Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Morgenmøde - Den gode business case

2,613 views

Published on

How to plan and implement the business case. Mere end 50 deltog på Implements morgenmøde med fokus på at komme fra ord til handling i projekter

Fredag den 7. juni 2013 havde Implement sat fokus på, hvordan vi holder fokus på at realisere gevinsterne i vores projekter, og hvem ejer ansvaret for gevinsterne, efter projektet er slut.

På arrangementet, der vekslede mellem ekspertoplæg og arbejde i mindre grupper samt sparring og erfaringsudveksling, fik deltagerne et indblik i metoder, der sikrer ejerskab via indlæg fra bl.a. AP Pension, ligesom der blev delt erfaringer med udarbejdelse af business cases undervejs i forløbet.

Published in: Business
  • Be the first to comment

Morgenmøde - Den gode business case

  1. 1. Den gode Business case Fredag den 7. juni 2013, kl. 9.00-11.45 Morgenmøde i Implement Consulting Group
  2. 2. 2 Tre store udfordringer i Business case arbejdet Manglende ejerskab – What’s in it for me?? Identifikation af det rette potentiale Realiseringen af effekter 1 2 3
  3. 3. 3 Hvad oplever vi der holder os tilbage fra at lykkes med den gode business case?? Vi bygger Business casen fra bunden - specialhåndværk Svag dynamisk duo/trio mellem PE, PL og EE Vi venter på at effekten kommer af sig selv – ”Julegratialet” 1 2 3
  4. 4. 4 Hvad oplever vi, at man kan gøre mere af, for at skabe den gode Business case?? IKEA model Nej til kompleksitet Vi skal skabe en dynamisk duo Omhu – brug kun relevant data Læringskurve – det har effekter Visuel udarbejdelse - forudsætningshierarkiet Ejerskab for effekterne Realisering af effekter Effekterne skal være synlige og kommunikerbare
  5. 5. AP Pension Mindre komplekse Business cases
  6. 6. 6 “The larger the spreadsheets, the more confident an organization is in its process. All those numbers, all those analyses, feel scientific, and in the modern world, “scientific” equals good” Roger Martin, HBR 2012
  7. 7. 7 For at undgå ”eksekverings fælden” foreslår vi en kaskade model, der sikrer bedre Business cases, uden brug af flere ressourcer Ved at tilføre en relativt videnskabelig proces nogle involverende metoder og værktøjer, bliver projektgrupper bedre i stand til at udarbejde de rigtige Business cases, hvor succesraten er størst. Formål Cost/ benefit Effekter Forudsæt- ninger Valg af model Business case Først etableres overblikket over formålet med projektet og hvilke leverancer projektet har. Vi benytter metodikken omkring målhierarki, der også udmønter sig i overblikket over succeskriterier, som vi skal bruge til at etablere effektstrukturen for projektet Vi skaber også det første overblik over omkostninger og effekter – vi benytter en ganske simpel metode, der benytter princippet om udfordring af muligheder frem for udfordringer. Projektejer skal godkende formål og første bud på cost/benefit Projektejer skal godkende at projektet realisere disse effekter og forudsætningerne der skal lykkes for at kunne realisere effekterne Vi nedbryder effekter i hierarkistruktur og sætter dem på tidslinje – skaber overblik over effekttiming – første bud på de tidlige indikatorer (ofte adfærdseffekter) Den samlede Business case laves i DuPontmodel først – det vil sige et samlet overblik over hvilke forudsætninger Business casen er baseret på. Her skaber vi kausaliteten, der ved ændringer i projektet giver os et overblik over konsekvenserne af ændringen på effekterne – herunder timingen i realiseringen Her fastlægges strategien for realisering ved at identificere effekternes kvantificerbarhed overfor effekternes sporbarhed til projektet – De effekter der ikke har høj kvantificerbarhed og sporbarhed lander i det område vi kalder ”Mickey Mouse” – her skal vi ikke bruge regnearksmodellen. Vi etablerer den samlede model med både omkostninger, adfærds- og forretningseffekter og laver Business casen (og beregningen) ud fra relevante input fra forudsætningsdiagrammet
  8. 8. 8 Løsningsbeskrivelse • Formål • Brugerne • Interessenter • Løsningen • processen Konsekvenser af løsning • Forretning • Adfærd/mennesker • Risikooverblik Opfølgning • Risikostyring • Plan for realisering af effekter • Målesystem (KPI) Fastholdelse • Dynamisk trio (PE, PL, EE) • Milepælsplanen (succeskriterier) • Effektejerskab i forretrningen Værktøjer  Interessentkort  The Grid  DuPont model Værktøjer  Risiko matrix  KPI kort  Effekttavle – Impact case Hvordan ser løsningen ud? Er det en fornuftig investering? Hvordan måler vi effekterne Hvem er ansvarlig? Iterative proces for at udvikle den mest solide Business case Business casens DNA… Method
  9. 9. 9 Adfærds ændringer er ofte en tidlig indikator for forretningens evne til at realisere forretningseffekterne på sigt Forretnings tilvænning over tid Adfærdspåvirkning Forretningspåvirkning Reaktion Læring Adfærd/kultur Resultater
  10. 10. 10 Eksempler på forretningsmæssige og menneskelige effekter Forbedring af ekstern effektivitet (fx overskud, omsætning) Forbedring af effektivitet (fx omkostninger, produktivitet) Forbedring af intern effektivitet (fx kapacitetsudnyttelse) Styrkelse af medar- bejderrelaterede faktorer (fx medar- bejderfastholdelse) Tilpasning til eksterne krav (fx lovgivning, myndighedskrav) Forretningsmæssige effekter Forretningsmæssige effekter: Definér og diskutér specifikke effektmål ved at analysere de vigtigste … Ledelses- processer Relationer og samarbejde Arbejds- processer og -praksisser Viden og kompetencer Kultur, værdier og normer Menneskelige effekter – fokus på faktisk adfærd Menneskelige effekter: Undersøg og identificér specifikke effekter ved at se på de ønskede virkninger på den menneskelige side HUSK! ”What’s in it for me?” – for at skabe reel effekt skal organisationens mål ”oversættes” til den enkeltes konkrete hverdag
  11. 11. 11 Øvelse med første bud på omkostninger og udbytte Brandstation • Det er under overvejelse at lukke brandstationen i en lille italiensk by (20.000 indbyggere) • Idéen er, at en brandstation 25 km væk skal dække byen fremover. Lukkes brandstationen ikke, skal der bruges 5 millioner EUR til at modernisere den • Hvilke omkostninger og fordele ser du i projektet? • Kategorisér disse i skemaet Omkostninger Fordele Engangsomkostninger (€) (fx projektomkostninger) • 1 • 2 • 3 Engangsfordele (€) (fx undgå bøde) • 1 • 2 • 3 Gentagne omkostninger (€) (fx driftsomkostninger) • 1 • 2 • 3 Gentagne fordele (€) (fx øget årligt salg) • 1 • 2 • 3 Ikke-monetære omkostninger (fx sure naboer) • 1 • 2 • 3 Ikke-monetære fordele (fx tilfredse ansatte) • 1 • 2 • 3
  12. 12. 12 Pointer ved at lave Business case step by step!! Bred involvering skaber ejerskab og markant bedre input til Business casen! Her er bare et par stykker som vi får feed back på Fokus på ensartede metoder og modeller medfører mindre kompleksitet! Visuelt overblik skaber involvering og ”sence of urgency” hos deltagerne! Metoderne giver mulighed for at identificere tidlige indikatorer hurtigt i projektet! Vi skaber rammer hvor deltagerne i workshopper kan blive forstyrret, undres og blive nysgerrige!
  13. 13. 13 Kommunikér og synliggør din Business Case gennem fire nøgleelementer OPBYGGE STÆRK IMPACT CASE Opbygge en klar impact case med stærkt commitment KONSTANT FORSTÆRKE EFFEKT Konstant forstærke den reelle effekt 1. Impact case Retningen sættes med en klar formulering af de forretningsmæssige og menneskelige effekter, som er fastsat som mål 3. Visuel effekttavle KPI-performance måles og kommunikeres visuelt og trackes op imod baseline gennem hele projektet og bagefter 2. Mindset-workshop Impact casen godkendes på en workshop med deltagelse af nøgleinteressenter 4. Reinforcement møder Styregruppemøder, hvor effekterne reviewes baseret på effekttavlen Midtvejsinspirationsmøde med sponsor, hvor effekterne reviewes og inspireres af en seniormedarbejder, som er uafhængig af projektet Projektevalueringsmøde med fokus på muligheder for at fastholde og yderligere forstærke effekterne Project title/name <Customer> 24 Business Impacts Behavioural Impacts The <insert SL> initiative aims to improve performance in <insert key business impact> and build the organisation’s capability and practices in <insert key capability> XXX P1 P2 P3 B2 B1 B3 • Specific success criteria are <insert if applicable> or: … will be decided by the steering committee and reviewed when baseline data has been established • All KPIs will be included in the projects’ Impact Board for continuous follow-up and visual communication • Business Impact measurements will be captured from existing performance data where available (or established) • Behavioural impacts will be assessed through a capability assessment xx times during the project (*) Impact case * The application of best practices and capabilities will be assessed through an electronic survey on a scale from never/very seldom to always 19 Visual Impact Scoreboard OBJECTIVES IMPACT MEASUREMENT Project benefit structure Project objectives KPI/ measure Base- line Target Date: Date: Date: Date: Date: (closure) Overall objective ROIC 10 11 Business Impacts: Financial performance KPI A 95 102 Customer performance KPI B 23 38 Process Performance KPI C 92 98 Behaviour Impacts: Key practice 1 KPI E Observations and trends: Key practice 2 KPI F Capability 1 KPI G Capability 2 KPI H XXX P1 P2 P4 B2B1 B4 B3 Business/Performance Behavior/Capability Impact Learning
  14. 14. 14 Rollegalleriet Projektejer (ofte styregruppeformand) ejer business casen og er ultimativt ansvarlige for den. Styregruppen er aktiv medansvarlig for business casen Det var hende, der fik idéen og som forretningsmæssigt forankrer leverancerne og effektrealiseringen i tiden efter projektet. Business casen er styrende for projektlederens daglig arbejde Det er hende der skal bruge business casen til at motivere projektdeltagere og interessenter, og som er tæt på de konkrete signaler for om business casen overholdes eller ej. Business casen er produktejerens værktøj til efterfølgende at spore effektrealiseringen Det er hende der skal bruge business casen til at motivere medarbejdere i driften til at realisere den estimerede effekt
  15. 15. 15 Dialog og udfordringer Hvad kan I gøre mere af, for at gøre Business case arbejdet mindre komplekst i jeres organisation?... .....Blandt andet for at sikre ejerskab ?
  16. 16. 16 Implements Business case uddannelse Formål Formålet med træningen er at deltagerne skal kunne: • Forstå hvad en business case indeholder • Udvikle og arbejde med en business case • Synliggøre og kommunikerer effekter og resultater Opbygning Træning er struktureret rundt om: • Teori og praksis med en hjemmeopgave • En opfølgningsdag, med fokus på hjemmeopgave og praktiske værktøjer til at arbejde med Business casen i egen organisation Læringsmål Læringsmålene for deltagerne i træningen er: • Forstå rationalet for en Business case • Være bekendt med indholdet af en Business case • Kunne udarbejde en Business case • Kommunikere indhold og resultater af Business case • Forstår relevansen af Business cases i deres egen organisation, herunder Projekt Governance • Kunne arbejde med flere forskellige investeringsmodeller afhængig af behov Effekt Effekten af træning er : • Efter endt deltagelse vil kunden have et team af medarbejdere, der selv kan udarbejde en Business case, kommunikere og synliggøre effekter og bidrage til forankring i organisationen Training
  17. 17. 17 Eksempel på et kursusforløb Dag 1 • Formålet med at lave en Business case • Indhold og strukturering af Business Casen • Kommunikation omkring Business casen • Baggrund og målhierarki • Omkostning/Effekt analyse • Forretnings- og adfærdseffekter • Forankring (effekttavler og Impact case) Hjemmeopgave • Deltagerne udarbejder selv en Business case • Effekttavle • Sparre med en ”Team buddy” fra egen organisation Dag 2 • Præsentation og evaluering af hjemmeopgave • Opsætning af målhierarki • Udarbejde en business case model med input måling af effekt • Diskussion i gruppen om, hvornår en Business case er relevant i deres organisation? Effekten af træning for deltagerne er: • Forstå og få indsigt i hvordan en Business case er bygget op og struktureres • Blive fortrolige med at lave Business cases i kundens egne skabeloner • Forstå sammenhængen mellem de effekter som projektet skal jage, og hvordan de indgår i Business casen for kunden • Evnen til at bruge Business casen: – Som et beslutningsoplæg – Hvorfor dette projekt? – Som en mulighed for at kommunikere og synliggøre effekterne af projektet – Som et redskab til interessenthåndtering (stakeholders)
  18. 18. 18 Egne noter….
  19. 19. 19 Egne noter….
  20. 20. 20 Egne noter….
  21. 21. 21 Egne noter….
  22. 22. 22 Egne noter….
  23. 23. Værktøjer
  24. 24. 24 Key Partners Key Activities Value Propositions Customer Relationships Customer Segments Key Resources Channels Cost Drivers Revenue Streams Types Fixed Pricing Dynamic Pricing
  25. 25. 25 Effect hierarchy (Cost) Reduce operating cost Reduce production cost Reduce administration cost Increase productivity Use less resources on planning Increase profit Eliminate waiting time Etc. How much? How much? Effekthierarki
  26. 26. 26 Eksempel på DuPont diagram Cost Investments Operating cost Business investments Business operating costs IT investments IT operating costs Benefits Financial Qualitative/ ”behavioural” Business Service improvements IT Behavioural (Formal/informal) Licenses Wages for support Support employees Average wages
  27. 27. 27 Forudsætningshierarki Cost Effects
  28. 28. 28 Visuel effekttavle OBJECTIVE Mapping of effect Effect objective Overall objective Business effects: Behavioural effects: MEASUREMENT KPI Base- line Target Date Date Date Date Date (final) XXX P1 P2 B2 B1 B3 Business/performance Behavioural/competence
  29. 29. 29 Degree of traceability Degree of quantification HighLow Low High
  30. 30. 30 Målinger holder fokus på effektrealiseringen ved at strukturere effekterne i konkrete målbare størrelser Effect KPI Measurement Measure Target Measurement system Source: http://www.businessballs.com/kirkpatricklearningevaluationmodel.htm Area: • Describe the KPIs within a given area. E.g. reduction of waste in a given process Measure: • What is being measured? E.g. saved time in a given process Business perspective: • How does the business gain from this KPI? Definition: • Description of the measure – what is included in the measure? Reporting: • Frequency, data requirements and format. How often do we report, which data do we need for reporting (KPI), and what is the reporting format (PowerPoint, Excel, Word etc.)? Organisation and responsibility: • Who is responsible for communicating the results to the organisation, and who is responsible for the quality of the results? Communication and follow-up: • How do we report the results to the organisation and follow up on the results? Monthly follow-up through a visual effect board?
  31. 31. 31 KPI template <KPI navn og kort beskrivelse> <Graphics and formulas> <Graphics and formulas> Area: • <> Measure: • <> Business perspective: • <> Definition: • <> Reporting: • <> Organisation and responsibility: • <> Communication and follow-up: • <>
  32. 32. 32 Costs Benefits One-off costs (€) (e.g. project costs) One-off benefits (€) (e.g. avoiding fine) Re-occurring costs (€) (e.g. operating costs) Re-occurring benefits (€) (e.g. increased yearly sales) Non-monetary costs (e.g. angry neighbours) Non-monetary benefits (e.g. satisfied employees)

×