Érzelmi intelligencia:0,74
Megbízhatósági értékek, azaz reliabilitás
vizsgálat: (Cronbach-alpha, Theta)
VALIDITÁS
Az eredmények validitását, használhatóságát 2 skála
vizsgálja:
• Jó közérzet: ha ez a skála 40 pont alatti értéket ér
el, akkor a teszt kitöltője valószínűleg nagyon
kritikusan értékelte magát, ami alulértékeléshez; míg
a 60 pont feletti érték a problémák
elbagatellizálására utal, ami túlértékeléshez
vezethet
• Jó benyomáskeltés: itt a 60 pont feletti érték a
teljesítmény túlértékelését jelezheti
ÉRTÉKELÉS
• Az egyes kompetenciák összesített pontszámát az összehasonlíthatóság
érdekében egy 50-es középértékű, 10-es szórású skálára konvertáltuk át.
• A 40-60 pont tartományba esik a vezetők kb. 68%-a, míg a 30-70 pont
tartományba kb. 95%-uk.
Mindez mit jelent a gyakorlatban?
• 40 pont alatti érték alap szintnek felel meg, ide tartozik a vezetők 1/6-a
• 41-50 pont a közép szint, a vezetők 1/3-a rendelkezik ezzel az eredménnyel
• 51-60 pont a jó szint, a vezetői minta 1/3-a kerül ebbe a kategóriába
• 61 pont felett a kiváló szint található, ahova a vezetők 1/6-a esik
 Van-e pozitív vagy negatív torzítás?
 Ha WB és GI nagyon magas, akkor a kapott profilt lefele
kell eltolni
 Ha WB nagyon alacsony, akkor a kapott profilt felfele
kell eltolni
 Van-e eltérés az egyes kompetenciákra adott értékek között?
 Ha nincs, azaz hasonló értékek minden kompetenciára
(főleg, ha mindegyik magas): sztereotip, felületes,
őszintétlen véleményalkotás
 Ha van: valószínűleg a realitást tükrözi, fejlesztésre
használható
 Melyik téma az, ami felfelé vagy lefelé kilógó?
 Ez speciális, kiugró erősségre / fejlesztendő területre
mutat rá:
ÉRTELMEZÉSI SZEMPONTOK
TESZT MINTA
MINTA RIPORT - GRAFIKON
Kiváló
(61-100)
Jó
(50-60)
Közepes
(40-49)
Alap
(0-39)
MINTA RIPORT - SZÖVEGES
KIS GÁBOR
Vezetői kompetencia kérdőív eredmények
Túlzott kritika: 51
Rendben
Teljesítmény túlértékelés: 56
Rendben
Vezetői
kompetencia
Pont Szint Leírás
Helyzet-
kezelés
52 Jó
A helyzetet egyértelműen felismeri, a szituációnak megfelelő megoldásokat talál, s
időben be is avatkozik. A korábbi tapasztalatok alapján jól működő megoldásmódokat
könnyedén tudja alkalmazni. Rutinmegoldások alkalmazásánál a gyorsaság és pontosság
jellemzi, egyéb esetekben törekszik azokra.
Rendszer-
szemlélet
53 Jó
Ismeri a cég felépítését és működését, bizonyos hatásokra rálátása van, ezeket figyelembe
is veszi döntései és feladatvégzése során. Törekszik arra, hogy egyszerre, párhuzamosan
több álláspontot, trendet is ismerjen és használja azokat. A hatások elemzésekor törekszik
arra, hogy minden részletet figyelembe vegyen.
Probléma-
megoldás
48 Közepes
A zavarok felismerése, alternatív megoldások felállítása után néha jó, néha kevésbé jó
megoldást alkalmaz. Nem tudja minden fontos probléma újbóli előfordulását
megakadályozni. A kiváltó okokat nem elégszer kutatja fel. A problémák elemzésére,
priorizálására nem fordít elegendő időt, hanem a mihamarabbi megoldásra összpontosít.
Döntéseit nem értékeli, vagy bírálja felül utólag. Határozatlan bizonyos döntések
esetében.
Szervezés
51 Jó
Az egység jól ellátja feladatait, csak néha fordulnak elő kisebb zavarok. Ezek többnyire
az előre nem látható tényezőkre vetíthetőek vissza. A feladatok szétosztása jellemzően
alaposan végiggondolt, a szükséges eszközök biztosításával is csak ritkán van gond. A
megoldáshoz szükséges erőforrásokat többnyire jól becsüli meg.
A MODELL
BEMUTATÁSA
A MODELL ISMERTETÉSE
 A sikeres vezető meghatározó jellemzőinek feltárását célzó
felmérés résztvevői közel 90 olyan tulajdonságot említettek, melyek
szerintük a sikeres vezetői munka feltételei.
 Ezeket a tulajdonságokat a következő 15 vezetői kompetencia alá
csoportosítottuk: Helyzetkezelés, Rendszerszemlélet, Problémamegoldás,
Szervezés, Kitekintés, Változások kezelése, Emberek kezelése, Együttműködés,
Érdekképviselet, Emberek irányítása, Csapatszellem, Fejlesztés, Időgazdálkodás,
Tiszta kommunikáció, Érzelmi intelligencia.
 A kezelhetőség érdekében ezeket a kompetenciákat a következő
dimenziók mentén strukturáltuk:
 Vannak olyan kompetenciák, melyek a feladatok
menedzselésével, míg mások az emberi kérdések
kezelésével kapcsolatosak,
 Az egyik csoport az adott konkrét szituáció megoldása során,
míg a másik a folyamatos működtetésben segít,
 Illetve vannak általános, a legkülönbözőbb helyzetekben
használt kompetenciák.
KOMPETENCIA DEFINÍCIÓK I.
Feladat – Szituáció
Helyzet-
kezelés
A napi munkavégzés során előforduló olyan elintézendő – általában rutin jellegű
– ügyek és fellépő zavarok kezelése, melyek elsődlegesen az elvégzendő
feladatokkal kapcsolatosak, s amelyekben az emberi kapcsolatok kezelése csak
másodlagos fontosságú. A zavarkezelés megköveteli a beavatkozás
szükségességének felismerését, az adott szituáció átlátását és a gyors
reagálást.
Rendszer-
szemlélet
A munkavégzés során fellépő szituációk teljes körű elemzése, mely során
átgondolásra kerül az is, hogy az adott problémának vagy annak megoldásának
milyen kihatásai vannak a költségekre és bevételekre, illetve a minőségre, vagy
az érintett személyekre, sőt akár más területek munkájára. Elvárás, hogy a
kapott információkat folyamatokban értelmezze, ne elszigetelt egységként
kezelje, illetve, hogy az egyes egységek egymás közötti relációjával tisztában
legyen az egyén.
Probléma-
megoldás
A jelentkező – nem rutin jellegű - zavarok megoldása, sőt az adott zavarhoz
hasonló problémák előfordulásának tudatos megelőzése. Ez a készség
magában foglalja az adott probléma elemzését, priorizálását, a kiváltó okok
beazonosítását, az elérendő célok és betartandó keretek rögzítését, alternatív
megoldások kidolgozását, azok értékelését, a döntést, azaz a legjobb megoldási
javaslat kiválasztását és bevezetését, illetve a döntés helyességének
kiértékelését, utólagos elemzését. Döntéseiben határozottság jellemzi.
KOMPETENCIA DEFINÍCIÓK II.
Feladat – Folyamat
Szervezés Az elvégzendő feladatok tudatos végiggondolása, időbeli lefolyásának
megtervezése, a lebonyolítás megszervezése, azaz a feladatok szétosztása,
az elvégzésükhöz szükséges feltételek biztosítása, a feladatot elvégzők
létszámának meghatározása, s a feladatvégzésbe bevontak munkájának
koordinálása. A szervezésre, mint folyamatra fókuszál. Képes átlátni a
szervezés szempontjából fontos lépéseket.
Kitekintés A munkafolyamatok jóságának felülvizsgálata, mind a társosztályok igényei
szerint, mind a versenytársak vagy más hasonló tevékenységet végző
szervezetek munkafolyamataival való összehasonlítás eredménye alapján,
mind a jövőben várható változásokra való felkészülés jegyében.
Változások
kezelése
A szükséges változtatások sikeres és zökkenőmentes végrehajtása, mely
során a változás jellegzetességeit végiggondolva tudatosan felmérik és kezelik
a változással együtt járó ellenállást, felkészítve az érintetteket a változásra,
pontosan megtervezve magát a változtatás folyamatát, s biztosítva az
esetleges visszarendeződés megakadályozását. Feltalálja magát bizonytalan
helyzetekben. Képes saját ötletekkel segíteni az új folyamatok tervezését,
bevezetését.
KOMPETENCIA DEFINÍCIÓK III.
Ember – Szituáció
Emberek
kezelése
A napi munkavégzés során előforduló emberi kapcsolatok kezelése, akár
beosztottal, kollegával vagy főnökkel, illetve beszállítóval vagy vevővel való
kapcsolatról is legyen szó, beleértve az illető figyelmes meghallgatását, de akár
egy adott konfliktus vagy tárgyalási szituáció kezelését is. Nyitottság, másik fél
nézőpontjának megértése, eltérő érdekek vagy hozzáállás esetén a kapcsolódó
pontok megtalálása.
Együtt-
működés
Felismeri, hogy másokkal együttműködve sokkal sikeresebben tud működni,
ezért képes és hajlandó másokkal hosszú távon együttdolgozni és közös célok
felé haladni anélkül, hogy saját szempontjainak lényeges elemeit feladná.
Emellett azonban nyitott arra, hogy a közös cél érdekében vagy másoktól
származó ésszerű érvek alapján saját álláspontját átdolgozza. Nyitott a
rendelkezésére álló szaktudás és tapasztalat megosztására, illetve szükség
esetén képes segítséget elfogadni másoktól. Saját példával ösztönzi kollegáit az
együttműködést segítő légkör létrehozására.
Érdek-
képviselet
Olyan céges és cégen kívüli kapcsolatrendszer tudatos kiépítése és
működtetése, mely lehetővé teszi a képviselt terület érdekeinek minél magasabb
szintű érvényesítését. Ehhez tisztában kell lenni a saját terület előnyeivel,
hátrányaival, valamit azzal, hogy a másik fél az együttműködéssel, közös
munkával milyen előnyökhöz jut, ennek hatékony kommunikációja. „Fel kell
készülni a másik félből.” Illetve azt is számításba kell venni, hogy kik azok a
személyek, érdekcsoportok, akik segíthetnek a képviselt terület érdekeinek
érvényesítésében.
KOMPETENCIA DEFINÍCIÓK IV.
Ember – Folyamat
Emberek
irányítása
Saját példamutatással, a megfelelő vezetési stílus (beosztottakhoz és
feladathoz illeszkedő) tudatos megválasztásával és a különböző motivációs
eszközök helyes alkalmazásával annak biztosítása, hogy a beosztottak a
szervezet iránt lojálisan és lelkesen dolgozzanak, elérve az eléjük kitűzött
célokat. Miközben az emberek képesek legyenek fejlődni és elégedettségük se
romoljon.
Csapat-
szellem
A beosztottakból egy ütőképes csapat létrehozása, melynek megfelelő az
összetétele, s ahol az emberek szívesen segítenek egymásnak, illetve az
egyéni célok és a csapat céljai között megvan a szükséges összhang.
Fejlesztés A vezetőre rábízott munkaerő-állomány folyamatos fejlesztése, ami feltételezi,
hogy a vezető képes felmérni, hogy az általa vezetett egység feladatinak
ellátásához kinek milyen kompetenciákra van szüksége, fel is tudja mérni,
hogy emberei milyen szinten rendelkeznek a szükséges kompetenciákkal, ki
tudja jelölni a fejlesztendő területeket, és ezeket saját vagy külső képzéssel,
de akár minőségi csere révén meg is tudja oldani. Képes arra, hogy a
fejlesztéseket ne csak a feladatokhoz, de a társaság lebontott stratégiai
céljaihoz is illessze. A munkaerő fejlesztésében figyel az egyén és a társaság
érdekeire is.
KOMPETENCIA DEFINÍCIÓK V.
Általános
Idő-
gazdálkodás
Tisztában van azzal, hogy az adott feladatra mennyi idő áll rendelkezésre.
Képes az elvégzendő feladatokat úgy tervezni, hogy azok megvalósulása
beleférjen a lehetséges időkeretbe, ügyelve arra, hogy az előre nem látható
problémákra is tartalékoljon időt. A rendelkezésre álló idő optimális
kihasználása a prioritások pontos meghatározása, a megfelelő szervezettség,
a halogatás elkerülése, a jól megtervezett delegálás és a fölösleges
értekezletek elkerülése révén.
Tiszta
kommuni-
káció
A kommunikációs folyamatban „adóként” képes saját álláspontját érthetően
bemutatni, tartózkodik a hosszú, vagy félreérthető megfogalmazásoktól.
Minden esetben ellenőrzi, hogy a másik fél azonos módon értelmezi a közölt
tartalmat. Világossá válik a „vevő” számára, hogy mi a közölni kívánt tartalom
és annak célja. „Vevőként” törekszik arra, hogy pontosító kérdésekkel és
összegzéssel tisztázza a hallott tartalmakat. Verbális és non-verbális
kommunikációja segíti egymást és összhangban van egymással.
Érzelmi
intelligencia
Összetett fogalomként számos társas területet érint. Vonatkozik arra, hogy
társas helyzetekben hogyan viselkedünk, hogyan tudjuk a másik érzelmi,
hangulati állapotát, attitűdjét, kommunikációs stílusát felismerni, értelmezni és
arra releváns módon válaszolni. Társas kapcsolatainkban olyan nyitottságot,
elfogadókészséget és értelmezőkészséget jelent, ami támogat minket a
mindennapjaink során abban, hogy másokkal hatékonyan együtt tudjunk
dolgozni, külső, viselkedéses jelekből helyesen tudjuk megítélni a másik belső
állapotát, vagy magát a helyzetet. Ezeken túl, vagy kapcsolódva hatással van
arra, hogy milyen könnyen tudunk közösségekbe beilleszkedni.
TOVÁBBI TESZTJEINK
Vezetői kompetencia 360:
http://www.slideshare.net/ImreKrnyeiPCC/360-minta-
profil2014icons
Munkatársi kompetencia teszt:
http://www.slideshare.net/ImreKrnyeiPCC/munkatrsi-
kompetencia
Sales kompetencia:
http://www.slideshare.net/ImreKrnyeiPCC/sales-
kompetencia
Személyiség hajtóerői:
http://www.slideshare.net/ImreKrnyeiPCC/szemelyiseg-
hajtoeroi

More Related Content

What's hot

Help desk support technician performance appraisal
Help desk support technician performance appraisalHelp desk support technician performance appraisal
Help desk support technician performance appraisallucaschaplin8
 
Accounting support performance appraisal
Accounting support performance appraisalAccounting support performance appraisal
Accounting support performance appraisalhayileyeliot
 
Sales and marketing coordinator performance appraisal
Sales and marketing coordinator performance appraisalSales and marketing coordinator performance appraisal
Sales and marketing coordinator performance appraisaldawnpeter46
 
Cashier clerk performance appraisal
Cashier clerk performance appraisalCashier clerk performance appraisal
Cashier clerk performance appraisalRonaldKoeman345
 
Assistant manager performance appraisal
Assistant manager performance appraisalAssistant manager performance appraisal
Assistant manager performance appraisalcybilmeister
 
Key account executive performance appraisal
Key account executive performance appraisalKey account executive performance appraisal
Key account executive performance appraisallilyevans532
 
General manager performance appraisal
General manager performance appraisalGeneral manager performance appraisal
General manager performance appraisalkoralreef6
 
Communication manager performance appraisal
Communication manager performance appraisalCommunication manager performance appraisal
Communication manager performance appraisalimogenramiez
 
Engineer performance appraisal
Engineer performance appraisalEngineer performance appraisal
Engineer performance appraisalabigailperry519
 
Sales & marketing manager performance appraisal
Sales & marketing manager performance appraisalSales & marketing manager performance appraisal
Sales & marketing manager performance appraisalcollinsbruce43
 
Transportation coordinator performance appraisal
Transportation coordinator performance appraisalTransportation coordinator performance appraisal
Transportation coordinator performance appraisaldeant0017
 
Senior consultant performance appraisal
Senior consultant performance appraisalSenior consultant performance appraisal
Senior consultant performance appraisalanniejenny66
 
Quality controller perfomance appraisal 2
Quality controller perfomance appraisal 2Quality controller perfomance appraisal 2
Quality controller perfomance appraisal 2tonychoper2304
 
Industrial engineer performance appraisal
Industrial engineer performance appraisalIndustrial engineer performance appraisal
Industrial engineer performance appraisalcampbelljonny439
 
Accounts payable manager performance appraisal
Accounts payable manager performance appraisalAccounts payable manager performance appraisal
Accounts payable manager performance appraisalliamanderson687
 
Technical support engineer performance appraisal
Technical support engineer performance appraisalTechnical support engineer performance appraisal
Technical support engineer performance appraisalalexanderhill006
 
Production manager performance appraisal
Production manager performance appraisalProduction manager performance appraisal
Production manager performance appraisalevansaaron775
 
Information systems administrator performance appraisal
Information systems administrator performance appraisalInformation systems administrator performance appraisal
Information systems administrator performance appraisallucastorres040
 
Marketing project coordinator performance appraisal
Marketing project coordinator performance appraisalMarketing project coordinator performance appraisal
Marketing project coordinator performance appraisalChristianIngebrigtsen012
 

What's hot (20)

Help desk support technician performance appraisal
Help desk support technician performance appraisalHelp desk support technician performance appraisal
Help desk support technician performance appraisal
 
Accounting support performance appraisal
Accounting support performance appraisalAccounting support performance appraisal
Accounting support performance appraisal
 
Sales and marketing coordinator performance appraisal
Sales and marketing coordinator performance appraisalSales and marketing coordinator performance appraisal
Sales and marketing coordinator performance appraisal
 
Cashier clerk performance appraisal
Cashier clerk performance appraisalCashier clerk performance appraisal
Cashier clerk performance appraisal
 
Assistant manager performance appraisal
Assistant manager performance appraisalAssistant manager performance appraisal
Assistant manager performance appraisal
 
Key account executive performance appraisal
Key account executive performance appraisalKey account executive performance appraisal
Key account executive performance appraisal
 
General manager performance appraisal
General manager performance appraisalGeneral manager performance appraisal
General manager performance appraisal
 
Communication manager performance appraisal
Communication manager performance appraisalCommunication manager performance appraisal
Communication manager performance appraisal
 
Engineer performance appraisal
Engineer performance appraisalEngineer performance appraisal
Engineer performance appraisal
 
Sales & marketing manager performance appraisal
Sales & marketing manager performance appraisalSales & marketing manager performance appraisal
Sales & marketing manager performance appraisal
 
Transportation coordinator performance appraisal
Transportation coordinator performance appraisalTransportation coordinator performance appraisal
Transportation coordinator performance appraisal
 
Senior consultant performance appraisal
Senior consultant performance appraisalSenior consultant performance appraisal
Senior consultant performance appraisal
 
Quality controller perfomance appraisal 2
Quality controller perfomance appraisal 2Quality controller perfomance appraisal 2
Quality controller perfomance appraisal 2
 
Industrial engineer performance appraisal
Industrial engineer performance appraisalIndustrial engineer performance appraisal
Industrial engineer performance appraisal
 
Accounts payable manager performance appraisal
Accounts payable manager performance appraisalAccounts payable manager performance appraisal
Accounts payable manager performance appraisal
 
Technical support engineer performance appraisal
Technical support engineer performance appraisalTechnical support engineer performance appraisal
Technical support engineer performance appraisal
 
Manuel OKR v1.0
Manuel OKR v1.0Manuel OKR v1.0
Manuel OKR v1.0
 
Production manager performance appraisal
Production manager performance appraisalProduction manager performance appraisal
Production manager performance appraisal
 
Information systems administrator performance appraisal
Information systems administrator performance appraisalInformation systems administrator performance appraisal
Information systems administrator performance appraisal
 
Marketing project coordinator performance appraisal
Marketing project coordinator performance appraisalMarketing project coordinator performance appraisal
Marketing project coordinator performance appraisal
 

Viewers also liked (6)

Neopi Mintariport
Neopi MintariportNeopi Mintariport
Neopi Mintariport
 
+15% sales projekt
+15% sales projekt+15% sales projekt
+15% sales projekt
 
Személyiség hajtóerői teszt
Személyiség hajtóerői tesztSzemélyiség hajtóerői teszt
Személyiség hajtóerői teszt
 
10 éves szervezetfejlesztési partnerség
10 éves szervezetfejlesztési partnerség10 éves szervezetfejlesztési partnerség
10 éves szervezetfejlesztési partnerség
 
Sales kompetencia teszt
Sales kompetencia tesztSales kompetencia teszt
Sales kompetencia teszt
 
ügyfélélmény&értékesítés.riport
ügyfélélmény&értékesítés.riportügyfélélmény&értékesítés.riport
ügyfélélmény&értékesítés.riport
 

Similar to Vezetői kompetencia teszt

Tömpe László - LeanCenter
Tömpe László - LeanCenterTömpe László - LeanCenter
Tömpe László - LeanCenterLászló Tömpe
 
Varga noemi 2010.10.28
Varga noemi 2010.10.28Varga noemi 2010.10.28
Varga noemi 2010.10.28Noémi Varga
 
Varga noemi 2010.10.28
Varga noemi 2010.10.28Varga noemi 2010.10.28
Varga noemi 2010.10.28Noémi Varga
 
Interperszonális készségek az IT profik sikerességéhez
Interperszonális készségek az IT profik sikerességéhezInterperszonális készségek az IT profik sikerességéhez
Interperszonális készségek az IT profik sikerességéhezFerenc Pajor
 
Milyen készségek kellenek, hogy egy IT Profi sikeres legyen a technikai tudás...
Milyen készségek kellenek, hogy egy IT Profi sikeres legyen a technikai tudás...Milyen készségek kellenek, hogy egy IT Profi sikeres legyen a technikai tudás...
Milyen készségek kellenek, hogy egy IT Profi sikeres legyen a technikai tudás...Ferenc Pajor
 
Kpmg strategia bogel 111111 v3
Kpmg strategia bogel 111111 v3Kpmg strategia bogel 111111 v3
Kpmg strategia bogel 111111 v3György Bőgel
 
Vezetési módszerek az nyme sek forrásközpont vezetőinek gyakorlatában
Vezetési módszerek az nyme sek forrásközpont vezetőinek gyakorlatábanVezetési módszerek az nyme sek forrásközpont vezetőinek gyakorlatában
Vezetési módszerek az nyme sek forrásközpont vezetőinek gyakorlatábanPéter Briga
 
Tanácsadás prod
Tanácsadás prodTanácsadás prod
Tanácsadás prodJudit Hari
 
Szervezetfejlesztes3.pptx
Szervezetfejlesztes3.pptxSzervezetfejlesztes3.pptx
Szervezetfejlesztes3.pptxCrusher4
 
iCons-Hungary - változás szimuláció 2.0
iCons-Hungary - változás szimuláció 2.0iCons-Hungary - változás szimuláció 2.0
iCons-Hungary - változás szimuláció 2.0Imre Környei, PCC, MBA
 
Az interim menedzsmentről
Az interim menedzsmentrőlAz interim menedzsmentről
Az interim menedzsmentrőlinterimhu
 
Az öregedő munkaerő tudásának megőrzése (Rába esettanulmány)
Az öregedő munkaerő tudásának megőrzése (Rába esettanulmány)Az öregedő munkaerő tudásának megőrzése (Rába esettanulmány)
Az öregedő munkaerő tudásának megőrzése (Rába esettanulmány)Tibor Gyulay
 
Tm és bizalom műhely bencsik a_előadás_171213
Tm és bizalom műhely bencsik a_előadás_171213Tm és bizalom műhely bencsik a_előadás_171213
Tm és bizalom műhely bencsik a_előadás_171213Tibor Gyulay
 
2 bencsik andrea_best_practice_kutatas_gyor_tm_muhely_20121128
2 bencsik andrea_best_practice_kutatas_gyor_tm_muhely_201211282 bencsik andrea_best_practice_kutatas_gyor_tm_muhely_20121128
2 bencsik andrea_best_practice_kutatas_gyor_tm_muhely_20121128POZITEAM
 
Qualitas-kínálat
Qualitas-kínálatQualitas-kínálat
Qualitas-kínálatcsgyorgyi
 
Céges kínálat
Céges kínálatCéges kínálat
Céges kínálatcsgyorgyi
 
Case study module5 magyar
Case study module5 magyarCase study module5 magyar
Case study module5 magyarsparoad
 
Célkeresztben az ösztönzőrendszerek
Célkeresztben az ösztönzőrendszerekCélkeresztben az ösztönzőrendszerek
Célkeresztben az ösztönzőrendszerekKrisztián Fazekas
 

Similar to Vezetői kompetencia teszt (20)

Tömpe László - LeanCenter
Tömpe László - LeanCenterTömpe László - LeanCenter
Tömpe László - LeanCenter
 
Varga noemi 2010.10.28
Varga noemi 2010.10.28Varga noemi 2010.10.28
Varga noemi 2010.10.28
 
Varga noemi 2010.10.28
Varga noemi 2010.10.28Varga noemi 2010.10.28
Varga noemi 2010.10.28
 
Interperszonális készségek az IT profik sikerességéhez
Interperszonális készségek az IT profik sikerességéhezInterperszonális készségek az IT profik sikerességéhez
Interperszonális készségek az IT profik sikerességéhez
 
Milyen készségek kellenek, hogy egy IT Profi sikeres legyen a technikai tudás...
Milyen készségek kellenek, hogy egy IT Profi sikeres legyen a technikai tudás...Milyen készségek kellenek, hogy egy IT Profi sikeres legyen a technikai tudás...
Milyen készségek kellenek, hogy egy IT Profi sikeres legyen a technikai tudás...
 
Kpmg strategia bogel 111111 v3
Kpmg strategia bogel 111111 v3Kpmg strategia bogel 111111 v3
Kpmg strategia bogel 111111 v3
 
Vezetési módszerek az nyme sek forrásközpont vezetőinek gyakorlatában
Vezetési módszerek az nyme sek forrásközpont vezetőinek gyakorlatábanVezetési módszerek az nyme sek forrásközpont vezetőinek gyakorlatában
Vezetési módszerek az nyme sek forrásközpont vezetőinek gyakorlatában
 
Tanácsadás prod
Tanácsadás prodTanácsadás prod
Tanácsadás prod
 
Szervezetfejlesztes3.pptx
Szervezetfejlesztes3.pptxSzervezetfejlesztes3.pptx
Szervezetfejlesztes3.pptx
 
iCons-Hungary - változás szimuláció 2.0
iCons-Hungary - változás szimuláció 2.0iCons-Hungary - változás szimuláció 2.0
iCons-Hungary - változás szimuláció 2.0
 
A.5 tudasbazisok
A.5 tudasbazisokA.5 tudasbazisok
A.5 tudasbazisok
 
Az interim menedzsmentről
Az interim menedzsmentrőlAz interim menedzsmentről
Az interim menedzsmentről
 
pp_employee
pp_employeepp_employee
pp_employee
 
Az öregedő munkaerő tudásának megőrzése (Rába esettanulmány)
Az öregedő munkaerő tudásának megőrzése (Rába esettanulmány)Az öregedő munkaerő tudásának megőrzése (Rába esettanulmány)
Az öregedő munkaerő tudásának megőrzése (Rába esettanulmány)
 
Tm és bizalom műhely bencsik a_előadás_171213
Tm és bizalom műhely bencsik a_előadás_171213Tm és bizalom műhely bencsik a_előadás_171213
Tm és bizalom műhely bencsik a_előadás_171213
 
2 bencsik andrea_best_practice_kutatas_gyor_tm_muhely_20121128
2 bencsik andrea_best_practice_kutatas_gyor_tm_muhely_201211282 bencsik andrea_best_practice_kutatas_gyor_tm_muhely_20121128
2 bencsik andrea_best_practice_kutatas_gyor_tm_muhely_20121128
 
Qualitas-kínálat
Qualitas-kínálatQualitas-kínálat
Qualitas-kínálat
 
Céges kínálat
Céges kínálatCéges kínálat
Céges kínálat
 
Case study module5 magyar
Case study module5 magyarCase study module5 magyar
Case study module5 magyar
 
Célkeresztben az ösztönzőrendszerek
Célkeresztben az ösztönzőrendszerekCélkeresztben az ösztönzőrendszerek
Célkeresztben az ösztönzőrendszerek
 

More from Imre Környei, PCC, MBA (16)

Network analysis-12questions-eng
Network analysis-12questions-engNetwork analysis-12questions-eng
Network analysis-12questions-eng
 
Pulse survey
Pulse surveyPulse survey
Pulse survey
 
Hangulatfelmérés
HangulatfelmérésHangulatfelmérés
Hangulatfelmérés
 
Munkatársi élmény
Munkatársi élményMunkatársi élmény
Munkatársi élmény
 
Sales management
Sales managementSales management
Sales management
 
Delfin kultúra
Delfin kultúraDelfin kultúra
Delfin kultúra
 
Szervezeti kapcsolati háló
Szervezeti kapcsolati hálóSzervezeti kapcsolati háló
Szervezeti kapcsolati háló
 
iCons-Hungary tevékenységeink (2017)
iCons-Hungary tevékenységeink (2017)iCons-Hungary tevékenységeink (2017)
iCons-Hungary tevékenységeink (2017)
 
Brief leadership
Brief leadershipBrief leadership
Brief leadership
 
Organisation Development Workshop / EASME Edinburgh, 7-8. September 2016.
Organisation Development Workshop / EASME Edinburgh, 7-8. September 2016.Organisation Development Workshop / EASME Edinburgh, 7-8. September 2016.
Organisation Development Workshop / EASME Edinburgh, 7-8. September 2016.
 
Sales well-being: Élvezni az értékesítést!
Sales well-being: Élvezni az értékesítést!Sales well-being: Élvezni az értékesítést!
Sales well-being: Élvezni az értékesítést!
 
Customer experience & Sales report
Customer experience & Sales reportCustomer experience & Sales report
Customer experience & Sales report
 
+15% sales project
+15% sales project+15% sales project
+15% sales project
 
Non-managerial competence test
Non-managerial competence testNon-managerial competence test
Non-managerial competence test
 
Customer Experience & Sales
Customer Experience & SalesCustomer Experience & Sales
Customer Experience & Sales
 
Ügyfélélmény&sales
Ügyfélélmény&salesÜgyfélélmény&sales
Ügyfélélmény&sales
 

Vezetői kompetencia teszt

  • 2.  6-fokú skálán történő önértékelésen alapul  450 fős magyar, vezetői mintán alapuló teszteredmények  Validitás és reliabilitás vizsgálatok magas szintű eredményei támogatják az eredményeket  A teszt rendelkezik hazugskálákkal, hogy ki lehessen zárni a teljesítmény túl- illetve alul értékelést  Internetes kitöltési lehetőség biztosított  A teszt elérhető angol és német nyelven is A TESZT FONTOSABB JELLEMZŐI
  • 3. A KOMPETENCIA MODELL Időgazdálkodás EQ Tiszta kommunikáció Szervezés Kitekintés / benchmark Változások kezelése Emberek irányítása Fejlesztés Csapatszellem Emberek kezelése Együttműködés Érdekképviselet Helyzetkezelés Rendszer- szemlélet Probléma- megoldásF E L A D A T E M B E R SZITUÁCIÓ FOLYAMAT
  • 4. RELIABILITÁS  Helyzetkezelés: 0,78  Rendszerszemlélet: 0,78  Problémamegoldás: 0,67  Szervezés:0,68  Kitekintés: 0,70  Változások kezelése:0,70  Emberek kezelése: 0,71  Együttműködés: 0,67  Érdekképviselet:0,68  Emberek irányítása:0,69  Csapatszellem:0,73  Fejlesztés:0,71  Időgazdálkodás:0,80  Tiszta kommunikáció: 0,70  Érzelmi intelligencia:0,74 Megbízhatósági értékek, azaz reliabilitás vizsgálat: (Cronbach-alpha, Theta)
  • 5. VALIDITÁS Az eredmények validitását, használhatóságát 2 skála vizsgálja: • Jó közérzet: ha ez a skála 40 pont alatti értéket ér el, akkor a teszt kitöltője valószínűleg nagyon kritikusan értékelte magát, ami alulértékeléshez; míg a 60 pont feletti érték a problémák elbagatellizálására utal, ami túlértékeléshez vezethet • Jó benyomáskeltés: itt a 60 pont feletti érték a teljesítmény túlértékelését jelezheti
  • 6. ÉRTÉKELÉS • Az egyes kompetenciák összesített pontszámát az összehasonlíthatóság érdekében egy 50-es középértékű, 10-es szórású skálára konvertáltuk át. • A 40-60 pont tartományba esik a vezetők kb. 68%-a, míg a 30-70 pont tartományba kb. 95%-uk. Mindez mit jelent a gyakorlatban? • 40 pont alatti érték alap szintnek felel meg, ide tartozik a vezetők 1/6-a • 41-50 pont a közép szint, a vezetők 1/3-a rendelkezik ezzel az eredménnyel • 51-60 pont a jó szint, a vezetői minta 1/3-a kerül ebbe a kategóriába • 61 pont felett a kiváló szint található, ahova a vezetők 1/6-a esik
  • 7.  Van-e pozitív vagy negatív torzítás?  Ha WB és GI nagyon magas, akkor a kapott profilt lefele kell eltolni  Ha WB nagyon alacsony, akkor a kapott profilt felfele kell eltolni  Van-e eltérés az egyes kompetenciákra adott értékek között?  Ha nincs, azaz hasonló értékek minden kompetenciára (főleg, ha mindegyik magas): sztereotip, felületes, őszintétlen véleményalkotás  Ha van: valószínűleg a realitást tükrözi, fejlesztésre használható  Melyik téma az, ami felfelé vagy lefelé kilógó?  Ez speciális, kiugró erősségre / fejlesztendő területre mutat rá: ÉRTELMEZÉSI SZEMPONTOK
  • 9. MINTA RIPORT - GRAFIKON Kiváló (61-100) Jó (50-60) Közepes (40-49) Alap (0-39)
  • 10. MINTA RIPORT - SZÖVEGES KIS GÁBOR Vezetői kompetencia kérdőív eredmények Túlzott kritika: 51 Rendben Teljesítmény túlértékelés: 56 Rendben Vezetői kompetencia Pont Szint Leírás Helyzet- kezelés 52 Jó A helyzetet egyértelműen felismeri, a szituációnak megfelelő megoldásokat talál, s időben be is avatkozik. A korábbi tapasztalatok alapján jól működő megoldásmódokat könnyedén tudja alkalmazni. Rutinmegoldások alkalmazásánál a gyorsaság és pontosság jellemzi, egyéb esetekben törekszik azokra. Rendszer- szemlélet 53 Jó Ismeri a cég felépítését és működését, bizonyos hatásokra rálátása van, ezeket figyelembe is veszi döntései és feladatvégzése során. Törekszik arra, hogy egyszerre, párhuzamosan több álláspontot, trendet is ismerjen és használja azokat. A hatások elemzésekor törekszik arra, hogy minden részletet figyelembe vegyen. Probléma- megoldás 48 Közepes A zavarok felismerése, alternatív megoldások felállítása után néha jó, néha kevésbé jó megoldást alkalmaz. Nem tudja minden fontos probléma újbóli előfordulását megakadályozni. A kiváltó okokat nem elégszer kutatja fel. A problémák elemzésére, priorizálására nem fordít elegendő időt, hanem a mihamarabbi megoldásra összpontosít. Döntéseit nem értékeli, vagy bírálja felül utólag. Határozatlan bizonyos döntések esetében. Szervezés 51 Jó Az egység jól ellátja feladatait, csak néha fordulnak elő kisebb zavarok. Ezek többnyire az előre nem látható tényezőkre vetíthetőek vissza. A feladatok szétosztása jellemzően alaposan végiggondolt, a szükséges eszközök biztosításával is csak ritkán van gond. A megoldáshoz szükséges erőforrásokat többnyire jól becsüli meg.
  • 12. A MODELL ISMERTETÉSE  A sikeres vezető meghatározó jellemzőinek feltárását célzó felmérés résztvevői közel 90 olyan tulajdonságot említettek, melyek szerintük a sikeres vezetői munka feltételei.  Ezeket a tulajdonságokat a következő 15 vezetői kompetencia alá csoportosítottuk: Helyzetkezelés, Rendszerszemlélet, Problémamegoldás, Szervezés, Kitekintés, Változások kezelése, Emberek kezelése, Együttműködés, Érdekképviselet, Emberek irányítása, Csapatszellem, Fejlesztés, Időgazdálkodás, Tiszta kommunikáció, Érzelmi intelligencia.  A kezelhetőség érdekében ezeket a kompetenciákat a következő dimenziók mentén strukturáltuk:  Vannak olyan kompetenciák, melyek a feladatok menedzselésével, míg mások az emberi kérdések kezelésével kapcsolatosak,  Az egyik csoport az adott konkrét szituáció megoldása során, míg a másik a folyamatos működtetésben segít,  Illetve vannak általános, a legkülönbözőbb helyzetekben használt kompetenciák.
  • 13. KOMPETENCIA DEFINÍCIÓK I. Feladat – Szituáció Helyzet- kezelés A napi munkavégzés során előforduló olyan elintézendő – általában rutin jellegű – ügyek és fellépő zavarok kezelése, melyek elsődlegesen az elvégzendő feladatokkal kapcsolatosak, s amelyekben az emberi kapcsolatok kezelése csak másodlagos fontosságú. A zavarkezelés megköveteli a beavatkozás szükségességének felismerését, az adott szituáció átlátását és a gyors reagálást. Rendszer- szemlélet A munkavégzés során fellépő szituációk teljes körű elemzése, mely során átgondolásra kerül az is, hogy az adott problémának vagy annak megoldásának milyen kihatásai vannak a költségekre és bevételekre, illetve a minőségre, vagy az érintett személyekre, sőt akár más területek munkájára. Elvárás, hogy a kapott információkat folyamatokban értelmezze, ne elszigetelt egységként kezelje, illetve, hogy az egyes egységek egymás közötti relációjával tisztában legyen az egyén. Probléma- megoldás A jelentkező – nem rutin jellegű - zavarok megoldása, sőt az adott zavarhoz hasonló problémák előfordulásának tudatos megelőzése. Ez a készség magában foglalja az adott probléma elemzését, priorizálását, a kiváltó okok beazonosítását, az elérendő célok és betartandó keretek rögzítését, alternatív megoldások kidolgozását, azok értékelését, a döntést, azaz a legjobb megoldási javaslat kiválasztását és bevezetését, illetve a döntés helyességének kiértékelését, utólagos elemzését. Döntéseiben határozottság jellemzi.
  • 14. KOMPETENCIA DEFINÍCIÓK II. Feladat – Folyamat Szervezés Az elvégzendő feladatok tudatos végiggondolása, időbeli lefolyásának megtervezése, a lebonyolítás megszervezése, azaz a feladatok szétosztása, az elvégzésükhöz szükséges feltételek biztosítása, a feladatot elvégzők létszámának meghatározása, s a feladatvégzésbe bevontak munkájának koordinálása. A szervezésre, mint folyamatra fókuszál. Képes átlátni a szervezés szempontjából fontos lépéseket. Kitekintés A munkafolyamatok jóságának felülvizsgálata, mind a társosztályok igényei szerint, mind a versenytársak vagy más hasonló tevékenységet végző szervezetek munkafolyamataival való összehasonlítás eredménye alapján, mind a jövőben várható változásokra való felkészülés jegyében. Változások kezelése A szükséges változtatások sikeres és zökkenőmentes végrehajtása, mely során a változás jellegzetességeit végiggondolva tudatosan felmérik és kezelik a változással együtt járó ellenállást, felkészítve az érintetteket a változásra, pontosan megtervezve magát a változtatás folyamatát, s biztosítva az esetleges visszarendeződés megakadályozását. Feltalálja magát bizonytalan helyzetekben. Képes saját ötletekkel segíteni az új folyamatok tervezését, bevezetését.
  • 15. KOMPETENCIA DEFINÍCIÓK III. Ember – Szituáció Emberek kezelése A napi munkavégzés során előforduló emberi kapcsolatok kezelése, akár beosztottal, kollegával vagy főnökkel, illetve beszállítóval vagy vevővel való kapcsolatról is legyen szó, beleértve az illető figyelmes meghallgatását, de akár egy adott konfliktus vagy tárgyalási szituáció kezelését is. Nyitottság, másik fél nézőpontjának megértése, eltérő érdekek vagy hozzáállás esetén a kapcsolódó pontok megtalálása. Együtt- működés Felismeri, hogy másokkal együttműködve sokkal sikeresebben tud működni, ezért képes és hajlandó másokkal hosszú távon együttdolgozni és közös célok felé haladni anélkül, hogy saját szempontjainak lényeges elemeit feladná. Emellett azonban nyitott arra, hogy a közös cél érdekében vagy másoktól származó ésszerű érvek alapján saját álláspontját átdolgozza. Nyitott a rendelkezésére álló szaktudás és tapasztalat megosztására, illetve szükség esetén képes segítséget elfogadni másoktól. Saját példával ösztönzi kollegáit az együttműködést segítő légkör létrehozására. Érdek- képviselet Olyan céges és cégen kívüli kapcsolatrendszer tudatos kiépítése és működtetése, mely lehetővé teszi a képviselt terület érdekeinek minél magasabb szintű érvényesítését. Ehhez tisztában kell lenni a saját terület előnyeivel, hátrányaival, valamit azzal, hogy a másik fél az együttműködéssel, közös munkával milyen előnyökhöz jut, ennek hatékony kommunikációja. „Fel kell készülni a másik félből.” Illetve azt is számításba kell venni, hogy kik azok a személyek, érdekcsoportok, akik segíthetnek a képviselt terület érdekeinek érvényesítésében.
  • 16. KOMPETENCIA DEFINÍCIÓK IV. Ember – Folyamat Emberek irányítása Saját példamutatással, a megfelelő vezetési stílus (beosztottakhoz és feladathoz illeszkedő) tudatos megválasztásával és a különböző motivációs eszközök helyes alkalmazásával annak biztosítása, hogy a beosztottak a szervezet iránt lojálisan és lelkesen dolgozzanak, elérve az eléjük kitűzött célokat. Miközben az emberek képesek legyenek fejlődni és elégedettségük se romoljon. Csapat- szellem A beosztottakból egy ütőképes csapat létrehozása, melynek megfelelő az összetétele, s ahol az emberek szívesen segítenek egymásnak, illetve az egyéni célok és a csapat céljai között megvan a szükséges összhang. Fejlesztés A vezetőre rábízott munkaerő-állomány folyamatos fejlesztése, ami feltételezi, hogy a vezető képes felmérni, hogy az általa vezetett egység feladatinak ellátásához kinek milyen kompetenciákra van szüksége, fel is tudja mérni, hogy emberei milyen szinten rendelkeznek a szükséges kompetenciákkal, ki tudja jelölni a fejlesztendő területeket, és ezeket saját vagy külső képzéssel, de akár minőségi csere révén meg is tudja oldani. Képes arra, hogy a fejlesztéseket ne csak a feladatokhoz, de a társaság lebontott stratégiai céljaihoz is illessze. A munkaerő fejlesztésében figyel az egyén és a társaság érdekeire is.
  • 17. KOMPETENCIA DEFINÍCIÓK V. Általános Idő- gazdálkodás Tisztában van azzal, hogy az adott feladatra mennyi idő áll rendelkezésre. Képes az elvégzendő feladatokat úgy tervezni, hogy azok megvalósulása beleférjen a lehetséges időkeretbe, ügyelve arra, hogy az előre nem látható problémákra is tartalékoljon időt. A rendelkezésre álló idő optimális kihasználása a prioritások pontos meghatározása, a megfelelő szervezettség, a halogatás elkerülése, a jól megtervezett delegálás és a fölösleges értekezletek elkerülése révén. Tiszta kommuni- káció A kommunikációs folyamatban „adóként” képes saját álláspontját érthetően bemutatni, tartózkodik a hosszú, vagy félreérthető megfogalmazásoktól. Minden esetben ellenőrzi, hogy a másik fél azonos módon értelmezi a közölt tartalmat. Világossá válik a „vevő” számára, hogy mi a közölni kívánt tartalom és annak célja. „Vevőként” törekszik arra, hogy pontosító kérdésekkel és összegzéssel tisztázza a hallott tartalmakat. Verbális és non-verbális kommunikációja segíti egymást és összhangban van egymással. Érzelmi intelligencia Összetett fogalomként számos társas területet érint. Vonatkozik arra, hogy társas helyzetekben hogyan viselkedünk, hogyan tudjuk a másik érzelmi, hangulati állapotát, attitűdjét, kommunikációs stílusát felismerni, értelmezni és arra releváns módon válaszolni. Társas kapcsolatainkban olyan nyitottságot, elfogadókészséget és értelmezőkészséget jelent, ami támogat minket a mindennapjaink során abban, hogy másokkal hatékonyan együtt tudjunk dolgozni, külső, viselkedéses jelekből helyesen tudjuk megítélni a másik belső állapotát, vagy magát a helyzetet. Ezeken túl, vagy kapcsolódva hatással van arra, hogy milyen könnyen tudunk közösségekbe beilleszkedni.
  • 18. TOVÁBBI TESZTJEINK Vezetői kompetencia 360: http://www.slideshare.net/ImreKrnyeiPCC/360-minta- profil2014icons Munkatársi kompetencia teszt: http://www.slideshare.net/ImreKrnyeiPCC/munkatrsi- kompetencia Sales kompetencia: http://www.slideshare.net/ImreKrnyeiPCC/sales- kompetencia Személyiség hajtóerői: http://www.slideshare.net/ImreKrnyeiPCC/szemelyiseg- hajtoeroi