Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

God programledelse i den offentlige sektor

3,160 views

Published on

50 offentlige projektledere deltog på Implements gå-hjem-møde med fokus på, hvordan vi lykkes endnu bedre med at skabe effekt i programmer i den offentlige sektor. Her så vi nærmere på, effektfulde forandringsprogrammer i en offentlig sektor under stærkt pres.

Published in: Business
  • Be the first to comment

God programledelse i den offentlige sektor

  1. 1. God programledelse i den offentlige sektor Forandringsprogrammer i en offentlig sektor under stærkt pres Projects København, august 2014
  2. 2. Etablering af programmer
  3. 3. Vi anvender programmer ved større organisatoriske forandringer Høj grad af struktur og standardisering (få frihedsgrader) (mange frihedsgrader) Lav grad af struktur og standardisering Ikke klart billede af slutresultat fra start Klart billede af slutresultat fra start Bygge- og leveranceprojekter It-system- og produktudvikling Forandring af samfundet Transformation af en organisation Projekt
  4. 4. IP Etablerings- stadiet • Finpuds vision • Lav gevinstdiagram • Lav blueprint med AS-IS og TO-BE • Design af projektporteføljen • Design programorg. og governance • Lav programplan Blueprint Gevinst- diagram Program- plan Første lev. stadieplan Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3 Næste lev. stadieplan Styring af programmet – styring af gevinstskabelsen Nuværende fase Projektleverancer skaber nye org. evner Realisering af gevinster Ledelse af leverancestadier En portefølje (dossier) af projekter giver organisationen evnen til at realisere leverancestadiets gevinster Lev. stadie 3 Projekt 7 Projekt 9 Projekt 8 Projekt 10 Nedluknings- stadiet Lev. stadie 1 Lev. stadie 2 Projekt 4 Projekt 5 Projekt 6 Næste lev. stadieplan Identificering Program- beskrivelse PF Program- forberedelsesplan Mandat Must-win St LS LS LS LS LS
  5. 5. Sæt rammen for etablering af forandringsprojektet Vision / formål med projektet Gevinst- diagram Blueprint (Løsningsmodel) Projekt leverancer Business case
  6. 6. Gevinstdiagrammet viser vejen fra leverancer til gevinster Nyt budget- og prognose system Slut leverancer Ny evne (Vi kan noget nyt) Ny tilstand (vi gør noget nyt) Gevinster Strategiske mål Model for økonomisk styring af projekter Standard projektproces etableres Standardiserede projektplaner Ny systemstøttet projekt økonomi proces Systemstøttede processer anvendes 20% billigere projekter 85% af projekter leveret til aftalt tid Nyt værktøj til styring af projekt- økonomi og -tid Danmarks bedste projektorganisation Bedre projekt portefølje- planlægning Ny systemstøttet ændringshåndterings proces Revideret projekt planlægningsproces Brug af projektnedbrydning og planlægning Revideret projektstyrings- proces Præcis projektstatus anvendes som basis for styring Reviderede rapporterings- processer Ny ændringsproces anvendes Gevinstrealisering del af projekt proces Ny ændringshåndtering proces Gevinstrealisering del af porteføljestyring 40% reduktion i fejlretning (kvalitet) Gevinstrealisering indgår i styring Træning Anvendelse Hvordan? Hvorfor?
  7. 7. Ud fra Blueprintet skal alle kunne se forandringen og konsekvenserne for opgaver, kompetencer og roller, teknologi og behovet for data Idé Analyse Gennemførelse Afslutning Design Udvikling Test Implementering Projektprocessen – et eksempel For hver proces beskrives POTI • Del-processer og forretningsgange • Organisation (kompetencer, roller) • Teknologi (IT, bygninger) • Informationsbehov
  8. 8. Gevinstrealisering
  9. 9. 9 Programorganisering med fokus på implementering og gevinstrealisering Programmet fra start til slut Gevinstansvarlig udpeges Gevinstejer Kvalitetsansvarlig Har ansvar for gevinstrealisering og måling af effekt Bidrager til BC Programejer Sikre, at programmet når de beskrevne effekter. Allokerer ressourcer. Ansvarlig for programmets økonomi. Program- komité Sikre de nødvendige ressourcer og faglige kompetencer til programmet. Træffer beslutninger i programmet. Programleder Styre og lede programmet. Ansvar for fremdrift i relevante projekter, Inddragelse og information af programmet. Gevinstejer Ansvar for, at programmets løsninger forankres i forretningen. Ansvar for måling og realisering af effekt. Kvalitets- ansvarlig Ansvar for at give feedback på projektets leverancer. Program- gruppe Udfører opgaver som planlagt i programmet og projekter efter aftalte kvalitets- standarder. Rollegalleriet
  10. 10. 10 Organisering af programmet/projektet hænger tæt sammen med realiseringen af gevinster… og omvendt Programchef Programleder Projektleder Projektleder Projektleder Gevinstansvarlig Gevinstansvarlig Ledelse af programmet – realisering af gevinster Ledelse af projekterne – realisering af produkterne/leverancer De gevinstansvarlige skal godkende og sikre gevinsterne af projekterne fra dag ét – de skal tro på indikatorerne for at tage ansvar for gevinsterne.
  11. 11. 11 Programmets gevinster realiseres hen over tid Planlægning Programmets levetid Levetiden af programmets resultat Gennemførelse Leverancer & succes- kriterier defineret Leverancer realiseret Realisering af succeskriterier (kortsigtede gevinster) Drift Realisering af effekt: ”Gevinstrealiseringsplanen” Erkendelse/idé STICKER Tidlige indikatorer på gevinster Konkret gevinstrealisering
  12. 12. 12 GEVINSTREALISERINGSPLAN – SUM program for fedmeforebyggelse blandt børn i indskolingen….. Målgruppen har samlet set reduceret overvægten med 20% 80% af målgruppen følger den aftalte diæt 80% af målgruppen deltager i kursus om reduktion af overvægt Forældre responderer positivt i 75% af tilfældene på opfølgningsmail om kostråd Test viser, at forældrene svarer korrekt på 7 ud af 10 spørgsmål om kost 50% af målgruppen har reduceret deres vægt med 20% inden for det første år TIDLIGE INDIKATORER SUCCESKRITERIER GEVINSTER
  13. 13. 13 Leverancer Kompetencer Adfærd Gevinster Hvad leverer programmet? Kan vi gøre det anderledes? Gør vi det anderledes? Kan vi se det på bundlinjen? Tidlige indikatorer på gevinst ”Tipping point”
  14. 14. Interessenthåndtering
  15. 15. 15 Kontrol er godt men tillid er billigere…. AUTENTICITET Integritet Tillid Oprigtighed Identitet troværdighed + pålidelighed + intimitet selvorientering Tillid = Kan jeg stole på dig i andre sammenhænge? Kan jeg stole på det, du siger? Kan jeg stole på, at du gør, som du siger? Kan jeg stole på, at du bekymrer dig om mig? David Maister Det er umuligt at stole fuldt og fast på en rollespiller David Maister
  16. 16. 16 Programmer med lav tillid performer ikke SPEED OF TRUST……. Lav tillid = Skat på information Få går den ekstra kilometer…. Højere gennemførelses- omkostninger Utydeligt og uønsket ejerskab Stephen M.R. Covey
  17. 17. 17 Vigtigheden af netværk
  18. 18. 18 Tipping point • Hvordan en lille gruppe mennesker kan frembringe store forandringer • Smittende adfærd, som vokser og skaber et tipping point • Mindre netværk kan bære den smittende adfærd frem og skabe en bevægelse • Historien er det vigtigste brændstof • Forandringsforkæmpere • Kopi = forstærkning Tipping points
  19. 19. 19 Leverancer Kompetencer Adfærd Gevinster Hvad leverer programmet? Kan vi gøre det anderledes? Gør vi det anderledes? Kan vi se det på bundlinjen? Tidlige indikatorer på gevinst ”Tipping point”
  20. 20. Implementconsultinggroup.com Implement Consulting Group Implement Consulting Group is a leading Scandinavia based management consultancy, specialised in driving strategic transformations with a strong differentiator on “making change happen” – delivering documented Change with Impact. Stalk us on:

×