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Organizaciones horizontales

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Es necesario adoptar una organización en que los mandos intermedios pasen a aportar valor en base a sus conocimientos y desde fuera de la cadena de mando, pasando así de presionar por los resultados a apoyar en la consecución de los mismos por parte de equipos autónomos altamente motivados.

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Organizaciones horizontales

  1. 1. Organizaciones horizontales: organización por equipos multidisciplinares
  2. 2. Introducción Sobre las organizaciones horizontales Metodología de proyecto  Analizar  Implantar  Seguir Índice
  3. 3. Introducción.
  4. 4. En un estudio realizado conjuntamente entre Improva e IESE-INEO se analizó la actividad de mandos intermedios de una variedad de empresas de sectores diversos, industriales y de servicios. Introducción.
  5. 5. ATENDER PROBLEMAS TRABAJO MANUAL TIEMPO PERDIDO DESPLAZAMIENTOS PAPELEO BAJO VALOR AÑADIDO ATENDER PROBLEMAS TRABAJO MANUAL ASISTIR A REUNIONES SUPERVISAR DÍA A DÍA COMUNICAR PROGRAMAS VALOR AÑADIDO MEDIO Introducción. 62% 38%
  6. 6. El bajo valor añadido del mando intermedio era una cuestión generalizada en las empresas analizadas. Eran una barrera en la cadena de mando, dificultando el cambio y el despliegue de objetivos. El mando intermedio limita la aportación del personal directo, algo más que manos. El mando intermedio dificulta la comunicación con otras áreas de soporte que mediatiza. Introducción.
  7. 7. Introducción. ¿Las tareas de mayor valor añadido se pueden desplazar a otros puestos dentro de la organización? Línea directa de planning a los equipos de trabajo Autogestión de los equipos: objetivos e indicadores claros y transparentes para todos Las reuniones son horizontales y se habla de cómo mejorar a futuro y no de cómo arreglar el pasado Los miembros del equipo más experimentados son los que forman junto con áreas de soporte Los problemas los resuelven los equipos y el resto de la organización les da apoyo. Las tareas de bajo valor añadido se deben eliminar COMUNICAR PROGRAMAS SUPERVISAR DÍA A DÍA ASISTIR A REUNIONES FORMAR AL EQUIPO RESOLVER PROBLEMAS 1 2 3 4 5
  8. 8. Sobre las organizaciones horizontales.
  9. 9. FORMACIÓN PROCESOSGESTIÓN ORGANIZACIÓN DIFERENCIASLas organizaciones horizontales se diferencian en 4 aspectos: Qué hacemos y cómo lo hacemos Qué sabemos y quién lo sabe Cómo se organiza el trabajo y se toman decisiones Quiénes lo hacen y cómo se relacionan Organizaciones horizontales. Áreas de actuación.
  10. 10. Organizaciones horizontales. Organización. LOGÍSTICA MANTENIMIENTO PRLCALIDAD Organización por equipos-procesos Autónomos y polivalentes Autogestionados Las direcciones dan soporte
  11. 11. Organizaciones horizontales. Procesos. Un equipo es propietario de un proceso y tiene plena responsabilidad sobre el mismo. Se reduce el número de interfases en los procesos. Los procesos de soporte al proceso productivo se acortan. Los equipos son polivalentes para poder desarrollar todas las actividades asociadas al proceso
  12. 12. Organizaciones horizontales. Gestión. GESTIÓN TRADICIONAL GESTIÓN HORIZONTAL Comunica los programas y directrices. Supervisa en el día a día su cumplimiento. Genera informes y comunica resultados. Revisa objetivos en reuniones. Canaliza el apoyo de otras áreas. Incentiva la generación de mejoras. Canaliza soporte de otras áreas. El equipo recibe directamente directrices. Solicitan el apoyo necesario para cumplir. Piden información para saber como van. El equipo se autogestiona por sus objetivos. El equipo interacciona con las áreas. Les apoyan en la implantación de mejoras. Son los clientes de las áreas de soporte. EL TRABAJADOR ESTÁ EN EL FONDO DE LA ORGANIZACIÓN EL TRABAJADOR ESTÁ EN EL CENTRO DE LA ORGANIZACIÓN
  13. 13. Organizaciones horizontales. Gestión. Los roles de gestión se transforman …A CEREBRO DE OBRA DE JEFE Y GESTOR… DE MANO DE OBRA… …A FACILITADOR
  14. 14. La clave de la transformación a una organización horizontal es la formación. El trabajador debe aprender a ser su propio jefe El operario debe aumentar su polivalencia para ganar independencia el equipo El jefe debe aprender a influir sin poder formal La dirección tiene que aprender a mirar la organización con otro punto de vista Organizaciones horizontales. Formación.
  15. 15. Organizaciones horizontales. Áreas de impacto. Toma de decisiones rápida debido a la cercanía y a la capacitación de las personas que pueden hacerlo. Aprovechamiento de las capacidades de gestión de las personas. Organización ágil y que aprende rápido, el conocimiento fluye con mayor facilidad. Los procesos de mejora se aceleran. Disminución de críticas entre áreas por su responsabilidad en incumplimientos. Decisiones consensuadas a nivel de Dirección evitando acciones con enfoque departamental. Mayor implicación del personal que se siente útil y responsable. Reducción de actividades de coordinación, comunicación, supervisión y control costosas y sin valor Aportación de valor real en las tareas de gestión evitando duplicidades y actividades de bajo valor añadido
  16. 16. Organizaciones horizontales. Eficiencia cuantificable. CONCEPTO AÑO 5 INDICADOR PRODUCTIVIDAD 21% Unidades equivalentes/ Horas presencia OEE 15pp Tiempo teórico/ Tiempo real MERMAS 8pp Mermas/Material usado AHORRO EN MATERIALES 2,1% % sobre el valor de Materiales usados GASTOS 17% Reducción porcentual Valor absoluto Gastos REDUCCIÓN ESTRUCTURA 30% Reducción porcentual Número personas INCIDENCIAS CALIDAD 56% Reducción porcentual número incidencias INVENTARIO 16% Reducción porcentual inventario LA ORGANIZACIÓN HORIZONTAL NO ES SOLO UNA CUESTION DE REDUCIR LA ESTRUCTURA
  17. 17. Organizaciones horizontales. Huir de prejuicios. Los representantes de los trabajadores no aceptarán el modelo, habrá conflicto Los trabajadores exigirán más salarios, saldrá caro Sin jefes encima, la gente no trabaja, será un descontrol Se debe comunicar bien: visto el funcionamiento, acaban defendiéndolo. La compensación no es económica, es profesional: baja el absentismo y mejora el funcionamiento. El equipo está motivado. El equipo se organiza para cumplir los objetivos. Se desplaza al que se escaquea. Mito Realidad NO €€€ NO
  18. 18. Organizaciones horizontales. La mayor parte de directivos piensan que ese modelo no es de aplicación en sus organizaciones. La principal razón es que dependen de los mandos intermedios para que las cosas funcionen. Se requiere de gran coraje para romper con los prejuicios que dificultan abordar un proyecto así. SIN EMBARGO… Algunas organizaciones ya han emprendido esta vía. Los resultados son en todos los casos espectaculares.
  19. 19. Metodología de análisis e implantación.
  20. 20. Conocer Medir Definir Confiar Diseñar Cambiar Formar Medir Auditar Medir Mejorar Consolidar ANALIZAR IMPLANTAR SEGUIR Metodología.
  21. 21. Metodología. Analizar. El proceso de análisis en un proyecto de este tipo es fundamental para lograr el nivel de convicción necesario para impulsar una idea de calado como las ORGANIZACIONES HORIZONTALES
  22. 22. Metodología. Analizar. FORMACIÓN PROCESOSGESTIÓN ORGANIZACIÓN DIFERENCIAS CONOCER Polivalencia del personal Programas de desarrollo Estilos de liderazgo Habilidades directivas Assesment de mandos Áreas y responsables Reparto de responsabilidades Racionalidad del reparto Actividades externalizadas Comunicación transversal Comunicación Procesos clave Procesos de soporte Productos-procesos Actividades externalizadas Valoración de la eficiencia Layouts de planta/área Niveles de servicio definidos Sistema de objetivos Planificación y programación Papel del MI en la gestión Información disponibles Mecanismos toma decisiones Enfoque resolución problemas Sistemas de retribución
  23. 23. Metodología. Analizar. Medir ACOMPAÑAMIENTO A MANDOS ESTUDIO DE CASOS ANÁLISIS DE INFORMACIÓN Potencial de mejora económica de la organización horizontal Reducción de costes MOD Reducción de costes de estructura Reducción costes de materiales Reducción de mermas Reducción en gastos Reducción de Working Capital
  24. 24. Metodología. Analizar. • Identificar las barreras existentes en la definición de procesos operativos para poder abordar el proyecto de organización horizontal: Posibilidad de aislar responsabilidades de equipo, layout que dificulta el modelo, indefiniciones en procesos, excesiva heterogeneidad,… • Determinar líneas de trabajo para superar dichas barreras. • Identificar las barreras existentes actualmente en la definición de procesos de gestión para poder abordar el proyecto de organización horizontal: Despliegue de objetivos, Información de gestión necesaria, mecanismos de toma de decisiones, homogeneidad de sistemas. • Determinar las líneas de trabajo para superar dichas barreras. • Definición preliminar de las actividades a integrar en los equipos. • Análisis de las políticas salariales y su impacto en la organización horizontal. • Análisis de las actividades desarrolladas por los mandos intermedios. • Revisión de las descripciones de los puestos de trabajo (DPT). • Determinación de los criterios para la asignación de personas a equipos • Matrices de polivalencia y necesidades formativas • Identificar a los posibles responsables del proceso de tutelaje y certificación de aptitud • Planes de formación: gestión, trabajo en equipo, resolución de problemas,… PROCESOS GESTIÓN ORGANIZACIÓN FORMACIÓN DEFINIR
  25. 25. Metodología. Implantar. Se deberá seguir un proceso de implantación progresiva con una fuerte supervisión para garantizar que a lo largo del proceso se desarrollan las actitudes necesarias tanto en los trabajadores como en la dirección
  26. 26. Metodología. Implantar. GESTIÓN DEL PROYECTO El EQUIPO DE PROYECTO El CALENDARIO DE PROYECTO EVALUACIÓN DE RESULTADOS PLAN DE COMUNICACIÓN El rol de dirección en el proyecto El líder interno del proyecto Necesidades formativas del equipo Comités dirección proyecto: • Agendas • Frecuencias • Asistentes Identificar agentes de proyecto y roles • A Dirección • A trabajadores • A Agentes sociales Diseñar plan de comunicación. • Mensajes • Frecuencia • Canales Diseño del sistema de evaluación del proyecto. Indicadores económicos y operativos. Determinación de periodos base de medición. Definición responsabilidades en la generación de información. Definición calendario definitivo. • Plan de acciones inmediatas • Actividades críticas de proyecto • Piloto+extensión Mapa de riesgos y contramedidas del proyecto (AMFE de proyecto) Ratificación calendario por equipo.
  27. 27. Metodología. Implantar. FORMACIÓN PROCESOSGESTIÓN ORGANIZACIÓN DIFERENCIAS LOS DESAFÍOS POR ÁREA DE ACTUACIÓN Alcanzar el nivel de polivalencia deseado en los equipos Que el equipo asimile los conceptos fundamentales de gestión Garantizar la disponibilidad de información para la autogestión Concretar objetivosEl núcleo del proyecto es la implantación del cambio organizativo Garantizar el apoyo de dirección al proyecto/modelo Integrar el máximo número de funciones en los equipos, minimizando las áreas de soporte y equilibrando cargas de trabajo
  28. 28. Definir qué funciones quedan en el equipo y cuáles en la función Dimensionar los equipos para su eficiencia Formación para la polivalencia Traspaso de la capacidad de gestión Capacitación de las funciones de soporte Redefinición de procesos El equipo de proyecto tutela todo el proceso garantizando que a todos los niveles se desarrollan las actitudes adecuadas y actuando frente a las desviaciones. Metodología. Implantar.
  29. 29. FACTORES DE ÉXITO Metodología. Implantar. Visión bien argumentada, basada en la situación actual ilusionante y que explique el por qué. Definición SMART de los objetivos de la iniciativa. Liderazgo ejemplificante de la dirección. Programa bien estructurado y que alinee los distintos proyectos (Organización, procesos y gestión). Integración de los objetivos en los sistemas de gestión “oficiales”.
  30. 30. FACTORES DE ÉXITO Metodología. Implantar. Desarrollo de liderazgo a todos los niveles. Comunicación abierta sobre problemas y avances. Formación a los empleados para que puedan desarrollar las nuevas capacidades que se requieran. Hacer visible el cambio con aspectos tangibles. Enfocarse en la consecución de resultados medibles desde el primer momento. Asegurarse de mantener la tensión hasta consolidar.
  31. 31. Metodología. Seguir. Difícilmente se desarrolla un modelo perfecto a la primera. En la fase de seguimiento se desarrolla el proceso de mejora continua que con exigencia creciente lleva a unos resultados excelentes.
  32. 32. Metodología. Seguir. DEFINICIÓN DE AUDITORÍAS DE SEGUIMIENTO • A los equipos de trabajo • A las funciones de soporte EVALUACIÓN 3D DE LOS RESULTADOS • Eficiencia: Cómo se desarrollan las tareas. • Desarrollo: Las actitudes son las correctas. • Cohesión: Todo el mundo impulsa en la misma dirección. ESTABLECIMIENTO CONTINUADO DE ACCIONES CORRECTIVAS
  33. 33. Barcelona. Vallespir 19, 4ª Planta. 08173 Sant Cugat del Vallès Madrid · Bilbao · Valencia 900 104 416 improva@improva-consulting.com

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