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LA DECISIÓN EFICAZ

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Aqui encontraras un resumen del artículo de Peter F. Drucker publicado en Harvard Business Review sobre La Decisión Eficaz

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LA DECISIÓN EFICAZ

  1. 1. LA DECISIÓN EFICAZ PETER F. DRUCKER Resumen por : IVAN VILLAMIZARsalonvirtualivanvillamizar.blogspot.com
  2. 2. DECISIONES EJECUTIVASEn el transcurso de un mes se debenresolver cientos de problemas que surgen alo largo del trabajo.Los ejecutivos eficaces se concentran enlas decisiones que exijan entendimientoconceptual.Detectan lo que es estratégico, genérico oexcepcional.
  3. 3. DECISIONES EJECUTIVASEl ejecutivo eficaz sabe cuando unadecisión ha de basarse en principios ocuándo hay que tomarla pragmáticamente.Según la circunstancia de cada caso.Saben que la etapa de este proceso quemás tiempo absorbe no es la de tomar ladecisión sino la de llevarla a cabo.
  4. 4. DECISIONES EJECUTIVASSi una decisión no se ha decantado haciauna actividad no es una decisión; en elmejor de los casos se trata de una buenaintención.El ejecutivo eficaz sabe que la toma dedecisiones tiene su propio procesosistemático y sus propios elementos.
  5. 5. ETAPAS del PROCESO 1. LA CLASIFICACIÓN 2. LA DEFINICIÓN 3. LAS ESPECIFICACIONES 4. LA DECISIÓN 5. LA ACCIÓN 6. EL CONTROL DE RESULTADOS
  6. 6. 1. La Clasificación Problema Genérico Problema Estratégico Problema Excepcional
  7. 7. 1. La Clasificación• Los problemas genéricos se tratan con un principio, con una regla.• Los problemas excepcionales se le trata tal y como viene.
  8. 8. Clasificación EquivocadaAdministración Kennedy, a pesar de la brillantezdel equipo, consideraron todos los asuntos deun modo individualizado y rechazaron eldesarrollo de reglas y principios.Las premisas básicas en las que cimentaron lasdiversas políticas fueron supuestos válidos enlos primeros años de posguerra pero seconvirtieron en poco realistas en los añossesenta.
  9. 9. ErrorConsiderar un nuevo suceso como siconstituyera otro ejemplo de los problemastradicionales y reaccionar según las normasclásicas establecidas al efecto.De allí que la administración logrófundamentalmente un solo éxito, que fue elda la crisis de los misiles en Cuba, en otraslíneas no consiguieron prácticamente nada.
  10. 10. Clasificación EquivocadaApagón de Nueva York, a pesar de que losinstrumentos señalaban que estabasucediendo algo raro, los ingenieros siguieronlas normas previstas para un exceso de cargaen las líneas.Se requirieron medidas excepcionales enlugar de la norma estándar.
  11. 11. 2. La DefiniciónUna vez el problema ha quedadoclasificado como genérico, estratégicoo excepcional, formule las siguientespreguntas:
  12. 12. 2. La Definición ¿Qué es lo Dónde está De qué se más la clave detrata esto? conveniente esta aquí? situación?
  13. 13. 2. La DefiniciónEl peligro no está en definirequivocadamente el problema sino endefinirlo de manera incompleta.Contraste una y otra vez la definicióncon los hechos observables. Prescindade la definición una vez que no seacapaz de explicar cualquiera de ellos.
  14. 14. 3. Las EspecificacionesEn el terreno científico se las denomina“condiciones de campo”. Para que unadecisión sea eficaz es preciso que satisfagalas condiciones de campo.Para ello formule las siguientes preguntas:
  15. 15. 3. Las Especificaciones CuálesQué objetivos son las Qué tiene que mínimas condiciones alcanzar la metas que tiene que decisión? tiene que satisfacer? alcanzar?
  16. 16. 3. Las EspecificacionesAlfred P. Sloa n, Jr. General Motors -1922 losdirectivos que lo habían precedido habíancontemplado el problema como relacionadocon las personalidades de los individuos. Algoque había que resolver a través de una luchapor el poder de la que un solo hombre saldríavictorioso, al eliminar la autonomía de losequipos de dirección de las diferentesdivisiones.
  17. 17. 3. Las EspecificacionesLa respuesta de Sloan al asumir la dirección, esque no se podría satisfacer las necesidadeseliminando la autonomía de los equipos dedirección.Las condiciones de campo de su problemarequerían poder y responsabilidad, tanto comounidad y control centralizado.Algo que había que resolver mediante unaestructura descentralizada que equilibrara laautonomía de cada división con la política y elcontrol centralizado.
  18. 18. Causas del Fallo de una Decisión No Desviación Definición satisface las posterior errónea del condiciones de las problema de campo metas
  19. 19. Desviación Posterior de las MetasFranklin D. Roosevelt pasó de ser uncandidato conservador en 1932 a unpresidente radical en 1933.El repentino colapso económico entre elverano de 1932 y la primavera de 1933cambio las especificaciones.Inmediatamente sustituyó el objetivoeconómico de recuperación por un objetivopolítico de reforma.
  20. 20. 4. La DecisiónEl ejecutivo eficaz siempre tiene queresponsabilizarse del éxito final, por lo tantodebe comenzar con lo que es correcto enlugar de con lo que es aceptable.Pero si no conoce cuáles son las condicionesde campo, el que toma decisiones no podrádistinguir entre lo que es correcto oequivocado y puede acabar por decidir lo quees erróneo.
  21. 21. 4. La DecisiónInclusive tiene que llegar a lograr acuerdospara hacer que su conclusión sea correcta.El directivo eficaz sabe que existen dos clasesde acuerdos, uno se expresa según el viejoproverbio: “la mitad de una hogaza es mejorque nada de pan”. El otro según el juicio deSalomón: “la mitad de un niño es peor queno tener niño en absoluto”
  22. 22. 4. La DecisiónEn el primer caso, las condiciones de campose siguen satisfaciendo. El objeto del pan esproporcionar alimento, y media hogaza siguesiendo alimento.En cambio medio niño no satisface lascondiciones de campo. Puesto que la mitadde un niño no es la mitad de un niño con viday capaz de crecer.
  23. 23. 5. La AcciónTransformar la decisión en una acciónefectiva es normalmente la que más tiempoconsume. Desde el principio se debenestructurar los compromisos para emprenderlas acciones oportunas. De hecho no haydecisión mientras no se le asigne yresponsabilice a alguien del proceso dellevarla a cabo a través de sus etapassucesivas.
  24. 24. 5. La AcciónEl fallo en tantos planteamientos de políticas,especialmente de las empresariales, es queno conllevan un compromiso de emprenderla acción: realizarlos no es la responsabilidad,ni el trabajo concreto de nadie.Convertir la decisión en acción implica larespuesta a las siguientes preguntas:
  25. 25. 5. La Acción En quéQuién tiene Qué acción Quién la consiste laque conocer hay que llevará a acción para esta emprender? cabo? llevarla a decisión? cabo?
  26. 26. 5. La Acción• La acción tiene que ser adecuada a la capacidad de los colaboradores que la llevan a cabo.• Es necesario que las personas cambien sus modos de conducta, sus hábitos y actitudes para lograr que la decisión sea efectiva.• Alguien debe quedar claramente responsabilizado de la acción.• La gente asignada debe ser capaz de llevarla a cabo.
  27. 27. 5. La Acción Quien toma la decisión debe adecuar convenientemente:• Los índices• Medidas de valoración• Los incentivos De aquellos a quienes se les responsabiliza de la acción.
  28. 28. 6. Control de Resultados Aun la decisión más eficaz se convierte en obsoleta. Todo ejecutivo incluye un sistema organizado de control sobre los resultados de su decisión:• Informes• Cifras• Estudios Con el objeto de supervisar y tener información sobre la misma.
  29. 29. 6. Control de ResultadosSin embargo , numerosas decisiones no logranalcanzar los resultados previstos, ni tampoco sereficaces, a pesar de todos estos informes decontrol.Quien toma la decisión no tiene que dependerde los informes para ver cómo se ejecuta. Él enpersona – o uno de sus ayudantes- tiene que ir yobservar. El ejecutivo eficaz aprende adesconfiar de las comunicaciones abstractas node las personas.
  30. 30. 6. Control de ResultadosCon la llegada del ordenador estos sistemas decontrol serán cada vez mas importantes, puestoque las personas que toman decisiones sehallarán con toda probabilidad aún más alejadosdel campo de acción.A menos que acepte como cuestión deprocedimiento , que lo mejor que puede haceres salir y observar el campo de acción, quedarácada vez más distanciado de la realidad.
  31. 31. 6. Control de ResultadosEl fallo de no salir y observar a los clientes ylos mercados, a la competencia y susproductos es también la razón principal deque se adopten decisiones pobres, ineficacesy equivocadas.De tal manera que debe construir su sistemade control en base a un contacto directo conla realidad.
  32. 32. DEFINICIONES Decisión ElecciónProblema ante varias formasDesviación de una de conseguir quenorma de una cosarendimiento que específica se hagase desea alcanzar o se logre

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