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Startup que no les rondan

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Startup que no les rondan

  1. 1. +INFORMACIÓN: informacion@escuelaunidadeditorial.es I Tel. 91 443 53 36INSCRIPCIÓN ONLINE: www.escuelaunidadeditorial.es Periodismo deportivo Periodismo Curso de especialización en Aprende con los mejores periodistas del ‘universo MARCA’ Inicio del curso: 24 febrero 2017 Horas lectivas: 50 Lugar de celebración: sede del diario MARCA en Madrid VI Edición L as rondas de inversión están demoda.Estainyeccióndeca- pital ajeno que da a las mu- chas start up, es también su pasaporte para saltar a los medios de comunicación. Levantar una canti- dad de dinero parece ser el espalda- razo definitivo para una estrategia de scaleup,esdecir,quelosemprendedo- res se consoliden en una segunda eta- paquelespermitaconsolidarsunego- cio,algorealmentenoticiableteniendo en cuenta la alta tasa de mortalidad delosnegociosensusinicios:sólouna de cada diez supera los tres años de vida, según datos de Spain Startup. Estos nuevos inversores, impul- sores del negocio y a la sazón nue- vos socios de la empresa, ¿aumen- tan la capacidad de monetización del modelo de negocio? “La impor- tancia de la definición de la estrate- gia y la toma de decisiones en cuan- to a gastos de márketing, software, equipo o soporte legal va a ser igual de importante, tanto si has levanta- do grandes rondas de inversión co- mo si decides prescindir de las mis- mas”, responde Nacho Mateo, chief operation officer (COO) de Spain Startup-South Summit. Refuerza su opinión con una frase de uno de los inversores más experimentados de España: “La mejor forma de conven- cer a un inversor para que invierta en tu start up es hacerle ver que no le necesitas para nada”. Para Iñaki Ortega, doctor en Economía y direc- tor de Deusto Business School, “es un error, además de una demostra- ción de ignorancia mercantil, pensar sólo en inversores para hacer crecer tu empresa. Cualquier pyme, en cualquier capital de provincia espa- ñola y con años de historia detrás podría dar lecciones a esos ham- brientos emprendedores: para cre- cer hay que vender y financiarse con esas ventas”. Nacho de Pinedo ha optado por ese crecimiento orgánico que men- ciona Ortega. En 2009 fundó el Insti- tuto para el Desarrollo de Internet (ISDI), la primera escuela nativa de negocio digital. Ahora cuenta con 50 empleados en plantilla y cerró 2016 con una facturación de 9 millones de euros. Aunque no está en contra de financiar para acelerar el crecimien- to, cree que “cuando la empresa tie- ne sentido financiero en sí misma esto es más fácil y barato, y permite mantener el timón a los fundado- res”. Zankyou nació con la intención de hacer varias rondas y financiar así el crecimiento. Guillermo Fernández- Riba, cofundador de esta ‘web de bo- Silaempresatiene sentidofinanciero ensímisma, elcrecimiento esmásfácilybarato 21 ENERO 2017 WWW.EXPANSION.COM/EMPLEO EMPRENDEDORES Los emprendedores que renuncian a la financiación ajena presumen de trabajar en un proyecto que controlan y en el que toman las decisiones propias en tiempo récord. Crecen con sus propios medios sin recurrir a rondas de inversión, lo que les permite ser más independientes, reducir la burocracia y activar su creatividad para conseguir más con menos. PorMontseMateos ‘Start up’que no necesitan que nadie las ronde SIGUE EN PÁGINA 2 > SECCIÓN: E.G.M.: O.J.D.: FRECUENCIA: ÁREA: TARIFA: PÁGINAS: PAÍS: EMPRENDEDORES Semanal 1803 CM² - 174% 47920 € 1-2 España 21 Enero, 2017
  2. 2. 2 www.expansion.com/empleo21 de enero de 2017 EN PORTADA <VIENE DE PÁGINA 1 ISDI Para Nacho de Pinedo, cofundador del Instituto para el Desarrollo de Internet (ISDI), generar caja y gestionar bien dónde se reinvierte es clave .“Nosotros tenemos unprincipioquesellamaCFIMITMM!:“CashFlowismoreimportantthanmymother”. ZANKYOU De izquierda a derecha, Guillermo Fernández-Riba y Javier Calleja, fundadores en 2008 de esta web gratis de bodas, que está presente en 23 países (España es menos del 15% de sus ingresos) y tiene una plantilla de 170 empleados. da gratis’, recuerda que hicieron un par de ampliaciones con friends & fa- mily y que después se avanzó mucho en una ronda con una operación que finalmente no se cerró: “Al mismo tiempo el negocio tenía mucha tra- ción por lo que decidimos reducir la ambición en inversión y salir a ven- der, que sean las ventas las que pa- guen el crecimiento”. De Pinedo menciona otro de los factores definitivos para prescindir de inversores: “Nos apetecía traba- jar en un proyecto en el que tuviéra- mos el control y nos permitiera dise- ñar el futuro a nuestra voluntad, sin necesidad de tener que cumplir unos targets impuestos por un inversor externo y sin que hubiera que dedi- car foco y recursos a la búsqueda de financiación”. Además reconoce que “cuando has probado que generas caja orgánicamente, los bancos no suelen tener problemas para finan- ciar picos de financiación”. INDEPENDENCIA Hace ya tres lustros que Amuda Goueli apostó por esa fórmula. Co- fundador de Destinia.com, una agencia de viajes online que cuenta con 170 empleados, 140 en España y el resto repartidos entre Teherán y El Cairo, fue la primera de su sector en aceptar bitcoins –moneda digital– como método de pago en 2014. Pre- vé cerrar el ejercicio 2016 con una facturación entre 130 y150 millones de euros. “Buscar financiación supo- ne invertir un tiempo que nosotros hemos destinado a llevar el negocio adelante. El crecimiento ha sido más lento, pero nos ha permitido tomar decisiones y arriesgar cuando era necesario, con libertad y sin buro- cracia. Algunas cosas han salido bien y en otras hemos fracasado, pe- ro sabemos que para que un negocio crezca hay que arriesgar”. Esta inde- pendencia en el plano financiero es lo que más valora Manuel Linares, CEO de Kibo Studios, “porque nos permite conocer mejor nuestras fuerzas, lo que nos hace más sólidos y realistas cuando es necesario en- frentar cualquier imprevisto. Como empresa podemos ser más ágiles to- mando decisiones, no necesitamos pararnos a pensar si satisfacen las expectativas de otros que no sean nuestros clientes”. Amuda añade que para que todo esto funcione es fundamental “tener una visión a lar- go plazo, ninguna prisa y la parte fi- nanciera muy controlada”. Según Alberto Díaz, socio funda- dor de Digital Migration Partners, “un crecimiento orgánico es a veces más lento, pero también te permite adaptarte mejor al time to market, sobre todo en una empresa de servi- cios. El objetivo final no siempre es la facturación, aunque te puede ge- nerar mucha tensión de caja. Crecer con bases sanas de margen es mi op- ción preferida”. Esta consultora de negocio y organización en la era di- gital nació en 2011, tiene ocho em- I “Cuandounaempresava biensiemprehay‘novios’que quierenunirsealproyecto.Lo quehayqueanalizaressiel valorquepuedanaportaral negociopagalapérdidade independenciay,ennuestro caso,sivamosapoderseguir siendolosmismos”.Lareflexión deManuelLinares,CEOdeKibo Studios,eslaquehacenaquellos emprendedoresqueoptanpor uncrecimientoorgánico.Pero quitarsedeencimaaestos ‘novios’nopareceunproblema. GuillermoFernández-Riba,de FxStreet,dicequehastaahora nohannecesitadofinanciación peroquealomejorlanecesitan enelfuturo:“Loquehacemoses escuchar.Haymuchagente buenaenmuchosfondosquete aconsejanyconlosquealo mejorpodemostrabajar,nunca sesabe”.NachodePinedo,de ISDI,tambiéncreequesonuna partemásdelecosistemayque igualmentesontenidosen cuentaaunquerechacenalguna propuesta:“Lospotenciales inversoresbuscanunlegítimo retornodelainversiónconunos multiplicadoresyenunosplazos muyconcretos.Entiendenque tuempresatienevocaciónde permanenciayqueelfocodela mismanoestáenla rentabilidad,sinoenel producto”. Cómo renunciar a un buen novio Poner el foco en el producto o servicio y una visión a largo plazo es la receta para crecer sin endeudarse La toma de decisiones es más ágil, no hay que pararse a pensar si cubre las expectativasdeotros Implicar a los empleados y que se sientan parte de la empresa es la clave paraatraertalento pleados y cerró su último ejercicio con una facturación de 2 millones de euros. IMAGINACIÓN Dicen que la necesidad agudiza el ingenio y cuando se trata de crecer sin la ayuda de otros, la creatividad fluye de manera natural. Así, Fer- nández-Riba asegura que, en su sec- tor es necesario “poner el foco en el producto, en las tecnologías y en los procesos internos para poder ser lo más eficientes posibles”. Y mencio- na además la gestión interna: “En Internet lo más caro son las perso- nas (programadores, contenidos y el equipo en general) y darse a cono- cer. Se trata de echarle imaginación y entusiasmo para encontrar solu- ciones para acceder a esos dos re- cursos de forma económica. Digo entusiasmo porque hay que ser ca- paz de que todo un equipo se tome el proyecto como propio y ponga lo mejor de sí mismo para hacerlo cre- cer”. Amuda cree que la clave está “en implicar a los empleados, cui- darlos y darles la libertad para que se conviertan en partícipes de la em- presa”. De ahí el plan de opciones sobre acciones –stock options– que lanzó el pasado mayo para el perio- do 2016-2020 y que da derecho a una participación entre el 2% y el 3% del capital a aquellos trabajadores que hayan cumplido o vayan a cum- plir dos años de antigüedad. Para De Pinedo la atracción de ta- lento resulta más fácil “en una em- presa expansiva que tiene un objeti- vo de crecimiento elevado año tras año, con una misión clara y vocación a largo plazo y que además no tiene que depender de terceros porque es- tá autofinanciada, que a una compa- ñía que, aunque crece exponencial- mente, tiene su futuro siempre hipo- tecado en el albur de obtener o no fi- nanciación o de ser adquirida por un tercero”. En febrero de 2001, cuando nació FxStreet, no había esta cultura start up que describe el cofundador de IS- DI. Según Francesc Riverola, uno de los fundadores de este portal dedica- do al mercado de divisas, crecer de forma orgánica fue algo natural, co- mo lo fue diseñar un estrategia capaz de atraer a los mejores, “siempre difí- cil porque necesitamos gente con co- nocimientos de Forex (divisas), tra- ding, internet y dominio del inglés. Eso hizo que nos decantáramos por contratar a personas con capacidad de crecer, que dominaran alguno de esos requisitos y formaran al resto”. La receta de FxStreet para enamorar a clientes y empleados es el vow effect, un técnica que Riverola atribu- ye a Marek Fodor, de Kantox: “Con- siste en que el producto que ofreces supere las expectativas. Cuanto ma- yor sea la diferencia, mayor impacto tendrás y más viral serás. Esto es lo que hemos hecho desde el principio con clientes, usuarios y empleados. Tratar de sorprenderlos gratamente para que el cliente repita, el usuario vuelva y el empleado se quede”. FXSTREET Sesenta personas trabajan en este portal dedicado al mercado de divisas, creado en 2001 por Francesc Riverola, Miriam Pinatell y Setxi Fernández (de izda. a dcha. en la imagen), que facturó 5,4 millones de euros en 2016. DESTINIA “Fue un regalo”.Así califica Amuda Goueli, cofundador de esta agencia de viajes online, la falta de financiación en sus inicios.“Aunque fue duro en los comienzos me enseñó a ser creativo y a sacar adelante el negocio”. SECCIÓN: E.G.M.: O.J.D.: FRECUENCIA: ÁREA: TARIFA: PÁGINAS: PAÍS: EMPRENDEDORES Semanal 1803 CM² - 174% 47920 € 1-2 España 21 Enero, 2017

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