FUNDAÇÃO EDSON QUEIROZ
UNIVERSIDADE DE FORTALEZA
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Aliança Logística da Nos...
ALIANÇA LOGÍSTICA DA NOSSA REDE.
Rafael de Castro Albuquerque1
Fernando Cunha2
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O presente artigo discorre sobre a a...
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Businesses– SEBRAE/CE. This art...
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aumenta seus custos e, conseqüentemente, compromete os resultados da empresa, uma vez
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Esta é mais uma alternativa para os pequenos supermercados: aliança em busca da solução de
deficiências em logística.
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seus valores e habilidades se tornarão progressivamente menos sintonizados com a realidade
em constante mutação do seto...
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• Aperfeiçoamento tecnológico, como lay out, automação, melhoria de processos etc.
Outros segmentos também podem ser be...
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A negociação das compras conjuntas tem sido um importante instrumento para micro e
pequenas empresas. Desta forma os pe...
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GRÁFICO 05 - NÍVEL DE VENDAS
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GRÁFICO 06 - INCREMENTO NAS VENDAS
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estruturada e orientada desenvolver mais uma importante atividade de cunho logístico,
consolidando a competitividade pa...
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ALIANÇA LOGÍSTICA DA NOSSA REDE

  1. 1. FUNDAÇÃO EDSON QUEIROZ UNIVERSIDADE DE FORTALEZA CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM LOGÍSTICA EMPRESARIAL Aliança Logística da Nossa Rede Rafael de Castro Albuquerque Matricula: 0414394-9 Fortaleza Junho – 2005
  2. 2. ALIANÇA LOGÍSTICA DA NOSSA REDE. Rafael de Castro Albuquerque1 Fernando Cunha2 RESUMO O presente artigo discorre sobre a aliança logística realizada entre micro e pequenas empresas do comércio varejista, especificamente no segmento de mercadinhos, localizados no Bairro Conjunto José Walter, em Fortaleza/CE. A criação de uma rede de negócios, denominada Nossa Rede, permitiu ao grupo realizar compras conjuntas de estoques, que resultaram em ganhos estratégicos no que tange à logística. O reflexo desses ganhos é o fortalecimento da competitividade dos pequenos negócios. Neste trabalho será apresentado o cenário em que as empresas estão inseridas, as dificuldades presentes no cotidiano dos empresários e algumas soluções viáveis para que pequenos comércios, através da soma de esforços, possam competir com os grandes varejistas. Serão apontados elementos determinantes que compõem as vantagens competitivas das alianças, entre essas micro e pequenas empresas, assistidas pelo Programa SEBRAE nos Bairros, que é uma iniciativa do Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Estado do Ceará – SEBRAE/CE. Este artigo tem embasamento em informações fornecidas por técnicos dessa instituição envolvidos direta ou indiretamente nesse métier; levantamento bibliográfico com coleta de material em livros, revistas especializadas, periódicos e outros materiais da área; seus argumentos mais contundentes foram auferidos através de pesquisa de campo junto às empresas do referido segmento, onde foi analisado o nível de satisfação dos empresários beneficiados com as ações da aliança, bem como as principais vantagens que os fornecedores concedem às empresas que atuam com essa estratégia. PALAVRAS-CHAVE: Aliança logística. Competitividade. Compras conjuntas. Micro e pequenas empresas. Rede de negócios. ABSTRACT This article is about the logistic alliance among micro and small retailers from the grocery store sector, located at the José Walter Neighborhood in Fortaleza/CE. The creation of a business net, called “Nossa Rede” (Our Net), allowed the associated retail groups to buy supply jointly. This alliance resulted in strategic benefits related to logistic aspects. The alliance gains are reflected on the expansion of competitiveness of the small retail business. In this report will be presented the context where the companies are in, their daily difficulties and some feasible solutions adopted by the small retail business through jointing effort as a way of being able to compete with bigger retailers. It will be pointed determining aspects in making advantageous the alliance as a way of increasing the competitiveness of these micro and small companies, which are supported by the SEBRAE Program in the Neighborhoods. 1 Administrador de Empresas. Pós-Graduando em Logística Empresarial pela Universidade de Fortaleza. Analista do SEBRAE/CE. rafael@ce.sebrae.com.br 2 Administrador de Empresas. Mestre em Administração, com concentração em Estratégia e Logística. Executivo e Consultor de Empresas. Professor de Graduação e Pós-Graduação da Universidade de Fortaleza. Professor de Pós-Graduação da Universidade Federal da Bahia e da Universidade Estadual do Ceará. fernandocunha@secrel.com.br
  3. 3. 3 This Program is an initiative from the Ceará State Supporting Service to Micro and Small Businesses– SEBRAE/CE. This article is based on information provided by SEBRAE technicians involved direct or indirectly in this métier as well as on literature review, including books, articles from specialized magazines, journals and other materials. The arguments of the benefits of logistic alliance showed by the literature review will be tested through the field research involving associated groups of small retailers as proposed by this work. Finally, the level of satisfaction of the businessmen benefited by the alliance and the main advantages offered by the supply providers to the associated retail groups were evaluated. KEYWORDS: Logistic alliance. Competitiveness. Business alliance. Micro and small businesses. Business net. INTRODUÇÃO A realidade de micro e pequenas empresas é bastante difícil. São negócios em que predomina a maneira empírica de administrar, pois poucos têm acesso a informações que proporcionam o enfrentamento das adversidades do mercado, intensificadas pela globalização, que acirrou ainda mais a concorrência entre as empresas, independente de seu porte. Muitas das organizações que surgem deste movimento buscam auxílio somente quando estão na iminência de compor os índices de mortalidade das empresas. Outras, ainda que seus resultados operacionais sejam positivos, muitas vezes acreditam que mudanças não são necessárias, pois o comodismo ou a crença de que não precisam reciclar os conhecimentos ou aprender novos conceitos impede de romper a inércia da “zona de conforto”, proporcionando a entrada de novos concorrentes, podendo ser uma constante ameaça para aqueles que não se preparam para superar os desafios do mercado. Hamel e Prahalad (1997: XII) indagam sobre esse ponto: “A alta gerencia está totalmente alerta quanto aos perigos impostos pelos concorrentes novos e não convencionais?”. Das empresas informais existentes, 99% são de micro e pequeno porte, conforme relação anual de informações sociais (RAIS 2001), num total de, aproximadamente, 5,5 milhões de empresas excluídas da economia formal do país. Nesse universo de organizações predominam as dificuldades acima citadas, como afirmam Gonçalves e Koprowski (1995) em pesquisa realizada pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE com 1.000 MPE brasileiras, cujo resultado é apresentado a seguir: 35% não utilizam planejamento de produção; 37% não realizam apuração de custos; 39% não utilizam controle de estoques; 41% não fazem fluxo de caixa; 43% não realizam planejamento de vendas; 50% não buscam informações sobre processos produtivos e tecnologia; 53% não praticam qualquer tipo de controle de qualidade; 72% não têm lay out planejado; 75% não programam investimentos; 77% não avaliam sua produtividade e não fazem planejamento financeiro; 80% não fazem treinamento de pessoal; 83% não utilizam as ferramentas de marketing. Soma-se a isso a alta carga tributária paga no país e o excesso de burocracia que tornam o ambiente menos profícuo para o desenvolvimento dessas empresas. A partir deste painel, percebem-se as dificuldades que os pequenos negócios enfrentam para se tornarem mais competitivos no mercado. O individualismo e o imediatismo dos empresários também são fatores que agravam mais ainda tal situação. No entanto, dentre as várias alternativas para reverter esse quadro, pode-se considerar o processo de compras como estratégico para a sobrevivência dos varejistas, sejam eles grandes ou pequenos. Os pequenos negócios, via de regra, não conseguem efetuar compras a preços justos e competitivos, o que
  4. 4. 4 aumenta seus custos e, conseqüentemente, compromete os resultados da empresa, uma vez que compras bem feitas são um dos indicadores de progresso na organização. Como afirma o Instituto de Desenvolvimento Gerencial (2004): “Existe dentro de cada empresa (...) perdas de toda natureza (...) Estas perdas são representadas por compras mal feitas (...)”. Heinritz e Farrell (1988:15) ressaltam a importância do processo de compras. Para que as organizações mantenham-se em “posição competitiva de vendas favorável e para que se obtenham lucros satisfatórios, os materiais devem ser adquiridos ao mais baixo custo (...) O custo das aquisições e o custo da manutenção dos estoques de material devem, também, ser mantidos em um nível econômico”. E “As importâncias envolvidas nas compras (...) são substanciais. A eficiência no comprar proporciona (...) evitar sérias perdas e desperdícios". Outro item a ser incluído nesse rol de indicadores é a pouca ou nenhuma relevância que se dá à área da logística empresarial, no tocante à discussão, articulação e operacionalização de suas ações com seus diversos elos componentes. Essas dificuldades se agravam pelo fato que pequenos negócios, em sua grande maioria, atuam de forma isolada em todas as suas operações. Pequenos negócios articulados com outras empresas de mesmo porte em forma de rede de negócios, realizando ações coletivas através de compras conjuntas, têm maior probabilidade de aumentar o nível de competitividade no acirrado mercado, devido ao aumento do poder de barganha, redução de custos e aumento dos resultados operacionais. Na prática, micro e pequenas empresas necessitam de ações estratégicas que minimizem seus índices de mortalidade e proporcionem sua sustentabilidade no mercado, visto que a geração de emprego e renda depende, e muito, de seu crescimento. É importante que as ações coletivas sejam norteadoras desse processo de desenvolvimento e, que através das compras conjuntas, obtenha-se melhores resultados com a minimização dos custos, como afirmam Hamel e Pahalad (1997: 10): ”Acreditamos, e defendemos energicamente, que uma empresa precisa não só chegar primeiro ao futuro, mas precisa chegar lá gastando menos”. O tema abordado neste artigo está inserido no contexto da realidade dos pequenos negócios, no tocante à formação de alianças logísticas. Apresenta os principais resultados e vantagens das compras feitas de forma coletiva, em detrimento das práticas realizadas de forma isolada. Serão analisados os impactos na cadeia de suprimentos, que, a posteriori, possam evoluir para outras estratégias conjuntas, como estabelecimento de armazenagem, transporte, distribuição e outras ações conjuntas para aumentarem a competitividade no mercado. O objetivo geral do artigo é, portanto, apresentar as vantagens e os resultados competitivos da aliança logística entre as micro e pequenas empresas do segmento dos mercadinhos do Bairro José Walter, através da compra conjunta de suprimentos e a perspectiva de inserção de outras atividades compartilhadas. Como objetivos específicos pode-se tomar a exposição das vantagens das ações de compras conjuntas como forma de aumentar a competitividade dos pequenos negócios; a aliança logística como ferramenta para ganho de competitividade no ambiente de micro e pequenas empresas; comparação dos resultados entre as compras individuais e as compras coletivas realizadas pelas empresas do referido segmento; proposição de alternativas às empresas analisadas, visando aumentar a competitividade dos negócios com novas ações conjuntas de logística empresarial; sinalização para micro e pequenas empresas, independentemente do setor, sobre as vantagens competitivas advindas das ações coletivas frente aos negócios de médio e grande porte.
  5. 5. 5 METODOLOGIA DE PESQUISA A pesquisa de campo contemplará o universo de vinte e duas empresas que atualmente compõem a Nossa Rede, grupo de supermercados de pequeno porte do Bairro José Walter, localizado na zona sul de Fortaleza/CE. Nessa investigação foram auferidos: o nível de satisfação das empresas beneficiadas; o retorno financeiro percebido com a implementação das práticas em aliança logística; as perspectivas dos empresários de ampliação do escopo de ação conjunta para outras atividades; o impacto junto aos fornecedores, no que tange aos preços praticados na aquisição de mercadorias, prazos de pagamento e recebimento dos produtos em suas respectivas lojas. O censo, a ser realizado através de questionário aplicado individualmente com o público-alvo, e a tabulação dos dados com apresentação em gráfico (formato de “pizza”) foram escolhidos para que se obtenha uma visualização fiel e simplificada dos resultados obtidos. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA O papel da Logística Empresarial A logística é uma área que é considerada antiga e moderna simultaneamente. Desde os primórdios, o homem realizava a caça para sobreviver naquele mundo considerado selvagem. Logo após a vitória na empreitada, levava o alimento para seu local de habitação, guardando- o para assegurar-lhe condições mínimas para sua subsistência. Certamente, a próxima caça ocorreria quando aquele alimento estivesse próximo de acabar. Nessa trajetória, percebemos, em termos comparativos, algumas atividades logísticas. Na caça, a aquisição de insumos - compras; o ato de levar o alimento - o transporte; a guarda do alimento - armazenagem; a decisão pela próxima caça - a gestão de estoques. No mundo empresarial, chegando na logística moderna, essa importante área das organizações tem um papel que é fundamental: disponibilizar o produto certo, na quantidade certa, com qualidade adequada, na hora certa ao menor custo possível. Ballou (1993:17) cita o desafio da logística: “diminuir o hiato entre a produção e a demanda, de modo que os consumidores tenham bens e serviços quando e onde quiserem, e na condição física que desejarem”. Novaes (2001:36) define logística como sendo o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o luxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associadas, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor. Nesta definição, o termo produto compreende também os bens e serviços. Portanto, a logística empresarial vem agrupar diversas atribuições nas organizações de modo que possa suprir as demandas internas a fim de satisfazer os consumidores. Nesse contexto, o processamento de pedido, que inicializa a movimentação de material, envolve a função de transporte e a manutenção de estoques, cujo exemplo anterior do homem da antiguidade é semelhante à partida para nova caçada, a fim de que não falte alimento para sua sobrevivência. A importância dessa última atividade é ressaltada por Ballou (1993:24): “Para se atingir um grau razoável de disponibilidade de produto, é necessário manter estoques, que agem como `amortecedores` entre a oferta e a demanda”. As ações anteriormente citadas compreendem as atividades primárias da logística nas empresas, pois sua importância é fundamental para a consecução dos objetivos das organizações, como afirma Pozo (2004:13): “A logística é vital para o sucesso de uma organização. Ela é uma nova visão empresarial que direciona o desempenho das empresas (...)”.
  6. 6. 6 Vale ressaltar que a área de logística não compreende somente essas atividades, como ressalta Christopher (1997:02): “a logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição (...) de modo a poder maximizar a lucratividade presente e futura, através do atendimento dos pedidos a baixo custo”. Com isto, o processo de compras nas organizações é de fundamental importância para a conquista de efetivos resultados nas empresas. Pozo (2004: 147) apresenta uma visão moderna de compras como sendo uma atividade “relacionada com o sistema logístico empresarial, como atividades-pares envolvidas em ações estreitamente homogêneas, e essas atividades estão voltadas para a finalidade comum de operação lucrativa que é manter uma posição competitiva no mercado”. E apresenta os objetivos de compras, dentre os quais (2004:150) “permitir à empresa uma posição competitiva, mediante negociações justas e credibilidade”. A Aliança Logística O minidicionário compacto da língua portuguesa define aliança como “pacto, união” que vai ao encontro dos anseios das organizações na realização de parceria em algumas atividades da empresa. No cenário de muitas incertezas e constante redução de custos nas organizações é sensato que as empresas possam compartilhar algumas ações com outras empresas, de modo que ambas as partes possam obter benefícios com o rateio dos custos. Com a logística empresarial, uma área que absorve parcela considerável dos custos na organização, o ato de realizar ações conjuntas proporciona elevados ganhos de competitividade. Ballou (2001:490) aborda esse conceito acerca de várias atividades que compõem a logística, enfatizando que tudo isso “poderia ser compartilhado com outras empresas para reduzir seus próprios custos”. Desta forma, uma empresa poderá unir forças com outras empresas, em forma de alianças, cuja construção deverá ocorrer “sobre a confiança, um compartilhamento de informações que ajuda o desempenho logístico e metas específicas para alcançar um maior nível de desempenho logístico do que pode ser alcançado sozinho (...)”. Portanto, a parceria entre as empresas na busca do compartilhamento de atividades logísticas conduz as organizações a uma redução nos custos e uma elevação no nível de serviços aos clientes, pois, como afirmam Boersox e Closs (2001: 105) essa união “resulta do desejo de dimensionar corretamente as organizações e concentrar as atividades naquilo que elas sabem fazer melhor”. Está subentendido no contexto da aliança logística uma relação ganha-ganha. As empresas, que desenvolvem de forma compartilhada suas atividades de logística, precisam se engajar no cotidiano, de tal forma que a parceria possa trazer benefícios para as partes envolvidas, gerando resultados efetivos nas organizações. A aliança logística busca otimizar os processos e custos das empresas com o intuito de obter vantagens na cadeia de suprimentos, desde a concepção inicial até a entrega ao cliente final. Empresas integrantes dessa estratégia conseguem realizar de forma conjunta o que, individualmente, seria mais complexo e oneroso. Cunha (2001) conceitua as alianças logísticas afirmando que estas “são um somatório de estratégia, aliança e logística. Somatório porque a existência de uma aliança pressupõe uma estratégia, sem a qual as alianças seriam inócuas. Não teria rumo de ação, objetivos definidos, campos de ação determinados. Logística porque, ao contrário de outros tipos de alianças estratégicas, a racionalização do processo com vista ao cliente na cadeia de suprimentos é muito mais aprimorada”.
  7. 7. 7 Percebe-se, então, que a razão de ser de uma aliança logística é de tornar a organização mais voltada para o cliente, buscando evitar custos excessivos com a eliminação dos desperdícios, bem como a otimização do tempo, dos recursos e do patrimônio da empresa. O resultado pretendido é a elevação da eficiência no atendimento ao cliente, visando superar suas expectativas com a oferta de serviços de melhor qualidade e de produtos com preços mais competitivos. O que está por trás de tudo isso, para que as empresas possam efetivamente colocar em praticar essas ações, é justamente haver o compromisso e engajamento dos empresários no sentido de discutir e agir para operacionalizar a logística empresarial compartilhada. Cunha (2001) exemplifica esse ponto ao mencionar que as “organizações que se unem na cadeia logística otimizam a utilização de seus equipamentos e dos lugares destinados a armazenagem de materiais, reduzindo consideravelmente o número de espaços destinados a guarda e distribuição de materiais.” Observa também que “as alianças logísticas aumentam a eficiência da gestão como um todo e, especificamente, na gestão interna e na gestão da cadeia de suprimentos”. Dentre as atividades executadas por alianças logísticas, as principais são armazenagem e manuseio de produtos, gestão de estoques, compra de material e transporte de produtos aos clientes. As vantagens são bem significativas. Segundo o autor, os custos se reduzem e há uma menor exigência de capital; o acesso à tecnologia e a ferramentas de gestão tornam-se mais simplificados. Conseqüentemente, há uma melhoria no nível de serviço aos clientes. As incertezas e riscos ficam reduzidos, tornando a empresa mais competitiva. Como tudo na vida tem suas vantagens e desvantagens, as alianças logísticas não são diferentes dessa regra. Apesar dos aspectos positivos já mencionados, vale observar algumas preocupações existentes. Apesar das empresas não perderem suas individualidades com a prática de alianças logísticas, Ballou (2001) destaca alguns pontos, pois as empresas integrantes desse processo tendem a perder o controle sobre o canal logístico e esboçam medo de ficarem fora desse “panorama logístico”. Além disso, a preocupação a respeito de possíveis falhas e a falta de controle para realizar ações corretivas são alguns itens desse escopo. Apesar disso, Ballou (2001:491) enaltece a importância das alianças logísticas ao citar que elas “são ainda, muitas vezes, frágeis, podendo ser difíceis de serem formadas e podendo dissolver-se facilmente; entretanto, seus benefícios potenciais incentivam a gestão a continuar a explorar meios de fazê-las funcionar. Acreditamos, até pelos inúmeros exemplos, que este é o caminho para muitas empresas. Sozinhas muitas delas não sobreviverão. Juntas, aliadas com base num referencial logístico, elas tendem não só a sobreviver como a crescer e vender melhores produtos e/ ou serviços aos seus clientes, naquilo que são capazes”. O SEBRAE como indutor da aliança logística da Nossa Rede O Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Estado do Ceará – SEBRAE/CE vem apoiando incondicionalmente os pequenos negócios através de ações de orientação empresarial, inovação à tecnologia e acesso a novos mercados com uma cultura empreendedora e o associativismo empresarial. Desta forma, vem contribuindo com o progresso das micro e pequenas empresas do Estado do Ceará através de vários projetos de desenvolvimento setoriais, cuja capilaridade institucional permite realizar trabalhos de organização e fortalecimento dos pequenos negócios nas áreas de Turismo, Têxtil e Confecção, Comércio Varejista, Artesanato e Agronegócios. Visando a uma maior aproximação junto aos empreendedores na zona urbana da capital cearense, a instituição criou o Programa SEBRAE nos Bairros com o objetivo de fortalecer e alavancar o desenvolvimento das micro e pequenas empresas dos bairros que apresentam potencialidades econômicas,
  8. 8. 8 capital social com nível de organização, lideranças comunitárias e empresariais pró-ativas nesse processo de mudança e que acreditam nas melhorias através de sua própria iniciativa, vontade e garra de transformar as circunstâncias adversas em oportunidades. Nessa concepção as ações são norteadas de forma a estimular a formação de alianças logísticas para proporcionar um aumento de competitividade dos pequenos negócios, que sofrem diretamente a pressão da concorrência dos grandes empreendimentos que, paulatinamente, “vão engolindo” seu mercado. A “espinha dorsal” do programa é o processo endógeno de desenvolvimento, através da formação de alianças entre as empresas de pequeno porte de uma determinada região. Nos territórios em que atua foram identificadas várias potencialidades em diversos segmentos do comércio, indústria e serviços em geral, bem como um predomínio de entidades não governamentais de caráter comunitário e do setor produtivo, cujos atores contribuem no importante processo de arregimentação e articulação das empresas a serem beneficiadas de forma intensiva pelo programa. O Bairro Conjunto José Walter em Fortaleza/CE Dentre os bairros atendidos pelo referido programa do SEBRAE/CE, o Bairro Conjunto José Walter possui uma área de 1.307 ha e está localizado na zona sul de Fortaleza/CE. Sua inauguração ocorreu no final da década de 60, sendo o primeiro núcleo habitacional do Estado do Ceará. Sua primeira denominação foi Núcleo Integrado do Mondubim e o atual nome foi uma homenagem ao ex-prefeito da capital e engenheiro José Walter Cavalcante. A população está estimada 40.000 habitantes (IBGE-2000), sendo aproximadamente 54,14% do sexo feminino e 45,86% do sexo masculino. A população economicamente ativa é de 78,19%. A renda familiar de seus moradores está compreendida entre 2 a 5 salários mínimos. A economia local está distribuída entre Indústria – 4,95%; Comércio – 47,37% e Serviço – 47,68%, com um total de 802 MPE formais. Em geral, as empresas do José Walter possuem as seguintes características: 58,86% funcionam há menos de 05 anos; 20,95% encontram-se no primeiro ano de atividade; 91,51% dos empresários estão satisfeitos com as atividades desenvolvidas; 53,44% estão satisfeitos com a situação atual do negócio e 53,63% estão insatisfeitos, principalmente devido à falta de capital de giro nos negócios. (Fonte: SEBRAE 2002) A Nossa Rede Em geral, o segmento de supermercados é composto de empresas de todos os portes. As de maior porte tendem a obter maior poder de barganha e competitividade no mercado, em função das compras de seu portfolio de produtos em larga escala, dentre outras estratégias. A realidade das micro e pequenas empresas do referido segmento não permite que estas promovam tal intento de forma isolada. Portanto, é indispensável a formação de alianças logísticas, iniciando com as compras conjuntas, que possam alavancar os benefícios que impactem em maior competitividade aos pequenos negócios. Através de ações coletivas, pequenas empresas concorrentes buscam reduzir seus custos e obter ganhos de competitividade ou de produtividade, adotando uma maior escala de produção, ou de outras formas. Barry e Adam (1996: 14) citam que “tem que haver competição e cooperação ao mesmo tempo. E que esta combinação estabelece um relacionamento mais dinâmico dos que essas palavras isoladamente, por isso sugere a palavra co-opeticao”. Não tem sido diferente na rede de supermercados do Conjunto José Walter, em
  9. 9. 9 Fortaleza. A rede congrega 22 supermercados que cooperam entre si no quesito compras e competem no mercado com melhor qualidade e preços mais competitivos. Hoje, esses pequenos negócios, que começaram a se reunir em março de 2004, não são mais os mesmos. O que os diferencia atualmente é que todas essas empresas participaram de um processo de capacitações com cursos e consultorias gerenciais e tecnológicas e um trabalho voltado para uma educação empreendedora e a cultura da cooperação, esta última geralmente desprezada pelo individualismo da maioria das pessoas. A sensibilização das empresas para o processo de mudanças Antes dos referidos trabalhos realizados na comunidade, os mercadinhos estavam inseridos no bairro comprando seus insumos de forma desarticulada, sem o volume proporcionado pelas compras associativas, com a conseqüente falta de acesso às vantagens nas condições oferecidas pelos fornecedores. Some-se a isso, a indefinição das fachadas dos estabelecimentos com pouco ou nenhum atrativo, um lay out com suas gôndolas e estoques em locais pouco convidativos, por não permitir um acesso livre dos consumidores por toda a loja e uma comunicação com pouca visibilidade para os clientes. Este retrato não permitia um efetivo desenvolvimento nem aplicação de estratégias competitivas nos negócios. Miranda (1997: 49) cita em sua obra Marketing do Varejo e Alianças Estratégicas com a Indústria que os supermercados não foram os inventores do processo de exposição das mercadorias à vista e ao alcance das mãos do consumidor. “A feira livre (...) reproduz a mais antiga forma de comércio (...)”. Os supermercados “apenas levaram para as lojas cobertas as práticas comerciais mais ancestrais e bem-sucedidas”. E diz também que “as vitrinas (...) tentavam expor amostras de todos os produtos à venda, os quais ficavam armazenados no interior da loja (...). À medida que a quantidade e a variedade de itens oferecidos no varejo crescia exponencialmente, as prateleiras subiam até o teto e passavam a ser mais dedicadas ao ´armazenamento´ de produtos do que a sua exposição.” Indubitavelmente, os mercadinhos do Bairro José Walter vinham perdendo gradativamente o mercado frente aos grandes varejistas concorrentes. Foi a partir deste cenário que ocorreram as primeiras tentativas de mobilização dos empresários para que despertassem para as possibilidades de melhorias e ganhos de competitividade sustentáveis. O processo inicial foi difícil, pois a maioria dos empresários não conseguia enxergar a proposta de capacitação, acesso a informações e outras estratégias como uma brilhante oportunidade para unir e desenvolver o setor. Nas primeiras reuniões de sensibilização somente quatro ou cinco empresários estavam presentes. Portanto, pouca representatividade do setor. Porém, após algumas tentativas e o empenho dos técnicos do SEBRAE/CE, da diretoria da Associação dos Micro e Pequenos Empresários do José Walter e dos empresários, o grupo começou a se constituir, adquirindo mais consistência a cada encontro. O grupo começou a tomar forma, pois aqueles que internalizavam a proposta apresentada disseminavam para seus concorrentes aquela oportunidade que estava “batendo a sua porta” e que não deveriam estar à margem do referido projeto. Aos poucos, alguns empresários iam se aproximando da idéia exposta, apesar de estarem incrédulos. Inicialmente, o que ocorreu foi a capacitação voltada para a formação de alianças estratégicas com as redes associativas entre as empresas, que tem como objetivo a mudança de pensamento e atitude - do “eu” para o “nós” – apresentando as vantagens dos trabalhos coletivos. Neste momento, o diagnóstico das empresas foi fundamental para nortear a elaboração de um planejamento estratégico e um plano de ação para beneficiar o grupo. Nesta etapa, os empresários manifestaram a credibilidade e a confiança de que, discutindo
  10. 10. 10 sobre as dificuldades que eram comuns a todos e pela apresentação de uma proposta clara e objetiva, poderiam superar as adversidades e conquistar muitos ganhos com a união de forças, em prol de uma meta bem definida, sensata e benéfica para aqueles pequenos negócios. O aspecto principal do programa é o de trabalhar a formação de alianças, inclusive alianças logísticas, onde há um estabelecimento de uma rede de empresas que possa unidas ganhar competitividade e concorrer em “pé de igualdade” com médias e grandes empresas. Conforme afirmam Hamel e Prahalad (1997: XII): “À medida que nossas pesquisas e trabalhos de consultoria nos levavam a outras empresas, ficávamos intrigados com a aparente capacidade de pequenos concorrentes de superar empresas muito maiores e mais ricas”. Nesse âmbito, as empresas que compõem a rede preservam suas identidades jurídicas, pois somente as estratégias e ações são realizadas de forma coletiva, objetivando um ganho de escala. O padre Antônio Vieira (1608-1697), em sua célebre frase, ilustra essa idéia: “Uma união de pedras é edifício; uma união de tábuas é navio; uma união de homens é exército. E sem esta união tudo perde o nome e mais o ser. O edifício sem união é ruína; o navio sem união é naufrágio; o exército sem união é despojo. Até o homem (cuja vida consiste na união de alma e corpo) com união é homem, sem união é cadáver”. O Dr. Daisaku Ikeda, filósofo, humanista e presidente da ONG humanística Soka Gakkai Internacional, presente em mais de 190 países e territórios, que promove ações em prol da paz, da cultura e da educação através do embasamento filosófico do Budismo de Nitiren Daishonin, enfatiza também: “Se a união prevalece entre as pessoas, todas as suas metas serão alcançadas. Enquanto que, com a desunião falharão em realizar qualquer coisa”. Procedimentos fundamentais a serem observados no processo inicial da rede Ao vislumbrarem as possibilidades de ganhos e os benefícios imediatos, os empresários, sensibilizados para a importância das redes de negócios com a realização de compras e outras estratégias conjuntas, passaram a se estimular e ficaram ansiosos para tais operações rapidamente. Nesse contexto é sempre importante contar com a assessoria de entidades de suporte para as devidas orientações. Para que a ação tenha bons resultados são necessários alguns cuidados: • Seleção criteriosa e preparação dos sócios para convivência em grupo que servirá de base para a fundação da rede de negócios; • Atentar para que os integrantes sejam identificados entre si, ou seja, que exista afinidade muito forte entre as empresas; • Dar o tempo necessário para o entrosamento de seus membros e o debate de seus objetivos é de extrema importância; • Cuidar para que não haja heterogeneidade entre as empresas no que diz respeito ao porte para que as maiores não manipulem e pressionem as menores; • Zelar por critérios rigorosos de seleção de sócios, visando impedir que empresas de duvidosa idoneidade participem da organização e prejudiquem a rede. Tomadas essas precauções, as empresas componentes da rede de negócios já podem efetuar as compras experimentais. Vale ressaltar que, não somente as aquisições podem ser praticadas em conjunto, mas inúmeras outras ações estratégias para os pequenos negócios. Yves e Gary (2000: 02) afirmam que a incerteza da economia “exige alianças não apenas para atender ao objetivo usual de juntar forças complementares, mas também para combinar perspectivas e compreensões para reduzir as incertezas e acelerar a aprendizagem”. A ansiedade não pode dominar as empresas, principalmente na fase inicial de constituição dos trabalhos. Portanto, algumas questões têm que ser observadas e a
  11. 11. 11 compreensão de todos os envolvidos e o repasse das informações para nivelamento do grupo é fundamental para não haver distorções nos resultados propostos. Problemas a serem evitados na aliança logística Apesar de algumas empresas conhecerem e obterem os ganhos advindos das alianças logísticas, é natural se esperar que essas organizações experimentem, na grande maioria dos casos, dificuldades internas com os integrantes do grupo, principalmente no início dos trabalhos. Esses impasses surgem da própria natureza humana, decorrentes de seu processo de educação, que pode levar à ausência de ética, respeito e humildade nos trabalhos, como por exemplo: querer o benefício somente para si, tirar vantagem ou ganhar mais do que o outro. Pelas experiências apresentadas no dia-a-dia há um claro entendimento de que esse tipo de situação faz parte da caminhada pela construção de cada grupo. Tais dificuldades, se canalizadas corretamente para a consecução dos objetivos da aliança, serão uma oportunidade de forjar o grupo tornando-o mais capacitado e apto a enfrentar as dificuldades que surjam no decorrer do processo. Daí a importância de compreender que “uma laranja podre poderá contaminar um cento de laranjas”. Ou seja, não permitir que um pequeno problema possa comprometer todo o grupo. Nesse contexto, ocorre uma seleção natural das empresas inseridas na rede. É o momento em que ocorrem os ajustes necessários, pois permanecem aqueles que realmente querem ser ajudados e que contribuem ativamente nessa construção. Yves e Gary (2000: VI) afirmam que, apesar das alianças serem inevitáveis “poucas cumprem suas expectativas iniciais”. E também concordam com esse pensamento quando afirmam (2000: 08) que os conflitos são comuns e geralmente inevitáveis. “Esses conflitos podem minar o comprometimento dos parceiros individuais; no pior dos casos, podem torpedear toda a aliança”. Queremos apontar um certo antagonismo na visão de alguns empresários que atuam em redes de empresas. Antes da inserção em processo de alianças, compravam isoladamente e não obtinham ganhos de escala com os conseqüentes benefícios para suas empresas. E depois, ao conhecerem a metodologia de compras conjuntas, experimentada e comprovada com os resultados em suas próprias organizações, ocorre um processo de refutação de alguns integrantes, ou seja, uns querem se sobressair em detrimento dos demais. Ou pode ocorrer de alguns não participarem efetivamente do processo. Isso gera conseqüências no enfraquecimento do grupo, pois a fortaleza dos pequenos negócios reside na economia de escala obtida para aumento da competitividade frente aos grandes concorrentes. Barry e Adam (1996: 13) apresenta com bastante propriedade esse aspecto, quando cita o escritor Gore Vidal sobre a divisão do mundo entre vencedores e vencidos, onde “Não basta ser bem-sucedido. É preciso que os outros fracassem”. Referindo-se aos negócios nos tempos atuais ele contraria esse pensamento com a percepção de que “É preciso ouvir os fregueses, trabalhar de comum acordo com os fornecedores, criar equipes, estabelecer sociedades estratégicas – inclusive com fornecedores”. Cita o banqueiro bem-sucedido e eminente financista do século passado, Bernard Baruch, “Você não precisa apagar a luz dos outros para que a sua brilhe”. Portanto, quanto maior o número de empresas com perfil de responsabilidade, compromisso, idoneidade e moral, melhores serão os resultados a que se propõe a rede de negócios. Isso tudo, toda essa mudança de mentalidade, deve fazer parte do processo de estruturação das alianças logísticas entre as empresas. Yves e Gary (2000: 08) concluem o raciocínio anterior levantando a seguinte questão: “Como os conflitos podem ser contidos ou resolvidos? Como o comprometimento dos parceiros da aliança pode ser mantido ou reforçado?” Por isso, é fundamental que os empresários possam fazer sua parte através de atitudes coerentes, evitando os seguintes pontos:
  12. 12. 12 • Individualismo das empresas; • Desarmonia entre os integrantes; • Falta de democracia no grupo; • Querer tirar vantagem em tudo, em detrimento do grupo; • Tentativa de negociação individual, ou seja, compras de produtos eleitos para negociação conjunta de forma individual; • Autoritarismo das lideranças; • Falta de idoneidade financeira dos associados; • Vazamento de informações confidenciais do grupo; • Falta de habilidade nas negociações com fornecedores; • Não saber administrar as pressões dos concorrentes e fornecedores; • Negócios efetuados através de leilões, ao invés de propostas fechadas; • Falta de assessoria gerencial às empresas e a rede. Essa clara percepção é importante para fortalecer a rede, pois sempre ocorrerão situações para impedir o crescimento e desenvolvimento dos grupos. Uma possível tentativa de um fornecedor querer negociar com alguma empresa da rede, isoladamente, prometendo- lhe benefícios extras nessa negociação, em detrimento da equipe, ou desarticulação no processo de negociação conjunta são ações que demonstram a fragilidade e falta de coesão do grupo, o que é ruim para a imagem da rede de negócios no mercado. Por esse motivo, as empresas participantes são alertadas e capacitadas para que possam triunfar ante esses desafios. Desafios que levam as empresas da Nossa Rede a unirem esforços As empresas enfrentam diversos percalços que as levam se unir. Dentre elas, citamos algumas: • Dificuldade na aquisição de mercadorias, matérias-primas/ insumos; • Impossibilidade de relacionamento com a fonte produtora, por ser imperativo, na maioria das vezes, o pagamento à vista e/ou compra de grandes volumes; • Pequeno ou nenhum poder de barganha em virtude do pequeno volume de compras; • Preços de venda elevados devido ao alto custo de aquisição, gerando baixa competitividade no mercado; • Pouca condição financeira para acessar serviços de mídia, propaganda e outras atividades relativas à logística empresarial. Os pequenos negócios, quando atuam isoladas, têm dificuldades na aquisição de insumos, pois não há poder de compra, negociação ou acesso a determinados fornecedores. Assim, torna-se inviável a competição com grandes empresas. Com a criação da Nossa Rede, a rede de mercadinhos do José Walter, as empresas participantes passaram a ser beneficiadas com várias estratégias implementadas nos estabelecimentos para atrair mais clientes e, a cada compra conjunta realizada, vêm obtendo ganhos que as tornam mais competitivas e, conseqüentemente, buscam novas capacitações para ampliarem seu mercado, gerando novas oportunidades de emprego e renda na comunidade em que estão inseridas. Anteriormente à formação da aliança logística, essas empresas pagavam preços mais elevados aos fornecedores e, em vários casos, à vista ou com poucos dias de prazo de pagamento, em função do pouco volume de compras. Conseqüentemente, o cliente final era penalizado, adquirindo produtos mais caros. Atualmente, essas empresas possuem plenas condições de negociar na forma ganha-ganha com os fornecedores, obtendo melhores condições de pagamento e redução em seus custos de aquisição, pois o volume de escala proporciona esse e outros benefícios. Ballou (1993: 108) expõe sobre os descontos que as
  13. 13. 13 empresas gozam para compras em maiores volumes: “Muitas vezes, os custos logísticos são os fatores que geram incentivos de preço. Dois destes incentivos são descontos para grandes lotes e acordos em geral. (...) quanto mais bens forem manipulados em uma única transação, menor será seu custo unitário”. A compra de produtos sem as vantagens de melhores preços e condições de pagamento refletem diretamente em elevados preços ao cliente final. A competitividade dos pequenos negócios fica praticamente inexistente, pois os consumidores sentem-se obrigados a comprar de grandes varejistas, cujos preços são mais vantajosos. Em relação à otimização dos custos, Pozo (2004: 147) afirma que a área de compras é um excelente meio para redução dos custos de uma empresa, por meio de negociações de preços, materiais alternativos e desenvolvimento de novos fornecedores. Vale ressaltar que os pequenos que somam esforços tornam-se grandes. Por conseguinte, tornam-se mais competitivos. Outro detalhe é que as grandes redes de supermercados periodicamente anunciam as ofertas de produtos em veículos de comunicação de massa divulgando suas promoções e ofertas. Os pequenos estabelecimentos do comércio varejista conseguem, com a união de recursos e propósitos, realizar ações de mídia e propaganda, como por exemplo, a produção de encartes de produtos. A rede de supermercados do Conjunto José Walter já contempla seus associados com esta importante ferramenta em diversas ocasiões. Datas comemorativas, como Natal, Reveillon, Páscoa e Dia das Mães, por exemplo, são oportunidades de divulgação de ofertas e promoções para os clientes. Ademais, o processo de compras conjuntas constitui-se numa das ferramentas de associativismo empresarial, cujo objetivo visa à resolução de problemas comuns de suprimento de produtos. Em algumas situações, o nível de comprometimento e engajamento adquiridos permite que alguns estabelecimentos possam receber emprestado, sem ônus para a parte beneficiada, mercadorias que porventura estejam faltando em sua prateleira ou estoque. O que se percebe, na prática, são micro e pequenas empresas tornando-se mais competitivas e parceiras umas das outras, pois obtêm dos fornecedores as condições de negociação iguais às das grandes empresas. O exemplo da Nossa Rede nos mostra claramente os benefícios e impactos dessa articulação entre os pequenos negócios. Melhores condições de pagamento e de entrega dos produtos, condições mais atrativas na tomada dos pedidos, crescentes benefícios em bonificação de produtos dos fornecedores para as empresas participantes são alguns bons exemplos. Ao mobilizarem outras empresas que apresentam necessidades semelhantes, a aliança provoca uma onda de impacto muito significativo na cadeia de suprimentos, pois os fornecedores passam a atender os pequenos negócios não mais como demanda de varejo, devido ao pequeno volume individual, mas em uma única negociação, respeitando as devidas proporções, o pedido é semelhante ao de uma média ou grande empresa, cuja demanda apresenta elevados volumes de reposição de produtos em suas prateleiras. Antônio Carlos Gomes da Costa enfatiza a importância da mobilização no processo inicial dos trabalhos desta natureza, em Por uma cultura de cooperação (2002:33): “O mundo globalizado coloca novos desafios que os pequenos negócios devem se mobilizar para responder, transformando problemas em oportunidades, de modo criativo, construtivo e cooperativo. Para que isso possa efetivamente ocorrer, o caminho das pedras é a mobilização”. Na publicação do SEBRAE/GO, Associativismo – Uma solução cita a história de empresários do ramo de mercadinhos que passava por várias dificuldades e, em certo momento, resolveram conversar com seus concorrentes sobre as compras conjuntas. Iniciaram o processo e obtiveram melhores condições nos preços com vantagens no pagamento e prazo de entrega dos produtos. Além disso, implantaram um galpão para estocar as mercadorias.
  14. 14. 14 Esta é mais uma alternativa para os pequenos supermercados: aliança em busca da solução de deficiências em logística. Compras conjuntas e outras estratégias competitivas da Nossa Rede Um dos primeiros passos do grupo de mercadinhos do José Walter foi a constituição da rede de negócios. O grupo de empresários da Nossa Rede praticou a primeira compra conjunta experimental para “sentir o gosto” do trabalho coletivo e, principalmente, perceber os progressivos ganhos obtidos com uma melhor forma de negociação com seus fornecedores. Inicialmente, a rede realizou a compra de sacolas plásticas, item eleito como necessidade comum a todos os estabelecimentos participantes. A segunda compra foi de refrigerantes. Gradativamente, novos itens foram cotados e acrescentados nas negociações com os fornecedores. O passo seguinte foi a padronização das fachadas de todos os estabelecimentos da rede para mostra aos clientes “a nova cara” dos supermercados daquele bairro. Internamente, a melhoria no lay out, ventilação, iluminação e estratégias de comunicação visual para dar visibilidade aos produtos em suas respectivas gôndolas, foram as melhorias realizadas para que pudessem obter melhores índices de vendas e escoamento dos produtos. Hoje, esses mercadinhos já contam com um grande diferencial competitivo. Com as compras conjuntas os ganhos são cada vez mais crescentes. Estes são um dos aspectos que beneficiam o cliente final, pois, assim, essas empresas podem repassar para os consumidores toda a rede de vantagens adquiridas com esse empenho coletivo. Ballou (1993: 108) confirma o exposto quando diz que o volume de compras proporciona “uma forma de oferecer menores preços para seus clientes e aumentar suas vendas. Os clientes beneficiam-se do menor preço unitário caso possam absorver um lote de compras maior”. Ao analisarmos o dia-a-dia das organizações que persistem em atuarem sozinhas, isoladas no mercado, ou mesmo as que ainda não tiveram essa oportunidade de trilhar um caminho de conquistas coletivas, percebemos o vácuo entre atuar sozinho e atuar de forma associativa. Os mercadinhos que efetuam suas compras de seus produtos por si só vivenciam diversas dificuldades por não apresentarem pedidos com grandes volumes de produtos aos fornecedores. Com isso, ficam subordinados ao poder dos fornecedores, que praticam maiores preços, sem muitas alternativas de pagamento, tampouco descontos na aquisição das mercadorias. Existe uma desproporção no porte dessas empresas – mercadinhos e fornecedores – tornando o processo de negociação desleal e pouco vantajoso para os pequenos. Jack Welch, na ocasião diretor-executivo da General Eletric, citado pelos autores Yoshino e Rangan (1996: 03) disse que a “maneira menos atraente de tentar vencer (...) é pensar que você pode abraçar o mundo sozinho”. Hamel e Prahalad (1997: 39) afirmam, de forma simples e direta, que: “Poucas empresas podem criar o futuro exclusivamente com suas próprias mãos; a maioria precisa de uma mãozinha”. Diversos estudiosos apresentam seus pensamentos acerca do assunto, como o professor G. B. Richardson que diz ser “condição sine qua non, para o êxito em mercado competitivo, formar uma rede de relações com outras organizações”, conforme afirmam também Yoshino e Rangan (1996: 07), pois o mercado obriga, a cada momento, que os gestores tenham atitudes empreendedoras, que proponham novas alternativas visando reduzir custos, desempenhar ações de compras, comercialização ou promoções em conjunto, melhorando os ganhos e aumentando os resultados operacionais e a competitividade dos pequenos negócios. Hamel e Prahalad (1997: 07) exemplificam a importância da pró-atividade das empresas nesse mercado que muda a cada momento: “Evidentemente, qualquer empresa que se comporte mais como passageiro do que como motorista na estrada pelo futuro descobrirá que
  15. 15. 15 seus valores e habilidades se tornarão progressivamente menos sintonizados com a realidade em constante mutação do setor”. A partir dessas pequenas conquistas, as empresas poderão ter pensamentos mais estratégicos e audaciosos no que diz respeito a novas oportunidades. Um armazém ou centro de distribuição da rede, por exemplo, poderá trazer novos meios de aumentar os ganhos de competitividade no mercado, pois uma aquisição em maior escala junto aos fornecedores provocará uma maior margem de redução de custos. O ser humano possui, em muitas situações, o espírito imediatista e individualista, como já foi dito antes. Se observarmos as pessoas que estão a nossa volta no cotidiano, percebemos o quanto isso é verdadeiro. Resultados imediatos, se possível “para ontem”, como muitos afirmam, bem como ações que visam beneficiar a si próprio, em detrimento de outras pessoas, pois a educação na família preconiza esse tipo de atitude, são antecedentes que refletem nos resultados dessa superficial análise que se pode fazer do comportamento das pessoas. Pais que compram brinquedos para seus filhos separadamente estimulando-os, desde cedo, a “brigarem” pelo domínio da posse, não havendo, na maioria dos exemplos, o compartilhar, o unir, o agregar, o juntar, o somar. Outro caso típico é demonstrado com o uso de televisões em cada quarto da casa onde, desde cedo, as crianças já vivenciam a ausência de associativismo, cujo conceito de Silveira Bueno no Dicionário da Língua Portuguesa é: “(...) reunião de pessoas para um fim comum (...)”. Antônio Carlos Gomes da Costa (2002: 51) apresenta, dentre os dez pontos para o desenvolvimento do capital social nas bases da sociedade, um aspecto que vai ao encontro do que foi exposto: “Só um grupo humano que gera e acumula capacidade de atuar conjuntamente em favor de objetivos comuns é capaz de enfrentar e vencer o imediatismo, o individualismo e a inconstância de propósito”. Enfim, tudo isso gera resultados maléficos para várias áreas, sobretudo no mundo dos pequenos negócios, como a baixa competitividade devido às compras individuais de insumos e matérias-primas, dificuldade de aquisição de (novas) tecnologia etc. que geram outras desvantagens, como “efeito dominó”. No entanto, a aliança logística vem buscar o resgate das virtudes necessárias para contornar essas adversidades, onde se percebe benefícios a curto e médio prazos nas organizações, citadas abaixo: • Minimização de custos de transporte e frete; • Diminuição do nível de estoques; • Possibilidade de criação de armazém e sistema de distribuição comum; • Racionalização dos custos com propaganda e promoção; • Redução de custos gerais; • Redução nos prazos de entrega; • Aumento da possibilidade de realização de parceiras ou alianças com fornecedores; • Acesso a fornecedores alternativos; • Acesso a fornecedores que só negociam grandes volumes de compras • Participação nas promoções dos fornecedores • Aumento do volume de compras e negócios de cada empresa associada • Aumento do poder de negociação • Pratica de preços mais competitivos • Diminuição da cadeia de intermediários • Melhoria na qualidade dos produtos e serviços das empresas • Aprimoramento da capacitação gerencial das empresas • Aumento do nível de fortalecimento das empresas junto ao mercado fornecedor e concorrente • Redução de tempo e otimização do trabalho;
  16. 16. 16 • Aperfeiçoamento tecnológico, como lay out, automação, melhoria de processos etc. Outros segmentos também podem ser beneficiados A aliança logística pode contemplar organizações de segmentos heterogêneos, visando a complementariedade de esforços em transportes, armazenamento e outras atividades, como a exportação. Na cartilha do SEBRAE/PR Associativismo – Alternativa para a pequena empresa (1995: 12) exemplifica um caso de uma indústria de vasos que se associa a produtores de flores a fim de, juntas, exportarem para os mesmos clientes. Semelhante à estruturação da Nossa Rede, o setor moveleiro e o de serviços de cabeleireiros também têm boas perspectivas de formação de alianças e, desta forma, poderão aumentar sua competitividade e fortalecer seus setores. A AMFOR – Associação dos Moveleiros de Fortaleza e a Rede Talentos de Beleza, respectivamente, têm a expressão de entusiasmo e boas expectativas de seus componentes, em relação ao ganhos de competitividade com os trabalhos associativos. O benchmarking de outras experiências exitosas vem motivando grupos de empresas nos seus diversos segmentos a atuarem em redes de negócios para negociarem e comprarem em conjunto seus produtos e insumos; estabelecerem práticas de transporte de material e armazenagem; serviços de delivery; aquisição de maquinários, fardamentos, seguros e refeições de funcionários; enfim, muitas são as oportunidades de melhoria, sobretudo para micro e pequenos negócios que ganham força e todas as condições semelhantes às empresas de médio e grande portes, ao se unirem e conquistarem de forma mais efetiva seus espaços no mercado. ANÁLISE DOS RESULTADOS A pesquisa foi realizada através de visita nos estabelecimentos da Nossa Rede, de modo que a interação e a busca dos elementos pertinentes ao escopo do artigo fosse mais efetiva e coerente possível. As variáveis analisadas foram as seguintes: nível de satisfação em relação aos benefícios proporcionados pela aliança dos pequenos negócios; condições apresentadas pelos fornecedores, tais como preço, prazo e forma de pagamento; nível de vendas com as aquisições conjuntas dos produtos; e alternativas de ações conjuntas para o aumento dos benefícios e da competitividade das micro e pequenas empresas envolvidas no processo. Tais variáveis apresentam uma visão geral das vantagens das alianças logísticas, cujos benefícios tornam as empresas mais competitivas, em virtude da redução de alguns custos que, antes do processo de aquisição conjunta, vale ressaltar, seria difícil de obter de forma individual. Conforme gráfico 01, percebeu-se que os empresários da Nossa Rede estão satisfeitos com os resultados conquistados. Isso se deve ao fato de que esses benefícios vêm amenizar o cenário de dificuldades enfrentadas pelos pequenos negócios no acirrado mercado. GRAFICO 1 - NÍVEL DE SATISFAÇÃO 47,06% 47,06% 5,88% 0,00% Excelente Bom Regular Regular Ruim
  17. 17. 17 A negociação das compras conjuntas tem sido um importante instrumento para micro e pequenas empresas. Desta forma os pequenos varejistas obtêm preços diferenciados que, conseqüentemente, repassam para o cliente final através de preços mais atrativos. O gráfico 02 apresenta o resultado de quase 77% das empresas que vêm obtendo descontos de até 10% nas compras conjuntas, que é bastante satisfatório para o referido setor. A tendência é que tal vantagem possa aumentar proporcionalmente ao volume negociado. GRÁFICO 02 - REDUÇÃO NOS PREÇOS DE COMPRA 5,88% 76,47% 17,65% 0,00%0,00% Não diminuiram Reduziu de 5 a 10% Reduziu de 11 a 20% Reduziu de 21 a 30% Reduziu mais de 30% Em relação aos pagamentos das compras aos fornecedores, cujo período girava em torno de 7 a 10 dias, ou, em alguns casos à vista, através do estudo foi constatado unanimidade no novo período de até 30 dias, portanto, muito vantajoso para o pequeno negócio, que, via de regra, dispõe de baixo capital de giro. GRÁFICO 03 - PRAZO MÉDIO DE PAGAMENTO 0% 100% 0%0%0% Menos de 15 dias De 15 a 30 dias De 31 a 45 dias De 46 a 60 Mais de 60 dias Com a disponibilização de formas de pagamento através de notas promissórias, boletos bancários ou em carteira, 94,44% dos entrevistados afirmaram que essas modalidades tornaram a forma de pagamento mais flexível, como se vê no gráfico 04. GR ÁF IC O 04 - F OR M A S D E P A GA M EN T O A O F OR N EC ED OR 94,44% 5,56% 0% 0,00% 50,00% 100,00% Melhorou Não Alterou Piorou Todos esses resultados não poderiam deixar de impactar nas vendas no varejo. No levantamento em questão, quase 90% dos empresários informaram que o nível de vendas aumentou, na maioria, em média 10%, chegando alguns casos em até 30%, aproximadamente, conforme gráficos 04 e 05.
  18. 18. 18 GRÁFICO 05 - NÍVEL DE VENDAS 11,76% 88,24% 0,00% Não alterou Melhorou Piorou GRÁFICO 06 - INCREMENTO NAS VENDAS 0% 41% 29% 24% 6% De 0 a 5% De 5 a 10% De 10 a 15% De 15 a 20% Mais de 20% Dos entrevistados, 88,24% concordaram que a Nossa Rede apresenta condições de instalar um armazém ou centro de distribuição da rede, de modo a suprir as demandas dos mercadinhos associados. Porém, 11,76% apresentaram convicção de que o grupo necessita amadurecer essas discussões de forma aprofundada, ou simplesmente não concordaram com essa ação compartilhada em virtude dos maiores mercados priorizarem seus interesses em detrimento dos interesses dos pequenos negócios. CONCLUSÃO O ambiente em que micro e pequenas empresas estão inseridos possui características de um mundo selvagem por apresentar diversos obstáculos que as impede de crescer e se desenvolver de forma efetiva. Os pequenos negócios que hoje conseguem sobreviver sem a formação de alianças logísticas são considerados raras exceções, pois o dinâmico, exigente e cruel mercado não oferecem condições de vantagens para que estes possam reduzir custos, maximizar lucros e criar novos postos de trabalho. As ações de alianças entre empresas desse porte têm que ser o fundo de cena para o desenvolvimento dos negócios de micro e pequeno porte. A experiência apresentada pelos supermercados da Nossa Rede confirmou claramente as vantagens obtidas pelas organizações participantes desse processo, pois, com a utilização das práticas de aliança logística, em pouco mais de um ano de trabalho reduziram seus custos, em virtude dos descontos adquiridos nas compras conjuntas; também houve a formalização e legalização de algumas empresas que perceberam a necessidade em função dessas ações compartilhadas, onde, no processo inicial, estavam à margem da economia formal; ademais, novas necessidades de contratação de funcionários nos estabelecimentos, afora os benefícios inconspícuos, endossam as vantagens das alianças logísticas, cujos resultados representaram um ganho social e econômico muito significativo para os comerciantes e para a comunidade, principalmente no tocante ao processo de desenvolvimento dos negócios e, conseqüentemente, à geração de ocupação e renda. Por fim, o alto nível de satisfação dos estabelecimentos participantes da Nossa Rede com os benefícios obtidos até então, exaustivamente mencionados anteriormente, é apenas uma parcela do leque de oportunidades que estão por vir. Tudo vai depender da sustentabilidade da articulação, do comprometimento, da responsabilidade e da ética entre as empresas para que possam implementar outras atividades logísticas no rol de ações conjuntas. Sugere-se um estudo detalhado da relação de custo versus benefício e uma consolidação do processo de compras conjuntas para um maior amadurecimento e consistência do grupo, no sentido de que a Nossa Rede possa ampliar a prática de ações coletivas através do compartilhamento de um armazém comum à rede, de modo que esta possa, de forma
  19. 19. 19 estruturada e orientada desenvolver mais uma importante atividade de cunho logístico, consolidando a competitividade para triunfarem com bastante êxito no mercado. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Site do MTE, http://www.rais.gov.br/ acessado em 17/11/2003 Site do Instituto de Desenvolvimento Gerencial, Prof. Falconi, http://www.indg.com.br/info/mensagens/msgfalconi, acessado em 31/05/2004. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística 2000 BUENO, Silveira. Dicionário da língua portuguesa. São Paulo: Rideel, 2001 BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial: Transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993. BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização e logística empresarial. São Paulo: Bookman, 2001. BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001. COSTA, Antônio Carlos Gomes. Por uma cultura da cooperação: capital social e mobilização empresarial de base. Brasília: SEBRAE, 2002. CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Pioneira, 1997. CUNHA, Fernando Lopes de Sousa. A aplicação da aliança logística: estudo de caso. Dissertação de Mestrado. Fortaleza: Universidade Estadual do Ceará, 2001. DOZ, Yves L.; HAMEL, Gary. A vantagem das alianças: a arte de criar valor através de parcerias. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000. GONÇALVES, A.; KOPROWSKI, S.O. Pequena empresa no Brasil. São Paulo: EDUSP, 1995. HEINRITZ, Stuart F.; FARRELL, Paul V. Compras: princípios e aplicações. São Paulo: Atlas, 1988. HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo Futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 1997. MIRANDA, Roberto Lira. Marketing do Varejo e Alianças estratégicas com a Indústria. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997. NOVAES, A. Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégias, operações e avaliação. Rio de Janeiro: Campus, 2001. POZO, Hamilton. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas, 2004. SEBRAE-PR. Associativismo: alternativa da pequena empresa. Curitiba: SEBRAE-PR, 1995. NEIVA, Paulenrique Nunes. Associativismo: uma solução. Goiânia: SEBRAE-GO, 1996. SILVA, Raimunda da. Associativismo para grupos de produção. Teresina: SEBRAE-PI, 1993. YOSHINO, Michael Y.; RANGAN, U. Srinivasa. Alianças estratégicas. São Paulo: Makron Books, 1996.

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