Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Vezetői kompetencia teszt

12,672 views

Published on

Interneten kitölthető vezetői kompetencia teszt

Published in: Leadership & Management
  • Be the first to comment

Vezetői kompetencia teszt

  1. 1. VEZETŐ KOMPETENCIA TESZT www.icons.hu
  2. 2.  6-fokú skálán történő önértékelésen alapul  450 fős magyar, vezetői mintán alapuló teszteredmények  Validitás és reliabilitás vizsgálatok magas szintű eredményei támogatják az eredményeket  A teszt rendelkezik hazugskálákkal, hogy ki lehessen zárni a teljesítmény túl- illetve alul értékelést  Internetes kitöltési lehetőség biztosított  A teszt elérhető angol és német nyelven is A TESZT FONTOSABB JELLEMZŐI
  3. 3. A KOMPETENCIA MODELL Időgazdálkodás EQ Tiszta kommunikáció Szervezés Kitekintés / benchmark Változások kezelése Emberek irányítása Fejlesztés Csapatszellem Emberek kezelése Együttműködés Érdekképviselet Helyzetkezelés Rendszer- szemlélet Probléma- megoldásF E L A D A T E M B E R SZITUÁCIÓ FOLYAMAT
  4. 4. RELIABILITÁS  Helyzetkezelés: 0,78  Rendszerszemlélet: 0,78  Problémamegoldás: 0,67  Szervezés:0,68  Kitekintés: 0,70  Változások kezelése:0,70  Emberek kezelése: 0,71  Együttműködés: 0,67  Érdekképviselet:0,68  Emberek irányítása:0,69  Csapatszellem:0,73  Fejlesztés:0,71  Időgazdálkodás:0,80  Tiszta kommunikáció: 0,70  Érzelmi intelligencia:0,74 Megbízhatósági értékek, azaz reliabilitás vizsgálat: (Cronbach-alpha, Theta)
  5. 5. VALIDITÁS Az eredmények validitását, használhatóságát 2 skála vizsgálja: • Jó közérzet: ha ez a skála 40 pont alatti értéket ér el, akkor a teszt kitöltője valószínűleg nagyon kritikusan értékelte magát, ami alulértékeléshez; míg a 60 pont feletti érték a problémák elbagatellizálására utal, ami túlértékeléshez vezethet • Jó benyomáskeltés: itt a 60 pont feletti érték a teljesítmény túlértékelését jelezheti
  6. 6. ÉRTÉKELÉS • Az egyes kompetenciák összesített pontszámát az összehasonlíthatóság érdekében egy 50-es középértékű, 10-es szórású skálára konvertáltuk át. • A 40-60 pont tartományba esik a vezetők kb. 68%-a, míg a 30-70 pont tartományba kb. 95%-uk. Mindez mit jelent a gyakorlatban? • 40 pont alatti érték alap szintnek felel meg, ide tartozik a vezetők 1/6-a • 41-50 pont a közép szint, a vezetők 1/3-a rendelkezik ezzel az eredménnyel • 51-60 pont a jó szint, a vezetői minta 1/3-a kerül ebbe a kategóriába • 61 pont felett a kiváló szint található, ahova a vezetők 1/6-a esik
  7. 7.  Van-e pozitív vagy negatív torzítás?  Ha WB és GI nagyon magas, akkor a kapott profilt lefele kell eltolni  Ha WB nagyon alacsony, akkor a kapott profilt felfele kell eltolni  Van-e eltérés az egyes kompetenciákra adott értékek között?  Ha nincs, azaz hasonló értékek minden kompetenciára (főleg, ha mindegyik magas): sztereotip, felületes, őszintétlen véleményalkotás  Ha van: valószínűleg a realitást tükrözi, fejlesztésre használható  Melyik téma az, ami felfelé vagy lefelé kilógó?  Ez speciális, kiugró erősségre / fejlesztendő területre mutat rá: ÉRTELMEZÉSI SZEMPONTOK
  8. 8. TESZT MINTA
  9. 9. MINTA RIPORT - GRAFIKON Kiváló (61-100) Jó (50-60) Közepes (40-49) Alap (0-39)
  10. 10. MINTA RIPORT - SZÖVEGES KIS GÁBOR Vezetői kompetencia kérdőív eredmények Túlzott kritika: 51 Rendben Teljesítmény túlértékelés: 56 Rendben Vezetői kompetencia Pont Szint Leírás Helyzet- kezelés 52 Jó A helyzetet egyértelműen felismeri, a szituációnak megfelelő megoldásokat talál, s időben be is avatkozik. A korábbi tapasztalatok alapján jól működő megoldásmódokat könnyedén tudja alkalmazni. Rutinmegoldások alkalmazásánál a gyorsaság és pontosság jellemzi, egyéb esetekben törekszik azokra. Rendszer- szemlélet 53 Jó Ismeri a cég felépítését és működését, bizonyos hatásokra rálátása van, ezeket figyelembe is veszi döntései és feladatvégzése során. Törekszik arra, hogy egyszerre, párhuzamosan több álláspontot, trendet is ismerjen és használja azokat. A hatások elemzésekor törekszik arra, hogy minden részletet figyelembe vegyen. Probléma- megoldás 48 Közepes A zavarok felismerése, alternatív megoldások felállítása után néha jó, néha kevésbé jó megoldást alkalmaz. Nem tudja minden fontos probléma újbóli előfordulását megakadályozni. A kiváltó okokat nem elégszer kutatja fel. A problémák elemzésére, priorizálására nem fordít elegendő időt, hanem a mihamarabbi megoldásra összpontosít. Döntéseit nem értékeli, vagy bírálja felül utólag. Határozatlan bizonyos döntések esetében. Szervezés 51 Jó Az egység jól ellátja feladatait, csak néha fordulnak elő kisebb zavarok. Ezek többnyire az előre nem látható tényezőkre vetíthetőek vissza. A feladatok szétosztása jellemzően alaposan végiggondolt, a szükséges eszközök biztosításával is csak ritkán van gond. A megoldáshoz szükséges erőforrásokat többnyire jól becsüli meg.
  11. 11. A MODELL BEMUTATÁSA
  12. 12. A MODELL ISMERTETÉSE  A sikeres vezető meghatározó jellemzőinek feltárását célzó felmérés résztvevői közel 90 olyan tulajdonságot említettek, melyek szerintük a sikeres vezetői munka feltételei.  Ezeket a tulajdonságokat a következő 15 vezetői kompetencia alá csoportosítottuk: Helyzetkezelés, Rendszerszemlélet, Problémamegoldás, Szervezés, Kitekintés, Változások kezelése, Emberek kezelése, Együttműködés, Érdekképviselet, Emberek irányítása, Csapatszellem, Fejlesztés, Időgazdálkodás, Tiszta kommunikáció, Érzelmi intelligencia.  A kezelhetőség érdekében ezeket a kompetenciákat a következő dimenziók mentén strukturáltuk:  Vannak olyan kompetenciák, melyek a feladatok menedzselésével, míg mások az emberi kérdések kezelésével kapcsolatosak,  Az egyik csoport az adott konkrét szituáció megoldása során, míg a másik a folyamatos működtetésben segít,  Illetve vannak általános, a legkülönbözőbb helyzetekben használt kompetenciák.
  13. 13. KOMPETENCIA DEFINÍCIÓK I. Feladat – Szituáció Helyzet- kezelés A napi munkavégzés során előforduló olyan elintézendő – általában rutin jellegű – ügyek és fellépő zavarok kezelése, melyek elsődlegesen az elvégzendő feladatokkal kapcsolatosak, s amelyekben az emberi kapcsolatok kezelése csak másodlagos fontosságú. A zavarkezelés megköveteli a beavatkozás szükségességének felismerését, az adott szituáció átlátását és a gyors reagálást. Rendszer- szemlélet A munkavégzés során fellépő szituációk teljes körű elemzése, mely során átgondolásra kerül az is, hogy az adott problémának vagy annak megoldásának milyen kihatásai vannak a költségekre és bevételekre, illetve a minőségre, vagy az érintett személyekre, sőt akár más területek munkájára. Elvárás, hogy a kapott információkat folyamatokban értelmezze, ne elszigetelt egységként kezelje, illetve, hogy az egyes egységek egymás közötti relációjával tisztában legyen az egyén. Probléma- megoldás A jelentkező – nem rutin jellegű - zavarok megoldása, sőt az adott zavarhoz hasonló problémák előfordulásának tudatos megelőzése. Ez a készség magában foglalja az adott probléma elemzését, priorizálását, a kiváltó okok beazonosítását, az elérendő célok és betartandó keretek rögzítését, alternatív megoldások kidolgozását, azok értékelését, a döntést, azaz a legjobb megoldási javaslat kiválasztását és bevezetését, illetve a döntés helyességének kiértékelését, utólagos elemzését. Döntéseiben határozottság jellemzi.
  14. 14. KOMPETENCIA DEFINÍCIÓK II. Feladat – Folyamat Szervezés Az elvégzendő feladatok tudatos végiggondolása, időbeli lefolyásának megtervezése, a lebonyolítás megszervezése, azaz a feladatok szétosztása, az elvégzésükhöz szükséges feltételek biztosítása, a feladatot elvégzők létszámának meghatározása, s a feladatvégzésbe bevontak munkájának koordinálása. A szervezésre, mint folyamatra fókuszál. Képes átlátni a szervezés szempontjából fontos lépéseket. Kitekintés A munkafolyamatok jóságának felülvizsgálata, mind a társosztályok igényei szerint, mind a versenytársak vagy más hasonló tevékenységet végző szervezetek munkafolyamataival való összehasonlítás eredménye alapján, mind a jövőben várható változásokra való felkészülés jegyében. Változások kezelése A szükséges változtatások sikeres és zökkenőmentes végrehajtása, mely során a változás jellegzetességeit végiggondolva tudatosan felmérik és kezelik a változással együtt járó ellenállást, felkészítve az érintetteket a változásra, pontosan megtervezve magát a változtatás folyamatát, s biztosítva az esetleges visszarendeződés megakadályozását. Feltalálja magát bizonytalan helyzetekben. Képes saját ötletekkel segíteni az új folyamatok tervezését, bevezetését.
  15. 15. KOMPETENCIA DEFINÍCIÓK III. Ember – Szituáció Emberek kezelése A napi munkavégzés során előforduló emberi kapcsolatok kezelése, akár beosztottal, kollegával vagy főnökkel, illetve beszállítóval vagy vevővel való kapcsolatról is legyen szó, beleértve az illető figyelmes meghallgatását, de akár egy adott konfliktus vagy tárgyalási szituáció kezelését is. Nyitottság, másik fél nézőpontjának megértése, eltérő érdekek vagy hozzáállás esetén a kapcsolódó pontok megtalálása. Együtt- működés Felismeri, hogy másokkal együttműködve sokkal sikeresebben tud működni, ezért képes és hajlandó másokkal hosszú távon együttdolgozni és közös célok felé haladni anélkül, hogy saját szempontjainak lényeges elemeit feladná. Emellett azonban nyitott arra, hogy a közös cél érdekében vagy másoktól származó ésszerű érvek alapján saját álláspontját átdolgozza. Nyitott a rendelkezésére álló szaktudás és tapasztalat megosztására, illetve szükség esetén képes segítséget elfogadni másoktól. Saját példával ösztönzi kollegáit az együttműködést segítő légkör létrehozására. Érdek- képviselet Olyan céges és cégen kívüli kapcsolatrendszer tudatos kiépítése és működtetése, mely lehetővé teszi a képviselt terület érdekeinek minél magasabb szintű érvényesítését. Ehhez tisztában kell lenni a saját terület előnyeivel, hátrányaival, valamit azzal, hogy a másik fél az együttműködéssel, közös munkával milyen előnyökhöz jut, ennek hatékony kommunikációja. „Fel kell készülni a másik félből.” Illetve azt is számításba kell venni, hogy kik azok a személyek, érdekcsoportok, akik segíthetnek a képviselt terület érdekeinek érvényesítésében.
  16. 16. KOMPETENCIA DEFINÍCIÓK IV. Ember – Folyamat Emberek irányítása Saját példamutatással, a megfelelő vezetési stílus (beosztottakhoz és feladathoz illeszkedő) tudatos megválasztásával és a különböző motivációs eszközök helyes alkalmazásával annak biztosítása, hogy a beosztottak a szervezet iránt lojálisan és lelkesen dolgozzanak, elérve az eléjük kitűzött célokat. Miközben az emberek képesek legyenek fejlődni és elégedettségük se romoljon. Csapat- szellem A beosztottakból egy ütőképes csapat létrehozása, melynek megfelelő az összetétele, s ahol az emberek szívesen segítenek egymásnak, illetve az egyéni célok és a csapat céljai között megvan a szükséges összhang. Fejlesztés A vezetőre rábízott munkaerő-állomány folyamatos fejlesztése, ami feltételezi, hogy a vezető képes felmérni, hogy az általa vezetett egység feladatinak ellátásához kinek milyen kompetenciákra van szüksége, fel is tudja mérni, hogy emberei milyen szinten rendelkeznek a szükséges kompetenciákkal, ki tudja jelölni a fejlesztendő területeket, és ezeket saját vagy külső képzéssel, de akár minőségi csere révén meg is tudja oldani. Képes arra, hogy a fejlesztéseket ne csak a feladatokhoz, de a társaság lebontott stratégiai céljaihoz is illessze. A munkaerő fejlesztésében figyel az egyén és a társaság érdekeire is.
  17. 17. KOMPETENCIA DEFINÍCIÓK V. Általános Idő- gazdálkodás Tisztában van azzal, hogy az adott feladatra mennyi idő áll rendelkezésre. Képes az elvégzendő feladatokat úgy tervezni, hogy azok megvalósulása beleférjen a lehetséges időkeretbe, ügyelve arra, hogy az előre nem látható problémákra is tartalékoljon időt. A rendelkezésre álló idő optimális kihasználása a prioritások pontos meghatározása, a megfelelő szervezettség, a halogatás elkerülése, a jól megtervezett delegálás és a fölösleges értekezletek elkerülése révén. Tiszta kommuni- káció A kommunikációs folyamatban „adóként” képes saját álláspontját érthetően bemutatni, tartózkodik a hosszú, vagy félreérthető megfogalmazásoktól. Minden esetben ellenőrzi, hogy a másik fél azonos módon értelmezi a közölt tartalmat. Világossá válik a „vevő” számára, hogy mi a közölni kívánt tartalom és annak célja. „Vevőként” törekszik arra, hogy pontosító kérdésekkel és összegzéssel tisztázza a hallott tartalmakat. Verbális és non-verbális kommunikációja segíti egymást és összhangban van egymással. Érzelmi intelligencia Összetett fogalomként számos társas területet érint. Vonatkozik arra, hogy társas helyzetekben hogyan viselkedünk, hogyan tudjuk a másik érzelmi, hangulati állapotát, attitűdjét, kommunikációs stílusát felismerni, értelmezni és arra releváns módon válaszolni. Társas kapcsolatainkban olyan nyitottságot, elfogadókészséget és értelmezőkészséget jelent, ami támogat minket a mindennapjaink során abban, hogy másokkal hatékonyan együtt tudjunk dolgozni, külső, viselkedéses jelekből helyesen tudjuk megítélni a másik belső állapotát, vagy magát a helyzetet. Ezeken túl, vagy kapcsolódva hatással van arra, hogy milyen könnyen tudunk közösségekbe beilleszkedni.
  18. 18. TOVÁBBI TESZTJEINK Vezetői kompetencia 360: http://www.slideshare.net/ImreKrnyeiPCC/360-minta- profil2014icons Munkatársi kompetencia teszt: http://www.slideshare.net/ImreKrnyeiPCC/munkatrsi- kompetencia Sales kompetencia: http://www.slideshare.net/ImreKrnyeiPCC/sales- kompetencia Személyiség hajtóerői: http://www.slideshare.net/ImreKrnyeiPCC/szemelyiseg- hajtoeroi

×