1. El Neuromarketing en el mundo de las
bebidas: su consumo en los retailers,
importancia y ventajas
Luis Eduardo Calderon España

2. Desarrollo de Capacidades
¿ Qué son las capacidades?
Son las competencias internas que tenemos que desarrollar
como organización, para establecer un modelo de gestión
de administración con los clientes y el mercado.
Enfocándose en consumidores y rentabilidad
Áreas claves de
colaboración
con nuestros
clientes

3. • Cross Functional Account Management
• Conocimiento del Retailer
• Conocimiento general de la competencia
• Precio y Análisis de la inversión
Capacidades • Análisis y Planeamiento de la Categoría
• Cadena de Abastecimiento
• Visión del Comprador
• Marketing del Comprador
• Innovación

4. •Tener un modelo de gestión que
integre: Marca, canal, cuenta, y
consumidor para trabajar en forma •Conocer los drivers de
conjunta con el cliente desempeño de la
Las competencias categoría, para
desarrollarla y capturar ese
crecimiento.
•Conocer las motivaciones del comprador
con el objetivo de ser la empresa líder en
Category Managment para asegurar un
crecimiento rentable de las mismas.
2
Shopper •Kam y estructura para
1 marketing 3 gestionar en forma integral
Lograr que la ejecución en el PDV Análisis y
este alineada con los objetivos de Visión del al cliente y bajo un
planteamiento
comprador concepto de unidad de
la organización de la categoría
negocio
9 •Capitán de categoría.
4
Conocimiento de la competencia:
8
Cross-functional
•Conocer profundamente a la
competencia con el fin de adaptar la
Innovación
Ejecución account
managment
•Comenzar a internalizar que
la cadena de suministros es
estrategia un área clave para la gestión
•Conocer acciones promocionales con y para el cliente
7 5
Retailer/ Supply chain
Conocimiento del detallista: Conocimiento marchandising
•Lograr un conocimiento profundo de los del comprador 6 distribution •Lograr tener un sistema
Pricing and de gestión que permita
clientes desde todas las perspectivas de tal performance
manera de liderar la relación. spend tomar buenas decisiones,
•Materializar esta relación a través de un BP analytics maximizando la inversión
conjunto con nuestros clientes

5. •Procedimiento de
shopper marketing e •Matriz de análisis y
innovación con clientes planeamiento de la
categoría
Herramientas y procesos •Matriz SUDOKU
•Plan de investigación
Shopper por Canal 2 •Descripción de trabajo KAM:
•Research latin panel Shopper •Política comercial
•Otros 1 marketing 3 •Capacitaciones
Visión del
Análisis y •Customer Team
planteamiento •Prop. De Estructura
•Clusterizacion y surtido en H&S y comprador
de la categoría
KKA
•Planogramas 9 •Herramienta de nivel
•Service Package
4 servicio
8 •Flujo de información
•Red Cross-functional
•Share of picture
•Tablero de comando (Ventas)
Innovación
Ejecución account
managment
•Propuesta de mejora
•Cronograma de reuniones
Clientes Externos-Internos
•Estructura
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Conocimiento de la competencia: Retailer/
Supply chain
•Herramienta de relevamiento de Conocimiento
6
del
marchandising •P&L Manual
acciones publi-promocionales distribution
competidor Pricing and •P&L automatizado
•Relevamiento de precios y dinámicas performance •Propuesta de P&L Managment
comerciales spend
analytics •Presupuestos comerciales
•Sistema de compensaciones
Conocimiento del canal
•BP por cuenta

6. Objetivo: Tener un conocimiento profundo del comprador y sabiendo como, convertirnos
en líderes.
- Contar con base de datos de compradores por canal/cliente
- Procedimientos de análisis estandarizados
- Predecir comportamientos e identificar factores para influencias cambios
Herramienta: Planificación de cómo investigar y conocer profundamente al comprador del canal y sus
visiones en donde se determinaron, las metodologías, prioridades, presupuestos, canales, categorías a
investigar.
Antes, durante y luego del acto de compra
* Por Canal y Cliente
* Periodicidad dependiendo de cada módulo de investigación
Beneficios / Aplicabilidad
Es indispensable contar con estudios del comprador si queremos implementar un modulo colaborativo
con nuestros clientes de los canales
Estos son una de las bases importantes para el proceso CATMAN y convertirnos en el asesor del
mercado y Cat. Captain
- Los key findings deben tener aplicabilidad concreta en los BPs de los clientes
Visiones del Comprador

7. Marketing e innovación del comprador

8. Análisis y Planeamiento de la Categoría

9. Objetivo: Consiste en desarrollar KAM´s con total
responsabilidad sobre el cliente con soporte de las
otras áreas de la compañía. Buscando una gestión
integral del cliente y una negociación enfocada en
ganancias mutuas. Capitán de Categoría
Herramienta:
- Job´s Description Kam´s
La nueva descripción del puesto de KAM, incorpora el perfil
del mismo, las principales funciones asignadas para gerenciar
el Custom Team, dentro de un Modelo de Gestión
Colaboratica con Clientes.
- Política Comercial
Es un documento validado por las diferentes áreas de la
compañía, en el que se describe en forma conceptual los
lineamentos generales para relacionarse con el cliente.
Contiene declamaciones generales sobre políticas de ventas,
al igual que cuestiones de logística, financieras, de calidad.
- Capacitación
- Customer Team – Roles, funciones, personas y timing
Cross Functional Account Management

10. Marketing Financiera
- Conocer los principios del - Conocer las herramientas de
crecimiento y en particular la gestión financiera, los
asignación de los recursos por indicadores claves y situarlos
marca teniendo en cuenta los criterios
- Dominar las palancas del de gestión de nuestros clientes.
marketing de mejora de la - Integrar la incidencia de los
cuenta de explotación acuerdos sobre la cuenta de
producto/marca del marketing explotación y el neto total de las
mix empresas
Supply Chain
- Comprender el impacto de las Comercial
diferentes opciones en Supply
- Conciliar el logro del objetico
Chain en los siguientes ámbitos:
de negociación con un cliente y
producto, compras, producción,
la coherencia nacional e
distribución y ventas.
internacional de los acuerdos
- Integrar la supply chain o la
- Que aspectos a tener en
logística previamente en la
cuenta
preparación de los acuerdos
- Que aspectos a conciliar
anuales.
Capacitaciones

11. Objetivo: Contar las herramientas y procesos tal que los
gerentes de cuentas de los canales gestionan don el nivel de
autoridad adecuado, y pueden tomar decisiones basadas no
solo en el volumen sino en la rentabilidad de las cuentas.
Herramienta:
•P&L Manual:
•Cuadro de Ganancias y Pérdidas:
•Por cliente
•Abierto por marca
•Periodicidad mensual
•P&L Automático
•Budgets Comerciales: Construcción de Budget Comerciales, asignando los mismos en cabeza de los
responsables
•Evaluación - Promociones
•Sistemas de Compensación: Mecanismo por el cual se busca alinear los objetivos de la FDV con los objetivos
de la compañía, premiando el compromiso y la capacidad de generar resultados extraordinarios.
Beneficios / Aplicabilidad:
- Desarrolla el canal
- Mejora la rentabilidad de la compañía
- Alinea los objetivos de la FDV con los de la Compañía
- Premia los resultados extraordinarios
- Abarca a todos los actores que participan en la operación
Precio y Análisis de la Inversión

12. Objetivo: Trabajar satisfaciendo las necesidades del
cliente al menor costo del sistema, estableciendo
objetivos de nivel de servicio, costos, inventarios en
forma conjunta con el cliente. Solucionar rápidamente
los quiebres de stock y las faltas de espacio en las
góndolas
Herramienta:
- Herramienta del nivel servicio
- Flujo información KAM / FDV / KAM
- Propuesta de Mejora
- Cronograma de reuniones clientes Externos - Internos
Beneficios / Aplicabilidad
- Permite encontrar áreas de oportunidad en términos de abastecimiento
- El indicador de nivel de servicio permite construir planes de mejora con el
cliente dentro de un esquema colaborativo
- Información a partir del cual se puede mejorar inventarios minimizando
quiebres de stock
- Mayor satisfacción del cliente
- Mayor volumen de venta
Supply Chain

13. Objetivo: Analizar metodológicamente las promociones
de la competencia, su impacto en la categoría, en las
variaciones de participación y rentabilidad, como así
también analizar el impacto de dichas promociones en
los volúmenes de la compañía y la categoría. Adaptar la
estrategia promocional y tomar decisiones en base a la
rentabilidad, participación y aumento en la categoría.
Herramienta:
- Sistemas de monitoreo de acciones de la competencia:
- Conocimiento profundo de la competencia
- Entender el impacto de sus acciones en los
volúmenes (suyos y propios), en la
categoría y en la rentabilidad
- Tomar decisiones en función de la rentabilidad y en
el impacto de los volúmenes, la participación y la
categoría.
- Evaluación del impacto de las acciones en nuestros
productos y en la categoría
- Desarrollar herramientas tácticas y estratégicas de
respuesta, considerando neuromarketing - rentabilidad
Conocimiento de la competencia

14. Objetivo: Adquirir un profundo conocimiento del cliente (si visión
estratégica, los KPI´s claves del negocio, los drives estratégicos de
compra, sus necesidades, su estructura organizacional y decisional)
con el objetivo de desarrollar un plan de negocios conjunto basado
en una estrategia comercial de corto y largo plazo. Entender el rol de
la categoría en la estrategia global del cliente y asesorarlo en el
desarrollo de la misma
Descripción:
- Herramienta que brinda soporte para llevar a cabo el diagnóstico, la
fijación de objetivos, el trazado del plan de acción y de monitoreo de
resultados del plan de negocios.
Beneficios / Aplicabilidad
- Tendencia del cliente
- Tendencia de la categoría
- Tendencia de nuestras marcas
- P&L
- SOM
- Diagnósticos
- Trade Calender
- Building Block de Facturación
- Seguimiento
- Monitores de Desvios
Conocimiento del Retail

15. Objetivo: Desarrollar capacidades en la
organización que nos permita alcanzar
niveles de ejecución del pdv con
excelencia, a través del desarrollo de
herramientas para contar con los KPI’s
necesarios para la gestión y logros de
nuestros objetivos.
Herramienta:
- Clusterización y Surtidos en canales
- Definición de los criterios de Segmentación
- Armado de los surtidos y planogramas por
tipología
- Confección de la herramienta (cuanti / cuali)
- Implementación
- Roll out
- Planogramas
- Service Package
- Red Autoservicios
- Tableros de Comandos
Ejecución

16. Es el inicio de un camino de transformación en nuestra
visión y en la forma de gestionar y relacionarnos con el cliente
y el mercado
Las herramientas y procesos adecuados para gestionar el
canal bajo un modelo colaborativo. Foco en el consumidor –
rentabilidad.
Los Skills y perfiles del management necesarios para los
canales
Desarrollo de Capacidades

17. Comenzamos a pensar
Antes pensábamos en ... y gestionar en ...
≠Equipos de ventas transaccionales KAM Capitán de Categoría
≠Ventas expresadas en sell in (colocación) Consumo expresado por el sell out (rotación)
≠Negociación transaccional Negociación colaborativa
≠Push como estrategia de generar volumen Analizar las oportunidades que brinda el cliente
adicional
≠Research shopper en un canal Research en todos los sub-canales/
momentos/clientes
≠Planes de marca unilaterales Planes de marca integra canal cliente
≠Impulsar nuestras marcas Impulsar la categoría y nuestras marcas
≠Minimiza reclamos Optimizar la cadena de distribución
≠Surtido por canal Surtido por cluster
≠Ejecución cuanti por canal Ejecución cuanti/cuali por cluster
≠Mi Volumen Crecimiento de la categoría en cada canal
Piensa en Grande!!!