Forandring i den offentlige sektor

1,054 views

Published on

Vær klar til forandring.

Vi oplever, at vores kunder har et voksende behov for at
kunne forandre sig hurtigere og oftere. Samtidig bliver
de nødvendige forandringer stadig mere komplekse.
Det er ikke en tilfældig udvikling – vi tror faktisk, at den
væsentligste parameter for succes i fremtiden bliver at
være ”agil”, dvs. konstant at være klar til at forandre sig,
hvis behovet opstår.

Published in: Business
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
1,054
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
10
Actions
Shares
0
Downloads
23
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Forandring i den offentlige sektor

  1. 1. Forandring med effekt
  2. 2. Indholdsfortegnelse Forandring med effekt Forandring med effekt Implement Consulting Group er en skandinavisk managementkonsulentvirksomhed med 300 konsulenter i Danmark, Norge og Sverige. Vi hjælper private og offentlige virksomheder med at gennemføre strategiske transformationer. Vores konsulenter er kendetegnet ved dyb faglig indsigt og indgående erfaring med at planlægge og gennemføre forandringer i den kommunale organisation. Vi har gennem de seneste år løst opgaver i godt halvdelen af landets kommuner, hvor vi har arbejdet i alle forvaltninger og på alle niveauer i organisationen med alt fra Strategi & Vækst, IT & Infrastruktur, Strategisk Innovation & Implementering, Driftsoptimering og Ledelsesudvikling – hvilket gør os i stand til at hjælpe jer med strategiske og faglige transformationer på ethvert niveau og i enhver målestok. VELFÆRD Komplekse borgerforløb for udsatte voksne – styrket indsats med økonomisk effekt. Læs mere på side 7. Styrkelse af kommunernes opgavevaretagelse i det nære sundhedsvæsen. Læs mere på side 8. Udbud på ældreområdet – nye forenklede regler giver større muligheder for samarbejde med private leverandører. Læs mere på side 5. STRUKTUR INDIVID Strategisk velfærdsinnovation – når udbudsbesparelsen skal udmøntes. Læs mere på side 9. Er I klar til det nye og styrkede tilsyn på det specialiserede socialområde? Læs mere på side 4. Hvilke demografiske udfordringer har din kommune? Er strategien klar til udfordringerne og de nye politikere? Læs mere på side 11. Problemer kan være komplicerede. Det kan løsninger ikke Vi har fokus på at hjælpe vores kunder med at udvikle, planlægge og implementere de bedst mulige løsninger. Vi tror på, at problemer kan være komplicerede, men det kan løsninger ikke – for så er de ikke løsninger, men nye problemer. Vi tror på, at en løsning først er en løsning, når den er implementeret og har skabt den ønskede effekt. Og at effekt kun bliver skabt gennem et ubetinget fokus på både at løse problemet og få tingene til at ske. For at kunne leve op til dette arbejder vi tæt sammen med vores kunder – vi kalder det Collaborative Consulting. Vær klar til forandring Vi oplever, at vores kunder har et voksende behov for at kunne forandre sig hurtigere og oftere. Samtidig bliver de nødvendige forandringer stadig mere komplekse. Det er ikke en tilfældig udvikling – vi tror faktisk, at den væsentligste parameter for succes i fremtiden bliver at være ”agil”, dvs. konstant at være klar til at forandre sig, hvis behovet opstår. Ekspertviden og dyb indsigt i, hvordan forandring skabes Dette skaber nye krav til, hvordan forandringer besluttes, kommunikeres, designes, ledes og implementeres. Det indebærer også, at samspillet mellem organisation og rådgiver/konsulent er under forandring. Det forpligter os som konsulenter i relation til, hvordan vi arbejder, og ikke mindst hvordan vi interagerer med vores kunder. Samtidig bliver det endnu mere afgørende, at vi besidder de dybe faglige kompetencer, der gør forskellen i komplekse projekter. Vores særkende er at koble dyb ekspertviden med en lige så dyb indsigt i, hvordan forandring skabes. STYRING OG ØKONOMI 2 3
  3. 3. Er I klar til det nye og styrkede tilsyn på det specialiserede socialområde? Udbud på ældreområdet – nye forenklede regler giver større muligheder for samarbejde med private leverandører Mange kommuner har igennem de senere år styrket arbejdet med kvalitet og sikkerhed på botilbuddene for handicappede og personer med sindslidelse. Her har kommunens løbende tilsyn udgjort et omdrejningspunkt sammen med den løbende ledelsesmæssige dialog mellem forvaltning og ledelse for de decentrale enheder omkring kontrakter (drifts og udviklingsaftaler) eller fælles tværgående udviklingsinitiativer Pr. 1. april 2013 er der trådt nye regler i kraft for frit valg og udbud på ældreområdet. Formålet med de nye regler er at forenkle reglerne for tilrettelæggelse af det frie valg. For at få det fulde udbytte af de nye regler, udviklet og implementeret samarbejdet med de private leverandører og høstet de kvalitative og økonomiske gevinster er en succesfuld gennemførsel af udbudsprocessen afgørende – for borgerne, for de kommunale ledere og medarbejdere og de private leverandører. Vi har: Udviklet nye styrings- og tildelingsmodeller fx udviklingen af modificerede BUMmodeller Opstillet politiske mål for indsatsen på området på baggrund af udarbejdede serviceniveaubeskrivelser for ydelser og indsatser Screening af sager i forhold til vurdering af kvalitet i sagsarbejdet, sagsgange og processer samt afdækning af kompetence gap EGEN KOMMUNALBESTYRELSE OG FAGFORVALTNING BOTILBUD Med overflytningen af tilsynsopgaven til de fem tilsynskommuner pr. 1. januar 2014 sker der en række ændringer på tilsynsområdet. Udvikling af nye arbejdsgange i visitationen ved implementering af nye visitationsprincipper, herunder implementeringen af Voksenudredningsmetoden – VUM. I det skitserede identifikations- og kortlægningsforløb vil I derfor møde konsulenter med mange års drifts- og udviklingserfaring som kender området indgående på både politisk-, forvaltnings- og udføreniveau. Det enkelte kommunale tilbud skal nu på den ene side i dialog med den nye tilsynsenhed forankret i en anden kommune og på den anden side fortsat indgå i tæt samarbejde med egen fagforvaltning og kommunalbestyrelse. Implement tilbyder som forberedelse til 1. januar 2014 et forløb i tre trin i tæt samarbejde med ledere og nøglemedarbejdere: Trin 1: Identifikation af særlige opmærksomhedspunkter ift. kvalitet og sikkerhed Trin 2: Kortlægning af eksisterende kvalitetssikringsmekanismer Trin 3: Udvikling af ny model for styring og udvikling i samspil mellem forvaltning og decentrale enheder g Be ho vs dia lo I udbudsprocessen bliver rammerne og principperne for det kommende samarbejde mellem Kommunen og de private leverandører formuleret. Er et vigtigt element i udformningen af udbudsmaterialet, at man tillader sig at blive inspireret og udfordret i forhold til hvordan et konstruktivt og innovativt samarbejde kan skrues sammen så begge parter bliver mere kompetence i kraft af samarbejdet. En af måderne til at opnå en ”passende forstyrrelse” er gennem et idé-udbud, som modsvarer opdragsgiverens behov for nytænkning ved en tidlig involvering af markedet og brugere gennem åben dialog. ICG forslår, at man som Kommune i forbindelse med udarbejdelse af udbudsmaterialet anvende idé-udbuddet til udvikle det bedste fundament for det kommende samarbejde. Idé-udbuddet løber parallelt med udarbejdelsen af udbudsmaterialet og forlænger derfor ikke den samlede tidsplan. Mobilisering og detailplanlægning Idéudbud og udarbejdelse af udbudsmateriale DRIFTER Behovsejer g TILSYNSKOMMUNE I Implement har vores konsulenter gennem mange år arbejdet med praksis på det specialiserede voksen-, handicap- og børneområde. PROJEKTGRUPPEN Projektejer lo dia ds rke Ma Forandringer i dialogen med eksternt tilsyn Kommunerne har i den forbindelse kunne udvikle en balance mellem på den ene side tilsynets karakter af kontrol med kvalitet og indhold og på den anden side dets karakter af dialogredskab mellem kommunens fagforvaltning og de decentrale enheder om kvalitet og indhold i tilbuddet til brugerne. Værdikatalog LEVERANDØR Idé- og løsningsejer Udvikling af samarbejdet og udbudsmaterialet Implement Consulting Group har en velafprøvet model for gennemførsel af udbud, hvor fokus er på udvikling af konstruktive og udviklende samarbejder mellem offentlige og private aktører i en innovativ, inddragende og kommunikativ proces. Annoncering Evaluering og tildeling Kontraktindgåelse Implementering Indgåelse af kontrakt Implementering Løbende informations- og kommunikationsaktiviteter jf. udarbejdet kommunikationsplan i mobiliseringsfasen Formål Fastlægge retning Udbudsform og udbudets genstand Leverandører udarbejder tilbud Evaluering og valg af leverandører Hvis du vil høre mere om tilsynsområdet kan du finde kontaktoplysninger på bagsiden af denne folder. 4 Implement Consulting Group 5
  4. 4. Komplekse borgerforløb for udsatte voksne Implementering af samarbejdet og effektrealisering Implement Consulting Groups fokus er naturligt på den ønskede forandring og indfrielse af de opstillede effek- ter. Dette sikres ved fokus på implementering og realisering af opstillede effekter samt inddragelse og bred kommunikation fra starten af processen. Ansvarlig: Kommune Ansvarlig: Kommune Byrådsbeslutning om udbud af hjemmeplejen Ombygning af interne kompetencer til håndtering af samarbejdet med de private leverandører: organisation, kompetencer og ressourcer Overblik over omfang og indsatser For en lille gruppe af voksne udsatte borgere er deres problemer af en så kompleks karakter og fordrer, at de modtager mange forskellige typer af ydelser fra forskellige dele af den kommunale organisation. Det kan være borgeren med en psykiatrisk diagnose, uden beskæftigelse, begyndende misbruger og med børn som mistriSagsnr. Implement har udviklet et simpelt værktøj til at afdække omfanget af borgere, hvilke indsatser som gives samt totalomkostningen for indsatserne på tværs af organisatoriske enheder i kommunen. Socialområdet udgift pr. §§ Jobcenter udgift pr. §§ Familieområdet udgift pr. §§ §85 Ansvarlig: X Kommune og evt. Implement §25 §66 §99 §100 §141 §xx SB timer §141 §64 §xx SB timer §52 §xx SB timer Totalomkostningen 1 Implementeringsperiode Idriftsættelse af kontrakt Udarbejdelse af udbudsmaterialet Ansvarlig: X Kommune og Implement 2 3... 20/100 Tværorganisatoriske og faglige indsatser Det er Implements erfaring, at der oftes knytter sig en organisatorisk udfordring hvor den kommunale organisering og indsatser i langt de fleste tilfælde er velegnet til 95% af borgerne, men ikke til de sidste 3-5% som kræver tværgående og indsigtsfulde indsatser. Borgeren møder forskellige sagsbehandlere og forskellig lovgivning ved sit møde med kommunen og oplever derfor ofte en usammenhængende indsats i en i forvejen ”svær hverdag”. Det betyder at det opleves, at de problemer, den enkelte borger står med ikke løses, enten fordi indsatsen ikke er den rigtige, afsatte midler ikke afspejler behov eller fordi snitfladerne ikke er klare i indsatsen og dermed ikke give nævneværdige resultater eller progression hos den enkelte borger. Hvordan indsatserne styrkes og udgifterne reduceres? Spørgsmålet er derfor, om indsatsen er den rigtige, om ressourcerne til indsatserne kunne bruges anderledes eller bedre og om organisationen er den rette til at håndtere de pågældende borgeres behov. Med de metoder som Implement har udviklet vil du stå med en konkret oversigt over omfang af borgere, indsatser, totalomkostninger og en organisatorisk analyse. I samarbejde med jer gennemføres en proces hvor nye indsatser udvikles, mulige justeringer i organisatoriske snitflader og strukturer og økonomiske effekter afdækkes for at imødekomme disse borgeres komplekse hverdag og udfordringer men samtidigt få mulighed for at skabe et økonomisk råderum til nye indsatser. Hvis du vil høre mere om ældreområdet kan du finde kontaktoplysninger på bagsiden af denne folder. 6 ves, hvor der er behov for ydelser fra social-, job- og børnecenter og sundhedsydelser i regionen. Borgerservice Børnefamilie Socialpsykiatri Jobcenteri Tid Organisering og struktur Indsatser og brugeroplevelse Omkostningseffekt Hvis du vil høre mere om komplekse borgerforløb kan du finde kontaktoplysninger på bagsiden af denne folder Implement Consulting Group 7
  5. 5. Styrkelse af kommunernes opgavevaretagelse i det nære sundhedsvæsen Strategisk velfærdsinnovation – når budgetbesparelsen skal udmøntes Kommunerne er i fuld gang med at udvikle mere offensive tilgange til løsning af sundhedsopgaven. Stort set samtlige kommuner er i gang med at styrke rehabiliteringsindsatsen på ældreområdet. Mange har gjort en stor indsats for at hjemtage færdigbehandlede patienter, nogle har etableret såkaldte akutpladser, hvor ældre, der midlertidigt har brug for mere intensiv hjælp, kan komme og dermed undgå at komme på sygehus. Mange steder søger kommunerne i tættere dialog med de praktiserende læger for at styrke arbejdet med kronikerrehabilitering og forebyggende indsatser. Langt de fleste lavt hængende effektiviseringsfrugter i kommunerne er i dag hentet hjem til at styrke et stramt budget. Med dette værktøj kan du som leder i en decentral institution eller i ledelsesgruppen på forvaltningsniveau skabe varige effekter i driften, servicen og økonomisk uden forringelser af serviceniveauet. Det har flere projekter på henholdsvis skole og plejeområdet vist. Kommunernes opgaver og krav på sundhedsområdet er stigende Initiativerne afspejler den dobbelte udvikling, hvor man på den ene side kan se, at antallet af ældre, navnlig gruppen over 80 år, kommer til at stige i de kommende år, og på den anden side kan se, at sygehusvæsenet udvikler sig i en mere og mere specialiseret retning og overlader større dele af den almene sygeplejeopgave til den kommunale sygepleje. Kommunernes udfordringer skal adresseres på tre niveauer Ændring i ældre befolkning Øget kommunalt ansvar for almen området Borgere med langvarige sundhedsproblemer Ændringer i borgernes forventning til ydelser Optimering af samarbejde på tværs Sikring af de rette kompetencer Udvikling og implementering af kommunal strategi for kommunernes udvikling i det nære sundhedsvæsen Styrkelse af ledelse, analyse og styring af opgaverne på ældre- og sundhedsområdet Udvikling og implementering af nye kommunale løsninger Implement har erfaringer med at hjælpe kommunerne på alle tre niveauer. • I en kommune har vi hjulpet med at udvikle en sammenhængende strategi for det nære sundhedsvæsen, som er politisk vedtaget og nu udgør afsættet for en række konkrete initiativer, f.eks. i forhold til rehabilitering efter indlæggelse. • I en række kommuner har vi hjulpet med at danne overblik over den kommunale medfinansiering ved at Langt de fleste lavt hængende effektiviseringsfrugter i kommunerne er i dag hentet hjem til at styrke et stramt budget. Med dette værktøj kan du som leder i en decentral institution eller i ledelsesgruppen på forvaltningsniveau skabe varige effekter i driften, servicen og økonomisk uden forringelser af serviceniveauet. Det har flere projekter på henholdsvis skole og plejeområdet vist. Involvering af medarbejderne er nøglen Et velfærdsinnovationsprojekt tilrettelægges med fuld involvering af ledere og medarbejdere i at tænke fordomsfrit om muligheder og barrierer og i at udvikle forslag og idéer til effektivisering i organisationen. Spørgsmål som: Hvordan kan organisationen i de kommende år drives billigere og mere effektivt uden forringelser, og på en måde, der samtidig gør organisationen til endnu bedre sted at arbejde bliver sat i spil i hele organisationen? Det giver ejerskab til processen og i den efterfølgende implementeringsproces således effekterne indfries. Projektet bygger på følgende principper og ideer: • Omkostningsreduktionen fastsættes fra start – hvad er reduktionen i budgettet! • Mobilisering af de lokale kræfter og ideer i organisationen som skal anvendes • Et fælles overblik og forståelse omkring driften og økonomien, kendskab til hvad er omkostningsdriverne • Fokus på forandringer og implementering, hvordan gør vi i praksis Med udgangspunkt i principperne gennemføres en proces i tre faser hvor Idéudvikling, Konkretisering og plan for Implementering gennemløbes. analysere forbruget og identificere forskellige muligheder for i samspil med regionen at reducere udgifterne. • I en kommune har vi udarbejdet en beskrivelse af en vifte af kommunale tilbud på sundhedsområdet, og udarbejdet en positiv business case som en del af det politiske beslutningsgrundlag. I andre kommuner har vi hjulpet med nye tværsektorielle samarbejdsmodeller på psykiatriområdet Hvis du vil høre mere om Det nære Sundhedsvæsen kan du finde kontaktoplysninger på bagsiden af denne folder. 8 Implement Consulting Group 9
  6. 6. Hvilke demografiske udfordringer har din kommune? Er strategien klar til udfordringerne og de nye politikere? Større faglig og økonomisk effekt end forventet Implement Consulting Group har gennemført strategiske velfærdsinnovationsprojekter på dels ældrepleje- og skoleområdet i 2 store kommuner i 2012. effekterne har været markante, både på innovationssiden og økono- misk. I alle decentrale enheder er der fundet nye radikale løsninger og det økonomiske udgangspunkt er blevet indfriet over niveau, således der er frigivet budgetmidler til andre og nye opgaver. Fremskrivning 2021 1.000 flere børnefamilier Processen sættes i gang med et stormøde for alle medarbejdere, hvor forløbet forklares og alle involveres i at beskrive drømme og bekymringer for at projektet samt konkrete forslag til effektiviseringer. Herefter tematiserer arbejdsgruppen forslagene og bearbejder til konkrete effektiviseringsforslag – dels ved at spørge kollegaer om muligheder, dels ved at undersøge forslagene nærmere (samle data, undersøge priser og muligheder m.v.) Fasen slutter med et stormøde, hvor forslagene præsenteres og hvor medarbejderne kan få lov til at give deres input til den forestående prioritering af forslagene. Ændret uddannelsesprofil 1.000 flere arbejdspladser Indtægter Procesoversigt FASE 1: IDÉUDVIKLING 3 dage Flere erhvervsaktive borgere FASE 2: KONKRETISERING 3 dage FASE 3: IMPLEMENTERING 3 dage I fase 3 skifter fokus fra projektgruppen til ledelsen, der på baggrund af forslagskataloget udformer en implementeringsplan for de forslagspakker, som de vælger at trække af på og ønsker at virkeliggøre. I fase 2 involveres arbejdsgruppen i at prioritere forslagene og gøre forslagene helt konkrete både i forhold til den praktiske konsekvens af forslagene og ved at efterprøve det tidsmæssige potentiale. Der udarbejdes en prioriteringsmatrice, hvor alle forslag placeres i forhold til effektiviseringspotentiale (tid), og hvor svært det er at virkeliggøre forslaget. De 10-12 forslag med størst potentiale, og som vurderes at kunne implementeres uden de store forhindringer, konkretiseres og der udarbejdes pilotprojekter, som løber mellem fase 2 og 3. Som afslutning på fase 2 afholdes et stormøde, hvor alle hovedforslag præsenteres for alle medarbejdere. På dette møde er der mulighed for at stille spørgsmål til og kommentere forslagene. Temadage og pilotafprøvning Fasen starter med, at projektgruppen samler op på pilotprojekterne og får justeret forslag og potentialevurdering-er. Der tages desuden nye forslag ind fra temadagene, som undersøges og konkretiseres i den lokale kontekst. Herefter arbejder hele ledergruppen med at pakke forslagene og udforme en tids- og implementeringsplan. Fasen slutter med et stormøde, hvor projektgruppen fortæller historien om processen og forslagskataloget og giver gode råd til den videre implementering, og ledelsen præsenterer den konkrete tidsog implementeringsplan. Udgifter 2012 2021 Økonomiske og styringsmæssige konsekvenser af ændret demografi Når demografien ændrer sig ændrer indtægter og udgifter sig også. Det sætter store krav til den kommunen og den enkelte forvaltnings evne til at vælge hvilke strategiske tiltag der skal iværksættes for at imødekomme de ændrede demografiske forhold. Med Implements værktøj til fremskrivning af de økonomiske effekter ved en ændret demografi på feks. det sociale område får kommunen et unikt værktøj til, på baggrund af konkrete beregninger politisk og ledelsesmæssigt til at drøfte ændrede indsatser for området. Fra strategi til handling Gennem en fælles strategi for området skabes en fælles og tydelig retning som favner i bredden og engagerer i dybden. Vision og handling kan bindes sammen for de enkelte enheder og medarbejderne og endeligt vælges retning på baggrund af beregnede data fra eksterne og interne udfordringer. Resultatet af denne proces bliver opstilling af en række konkrete scenarier som skal danne udgangspunktet for hvilke handlinger der skal iværksættes for at understøtte strategien. På baggrund af de enkelte scenarier opstilles de samlede konksekvenser for økonomien fremskrevet til 2020. Dermed dannes et samlet styringskort for de konkrete handlinger der skal igangsættes eller besluttes politisk, og helt aktuelt i det nye fagudvalg. Metoden er derfor ideel som proces til at kunne ”klæde” dine nye politikere på efter kommunalvalget. Hvad er udfordringerne (demografien), hvilke løsninger kan identificeres(scenarier) hvilke handlinger skal iværksættes(politiske og ledelsesmæssige beslutninger) Baseret på analyser af kommunens udfordringer og styrker involveres medarbejderne i at komme med input til løsningselementer i den nye strategi. Der laves realismetjeks for at vurdere, om løsningerne er realistiske ift. udviklingen i andre kommuner og de økonomiske konsekvenser ved de enkelte tiltag beregnesvia modellen. Hvis du vil høre mere om Strategisk Velfærdsinnovation kan du finde kontaktoplysninger på bagsiden af denne folder 10 Hvis du vil høre mere om Implements Konsekvensmodel kan du finde kontaktoplysninger på bagsiden af denne folder. Implement Consulting Group 11
  7. 7. Yderligere information Hvis du er interesseret i at høre mere om et eller flere af de forskellige temaer beskrevet i denne brochure, er du velkommen til at kontakte en af nedenstående erfarne konsulenter. Henrik Bachmann Organisationsudvikling og strategiimplementering Tel.: +45 2338 0006 hb@implement.dk Mikkel Lau Organisationsudvikling og strategiimplementering Tel.: +45 4138 0044 mla@implement.dk Anders Bildsøe Strategi, styring og udvikling af social- og sundhedsområdet Tel.: +45 4138 0016 abl@implement.dk Nicolai Malm Strategi og driftsoptimering Tel.: +45 5138 7428 nma@implement.dk Mette Dekker Beskæftigelse og styring Tel.: +45 3085 8069 mde@implement.dk Mikkel Munk Udvikling og styring af kommunale velfærdsområder Tel.: +45 4138 0051 mmn@implement.dk Michael Daugbjerg Strategi og sundhed Tel.: +45 5138 7425 mda@implement.dk Martin Rosenkrantz Nielsen Analyse, strategi og evaluering Tel.: +45 3085 8021 mrn@implement.dk Peter Emmerich Strategi- og organisationsudvikling og proaktiv sundhedsstyring (disease management). Tel.: +45 4138 0097 peh@implement.dk Tor Nonnegaard-Pedersen Strategi og organisation Tel.: + +45 2338 0077 tno@implement.dk Troels Møller Grosen Strategi, organisation og driftsoptimering Tel.: +45 3085 8016 tmg@implement.dk Jørgen Kjærgaard Strategi og driftsledelse Tel.: +45 2338 0087 jkj@implement.dk Jesper Krøyer Lind Udvikling og strategi Tel.: +45 3085 8002 jli@implement.dk www.implementconsultinggroup.com Christian Ahlmann Olesen Udvikling , strategiimplementering og effektrealisering Tel.: +45 4138 0080 cao@implement.dk Lærke Ring Poss Analyse, strategi og evaluering Tel.: +45 3085 8009 lrp@implement.dk Anne Mette Bang Termansen Sundhed, økonomistyring og driftsledelse Tel.: +45 2338 0078 abt@implement.dk

×