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6 Buidling blocks für wirkungsvolle Transformationen.

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Bei Transformationsprozessen agieren wir entlang unserer sechs „Building Blocks“ für wirkungsvolle Transformationen.

Published in: Business
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6 Buidling blocks für wirkungsvolle Transformationen.

  1. 1. www.integratedconsulting.at 1 Change the Change 6 Building Blocks für wirkungsvolle Transformation
  2. 2. www.integratedconsulting.at 2 TRANSFORMATION Bei Transformationsprozessen agieren wir entlang unserer sechs „Building Blocks“ für wirkungsvolle Transformationen: In der Folge beschreiben wir anhand eines Musterprozesses welche Arbeitsschritte in den sechs Building Blocks gestaltet werden können. Bitte verstehen Sie diese als Beispiele, die bestimmten Prinzipien folgen und keinesfalls als “Standardvorgehen”. Transfor- mation steuern Personal- entschei- dungen Strategi- sche Initiativen Ambition Sinn Vision 3 2 4 5 6 Ein Netzwerk der Transfor- mation imple- mentieren ERGEBNISSE UND NEUE ARBEITSWEISEN NEUE ART DER FÜHRUNG Rapid Results und erfolgreiche Sprints durch- führen Ein gemein- sames Ver- ständnis für Dringlichkeit herstellen Eine Vision entwickeln und „Tipping points“ finden Eine positive Stimmung für Transformation herstellen LERNENUNDENTWICKELN 1 Die Trans- formation initiieren
  3. 3. www.integratedconsulting.at 3 BESCHREIBUNG EINES TRANSFORMATIONSPROZESSES ANHAND DER BUILDING BLOCKS 1 Die Transformation initiieren Um Transformation zu starten, sind Pioniere nötig, die davon überzeugt sind, dass „etwas“ passieren muss. Sie sind die wichtigsten Führungspersonen der Transformation während des gesamten Prozesses und sollten Teil des Führungskreises sein. Zusammen mit einem internen oder externen Transformationsexperten sammeln sie erste Ideen, wie die Herausforderung gehandhabt werden soll. Dabei soll auch gleich der Sinn und Zweck der Trans- formation geklärt, das „Warum“ definiert, und das Ziel festgelegt werden. Ein kurzes Stakeholder-Assessment gibt ein klares Bild darüber, welche Einflüsse und Interessen Schlüsselpersonen haben – der Berater hilft dabei, Erkenntnisse, Ziele und Erwartungen auf eine gemeinsame Ebene zu bringen. Ein Transformationsteam (TT), das aus Personen aus unterschiedlichen Units und Hierarchieebenen besteht, wir dazu eingeladen der Partner des Top Managements bei der Transformation zu sein. In gemeinsamen Kick-off-Workshops werden das Prozess- design festgelegt und ein übereinstimmendes Verständnis für das Ziel, das heutige Umfeld und den Kontext sowie Herausforderungen geschaffen. Nach diesem ersten Schritt kann das „Abenteuer“ beginnen. In weiterer Folge des Prozesses haben die Führungspersonen der Transformation die Aufgabe, aktiv zu steuern, zu beraten und die entsprechenden Aktivitäten zu unterstützen. 2 Ein gemeinsames Verständnis für Dringlichkeit herstellen Eine kompakte 360° Einschätzung der Organisation hilft dabei, ein gemeinsames Verständnis für die derzeitige Situation und die notwendigen Veränderungen zu schaffen. Dabei sollten die Ergebnisse aus den folgenden fünf Maßnahmen berücksichtigt werden: ● Kundenperspektive: z. B. 10 der wichtigsten internen oder externen Kunden werden in einer halbtägigen Kundenkonferenz zu ihren Erwartungen, Zufriedenheit und zukünftigen Bedürfnisse befragt. Die Kunden unterhalten sich, das Top Management hört nur zu. ● Mitarbeiter-Fokusgruppe: Mitarbeiter aus allen Abteilungen teilen in einem halbtägigen Workshop ihre Sicht der Situation ausführen. Vertreter der Teilnehmer werden dazu eingeladen die Ergebnisse dem Top Management zu präsentieren. ● Beobachtungen: TT und das Top Managements machen persönliche Lernreisen, um sich Mitbewerber, Unternehmen anderer Industrien und Hot-Spots der Startup-Szene anzusehen. ● Darüberliegende Führungsebene: Eine Befragung soll ihre Erwartungen, Ansichten und Herausforderungen erfassen. ● Führungsteam und TT: Gemeinsam mit ihnen wird die derzeitige Situation erfasst. Dabei werden heikle Themen besprochen und Feedback eingeholt. Ein gemeinsames, emotional spürbares Bewusstsein für Dringlichkeit wird kreiert. ERGEBNISSE Eckpunkte und Story Version 1  Purpose des / Grund für die Transformation  Geschäftliche Möglichkeit / Vision  Prozess Design  Geschäftsmöglichkeiten / Vision  Mapping des Stakeholder Einfluss Zeitaufwand: 2–4 Wochen ERGEBNISSE Feedback  Feedback von Kunden  Aus Lernreisen  Feedback von Mitarbeitern Gemeinsames Verständnis  Warum müssen wir uns ändern?  Aktuelle heikle Themen  Zentrale Punkte der Transformation Emotionales Auftauen  Führungskräfte sind emotional berührt  Teamgeist – wir haben gemeinsame Herausforderungen Zeitaufwand: 4–6 Wochen 1 2
  4. 4. www.integratedconsulting.at 4 BESCHREIBUNG EINES TRANSFORMATIONSPROZESSES ANHAND DER BUILDING BLOCKS 3 Eine Vision entwickeln und "Tipping Points" finden Eine attraktive Vision und ein attraktiver Purpose kann in einem eintägigen Workshop mit dem Top Management kreiert werden. Dieser Prozess beginnt mit dem Zeichnen und Beschreiben individueller Zukunftsbilder. Anschließend wird in der Gruppe diskutiert wie eine ansprechende Zukunft aussieht. Diese Erkundung ist notwendig, um ein gemeinsames Fundament für die Zukunft zu bilden. Die Erkenntnisse sollen in einer „Future- Story“ zusammengefasst werden, die wiederum Basis für das Bekenntnis zur Transformation dazu vom Top Management ist. Basierend auf dem entwickelten Zukunftsbild sowie den heiklen Themen der derzeitigen Situation, werden Prioritäten für die Entwicklung der Transformation definiert. All diese Aufgaben werden in dialogischer Teamarbeit erfüllt. Um die Führungskräfte in einen kreativen Arbeitsmodus zu versetzen, ist ein entsprechendes Umfeld notwendig. Dabei muss einen Tag lang das ungestörte Arbeiten bei voller Aufmerksamkeit möglich sein. Anschließend können erste agile Umsetzungen beginnen. Linien Manager übernehmen die Verantwortung für rasch umzusetzende Aufgaben und das Top Management definiert Sprints und Rapid Results Initiativen. Parallel dazu, ist das TT für selbst-organisierte, abteilungsübergreifende Aktivitäten zuständig. Das alles hat nur Wirkung, wenn das Top Management die eigenen Arbeitsweisen verändert, um damit zu Vorbildern der Transformation zu werden. 4 Rapid Results und erfolgreiche Sprints durchführen In dieser Phase sind Taten, erwiesene Resultate und reale, geschäftsbezogene Ergebnisse nötig. Übergreifende „Schnellboote“ sind hilfreich dabei, eine einnehmende Stimmung zu verbreiten. Freiwillige werden Projektleiter, die kleine Teams gründen und dem Top Management versichern, Lösungen/Ergebnisse für Herausforderungen binnen einer kurzen Zeit (z. B. 100 Tage) zu liefern, indem neue Arbeitsweisen eingesetzt werden. Diese Teams arbeiten selbst-organisiert an den Aufgaben ohne ihre eigentliche Arbeit zu vernachlässigen. Das Top Management schafft Raum für Lernen und Reflexion und hilft dabei, Hürden zu überwinden. Das TT ist teilweise in diese Initiativen integriert oder unterstützt weitere Aktivitäten/Sprints. Nach 100 Tagen werden die Ergebnisse bewertet und das Gelernte mit dem Top Management geteilt. Von den gemachten Erfahrungen können zukünftige Transformationsmaßnahmen abgeleitet werden. Gleichzeitig liefern Line Manager aus ihren Abteilungen rasche Erfolge, um ihren Beitrag zum gemeinsamen Ziel zu leisten. Für spezielle Herausforderungen können in mehrtägigen Sprint-Workshops Lösungen gefunden werden. Die Rolle des TT ist die Koordination der Aktivitäten in dieser Phase. Arbeitsumgebungen, die neue Arbeitsweisen erlauben, neuartige Kommunikationswege und das Ausweiten einer Freiwilligen-Community sind hier entscheidend. ERGEBNISSE Zukunftsbild  Gemeinsames Verständnis einer attraktive Zukunft  Engagement der Schlüsselpersonen Prioritäten bei der Entwicklung  Liste der vereinbarten Entwicklungen  Hauptaktivitäten der einzelnen Bereiche Konzept für Rasche Erfolge/Sprints  Themen für Initiativen  Themen für Workshops  Themen für rasche Erfolge  Prinzipien neuer Arbeitsweisen Zeitaufwand: 2–4 Wochen ERGEBNISSE  Geschäftsrelevante Erfolgsgeschichten  Rasche Erfolge in allen Bereichen  Feedback zu kulturellen Barrieren basierend auf Veränderung  Eine engagierte und energische Freiwilligen-Community  Führungskräfte, die Vertrauen in den Wandel setzen auf Grund von Erfolgen Zeitaufwand: 3–4 Monate 4 3
  5. 5. www.integratedconsulting.at 5 BESCHREIBUNG EINES TRANSFORMATIONSPROZESSES ANHAND DER BUILDING BLOCKS 5 Ein Netzwerk der Transformation implementieren Das Zukunftsbild dient der Orientierung während des ganzen Prozesses. Schnelle, erfolgreiche Ergebnisse geben immer wieder Energie. Im Gegensatz zu traditionellen Change-Roadmaps, bei denen das Top Management und TT steuern, orchestrieren sie hier die Transformation. Kleine Projekte, große Restrukturierungsaktivitäten oder System-Entwicklungen – all diese Veränderungen hängen von Personen ab, die sich engagiert zu den Transformationszielen bekennen. In dieser Phase sind die richtigen strukturellen Eingriffe, ein sinnvoller Wechsel der Systeme, maßgeschneiderte Trainings und Beratung sowie HR-Aktivitäten – was auch immer nötig ist – maßgeblich, um Personen dabei zu unterstützen ihre Aufgaben erledigen zu können. Auch weitere Sprints oder andere Schnellboote machen Sinn. Sehr oft ist das Verhalten der Führungspersonen der Transformation dafür entscheidend, ob die Transformation im Unternehmen Früchte trägt. Die beste Motivation für alle Aktivitäten sind jedoch Geschäftserfolge. Das Sammeln von Erfolgsgeschichten, Messungen der Entwicklung und Fortschritte sind essentiell. Wichtige Ermöglichungsaktivitäten sind das Coaching von Schlüsselpersonen, Reflexion des Gelernten und ehrliches Feedback zu Erfolgen und Misserfolgen. 6 Eine positive Stimmung für Transformation herstellen Um die Transformation zu nähren und eine kritische Masse zu erreichen, ist ein professioneller Mobilisierungs- prozesse notwendig – Kommunikation ist hier das Stichwort. Dabei dreht sich alles um Kommunikationsformen, die auf Dialog basieren. Maßgeschneiderte Mobilisierungsmaßnahmen und Kommunikationssettings werden in jedem der sechs Bausteine gebraucht. Das Spektrum umfasst Großgruppenevents mit hauptsächlich Face-to- Face Gesprächen (die Arbeit mit 100 bis 1000 Personen in ein- bis zwei-Tages-Workshops) bis hin zu einer Serie von kleinere eintägigen Workshops in allen relevanten Abteilungen. Diese Kommunikationsmaßnahmen brauchen ein professionelles Design und können von den Führungskräften selbst moderiert werden. Auch gekonnt aufgesetzte interne Social Networks sind wichtige Elemente. Diese mit relevanten Inhalten zu befüllen und so zu gestalten, dass sich auch Führungskräfte einbringen, ist erfolgskritisch. Informelle Netzwerke, regelmäßige Meetings, Lernprogramme etc. werden zum Erzählen von Erfolgsgeschichten und Verbreitung einer positiven Stimmung für die Mission genutzt. Um sicher zu gehen, dass man sich auf dem richtigen Weg mit den Mobilisierungsmaßnahmen befindet, sollte man aktiv nachfragen, ob sich die Personen umfassend involviert fühlen und die Erfolgsgeschichten als authentisch aufgefasst werden. ERGEBNISSE  Geschäftserfolg  Kulturelle Veränderungen – neue Überzeugungen basierend auf erfolgreichem Verhalten  Entwicklung der Fähigkeiten vieler Personen  Positive Einstellung gegenüber Veränderungen  Eine gestärkte Wissensbasis hinsichtlich Transformation für zukünftige Anforderungen  Ein organisationsweite Lernbereitschaft Zeitaufwand: 6–12 Monate ERGEBNISSE  Positive Stimmung für Transformation  Geringer Widerstand  Alle sind involviert  Verstärkung für den Prozess  Feedback zu Wirkung und Missverständnissen  Wir-Gefühl Zeitaufwand: Während des gesamten Prozesses 5 6

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