Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Por qué trabajamos más y mucho peor el mundo (i ortega) 151115 (115200 e)

243 views

Published on

article El Mundo

Published in: Economy & Finance
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Por qué trabajamos más y mucho peor el mundo (i ortega) 151115 (115200 e)

  1. 1. 17EL MUNDO DOMINGO 15 DE NOVIEMBRE DE 2015 EMPRENDEDORES EMPLEOEMPRENDEDORES EMPLEOEMPRENDEDORES EMPLEO& OLGA COLADO POR QUÉTRABAJAMOS MÁS Y MUCHO PEORLos nuevos modelos de empleo o el fin de las 40 horas semanales no han mejorado la productividad. Y el hecho de que no estemos en la oficina no quiere decir que trabajemos menos. Ahora la dedicación es casi de 24 horas. Avanzamos hacia una realidad labo- ral muy diferente que presenta fórmu- las de trabajo inéditas en las que un porcentaje creciente de profesionales jamás pisará la sede de la compañía para la que desarrolla su actividad. Es- to implica nuevos modelos de retribu- ción, de valoración y compensación de la efectividad y el rendimiento. Además, las relaciones laborales es- tarán más orientadas a la prestación de servicios que al contrato tradicional por horas. No se tendrá una ubicación físi- ca ni cargo dentro de la compañía, y el TINO FERNÁNDEZ MADRID «La muerte de las 40 horas semanales nosestámatando»...Estoesloquecree KarynTwaronite,expertaendiversidad globalyautoradeuninformedeEYque concluyeque,lejosdesermásproducti- vos, de trabajar mejor y ser más flexi- bles, cada vez trabajamos más y peor. El hecho de que no estemos en la oficina no quita para que sigamos de- dicando aún más tiempo a nuestras actividades. La tecnología es uno de los factores que favorece la dedicación las 24 horas al día que un número cre- ciente de organizaciones consideran como algo normal u obligatorio... Pero trabajar más horas no se tradu- ce necesariamente en un aumento de la productividad: Una reciente investi- gación de la Universidad de Stanford recuerda que la productividad decae después de 50 horas de trabajo, y cae en picado tras 55. UNA GESTIÓN ESPECÍFICA Entodocaso,elnuevoescenariolaboral, queimplicaexigenciasdetiempoydedi- caciónnuncavistas,requiereasimismode unagestiónespecíficaporpartedecada uno,quenadatienequeverconlospresu- puestostradicionalesdeconciliaciónque sonhabitualesenmuchasempresas. Lospresupuestostradicionales sobre laconciliacióndelavidalaboralylaper- sonalestánpasadosdemoday,frenteal equilibrioentreambasfacetas,hayquien habla de la necesidad de integración, porqueesevidentequeladisponibilidad de24horasylainjerenciadelascompa- ñíasenlaesferaprivadavaenaumento. Atender a estas demandas es una deci- siónpersonalquedebemosgestionar. ESCUELA DE PERIODISMO Y COMUNICACIÓN DE UNIDAD EDITORIAL OFERTA FORMATIVA 2015/16 MÁSTERES OFICIALES Y TÍTULOS PROPIOS CURSOS DE ESPECIALIZACIÓN CURSOS DE DESARROLLO PROFESIONAL 100%EXPERIENCIA SOLICITA MÁS INFORMACIÓN informacion@escuelaunidadeditorial.es www.escuelaunidadeditorial.es 91 443 51 67 Socio colaborador: CONSULTA NUESTRO PROGRAMA tuBeca SECCIÓN: E.G.M.: O.J.D.: FRECUENCIA: ÁREA: TARIFA: PÁGINAS: PAÍS: MERCADOS 925000 205553 Semanal 1814 CM² - 180% 115200 € 17-19 España 15 Noviembre, 2015
  2. 2. 18 EL MUNDO DOMINGO 15 DE NOVIEMBRE DE 2015 LACONCILIACIÓN TAMBIÉN SE QUEDA OBSOLETA. HOY RESULTA MÁS LÓGICO HABLAR DE INTEGRACIÓN trabajador podrá trabajar con más de un cliente, una empresa o un proyecto a la vez. Lógicamente, no habrá depen- dencia de un solo jefe, de una sola or- ganización o de un solo proyecto. Montse Ventosa, socia directora de Grow, recuerda que «muchos pensaban que con la tecnología todos trabajaría- mos menos. Sin embargo algunos afir- manquetrabajamosmás.Enmercados como el estadounidense está ocurrien- do eso. Allí sólo un 42% trabaja 40 ho- ras a la semana. Lo que tal vez esté de- sapareciendo es la jornada de trabajo de9a17…Olajornadadetrabajoenla oficina. Pero en esta nueva etapa, las fronteras físico-temporales del trabajo están cambiando, en algunos casos pa- ra bien y en otros para mal...Depende de cada persona y de cada momento». Ventosa añade los resultados de una reciente investigación llevada a cabo en el Reino Unido que reveló que un 20% de la población activa enfermaba debido a su incapacidad para afrontar la presión en su trabajo: «Un 8% aban- donó la empresa por el estrés que su- fría y más de una cuarta parte asegu- raba que su fin de semana era un mar- tirio sólo por pensar que el lunes tenían que volver al trabajo». ¿INTEGRAR O CONCILIAR? Ventosa añade que «la conciliación pa- rece ya un concepto del pasado, por su relatividad y dependencia de la cultu- ra personal y de la empresa. Hay que cambiar el chip: el trabajo es necesa- rio, pero no es un infierno, debe rom- perse la falsa dicotomía de empresa contra empleados». La experta sugie- re «reconciliar» la conciliación: «En Reino Unido y Estados Unidos llaman a esto work life balance. Si bien es cierto que el trabajo requiere de gran parte de nuestro tiempo, también nuestra vida requiere dedicación. Para que la conciliación sobreviva a la cri- sis, necesitamos cambiar el chip, y en lugar de ver el trabajo versus la vida, hay ver que la vida es igual a trabajo más tiempo libre más familia. Se trata de inclusión, no de exclusión». La socia directora de Grow observa que «en gran parte de las compañías de nuestro país se han puesto en mar- cha en los últimos años políticas de conciliación de vida familiar y profe- sional –una moda que ha desemboca- do en una proliferación de programas y de prácticas de café para todos–, que siguen en muchos casos sin satisfacer las necesidades de una sociedad con nuevos modelos familiares, con tecno- logías que revolucionan la forma de trabajar y con un futuro incierto que hace imposible predicciones certeras. Y a las que la conciliación no da res- puesta, porque es más de lo mismo... La integración es una decisión vital sobre lo que de verdad importa, y como tal no puedeestarenmanosdelaempresa,si- no de cada persona». Del café para to- dos al café a la carta... Para Ventosa «la conciliación tiene significados distintos para personas distintas; incluso las mis- maspersonasnecesitandiferentestipos de conciliación en diversos momentos de su vida. Personalizar las políticas dis- ponibles de acuerdo a las necesidades multiplica el impacto de la estrategia». A todo esto Ventosa suma el concep- to de conciliación bidireccional: «Se trata de no caer en un monólogo bidi- reccional en el que empleadores y em- pleados expresan sus necesidades a la otra parte, esperando que la otra las comprenda y satisfaga. Conciliar no depende sólo de la capacidad de la empresa para facilitar el equilibrio de las distintas facetas de la vida. Cada persona tiene la responsabilidad no só- lo de expresar sus necesidades, sino de ser capaz de buscar alternativas pa- ra lograr el equilibrio y organizar efec- tivamente el tiempo para ser más efec- tivo fuera y dentro de la oficina». Todo esto es más que familiar, y tam- poco se puede caer en la trampa de ela- borar políticas sólo para personas con familia.Existennecesidadesmásalláde cuidar de los hijos que aunque es una parte importantísima, no es la única. Ventosa concluye que «una línea más difusa entre la vida profesional y personal también tiene que ver con que ciertas reglas laborales o de relación entre empleado y empleador han cam- biado: antes el trabajo era un lugar al que se iba a realizar una determinada tarea durante un tiempo, pero la econo- mía de servicios actual lo ha converti- do en un estado, en una actividad o una acción. Se trata de algo dinámico». LIBERTAD DE ELEGIR En realidad, el trabajo como hoy lo co- nocemos tiende a desaparecer, y esto implica un rediseño del concepto de empleado: trabajadores con mayor au- tonomía para los que dónde estén físi- camente será una simple anécdota. Trabajar ya no será una tarea unifor- me y continuada, y habrá que tener en cuenta la actividad por proyectos y en tareas muy concretas. También José Manuel Casado, so- cio fundador de 2C Consulting, cree que «el actual modelo de trabajo nos da más libertad de elección, es mucho más táctico y depende de la mentalidad de cada uno». Recuerda que «la tecnología permite hacer el trabajo en cualquier lugar y a cual- quier hora, y esto implica que ten- gamos que autodisciplinarnos. He- mos sido educados para tener un horario, y vivimos en la sociedad EMPRENDEDORESIEMPLEO ACTIVIDAD PROFESIONAL POR GENERACIONES ¿A QUÉ ESTÁS DISPUESTO POR TU EMPLEO? Horario estándar de 9 a 17 h de lunes a viernes 40 34 41 A tiempo completo, pero horario flexible, basado en las necesidades del negocio 26 7 34 Mi esposa/pareja no trabaja fuera de la oficina 14 27 13 Tiempo parcial, horario flexible constante, horario estándar además de trabajar por las noches o fines de semana y posibilidad del trabajo flexible 4 10 5 Constante, horario estándar además de trabajar por las noches y/o fines de semana y posibilidad de trabajo flexible 5 3 2 Constante, horario estándar además de trabajar por las noches y/o fines de semana sin posibilidad de trabajo flexible 2 3 1 Trabajo por proyecto antes que a tiempo completo 3 3 1 Trabajo parcial no flexible 4 6 1 Otros 2 7 3 38 28 11Moverse a otro país con mejores beneficios para la familia 44 35 31 Sacrificar el sueldo por la flexibilidad 59 47 30Mi esposa/pareja o yo dejamos el trabajo por cuidar de los hijos 62 46 31 Moverse más cerca de la familia 65 49 32Mi esposa/pareja o yo aceptamos una reducción de horario 53 48 42 Moverse a otra localidad 66 52 36 Renunciar a una oportunidad de promoción 65 56 47 Trabajo parcial no flexible 77 71 49 Cambio de trabajo *Los datos se refieren al mercado de EEUU En porcentaje. LACARRERAPROFESIONALENUNNUEVOMODELODETRABAJO* Millennial Boomer Gen. X Millennial Boomer Gen. X FUENTE: EY Expansión / EL MUNDO improductiva del horario, pero tene- mos que acostumbrarnos a gestiona de otra forma». Marta G. Valenzuela, directora de di- versidad de Talengo, explica que el work life balance no es un tópico de las nuevas generaciones. «Esto es crítico para todos». Si a esta dedicación de 24 horas los siete días de la semana le su- mamos la globalización, vemos que los límites los ponen las personas, no las organizaciones. La experta concluye que «la clave está en la libertad para po- der organizarnos como queramos. Si tu EL ESTIGMA DE LA FLEXIBILIDAD Un reciente estudio internacional de EY concluye que una gran parte de los factores que supuestamente deberían ayudar al equilibrio entre vida personal y profesional están provocando un es- tancamiento de los salarios, incremen- tando el número de horas que se traba- jan y las responsabilidades en la ofici- na y en casa. e Por todo el mundo, la mitad de los profesionales en puestos directivos aseguran trabajar más de 40 horas a la semana. Cuatro de cada diez hace no- tar que su dedicación profesional se ha incrementado en el último lustro. e La principal razón por la que un ter- cio de los empleados a tiempo comple- to en todo el mundo dicen que se ha vuelto más difícil gestionar el binomio vida profesional y personal en los últi- mos cinco años es que «mi salario no ha crecido mucho, pero mis gastos sí lo han hecho» y además «mis responsabi- lidades en el trabajo han aumentado». e Las cinco principales razones por las que los profesionales abandonan sus puestos de trabajo son el creci- miento del salario mínimo, la falta de oportunidades para avanzar, un nú- mero excesivo horas extras, un am- biente laboral que no fomenta el tra- bajo en equipo y un jefe que no permi- te trabajar de forma flexible. e Losquesonpadressonmáspropensos quelosquenotienenhijosahablardela faltadeoportunidadparaavanzarcomo unarazónparadejarelempleo. e Los Millennials consideran cada vez más complicada la gestión de las res- ponsabilidades laborales y familiares. Los Millennials (78%) muestran casi el doble de probabilidades de aceptar que su cónyuge o pareja tenga un tra- bajo a tiempo completo, frente al 47% de los Boomers, que aceptan esto. «En- contrar tiempo para mí» es la principal exigencia de los Millenials (76%), se- guida de «una gestión adecuada de la vida personal y profesional( 67 % )». e En mercados como el estadouni- dense, uno de cada seis Millennials asegura haber sufrido las consecuen- cias negativas de los horarios flexi- bles, y un 38% aceptaría trasladarse a otro país con beneficios parentales. e Una de las principales preocupacio- nes sobre la flexibilidad en los nuevos modelos de trabajo es lo que se denomi- na el «estigma de la flexibilidad», o la percepción de que aquellos que esco- gen un horario flexible o trabajan fuera son penalizados desde el punto de vista retributivo, o porque no tienen las mis- mas posibilidades de promoción. SECCIÓN: E.G.M.: O.J.D.: FRECUENCIA: ÁREA: TARIFA: PÁGINAS: PAÍS: MERCADOS 925000 205553 Semanal 1814 CM² - 180% 115200 € 17-19 España 15 Noviembre, 2015
  3. 3. 19EL MUNDO DOMINGO 15 DE NOVIEMBRE DE 2015 EMPRENDEDORESIEMPLEO Hay fibras y... la Fibra de Orange La tranquilidad de su negocio es innegociable. Siempre conectado con la máxima velocidad en envío y recepción de datos y Garantía de Servicio por contrato. Contacte con su asesor en orange.es Garantía de Servicio Fibra Simétrica 300Mb Te acercamos a lo que te importa jefe quiere trabajar en fin de semana, no puede esperar que tú lo aceptes. Hay que poner las reglas de juego so- bre la mesa, y aprender a trabajar con equipos que no estén presentes». Frentealconceptoerróneodeefica- cia,algunastendenciasapuntanaque la profesionalidad ya no puede ser medidaexclusivamenteporeltiempo que permanecemos en nuestro lugar de trabajo. Los horarios fijos y el pre- sentismo tienden a desaparecer, y la evaluacióndelosprofesionalesylare- tribución asociada se relacionan con la consecución de resultados. Ante el hecho de que un jefe o una compañía puedan exigirte una pre- sencia o una disponibilidad perma- nente, está el que tú decidas hacerlo como una elección de trabajo, pero nunca como una obligación. Puedes estar dispuesto a contestar a cual- quier hora los mensajes de texto y las llamadas procedentes de tu trabajo, pero al final, tú eres responsable de esa disponibilidad de 24 horas, fren- te a la que cabe decir «no» y que seas capaz de marcar ciertos límites. Detodasformas,cadavezresultamás frecuenteencontrarprofesionalesqueeli- genygestionansustiempos.Yestopo- dríaserinclusoduranteelfindesemana. TIEMPO LIBRE Para Iñaki Ortega, director de Deus- to Business School, «no somos capa- ces de evolucionar hacia otros hora- rios y hacia otra sensibilidad. Cabal- gamos entre el teletrabajo y el presentismo». Explica que hoy se da una convivencia de generaciones: «Por un lado están aquellos que pien- sanquecuantasmáshorasdeoficina, mejor. Y luego están los menores de 35,alosqueestateoríalespareceuna broma. En esta situación resulta com- plicado atraer a gente, porque un nú- mero creciente de profesionales no está dispuesto a cualquier cosa por trabajar. Hoy existen otras opciones, como emprender; no trabajar; o el ocio, cada vez más barato, que no exi- geestaresclavizado...Esasnuevasge- neraciones están dispuestas a traba- jar, pero no a invertir tantas horas ni a estar disponibles las 24 horas. No conciben responder correos electró- nicos fuera del horario de oficina, y valorantantoelociocomoeltrabajo». Compañías como Adobe Systems ofrecen a sus empleados periodos sabáticos por cada lustro de perma- nencia en la empresa. Algo que tam- bién brindan firmas de software co- mo Autodesk, cada cuatro años. Por su parte, Boston Consulting Group otorga a los profesionales que llevan en la consultora a partir de cinco años un periodo de ocho semanas para reflexionar y «rejuvenecerse». Hayquienpiensaquelaverdadera diferenciaestáenlacreatividadynoen elrecursoaltrabajoduro.Atravésdela primerasepuedeserrealmenteeficien- teydistinguirse.Yestetipode creativi- dadchocaconlapresióneneltrabajoy conpasarmuchotiempoenlaoficina. Está claro que la gente aprecia ca- da vez más su propio tiempo. Las jó- venes generaciones contraponen el salario al tiempo libre, y los nuevos profesionales prefieren empresas más pequeñas –o crear las propias– a pesar de que pueden ganar menos dinero, porque la retribución y el es- tatus no les importa tanto. ELIGE EL MOMENTO Y EL LUGAR Un número creciente de organiza- ciones se plantea conceder a sus empleados la posibilidad de esco- ger cuándo y dónde van a desa- rrollar sus actividades, alejados de conceptos obsoletos como el pre- sentismo o la necesidad de acudir a la oficina. Precisamente los nuevos mode- los de trabajo, mucho más flexibles, favorecen el empleo independiente, por proyectos y toda una serie de fórmulas que prescinden de la em- presa tradicional. También echan por tierra la obsesión por «estar» en la oficina. Richard Branson, el em- prendedor en serie fundador de Vir- gin, invita a sus empleados a coger- se todas las vacaciones que quieran, reconociendo que se puede trabajar en cualquier sitio y que confía en la profesionalidad de su equipo, ha- ciendo apología del trabajo flexible. Esta nueva libertad laboral choca conladisponibilidadde24horasalas que muchos profesionales deben re- signarse.Pareceevidentequehayun nuevomodeloderelaciónprofesional enlaqueloshorariosfijosyelpresen- tismo tienden a desaparecer. A cam- bio,laevaluacióndelosprofesionales ylaretribuciónasociadaserelacionan conlaconsecuciónderesultados. La nueva autogestión que apun- ta sólo puede ofrecerse allá donde sea fácil establecer objetivos cla- ros y donde sea posible medir los resultados. Además, para que estas iniciati- vas de libertad laboral funcionen, la empresa debe tener mucha confian- za en aquellos trabajadores a los que se las propone. Y estos profe- sionales deben estar además muy comprometidos con la organiza- ción, sin olvidar que tienen que ser empleados muy autónomos y alta- mente organizados. SECCIÓN: E.G.M.: O.J.D.: FRECUENCIA: ÁREA: TARIFA: PÁGINAS: PAÍS: MERCADOS 925000 205553 Semanal 1814 CM² - 180% 115200 € 17-19 España 15 Noviembre, 2015

×