Hosteltur 200 - Cuidado con la turismofobia

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Destinos consolidados y emergentes y empresas turísticas del siglo XXI se enfrentan a una tendencia minoritaria pero muy ruidosa: la turismofobia o rechazo social al turismo por parte de los habitantes de un lugar. El tema de portada toma como casos de estudio varios destinos españoles e incluye los análisis de numerosos profesionales del sector así como la entrevista con un investigador.

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Hosteltur 200 - Cuidado con la turismofobia

  1. 1. nº200 · Diciembre 2010 · www.hosteltur.com
  2. 2. ¡Entra en www.disneystars.com y descúbrelo! *Consulta las bases y condiciones del concurso en www.disneystars.com ©Disney Hasta el 14 de enero de 2011Hasta el 14 de enero de 2011 CONCURSO FOTOGRÁFICO DEL PROGRAMA VIP CONCURSO FOTOGRÁFICO DEL PROGRAMA VIP Comparte con nosotros tu Momento Mágico en Disney y participa en el concurso fotográfico*, podrás ganar GRANDES premios. 1º premio: 1 Viaje a Walt Disney World de 5 dias/5 noches para 4 personas 2º premio: 1 Viaje a Disneyland® Paris de 3 días/2 noches 3º premio: 1 pack de regalos Disney Y además haz que tu familia y tus amigos te voten hasta el 28 de enero de 2011 ¿Has formado parte del Programa VIP de Disneyland ® PARIS?¿Has formado parte del Programa VIP de Disneyland ® PARIS?
  3. 3. Rechazo social al turismo, un fenómeno que no puede ser infravalorado T odos los actores privados y públicos del sector turístico coinciden en que la actitud hacia los turistas por parte de la población local es fundamental para el éxito de un destino. Sin embargo, valores como la hospitalidad o la amabilidad muy a menudo se dan “por supuestos” o extendidos entre el 99% de los habitantes de un lugar cuando en realidad no es así. Un segundo error es infravalorar ciertos movimientos vecinales, conservacionistas, políticos o mediáticos que critican de manera sistemática la actividad turística, sin poner en el otro lado de la balanza los beneficios económicos y sociales del turismo. Pueden ser actitudes mino- ritarias, pero hacen mucho ruido -a través de pancartas, cartas a los diarios, redes sociales, etc- y acaban influyendo incluso en las decisiones políticas. El tercer error no es consecuencia de la ingenuidad, sino de la miopía política y/o empresarial e incluso de la ambición desmedida: creer que el territorio lo aguantará todo y que la activi- dad turística apenas causará impactos sobre la población local. En suma, el rechazo social al turismo puede manifestarse de modos muy variados: desde el empleado de un establecimiento que trata de manera desconsiderada al cliente, pasando por el peatón que se niega a orientar a un turista en la calle, hasta el vecino que cuelga una pancarta contra los turistas, sin olvidar los editoriales y artículos de opinión que equiparan turismo a “invasión”, con la carga peyorativa que ello conlleva. Tomar conciencia de esta problemática exige actuar. Y no bastará con repartir folletos bien- intencionados, pues los resultados de estas campañas serán puntuales. Hay que trabajar a largo plazo y de manera transversal, organizando talleres de formación, llevando el turismo a las escuelas, incorporando a los vecinos en procesos de planificación turística, apoyándose en las nuevas tecnologías para difundir los mensajes… Algunos destinos de España ya empiezan a acumular un importante know-how en esta materia y su experiencia puede ser de gran utilidad para otros. Negar de manera sistemática o infravalorar esta tendencia social, como se ha hecho hasta ahora, puede acarrerar consecuencias muy negativas a medio y largo plazo. REPORTAJE 6 > 17 Destinos consolidados y emergentes y em- presas turísticas del siglo XXI se enfrentan a una tendencia minoritaria pero muy ruidosa: la turismofobia o rechazo social al turismo por parte de los habitantes de un lugar. El tema de portada toma como casos de estudio varios destinos españoles e incluye los análisis de numerosos profesionales del sector así como la entrevista con un investigador. R EDITOR: Joaquín Molina García-Muñoz editor@hosteltur.com DIRECTOR: Manuel Molina Espinosa director@hosteltur.com REDACCIÓN: REDACTORA JEFE: Esther Mascaró redactorjefe@hosteltur.com Hoteles: Araceli Guede hoteles@hosteltur.com Agencias y Turoperadores: José Manuel de la Rosa, Ángeles Vargas agencias@hosteltur.com Transportes: Diana Ramón transportes@hosteltur.com Economía y Actualidad: Xavier Canalis actualidad@hosteltur.com CORRESPONSALES: Madrid: José Manuel de la Rosa · redaccionmadrid@hosteltur.com · Tel.: 671 67 11 01 Araceli Guede · hoteles@hosteltur.com Barcelona: Iván Vega · redaccionbarcelona@hosteltur.com · Tel.: 93-4731693 Xavier Canalis · xavier.canalis@hosteltur.com Andalucía: Ángeles Vargas · angeles.vargas@hosteltur.com Cuba: María Eugenia Cobas · comerhost@ceniai.inf.cu EDICIÓN DIGITAL Ángeles Vargas · angeles.vargas@hosteltur.com COMMUNITY MANAGER Magdalena Camps · magdalena.camps@hosteltur.com PUBLICIDAD Director Comercial: Carlos Hernández · publicidad@hosteltur.com Madrid: Juan Carlos Martín · juancarlos.martin@hosteltur.com Tels.: 647 45 75 75 · 91 366 25 37 Barcelona: Iván Vega · publicidadbarcelona@hosteltur.com · Tel.: 93-4731693 DISEÑO Y MAQUETACIÓN David Molina · david.molina@hosteltur.com FOTOGRAFÍA: Archivo Hosteltur IMPRESIÓN: Ingrama, S.A. SUSCRIPCIONES: Hosteltur: suscripcionimpresa@hosteltur.com Diario Turístico Digital: suscripciondigital@hosteltur.com EDITA: Ideas y Publicidad de Baleares, S.L. Joan Miró, 79 · 07015 Palma de Mallorca - Baleares Teléfono: 971 732073 · Fax: 971 737512 www.hosteltur.com · hosteltur@hosteltur.com Depósito legal: PM298-1994 Difusión controlada por: Publicación miembro de la STAFF Asociación de Prensa Profesional 15.458 ejemplares EDITORIAL E TRANSPORTES 34 > 39T HOTELES 18 > 25H ECONOMÍA Y ACTUALIDAD 40 > 49 E INFORME: TURISMO DE ESQUÍ 56 > 59 CUBA 60 > 75C AGENCIAS Y TUROPERADORES 26 > 33 A I Diciembre 2010 5
  4. 4. Cuidado con la turismofobia Radiografía de un fenómeno social minoritario pero ruidoso, que no puede ser ignorado por empresas turísticas y destinos Destinos consolidados y emergentes y empresas turísticas del siglo XXI se enfrentan a una tendencia minoritaria pero muy ruidosa: la turismofobia o rechazo social al turismo por parte de los habitantes de un lugar. Los problemas que origina este fenómeno pueden ser muy diversos, por lo que se necesita una gestión transversal y que promueva la participación de la población local en la planificación turística. “Turistas iros a casa, estáis destrozando Barcelona”. Pancarta en un balcón del Barrio Gótico en la capital catalana. Fotografía: Fay Shelton R 6 Diciembre 2010
  5. 5. E l pasado mes de octubre, la BBC in- formó de un episodio que sacudió las consciencias de los habitantes de las Maldivas, uno de los destinos turísticos más paradisíacos del mundo. Una pareja de clientes del Reino Unido celebraba una ceremonia de renovación de votos nupcia- les junto a la playa, en un complejo hote- lero de lujo. Pero en lugar de palabras de bendición, los oficiantes de la “ceremonia” se mofaron de la pareja, aprovechando que los occidentales no entendían la lengua lo- cal dhivehi, diciendo en voz alta que eran infieles, adictos al alcohol, portadores de enfermedades sexuales y padres de hijos bastardos. El vídeo que lo registró todo fue colgado días más tarde en Youtube. El mi- nisterio de Turismo de Maldivas abrió de inmediado una investigación. En declaraciones a la BBC, el vicemi- nistro de Turismo del país, Ismail Yasir, lamentó profundamente lo ocurrido, añadió que el turismo era vital para la economía del país y negó que el incidente fuera un síntoma de antagonismo entre los habitan- tes de las islas y los turistas. “Estoy segu- ro de que casi todos los maldivianos son conscientes de que el turismo es nuestra principal industria”, apuntó el alto cargo. El incidente fue un hecho aislado en las Maldivas. Sin embargo, otros episodios que reflejan un trato desconsiderado hacia los turistas se van repitiendo en otros lugares del mundo. Esa suma de pequeños inci- dentes a escala global es el reflejo de un fenómeno social que no puede ser igno- rado por empresas turísticas y destinos. Y España no es una excepción. Canarias “En los últimos 15 años se ha produci- do en Canarias un cierto ‘divorcio social’ respecto al turismo, que ha sido percibido como ‘depredador del territorio’, y se ne- cesita pedagogía para hacer entender que este sector ha sido, es y será la columna vertebral de la economía isleña”. La frase fue pronunciada el pasado 12 de marzo por Paulino Rivero, presidente del Go- bierno de Canarias. El archipiélago canario es, precisamen- te, uno de los destinos españoles que más en serio ha comenzado a trabajar para mejorar la actitud de los residentes hacia el turismo. En esta línea, destaca la campaña Expertos en Tenerife (www. sientoxciento.com) lanzada por el Cabildo de Tenerife en colaboración con la Uni- versidad de La Laguna y su Fundación Universidad Empresa para fomentar la participación y complicidad de los tinerfe- ños con los turistas. La campaña está abierta a las perso- nas de todas las edades que residen en la isla y más de mil personas se han inscrito como alumnos en la iniciativa. Durante seis semanas, las personas inscritas ad- quirirán conocimientos sobre los recursos naturales, el patrimonio cultural o la acti- vidad turística de la isla. “Queremos hacer partícipes a los tinerfeños de la promoción exterior de la Isla”, dijo el consejero de Turismo de Tenerife, José Manuel Ber- múdez, quien recordó que “sentir Tenerife tiene que significar también sentir nuestro turismo, un sector del que dependen di- rectamente 125.000 familias”. Galicia Otro destino de España que también está trabajando en este tema es Galicia. Este año la Xunta ha puesto en marcha una campaña de sensibilización “que pre- tende fomentar actitudes positivas y acti- vas hacia el turismo como un modo funda- mental de mantener la competitividad del sector”, explicó el consejero de Cultura, Roberto Varela, el pasado mes de junio, al presentar la iniciativa. Varela reconoció que la actitud de los Episodios que reflejan un trato desconsiderado hacia los turistas se van repitiendo en diferentes lugares del mundo “Queremos un barrio digno”, pancartas en el casco antiguo de Barcelona, colocadas por vecinos para protestar por el ruido que se genera por las noches, en una zona que años atrás había sido mucho más tranquila. Diciembre 2010 7
  6. 6. 8 Diciembre 2010 gallegos hacia los turistas condiciona la imagen que los visitantes puedan tener acerca de Galicia como destino, y advirtió de que una concepción negativa puede mermar los ingresos económicos del sec- tor turístico. “Una actitud pasiva o negativa hacia los visitantes condicionará directamente la percepción de los viajeros, llegando a que se pueda rechazar el destino, lo que se traduciría en una pérdida de compe- titividad y pérdida de ingresos”, aseguró el consejero. Con la iniciativa “Presume de Galicia”, insistió Varela, la Xunta bus- ca “incitar” la “mejor actitud posible” de los colectivos que “trabajan cerca de los turistas”, si bien el consejero indicó que Galicia recibe puntuaciones favorables en cuestiones de hospitalidad. En este sentido, subrayó que estudios turísticos realizados en 2009 indican que los turistas puntuaron la amabilidad y hospitalidad del sector turístico gallego con una media de 3,47 sobre una escala de 4 puntos. “Este dato muestra que las buenas relaciones de los gallegos con los visitantes son casi un recurso propio de Galicia de vital importancia para el desa- rrollo turístico de la Comunidad”, aseguró Varela. La campaña, promovida por Turgalicia, se basa en insertar anuncios en medios de comunicación hasta finales de julio, así como en la organización de jornadas de concienciación en 17 localidades galle- gas dirigidas a los agentes turísticos. Las charlas de sensibilización, que se desarro- llarán hasta finales de mes, están dirigidas a las agencias de viajes, artesanos, hos- telería, personal de mantenimiento y se- guridad de playas, transporte y servicios de limpieza. Barcelona En los últimos cinco años, y coincidien- do con el boom turístico de la capital ca- talana, el debate sobre la turismofobia ha generado multitud de titulares de prensa, editoriales y artículos de opinión. “No es justo el maltrato que está recibiendo el sector turístico como actividad económica en Barcelona, por un cierto colapso que se pueda producir en cuatro o cinco ca- lles en fechas puntuales”, sostiene Joan Molas, presidente de la patronal hotelera CEHAT. Para Molas, el turismo no pueda ser la cabeza de turco ante los problemas de incivismo e inseguridad. La actitud de los barceloneses hacia el turismo ha sido objeto de un profundo estudio en el marco del Plan Estratégico de Turismo de la ciudad. De acuerdo con dicha investigación, más del 90% de la población local considera el turismo “más bien beneficioso” para la ciudad. De he- cho, se estima que el impacto económico del turismo en la capital catalana genera entre 18 y 22 millones de euros al día. Además, entre 80.000 y 100.000 perso- nas trabajan directamente o indirectamen- R Encuesta de opinión a los barceloneses ¿En qué medida está de acuerdo con estas afirmaciones respecto al turismo? (resultados 2009) Fuente: Turisme de Barcelona Da a conocer positivamente la imagen de Barcelona Aporta mucho dinero a la economía de la ciudad Crea puestos de trabajo Contribuye al mantenimiento de los equipamientos culturales de Barcelona Hace que en algunas zonas de la ciudad haya mucho incivismo Provoca una masificación de la ciudad “Turismo=cáncer” y “No queremos drogas ni porquería” son los dos mensajes de estas pancartas colgadas en la calle Avinyó, Barcelona.
  7. 7. Diciembre 2010 9 te para el sector turístico en Barcelona. En cualquier caso, el primer teniente de alcalde de la ciudad y concejal de Turismo, Jordi William Carnes, recuerda que por Barcelona pasan diariamente 70.000 visi- tantes -turistas y excursionistas de un día- , y todos acaban pasando por la zona mo- numental -Barrio Gótico, alrededores de la Sagrada Familia-, “donde vive gente, y esto hace atractivo al destino, pero genera un plus de complejidad en la gestión”. Se- gún Carnes, “el visitante pide lugares en buen estado de conservación, lo que im- plica un coste para la ciudad. Y al mismo tiempo la gente que vive allí también tiene que sentirse beneficiada por el turismo, en lugar de verlo como una incomodidad”. Palma de Mallorca En Baleares, a pesar de que la actividad turística representa un 44% del PIB y el 30% del empleo, no se han desarrollado, de forma permanente, campañas de sen- sibilización sobre el turismo. Sin embargo, sí se han hecho algunos intentos. Es el caso de la campaña del año 2006 “Turis- mo somos todos y es tarea de todos”, que pusieron en marcha Exceltur y el Ayun- tamiento de Palma, junto con la caja de ahorros Sa Nostra y el Fomento de Tu- rismo de Mallorca. Una iniciativa en la que invirtieron 14.000 euros. Así, con el objetivo de concienciar a los residentes de la importancia del turismo en sus vidas y en la actividad económica de la ciudad, se colocaron 3.000 posters en comercios, 150 banderolas en el paseo marítimo de la ciudad y los guías turísticos repartieron centenares de chapas. Lo más llamativo de la campaña fue la creación de la “canción del turista”. Una melodía compuesta por el cantautor ma- llorquín, Jaume Anglada, basada en la letra de una niña de 12 años y titulada “quiero quedarme contigo”. Un “himno” con el que se intentó promocionar las Is- las Baleares en radios, televisiones, buses turísticos o, incluso, en los vuelos de la compañía Air Berlín. Hoy los ciudadanos ni recuerdan la canción. Por eso, desde el sector privado aunque aplauden la iniciativa consideran que no es suficiente. Según la presidenta de la Federación Hotelera de Mallorca, Marilén Pol, “deberíamos tener siempre muy presente esta campaña porque el tu- rismo es importantísimo en las islas. No basta con tratar al cliente de una forma. Impactos económicos Impactos sociales Impactos culturales Impactos medioambientales Fuente: “Las actitudes de los residentes ante el turismo”, tesis doctoral 2010 de Desiderio Gutiérrez Taño, Universidad de la Laguna (Tenerife), departamento de Economía y Dirección de Empresas. - Oportunidades de empleo - Ingresos para los negocios locales - Aumento del nivel de vida - Mejora calidad de vida - Limpieza de los espacios - Conservación de los recursos - Mejora de los servicios públicos - Recuperación de la artesanía - Preservación de la cultura local - Intercambio cultural entre residentes y turistas - Conservación de espacios naturales - Recuperación de espacios naturales - Bajos salarios, estacionales y poco estables - No se incorpora mano de obra local - Negocios foráneos que no reinvierten - Aumento coste de la vida - Pérdida de valores Tradicionales - Congestión del tráfico - Incremento de problemas sociales (drogas, corrupción…) - Pérdida de tradiciones - Aculturación - Banalización del acervo cultural - Degradación de los espacios naturales - Aumento de la basura, ruido y polución - Mayor contaminación visual - Sobreexplotación de recursos naturales Los impactos percibidos de la actividad turística € José Manuel Bermúdez: “Sentir Tenerife tiene que significar también sentir nuestro turismo, un sector del que dependen directamente 125.000 familias”
  8. 8. 10 Diciembre 2010 Es un suma de cosas desde que baja del avión hasta que se va.” Por eso, añade, estas campañas calan cuando dan un mensaje permanente, uno puntual no tie- ne el mismo efecto. El residente, parte de la cadena de valor “El sector turístico español tiene que estar cada vez más implicado en las cues- tiones que la sociedad exige.Así gana em- patía, no sólo por el empleo que genera, sino también por lo que irradia”, dice José Luis Zoreda, vicepresidente ejecutivo de Exceltur. En 2005, esta asociación lanzó la campaña “Turismo somos todos y es cosa de todos”, para concienciar al sector de que el turismo no es la suma de una serie de prestadores de servicios individuales sino que todos ellos conforman una cade- na de valor por la que pasa el turista. En cada uno de los puntos de dicha cadena con los que el turista entra en contacto debe haber un nivel homogéneo, porque al final lo que el visitante percibe cuando sale del destino es una sensación agregada de todo. “Esto es algo poco asu- mido aún en términos generales dentro del sector turístico español y ocurre por- que tradicionalmente, en el sol y playa, las distintas empresas éramos vendedo- ras de servicios sueltos a un fabricante, el turoperador, que era el que armaba el producto”, indica José Luis Zoreda. Pero ese fabricante va perdiendo peso. En esa cadena de valor también juega un papel fundamental la sociedad civil. Es la que aporta “la alegría, el sentimiento de acogida, unas vivencias singulares”, en definitiva, una atmósfera que diferencia a España de otros países y provoca que la gente lo elija para pasar sus vacaciones, aunque sea más caro. Zoreda explica que aquella campaña no intentó luchar contra el rechazo social hacia el turismo, sino re- valorizar el papel de la gente en enrique- cer esa cadena. De hecho, Zoreda cree que, cuando se planteó la campaña, se había producido una devaluación de ese espíritu de acogi- da que caracterizó a España en los años 1960, “a lo mejor porque la sociedad, al ir evolucionando, va pareciéndose más a la europea y menos a esa mediterránea de la que partíamos”. “El progreso es desea- ble pero no debemos perder la chispa de nuestras esencias”, agrega. En su opinión, el rechazo social al tu- rismo se dio en algunas zonas, como por ejemplo, Mallorca. “También giró en torno a la polémica de la ecotasa, alimentada por el sentimiento de descontento social. Fue probablemente donde estuvo más be- ligerante”, resalta. Preguntado por si aquel rechazo con- tinúa vigente en Mallorca, responde que “surgía en épocas de bonanza, donde el extra que se podía ganar no era necesario para vivir sino para mejorar la calidad de vida. Ahora, ante las dificultades económi- cas de muchos sectores, el turismo se ve en muchas ocasiones como la tabla sal- vadora. Pero aunque el sector crece más que la media española no es para pasar página. Hoy es más difícil oponerte a lo poco que todavía no se nos ha caído. Por lo tanto, habrá mayor pudor en expresar ciertos sentimientos adversos, si los hay”, explica. “Lo que no vale es tirar los precios para que nos sigan comprando. Esto nos está descapitalizando a todos y al final tendrá un reflejo social”, continúa. “Hay que ilu- sionar a la sociedad para que vea el tu- rismo como una fuente de prosperidad, aunque pueda tener un precio que pagar, como la masificación o el coste de las co- sas. Ya no tenemos quien nos marque las reglas de juego, tenemos que determinar- las nosotros, yendo todos con una visión convergente que al final tenga el mayor respaldo social posible”, concluye. Debate en la Comunidad Hosteltur La relación entre turismo y sociedad también ha sido objeto de debate en numerosas ocasiones en la Comunidad Hosteltur. Entre los planteamientos más habituales destacan los que inciden en R SIGUE EN PÁGINA 14... “Fuera alemanes”, pintada que hace años apareció en un muro en Mallorca. Mallorca lanzó en 2006 una campaña de sensibilización pero estas iniciativas solo calan “cuando dan un mensaje permanente”, según la Federación Hotelera
  9. 9. R Desiderio Gutiérrez, ingeniero Industrial por la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria y Doctor por la Universidad de La Laguna, es Socio-Director en EDEI Consultores en donde desarrolla su actividad profesional desde 1988. Además desde 1998 es Profesor Asociado a tiempo parcial en la Universidad de la Laguna donde da clases en el área de marketing. En 2010 ha presentado la tesis doctoral “Las actitudes de los residentes ante el turismo”, que obtuvo calificación de sobresaliente cum laude, por unanimidad de todo el tribunal. Dicho trabajo se apoyó en una investigación cualitativa que se desarrolló en Gran Canaria y en Tenerife, con grupos de discusión, y una encuesta que se hizo en Tenerife. ¿Por qué el negocio de un empresario turístico puede ir bien o mal en función de las actitudes de los residentes? Existen numerosos estudios que han destacado la importancia que tiene la actitud de los residentes hacia la actividad turística. Cuando hablamos de residentes, nos referimos tanto a los que trabajan en esa actividad como al resto de ciudadanos. Hay tres aspectos clave. En primer lugar, la propia predisposición a trabajar en el sector está condicionada por una actitud de los residentes hacia la actividad. Si tú tienes algún prejuicio hacia ella, la predisposición a trabajar en ese sector será menor. En segundo lugar las iniciativas de emprendedores locales se reducen si no hay una actitud en general positiva hacia esa actividad. ¿A qué se refiere? Esto se ha podido ver en el pasado en diferentes sitios, cuando las iniciativas de los emprendedores locales en turismo han sido relativa- mente bajas en comparación con otras actividades, porque no se era consciente de la importancia que tenía la actividad turística y se dejó en manos de foráneos toda la inversión y toda la iniciativa. A la larga esto se ha ido corrigiendo un poco,pero de partida has desaprovecha- do el desarrollo endógeno de una región. ¿Y el tercer aspecto clave cuál es? La actitud de los residentes tiene un efecto muy importante sobre la satisfacción de los turistas en la interacción entre el residente y el turista. El turista,al regresar a su casa,siempre comparte sus experien- cias con familiares y amigos… Más en estos momentos, pues la experiencia de la interacción con los residentes el turista la puede amplificar a través de internet y las redes sociales, tanto sea positiva como negativa. En algunos destinos de España, una parte de la población local, aunque minoritaria, está desarrollando una postura muy crítica hacia el turismo. Algunos antropólogos hablan incluso de “turis- mofobia” ¿Tiene base empírica la “turismofobia”? Efectivamente. Nuestra investigación ha identificado segmentos de la población que están más a favor y menos a favor de la actividad turís- tica. Esto depende de muchos factores. Digamos que cuando el equi- librio o capacidad de carga del destino se rompe, entonces aparecen fenómenos de este tipo, donde los residentes se sienten incómodos con la actividad turística. El rechazo surge por varios motivos: porque la actividad turística per- judica la vida diaria del residente o bien por su capacidad destructiva en relación con el medioambiente. Ciertos modelos turísticos pueden ser más agresivos con el entorno que otros. No obstante, la actividad turística también genera impactos po- sitivos. ¿Qué apunta su investigación en este sentido? Hay un término académico, la teoría de intercambio social, según la cual las actitudes de un individuo como integrante de una comunidad hacia una actividad económica estarán influidas por la evaluación que ENTREVISTA “La turismofobia aparece cuando se rompe la capacidad de carga del destino” Desiderio Gutiérrez, investigador y consultor 12 Diciembre 2010
  10. 10. éste realice de las repercusiones tanto positivas como negativas. Es una especie de balanza. La investigación revela que los residentes valoran más el turismo si hay un beneficio económico y social, que no tanto si el beneficio es medioambiental o cultural. Pero también existe una relación negativa directa entre los costes medioambientales percibidos y el apoyo por parte de los residentes a la actividad turística. ¿Por tanto, si el residente percibe que se está destruyendo su entorno, más rápidamente se generará un rechazo social? Exactamente, pues los costes medioambientales en la balanza de percepciones positivas y negativas tienen un impacto muy impor- tante. ¿Los habitantes de toda la vida suelen ser más abiertos a la actividad turística que los recién llegados? Sí y no. Según demuestra la investigación, el apego a la comunidad produce un efecto multiplicador en los aspectos positivos y también en los negativos. Una persona que lleva toda la vida en un lugar y ve cómo empiezan a destrozar el medio ambiente, se enfadará más que una persona recientemente asentada. Pero esa misma persona, si a lo largo de su vida ha pasado por dificultades económicas y el turismo significó una mejora para él o la comunidad, valorará más la actividad turística que su vecino recién llegado. A parte del apego, ¿qué otros factores condicionan las percep- ción de los residentes en esa balanza? En Canarias, por la debilidad que tienen los ecosistemas insulares, existe un segmento de la población con una “actitud ecocéntrica” ele- vada. Los impactos negativos medioambientales son percibidos de manera más acusada. Otro factor que influye en la percepción es la base de los recursos compartidos con los turistas: si vas a la playa y los turistas te han quitado espacio, te enfadas; pero si gracias al turismo ese espacio al que solías acudir ha sido regenerado y revalorizado, entonces verás al turismo más positivamente. ¿Qué toca hacer y quién lo debería hacer? En primer lugar, es necesario identificar los distintos segmentos de la población residente si por ejemplo un destino quiere desarrollar un nuevo equipamiento o infraestructura. Debes saber de antemano qué parte de tu población utiliza la base de los recursos turísticos. Si los integras en el proceso de planificación turística, probablemente ten- gan una actitud positiva y se sientan partícipes del propio desarrollo. O si identificas los segmentos que tienen más apego a la comunidad, serás capaz de explicarles la importancia que tiene la actividad turís- tica, sus ventajas, riesgos e inconvenientes, y así lograr de ellos una mayor implicación. Parecen procesos complejos… Integrar a la población local en los procesos de planificación turística obviamente lleva tiempo y trabajo, pero el resultado de esa integra- ción será una actitud más favorable hacia la actividad turística. No se trata de camelar ni de engañar a nadie, sino de tener en cuenta sus aportaciones y sus miedos, temores que muchas veces tienen razón de ser, sobre todo si no se ofrecen alternativas. Por otra parte, en las escuelas se están introduciendo ahora asignaturas y competencias más transversales, relacionadas con la actitud innovadora y empren- dedora, a través de distintos programas. En este marco, sería muy útil que los formadores hablaran a sus alumnos sobre la actividad turística de sus respectivas regiones, para evitar que en el futuro se pierdan oportunidades de negocio y de desarrollo de la comunidad. Algunos destinos han llevado a cabo campañas de sensibili- zación dirigidas a la población local, para que mantengan una actitud hospitalaria y de amabilidad hacia el turismo. ¿Dan re- sultado este tipo de campañas? Los resultados de estas campañas pueden ser parciales o momentá- neos. Más que campañas publicitarias puntuales, es importante evo- lucionar hacia otro tipo de acciones. Por ejemplo “Tenerife al siento por ciento” es un conjunto de actividades que se desarrolla en dife- rentes ámbitos. Es decir, no se trata de poner banderines con el eslógan “Sea amable con los turistas”, sino de llevar a cabo acciones más integrales, formativas, selectivas… … Y de largo plazo. Hay que identificar y trabajar con esos grupos de la población. Además las nuevas tecnologías nos permiten conseguir una participación ciudadana mucho mayor en los procesos de planifi- cación turística y en los programas formativos. Aunque sean las administraciones quienes lideren este tipo de iniciativas, ¿cómo pueden implicarse los empresarios turísticos? Los empresarios tienen que implicarse porque la actitud de los re- sidentes puede favorecer o entorpecer gravemente el desarrollo de una nueva iniciativa empresarial. Pero también el empresario que ya tiene su negocio consolidado debe ser consciente de que la atención prestada a los turistas por sus empleados y por él mismo tiene que ser exquisita. Su negocio va a depender de que cuente con buenos profesionales que entiendan todos estos elementos. Xavier Canalis “Integrar a la población local en planificación turística lleva tiempo y trabajo, pero el resultado será una actitud más favorable hacia el turismo” es deporte is sport ist Sport Diciembre 2010 13
  11. 11. la necesidad de dejar de mirar al turista como a un “billete” y tomar conciencia de que el trato que éste recibe en el desti- no –no sólo por el personal específico del sector turístico- puede llegar a poner en peligro precisamente la probabilidad de que ese “billete” vuelva. Daniel Klophaus, jefe de Animación de Activ Leisure Projects abrió un debate muy comentado en la Comunidad con su post denominado “Acabemos con el guiri- concepto”, que entraba precisamente a analizar esa acepción claramente peyora- tiva que sigue utilizándose en los destinos tradicionales, y que va unido a una actitud por parte de la población llena de detalles que envían signos de desprecio: desde los horarios de los autobuses que no se cumplen a los taxistas que dan muchas vueltas para cobrar una carrera más sus- tanciosa. “Hemos de concienciarnos todos”, ex- plica Klophaus, “de que el turista, aunque a veces no tenga la razón, es el que nos da de comer, y del que muchas familias dependen”. Por tanto, añade,“estamos ju- gando con nuestro futuro”. Como se puso de manifiesto en los comentarios a este post, este modo de tratar a los turistas no es exclusivo de España. Precisamente el experto en gestión hotelera, Miguel Ángel Campo Seoane destacó cómo Italia es el mejor lugar “para hacer un master sobre cómo maltratar a los clientes y conseguir que vuelvan”. La convivencia tampoco es fácil en los destinos emergentes, como planteó el especialista en turismo responsable Carlos Buj en su post titulado “La difícil convivencia en el turismo entre turistas y locales”. A menudo los habitantes de los destinos, explica, soportan las conse- cuencias negativas derivadas del turismo, como las borracheras de los adolescentes R El rechazo social al turismo también se expresa a través de los medios de comunicación, donde es habitual leer cartas o artícu- los en los cuales se habla, por ejemplo, del “turismo low cost” que traen las aerolíneas de bajo coste. Sin embargo, los estudios comparativos que realiza el Instituto de Estudios Turísticos (IET) sobre las características de los pasajeros de compañías low cost y los de aerolíneas tradicionales desechan varios mitos, no encon- trándose diferencias significativas entre ambos colectivos. Así, y respecto al perfil sociodemográfico de los pasajeros, el IET señala en su informe: “No podemos afirmar que exista un rasgo diferenciador del turista de compañías de bajo coste en términos de su edad, formación, situación laboral o clasificación subjetiva del nivel de renta”. Por ejemplo, y en cuanto a la formación académica, más de la mitad de de los pasajeros de low cost (el 50,3%) tiene estudios superiores mientras que un 46% tiene estudios secundarios. Entre los pasajeros de aerolíneas tradicionales, el nivel de estudios es superior: 58,8% tenía estudios superiores y 37,6%, secundarios. La situación profesional evidenció otro mito: el 74,8% de los turistas recibidos en España en low cost está trabajando, les si- guen los jubilados, que representaron un 12,6% y los estudiantes, sólo un 7,8%. Unos porcentajes muy similares en el caso de los que viajan en compañías tradicionales: de 78,3%, 10,2% y 7,4%, respectivamente. En cuanto a la renta media, las cifras evidencian que no hay diferencias abismales. Entre los pasajeros de low cost, un 65,2 % tiene una renta media, un 22,6% una renta media-alta y un 5,5%, alta. Unos niveles de renta declarados algo similares a los de las tradicionales: un 59,5% con renta media; un 28,7% media-alta y alta, un 6,6%. El tipo de alojamiento elegido por los turistas de low cost fue en más de la mitad de los casos hoteles y similares, donde de aloja- ron un 58,3% de los turistas, seguido de la vivienda de familiares o amigos (el 16,2%), alojamiento en alquiler (12,15) y la vivienda en propiedad (10,9%). En los turistas de compañías aéreas tra- dicionales, la proporción de los alojados en hoteles o similares sube a un 74%. En cuanto a la estancia, guardan un patrón de comportamiento muy parecido. En cuanto a la fidelidad en el destino, el 85,5% de los turistas que vinieron en low cost estaba repitiendo, mientras que en los de compañías tradicionales es menor: un 78,3%. El gasto medio por persona de los turistas europeos llegados a España en low cost sin paquete turístico, fue de 805,5 euros, un 25,4% menos que los que viajaron sin paquete con compañías tradicionales. Los viajes por trabajo generaron el segundo mayor gasto medio por persona de los turistas europeos, con cifras simi- lares en los dos tipos de compañías aéreas (1.000 euros aproxi- madamente). El gasto medio diario de los turistas que vinieron en CBC se ubicó en 80,1€ frente a 107,9€ de los que volaron con aerolíneas tradicionales. Diana Ramón Vilarasau “Turismo low cost”, más mito que realidad ...VIENE DE PÁGINA 10 Pasajeros de una aerolínea low cost”. A menudo se tiene una imagen equivocada de los turistas que utilizan aerolíneas de bajo coste. 14 Diciembre 2010
  12. 12. o la “invasión” de los cruceristas. En este caso, “tampoco hay mucha convivencia, y la que hay se circunscribe al intercambio comercial o regateo con los comerciantes locales”. Por otra parte, el contacto con el personal de hoteles y establecimientos tu- rísticos es muy superficial, “limitado a su contexto laboral”. “Cuando el viaje es más viaje y menos turisteo, pueden darse situaciones más propicias para la convivencia”. Es, por tanto, necesario un cambio de actitud por parte del turista, pero también del residente, que a menudo “cuando ve un turista, ve un billete verde y se da a todo tipo de artimañas para conseguirlo. Así ahuyenta a los turistas y deja una imagen pésima del lugar”. La implicación de la población es fun- damental, como defiende el cofundador del proyecto Client-Experience David Camps en su post titulado “¿Islas Balea- res? ¿Estamos en el Sientoxciento?”. En él alude a la iniciativa con este nombre que se desarrolla en Tenerife para concienciar a la población del importante papel que una acogida agradable juega para mante- ner la fidelidad del turista. “Tratan de ges- tionar”, opina Camps, “un vacío que exis- te en la concepción, gestión, planificación y diseño de muchos destinos turísticos... Conseguir la mayor conexión posible entre el turista y la población”. Camps aboga por la necesidad de in- cluir formación sobre ello en los destinos, un aspecto en el que incide también el catedrático de la Universidad de Huel- va y experto en Planificación de Destinos, Alfonso Vargas, en su post “Huelva y la economía turística”. “La innovación no es espontánea: hay que gestionarla con los modelos apropiados”, afirma, y defiende la búsqueda de mecanismos para aprove- char el talento de los jóvenes de los desti- nos que contribuyan. Ellos podrían traer nuevas ideas, pero también renovar conceptos, como el del valor de la sonrisa, que plasmó el director de proyectos de Marketing Online, Javier Jiménez en su post “Sonríe o vete a otro sector”, muy comentado en la Comunidad Hosteltur, del que se extrae como conclu- sión unánime que, sin el buen trato al tu- rista, de nada sirve tener el mejor destino o establecimiento del mundo. Con las aportaciones de: Araceli Gue- de, Ángeles Vargas, Paola Sánchez y Xavier Canalis R Destinos emergentes y agencias de viajes sensibles Trabajos de investigación han constatado que existen importantes diferencias en las acti- tudes de los residentes hacia los turistas en función de si estamos en un destino maduro o en otro emergente. Así, las percepciones de los residentes de un lugar sin desarrollo turístico priman sobre todo las expectativas económicas. Un modo de evitar el rechazo social al turismo en los destinos emergentes es fomentar un turismo responsable y en este sentido destacan algunas iniciativas desarrolladas por agencias de viajes españolas. Tal es el caso de la Unión Catalana de Agencias de Viajes Emisoras (UCAVE), que en el mes de octubre llegó a un acuerdo con la Casa de Mali de Barcelona, apuntándose varias de sus agencias asociadas a un viaje a aquel país africano, precisamente unos meses después de los secuestros de cooperantes que se sufrieron en verano. En este sentido, Menchu Mendoza, presidenta de Casa de Mali en Barcelona, señala que este tipo de acuerdos con las agencias de viajes “se marcan el objetivo de promocio- nar un tipo de turismo muy específico, que se basa en el respeto a la cultura propia del país y el contacto con su pueblo. Se trata de una oferta de turismo cultural y de aventura, en el que la sostenibilidad es el factor determinante. En este sentido, hemos contactado con agencias de viajes cuyos clientes buscan precisamente esto”. Por su parte, Gonzalo Aláez, agente de Éxodo Viatges, señala que “hemos ido a este viajes, sobre todo para conocer de primera mano la situación que se respira en Mali, después de los secuestros de cooperantes acaecidos este verano.Y hemos podido com- probar que hay total normalidad y seguridad, y así se lo estamos transmitiendo a nuestros clientes”. Según UCAVE, el acuerdo se enmarca en un contexto altruista, formativo y de coopera- ción, que busca por un lado fomentar la internacionalización de los servicios turísticos y, por otro, promover el llamado turismo sostenible: conocer un país, su cultura y su población respetando el entorno y las costumbres. Otra asociación sensible con el turismo responsable es la Asociación Catalana de Agencias de Viajes (ACAV), que a mediados de junio de 2008 vivió en primera persona los efectos del trágico ciclón que asoló el sur de Myanmar. 80 agentes de viajes de esta asociación se encontraban en aquel país celebrando un viaje de familiarización. Aquella circunstancia sensibilizó de un modo especial a la asociación con este destino, y desde entonces mantienen abiertas vías de colaboración, especialmente a través de su comuni- dad 2.0 ACAV Social, en la que se ponen en contacto los asociados con los proveedores de receptivo. El principal objetivo es promover la inclusión de este destino entres los turoperadores asociados a ACAV, y de hecho, la práctica totalidad así lo mantienen. A este respecto, Jordi Gurri, vicepresidente del área de turoperadores de ACAV, considera que “el turismo no es sólo una industria, sino un vehículo de transmisión e intercambio de cultura”. En este sentido, Gurri señala que cuando se planteó el proyecto “hubo discusión en ACAV, ya que se trataba de ayudar a un país con dictadura militar. Pero precisamente por eso se hizo, para demostrar que el turismo está por encima de la política, y que lo importante es que la sociedad perciba de un modo tangible los beneficios de los flujos turísticos. Enviar muchos turistas al destino puede ser nuestra mayor contribución a la gente de ese país, que tan cariñosamente acogieron durante unos días a los integrantes del viaje de ACAV”. José Manuel de la Rosa “Turismo somos todos”, campaña de sensibilización impulsada por Exceltur. 16 Diciembre 2010
  13. 13. 18 Diciembre 2010 “L os grupos hoteleros se verán a si mismos como si estuvieran en un constante estado de experimen- tación, actuando como laboratorios vivos para el desarrollo y la prueba de nuevas ideas. La interacción con cada cliente será vista como una potencial fuente de fee- dback y de pistas sobre los competidores”, señala el documento. El estudio contiene datos cuantitativos y cualitativos y emplea estudios, entrevistas a expertos y una encuesta internacional sobre estrategias futuras y modelos de ne- gocio para el sector. Participaron en él 600 expertos de todo el mundo, el 42% de los cuales trabaja en turismo. Su objetivo es identificar las características del huésped del mañana y analizar cómo pueden res- ponder los alojamientos a estos cambios. Las empresas tendrán que estar prepa- radas para una variada gama de posibles escenarios futuros, lo que conllevará una gran flexibilidad. “Esto implica el desarrollo de líderes y directivos que sean curiosos, tolerantes con la incertidumbre, y capaces de tomar decisiones con información im- perfecta”, señala el informe. Así, los gru- pos hoteleros deberán adoptar cada vez más estrategias con enfoques y objetivos diferentes, buscando en paralelo distintos mercados y posiciones geográficas. La diversidad, por tanto, tanto geográfica como generacional, financiera y de actitu- des, cada vez será mayor. El estudio resalta que “hay una clara expectación sobre el cre- cimiento del turismo en países emergentes, aunque no está claro cómo de beneficioso será ese negocio”. “Al mismo tiempo, tras la crisis financiera, se podría ver un espec- tro más ancho de consumidores y mayor variedad de necesidades en los mercados más maduros”, añade. De esta forma, la segmentación tradicional no será suficiente. La clave estará en aportar al cliente una experiencia personal a través de una am- plia variedad de elecciones. Este demanda- rá poder llevar a cabo diferentes elecciones sobre todos los aspectos de su estancia en un hotel: la llegada y la salida, los niveles de servicio, el tamaño de la habitación, la decoración y el mobiliario, las facilidades tecnológicas, los amenities y las opciones de comida y bebida. Las frustraciones de los viajeros Dentro de esas nuevas exigencias, las nuevas tecnologías juegan un papel funda- mental. Los huéspedes, pero también los nuevos empleados, tendrán una relación muy diferente con la tecnología que usan. “Para ellos los límites entre el mundo físico y el virtual están borrosos y la manera en la que interactuarán con la información será mucho más visible y táctil que todo lo que hayamos experimentado hasta la fecha”, resalta. Esto significa que es muy importante para los establecimientos tener presencia en internet y en las redes sociales y utili- zarlas “para vislumbrar los cambios”. El in- forme recoge precisamente que una de las grandes frustraciones de los viajeros es la convicción de que no son escuchados por el sector y que los hoteleros no prestan la Flexibilidad, comunicación con el cliente e innovación, claves en la próxima década Preparándonos para la hotelería del año 2020 Los próximos 10 años estarán caracterizados por la incertidumbre económica, un cambio de ubicación de la riqueza de Oeste a Este, más transformaciones científicas y tecnológicas, y una rápida evolución de las necesidades y expectativas de los consumidores. Ante esta situación, los hoteles deben actuar como laboratorios vivos de ideas. Es una de las claves para afrontar el futuro que plantea el estudio “Hoteles 2020: Más allá de la segmentación”, encargado por Amadeus a la consultora Fast Future Research. H El cliente demandará un abanico de opciones sobre cada uno de los aspectos de su estancia.
  14. 14. Diciembre 2010 19 suficiente atención a sus diálogos online. Mientras otras industrias han asumido con- ceptos como co-creación y se han abierto a la incorporación de ideas procedentes de fuera, muchos hoteles son reacios a adop- tar esas prácticas. Al menos la mentalidad parece estar cambiando. El 96% de los pro- fesionales sondeados consideran que de cara a 2020, los establecimientos tendrán que desarrollar redes de comunicación só- lidas para escuchar a los clientes y saber qué necesitan, qué percepción tienen de la marca y de esta forma poderse adaptar a una clientela cada vez más diversa. Ya hay quien lo está haciendo; por ejem- plo, Fiesta Hotel Group. Clientes estado- unidenses de su marca Palladium crearon hace varios años diversas comunidades en la red a través de las que intercambian sus experiencias en los alojamientos de dicha firma. La compañía ha sabido sacar pro- vecho de esta circunstancia y las utiliza para comunicarse con ellos y conseguir un producto cada vez más adaptado a sus necesidades. Otra fuente de frustración viene motiva- da por tener que proporcionar los mismos datos en reiteradas ocasiones: al agente de viajes, a la aerolínea, al hotel… A los consumidores les disgusta la incapacidad de las empresas para compartir esos per- files. Se trata de información que a la hora de querer ahondar en la personalización de las experiencias va a ser imprescindible y el hecho de tener que aportarla repetidamen- te podría mitigar los beneficios de dicha personalización. No en vano, la diferencia- ción y la ventaja para los hoteles vendrán determinadas por lo que hagan con los da- tos para realzar y enriquecer la experiencia del usuario. Aprender de otras industrias Siguiendo con las cuestiones tecnológi- cas, internamente, las empresas deberán apostar por nuevos avances en técnicas analíticas y software que les ayuden a anti- ciparse a los futuros patrones de la deman- da. Aquí resultará interesante adoptar las mejores prácticas de otros sectores econó- micos y empezar a integrar en los procesos de innovación a los clientes y a los partners de otros negocios. A todo lo mencionado se añade la bús- queda continua de fuentes de ingresos alternativas, como descuentos para captar una parte de los gastos anteriores y pos- teriores al viaje y la extensión de la gama de servicios de negocios que se ofrecen. Asimismo los hoteleros continuarán des- haciéndose de sus activos fijos y desarro- llando otros modelos de financiación para los inversores hoteleros. Los analistas empezarán a evaluar a los grupos por la profundidad y la calidad de su punto de vis- ta del mercado y su entendimiento de los conductores del cambio. Araceli Guede Una de las grandes frustraciones de los viajeros es la convicción de que no son escuchados por el sector
  15. 15. 20 Diciembre 2010 ¿Es España uno de los países más dinámicos para Accor en materia de expansión? Sí, es uno de los países en los que Accor no estaba tan presente como en otros de Europa Occidental y hemos abogado por nuestro desarrollo aquí. Tenemos 74 ho- teles abiertos y pretendemos llegar a 130 en 2012. Ya hay 30 proyectos firmados y en construcción. Es un mercado donde no teníamos todas las marcas y con la llegada de Suite Novotel y all Seasons [el prime- ro en España ha sido el Hotel El Prado, en Madrid, incorporado a la marca en franqui- cia desde el 1 de diciembre] creo que cu- briremos todos los niveles. La única firma que no estará será Thalassa, dirigida a la talasoterapia, pero tampoco hay voluntad de desarrollarla. Queremos centrarnos en la hotelería urbana. Falta Sofitel. ¿Hay algún proyecto cerrado? No. Para Sofitel buscamos en Madrid y Bar- celona pero tiene que ser un buen emplaza- miento a buen precio. Aunque no queremos forzosamente comprar, puede ser un acuer- do en management.Y sí vamos a desarrollar mucho Mercure, porque en franquicia es una de las marcas 4 estrellas que nos per- mite incorporar hoteles ya existentes. ¿Con qué presupuesto cuentan para in- corporar esos 30 hoteles? Es complicado saberlo porque muchas aper- turas van a venir vía gestión o franquicia y ahí Accor no invierte. ¿Cuál es la estrategia de distribución del grupo? Hace tres años, Accor empezó a considerar el mundo de la distribución como algo muy importante y se ha organizado en base a ello. Me refiero sobre todo a la distribución online. Yo me ocupo de vender a varios segmentos: corporativo, agencias viajes, turoperadores, MICE, aerolíneas y agencias online. El grupo ha decidido centrarse en el 20% de los clien- tes que producen el 80% de los resultados; cerrar acuerdos globales con los operadores de cada segmento que pueden aportar el ma- yor ingreso. También queremos desarrollar la venta online directa, que depende del depar- tamento de Marketing.Cada vez más la gente compara, elige y compra su viaje por internet. ENTREVISTA España es para Accor uno de los 10 países más importantes a nivel de distribución. Jean- Claude Balanos, responsable de ese tipo de cuestiones, explica cuál es la estrategia que el grupo sigue en esta materia y qué cambios han tenido que introducir a raíz de la crisis. Revenue management y paridad de precios están entre los conceptos clave. “Hemos tenido que centrarnos en operadores que rindieran rápido y reequilibrar nuestros precios” Jean-Claude Balanos, director de Ventas y Distribución de Accor Hoteles España H Balanos lleva 23 años en Accor, diez de ellos en España.
  16. 16. Diciembre 2010 21 ¿Cómo ha cambiado la crisis la estrate- gia de distribución? Hemos tenido que ser mucho más reactivos y creativos. Hemos tenido que centrarnos en operadores que rindieran rápido y reequilibrar nuestros precios. En estos momentos, los comerciales están en primera línea.Tenemos muy buenos partners de distribución en el mercado español. Asimismo hemos creado herramientas online que permiten reservar directamente sin tener un acuerdo particular con nosotros. Por otro lado hemos impartido formación sobre las marcas a las agencias de viajes, que les ayuda a conocer y vender mejor el grupo. Luego están las nuevas apli- caciones para Iphone, que ya es más bien venta directa, y se está estudiando pasar a la Blackberry. Otra cosa que creamos hace dos años es la parte de fidelización, con la tarjea A|Club. También tenemos la A|Club Meeting Planner para los organizadores de reuniones. Son novedades recientes a las que nos han empujado, por una parte la evolución social y por otra, la crisis. ¿Algún canal se potencia más que otro? Depende de cada país. Cada uno está más maduro en determinado segmento. Además depende de las oportunidades y del número de hoteles que haya en él.En el mercado es- pañol se trabaja mucho con intermediarios y en el norte europeo más con las herramien- tas online. También depende de las marcas y de los operadores del país. En España, ¿cuánto se distribuye por cada canal? Quitando Ibis, donde predomina la venta di- recta, estamos más o menos a un 50% de venta directa y un 50% distribuida: 10% de empresas, 10% de agencias, 10% turope- ración, 10% de reunión y 10% entre aero- líneas y varios. ¿Cómo manejaAccor la paridad de precios? Todos los acuerdos los firmamos con pa- ridad de precios. Luego obviamente están los costes de intermediación que cada uno pueda tener.Nuestro sistema de información está conectado con el de los intermediarios, de modo que cada vez que cambiamos un precio, nuestro sistema les envía la informa- ción o sus sistemas contactan con el nuestro para captarla. Así en todo momento la infor- mación es idéntica. ¿Cómo utilizan las redes sociales? Estamos empezando este año. Es un poco complicado al ser un grupo con tantas marcas y tantos hoteles. Se ha lanzado un perfil a nivel corporativo, en Facebo- ok y Twitter, y ahora cada marca está en proceso de definir su estrategia. Tiene que haber un equipo detrás que controle lo que se pone y están preparando unas líneas de actuación para los hoteles que quisieran colgar su perfil. Queremos que las redes sociales nos sirvan como herramienta de comunicación.Aunque todo lo que fomenta la comunicación fomenta la venta, de mo- mento en temas de distribución no hemos entrado. Luego se han lanzado perfiles para acciones concretas que realizamos. Además acabamos de cerrar un acuerdo con Tripadvisor que permite que en nuestra web salgan la nota y los comentarios que hay sobre el hotel en ese portal, con un link al mismo. Después de su estancia, el clien- te recibirá de parte de Tripadvisor un mail ofreciéndole que opine y el establecimiento podrá responder. Nos permite tener una evaluación externa del nivel de satisfacción de los clientes. ¿No temen entonces que esos comenta- rios puedan ser ficticios? Tenemos un nivel de calidad, que medimos de forma regular, que nos permite saber cuándo es verdad y cuándo no. Cuando es demasiado exagerado se nota rápido. Ac- cor aboga por la transparencia. Cuando las cosas no son buenas y son reales hay que decirlo. Si te dicen algo bueno tienes que agradecérselo al cliente por el tiempo que se ha tomado en ponerlo y si te dicen algo malo tienes derecho a responder y a explicarte. También están apostando por el revenue management… En 2008 el grupo tenía cero revenue manager y la idea es llegar a 2012 con 460. Hemos cubierto ya el 70% de ese objetivo. Tenemos cuatro tipos de revenue manager: de país, regional, multihotel y de hotel. Es vender la habitación adecuada, al cliente apropiado, en el mejor momento y al mejor precio, con la idea de mejorar los ingresos. Tenemos herramientas automa- tizadas que nos permiten tener el histórico del hotel. Esta es la base. A partir del his- tórico con los diferentes segmentos en los cuales el hotel se ha llenado, los eventos que pueda haber en la ciudad, el mercado y el precio de la competencia, el revenue manager recomienda unas tarifas. Acierta en el 95% de los casos porque emplea unos cálculos y unas herramientas. Pero parte de una estrategia inicial que está definida por el director. Es una labor diaria? Casi horaria. Cada mañana se estudia todo lo que entró el día anterior y lo que hay para los próximos días. Se tiene que dar cada día porque cada vez más las reservas llegan a última hora. Sin embargo Accor aboga más por un precio razonable que por aprove- charse de la situación. Buscamos una fi- delización del cliente a largo plazo. Oscilan los precios en función del momento, pero en épocas de feria por ejemplo no tenemos que olvidar que también están los huéspe- des habituales que vienen durante todo el año. No podemos por lo tanto exagerar el precio esos días y perder esos clientes. Estamos cerca de finalizar el año. ¿Qué valoración hace de 2010? En España hemos notado un crecimiento frente al año anterior bastante interesante, sobre todo en las marcas de media y alta gama, que son las distribuidas. No hemos llegado a los niveles de 2008 pero vemos una tendencia al alza. En la hotelería eco- nómica el crecimiento es más comedido. Esto da pie a pensar que 2011 será un año de recuperación. Sin embargo el mercado internacional ha crecido mucho más que el nacional. España va con un poco de retraso en la mejora. Araceli Guede El Suite Novotel de Málaga, que abrirá en breve, será similar al inaugurado este verano en Luxemburgo.
  17. 17. 22 Diciembre 2010 U na investigación de Roland Berger, en la que se entrevistó a 2.600 CEO, indica que las empresas en Europa, de media, intervienen con 16 meses de retraso en caso de crisis empresarial. Sólo el 29% lo hace en un momento en que un cambio estratégico es todavía viable, es decir, cuando se prevé que el mercado está cambiando, que las preferencias de los clientes se modifican o cuando la com- petencia amenaza con quedarse con más cuo- ta de mercado. Ahí todavía se está ganando dinero y apenas se puede decir que haya una crisis en términos de liquidez. Sin embargo, si no se toman medidas, surgirán los problemas. “Para muchas empresas hoteleras, este riesgo ya se divisa claramente hoy en día”, afirman en uno de sus artículos los profesores Jean-Pierre van der Rest y Jan Adriaanse. El texto, en el que también colaboraron pro- fesionales como John Alexander, Frans van den Broek y Jeroen Oskam, recoge varios puntos que necesitan especial atención si se quiere salir adelante. Lo primero es reconocer el problema. En este punto los autores señalan que “los hotele- ros son personas con coraje, pero pueden per- manecer largo tiempo en la fase de negación”. “El hotelero de éxito se da cuenta a tiempo de una situación de riesgo y no se detiene a la hora de emprender una reorganización ade- cuada y rápida. Los hoteleros que fallan se dan cuenta de los problemas sólo cuando el banco les obliga a una reorganización, estando ya en situación de administración de emergencia”, añaden. Detectado dicho problema, es la hora de elaborar un plan bien pensado de intervención basado en una visión a largo plazo y con dos objetivos: reducir los costes y mejorar estruc- turalmente, en el orden cualitativo y cuantitati- vo, las ganancias. “En términos concretos, se trata de armonizar las actividades del hotel en el área de marketing, innovación, ventas y re- cursos humanos”, comentan. Muerte a la inseguridad A partir de ahí, los expertos recomiendan transparencia total en lo que respecta a la si- tuación financiera corriente y las medidas pre- vistas de saneamiento. Aseguran que muchas reorganizaciones de hoteles fracasan porque hay demasiada inseguridad con respecto a la viabilidad de la empresa. En relación con este punto, la información de gestión debe ser co- rrecta y estar disponible a tiempo. Dado que en tiempos de crisis es muy com- plicado retrasar el pago de las deudas o el llegar a un acuerdo de condonación, se reco- mienda también involucrar “activamente” a las principales partes interesadas, como bancos o grandes acreedores, en el proceso de reorga- nización. “Invíteles a tiempo y de modo confi- dencial a participar en el proceso de búsqueda de soluciones. Busque además, en primera instancia, soluciones que mantengan la deuda actual para finalmente poder amortizarla. Evite que los riesgos de la empresa recaigan sobre los proveedores de capital externo”, comen- tan. No obstante, es posible sanear el balance sin que los acreedores tengan que perdonar los pagos de la deuda total o parcialmente por medio de la adquisición de capital propio. En conclusión, “estableciendo contacto a tiempo con las instancias financieras y gran- des acreedores comerciales, explicando cla- ramente la situación financiera y el plan de reorganización, comunicando proactivamente el desarrollo de la reorganización, al mismo tiempo que asumiendo una actitud que de- muestre que no se está buscando diferir el riesgo empresarial a los acreedores, se dis- minuirá la posibilidad de conflicto y por tanto de quiebra”. La restauración de relaciones deterioradas es, por consiguiente, una de las partes más esenciales de cualquier operación de salvamento. Texto adaptado del Dr. Jean-Pierre van der Rest, profesor de Administración Hotelera en la Escuela de Dirección Hotelera de La Haya, y el Dr. Jan Adriaanse, profesor de Ciencias Empresariales en la Universidad de Leiden y consultor asociado en la agen- cia de asesoría empresarialWissemaGroup en La Haya; con la colaboración de John Alexander, socio en Carter Backer Winter; Dr. Frans van den Broek, profesor de Espa- ñol en la Escuela de Dirección y Adminis- tración Hotelera de La Haya, y Dr. Jeroen Oskam, director de la Escuela de Dirección Hotelera de Zaragoza. Una dirección empresarial planificada es imprescindible La importancia de anticiparse a los hechos La causa general de muchos problemas financieros es, según los expertos, la carencia de propuestas estratégicas y de planes previsores. Esto ocurre en muchos sectores, entre ellos, el hotelero. La falta de dirección empresarial planificada es algo frecuente. El problema es que si no se interviene a tiempo, surgirán debilidades estratégicas que más tarde pueden ser nefastas. ¿Qué hacer para sobrevivir? H
  18. 18. Diciembre 2010 23 Diez recomendaciones para sobrevivir 1. Reduzca el riesgo de morosidad. Conozca a sus clientes y sus posibilidades de pago. No caiga en la trampa de creer que este proceso se abre y se cierra cuando el cliente ponga su firma bajo sus condiciones. Sígales de cerca para enterarse de cambios en sus hábitos de pago. 2. Reconozca las primeras señales de alarma Preste atención a las señales de alarma tanto por parte de sus clientes como de sus proveedores para evitar sorpresas. 3. Revise sus costes de personal ¿Ha investigado el coste de externalizar funciones? ¿Puede reducir el número de personal? ¿Puede reducir la cantidad de horas? ¿Es factible reducir los salarios de los directivos? 4. Vuelva a mirar los contratos de proveedores ¿Puede renegociar precios? ¿Plazos de crédito? ¿Cantidades de suministro? 5. Revise impuestos Los impuestos suelen ser un coste importante. ¿Le ha planteado a Hacienda la posibilidad de aplazar pagos en momentos de poca liquidez? 6. Vigile el flujo de caja La falta de liquidez ha causado la caída de muchos grandes imperios. ¿Ha aplicado la ‘regla del 2%’ a su empresa? Es decir, ¿se ha preguntado qué efecto tendría sobre su flujo de caja un incremento de precios de un 2%? ¿Y el efecto que tendría sobre este flujo una disminución del 2% en sus plazos de pago? 7. Aproveche mercados emergentes ¿Ha identificado los mercados emergentes de su industria (componentes más baratos, mercados de segunda mano, ideas para ahorrar gastos)? ¿Existen nuevas oportunidades de mer- cado que puede aprovechar ajustando su oferta o estableciendo cooperaciones con otras empresas? 8. Investigue la competencia ¿Está vigilando cómo lo están haciendo sus competidores? ¿Sería posible quitarles clientes? 9. Prepárese para tiempos mejores ¿Ha analizado su capacidad de captar negocios como resultado de un repunte en su sector económico (aun cuando se trate de un repunte temporal)? ¿Ha procurado tener una capacidad de producción lo suficientemente flexible como para responder a cambios en el mercado? 10. El dinero es el rey Procure tener suficientes reservas de liquidez o haber negociado condiciones con su banco para que, cuando haya mejoras en su negocio, tenga suficiente capital como para trabajar en satisfa- cer una demanda creciente.
  19. 19. 24 Diciembre 2010 APERTURASNOMBRAMIENTOSPRÓXIMASAPERTURAS EL NH PALACIO DE TEPA YA ESTÁ OPERATIVO El NH Palacio de Tepa es un palacete del siglo XIX convertido en un 5 es- trellas, en Madrid. Tiene 84 habita- ciones y entre sus servicios hay una ‘carta de mimos’, para que el hués- ped elija desde las almohadas hasta los juegos de velas. Cuenta con gim- nasio, salones de reuniones, parking y wifi gratuito. CROWNE PLAZA REGRESA A MADRID InterContinental ha abierto en régimen de franquicia el Crowne Plaza Madrid Airport. Dirigido principalmente al tu- rismo de negocios, supone el regreso de la firma a la capital española. Con 125 habitaciones, está cerca de Ife- ma y del aeropuerto. Ofrece acceso gratuito a internet inalámbrico de alta velocidad y un business center abierto las 24 horas. ABBA INCORPORA DOS HOTELES EN CANTABRIA Abba Hoteles incorpora dos nuevos es- tablecimientos en gestión, ambos en Cantabria. El abba Comillas Golf, con 55 habitaciones, piscina climatizada, gimna- sio, spa y salones de reuniones, está en el campo de golf Rovacias.El abba Palacio de Soñanes,en un palacio del siglo XVIII situa- do en Villacarriedo, ofrece 30 habitaciones y salones para eventos. TRYP BY WYNDHAM DEBUTARÁ EN NUEVA YORK El Tryp New York City-Times Squa- re South, previsto para 2011, será el primer hotel de Tryp by Wyndham en Norteamérica. Wyndham llegó a un acuerdo de gestión con Eros Realty Ma- nagement, propietaria del edifico. Es un inmueble histórico, que dispondrá de 173 habitaciones, gimnasio y un centro de negocios hasta para 100 asistentes. HG LLEGARÁ A SERBIA El Gobierno serbio ha adjudicado a HG Hoteles y Gestión la explotación de un complejo en la estación de esquí Sta- ra Planina. Su apertura está prevista para diciembre de 2011. Serán tres hoteles de 4 estrellas, que sumarán unas 500 camas. Entre sus instala- ciones habrá un spa, restaurantes, piscina, pista de hielo, centro comer- cial y club infantil. ACTA CRECERÁ EN BARCELONA Acta Hotels proyecta la apertura de un nuevo establecimiento en Barcelona. El futuro Hotel Laumon estará en un edifi- cio ya existente que está siendo recon- vertido y su apertura está prevista para principios de 2012. Será un 3 estrellas de 30 habitaciones. G56, empresa de servicios integrales de edificación, se ha adjudicado el proyecto y reforma integral. RAMÓN ESTALELLA, MIEMBRO DEL COMITÉ EJECUTIVO DE HOTREC Ramón Estalella ha sido elegido miembro del Comité Ejecutivo de Hotrec por dos años. Además de secretario general de CEHAT desde 2003, es secretario general del Instituto Tecnológico Hotelero desde su creación, secretario general de la Fun- dación CEHAT,consejero del Instituto para la Calidad Turística Española, y miembro del Consejo de Turismo de CEOE. REELECCIÓN EN LA ADHC La Asociación de Directores de Hotel de Canarias ha reelegido a Fernando Mun- tadas como presidente y a Rafael Dolado como vicepresidente.Así, seguirán en sus puestos cuatro años más. La organización afirma que durante su anterior mandato, consiguieron que “la ADHC alcanzara al- tas cotas de reconocimiento, como ob- tener la Medalla a la Excelencia Turística otorgada por el Gobierno canario”. NUEVA DIRECTORA DEL HOTEL ALIMARA Elisabet Ferrer ha sido nombrada directo- ra y consejera del Hotel Alimara, en Bar- celona. Compaginará su nuevo cargo con el que desempeña desde 1990:adjunta a la dirección general y directora financiera del Grupo CETT. Entre otras cuestiones, Ferrer ha realizado estudios de viabilidad para diferentes hoteles y ha gestionado la reforma del que ahora dirige. Ramón Estalella Fernando Muntadas Elisabet Ferrer Más información en la hemeroteca de www.hosteltur.com+ H
  20. 20. Tiempo es dinero. Ahórrese hasta 500 e* en la compra de su Lavadora o Secadora Miele Professional. Miele Professional: el éxito del lavado. Eficiencia: para todo tipo de lavado. Rápida: lavado y secado para una carga de 8 kg en 94 min. Resistencia: vida útil hasta 30.000 ciclos de lavado. Miele S.A.U. Teléfono 902 575 175 / www.miele-professional.es *Promoción válida hasta el 31.12.2010. Descuento de 500 E para lavadora de 8kg, descuento de 400 E para secadora de 8kg y lavadora de 6,5kg, descuento de 300 E para secadoras de 6.5kg. Promoción no acumulable con otras ofertas.
  21. 21. 26 Diciembre 2010 J uan José Oliván comenzó su carrera profesional en sector de agencias de viajes en el año 1973 en Viajes Ofi- nal Española, hasta 1976 que pasa a Via- jes Talgo. En 1981 entra en Viajes Tulsa (CCOO) donde fue director comercial hasta su cierre en 1995. Dos años después parti- cipa en la creación del grupo de gestión Air, que con su fusión cuatro años después con el grupo Met, dio lugar al grupo Airmet. ¿Cómo nació Airmet y cómo ha evolucio- nado en estos años? En 1997 se creó el Grupo Air, fusionándonos en el 2001 con el grupo Met dando lugar a Airmet que por entonces contaba con 60 agencias y 99 puntos de venta. A partir de ese año se han ido incorporando una me- dia de 200 puntos de venta alcanzado en el 2008 casi 2.000 puntos de venta que se han visto reducido a los 1.500 actuales como consecuencia del cierre de muchos de ellos por la crisis. ¿Cuáles cree que son los objetivos más claros de un grupo de gestión? En Airmet entendemos que la presencia de agencias independientes y profesiona- les es básica y que el mejor método para la supervivencia es la unión sobre la base de intereses y problemas comunes. Nuestro compromiso y principal objetivo no es sólo la máxima rentabilidad de los productos de las mayoristas, sino el valor añadido que para las minoristas significa tener fuerza y representatividad. Ofrecemos asesoramien- to, imagen, mayor poder de negociación, beneficios por contratos con proveedores no turísticos, tecnología, y un largo etcétera que aglutina nuestra razón de ser, y es la clave del éxito de nuestro asentamiento. ¿Qué le diría a los agentes que, con un matiz crítico, consideran a la mayoría de los grupos como empresas de servicios? Desde su fundación Airmet se constituyó como una empresa de servicios pues en- tendemos que el objetivo principal de cual- quier empresa es perdurar en el tiempo. Y para lograr esto se debe se debe cuidar el servicio que se presta a las agencias y ade- más pensamos que es la mejor forma para garantizar la independencia en la gestión. El hecho objetivo de que esta fórmula nos ha funcionada es que desde hace años somos el grupo líder en agencias asociadas. ¿Cómo y cuándo surgió la idea de crear AGC, y cómo ha sido el proceso hasta su nacimiento? ENTREVISTA La reciente creación de AGC, integrada por cinco grupos de gestión de agencias de viajes, ha sido la más importante alianza llevada hasta ahora entre grupos de gestión españoles. Un acuerdo sucedido poco después por el de otros cuatro grupos que han creado Ceus. AGC busca competir con las grandes redes usando las mismas armas Juan José Oliván, presidente de Airmet y AGC Los grupos de gestión plantean el mutuo apoyo a los proveedores independientes A Juan José Oliván considera que una agencia independiente, integrada en un grupo fuerte, puede competir en igualdad con las grandes redes.
  22. 22. Diciembre 2010 27 La idea se planteo en noviembre del año pasado en una reunión de Agrupa, a partir de ahí los grupos interesados iniciamos un proceso de negociación y de desarrollo de los estatutos de funcionamiento de la misma que culmino el pasado mes de Junio con la constitución ante notario de la Alianza AGC bajo la fórmula de Empresa de Interés Eco- nómico. Desde octubre estamos inmersos en la negociación con proveedores para que en enero empecemos a funcionar bajo los mismos parámetros, dado que hasta el próximo mes de diciembre tenemos que cumplir con los compromisos adquiridos en los contratos que están en vigor.No obstante ya hemos dado importantes pasos en cuanto a unificación de imagen comercial de cara al cliente final. ¿Cómo ha incidido de cara a los provee- dores esta unión, en qué factores lo es- tán notando? Tengo que decir que la acogida entre los proveedores de nuestra Alianza está siendo más positiva que las previsiones que tenía- mos y que las negociaciones con los mis- mos se están desarrollando en un excelente clima de colaboración que esta reflejándose en mejoras de condiciones y en nuevos pro- yectos de colaboración con muchos de ellos. ¿Cuáles son los objetivos de la Alianza AGC? Los objetivos que persigue la Alianza AGC, a corto y medio plazo, se resumen en el desarrollo de iniciativas y proyectos concre- tos como la integración de agencias para dotarlas de instrumentos que les permita concentrar capacidad de compra, negociar con sus proveedores, direccionar ventas, incrementarlas, reducir costes e invertir en la capacitación de su capital humano, en- tre otros objetivos. Asimismo, el manteni- miento de las cuotas de mercado actuales y progresivo incremento entre las agencias independientes, frente a las grandes re- des. Unificar la promoción y publicidad, a través de la marca Viajando por el Mundo que, manteniendo la identidad local de cada agencia y grupo comercial, posibilite acome- ter acciones conjunta. También apostar por mejoras tecnológicas de gestión, y posibilitar alianzas internacionales con otros europeos, y potenciar la integración empresarial de agencias a través de sinergias y economías de escala, estimulando la unificación tanto en el seno de la Alianza como a través de un gran congreso sectorial de agentes de viajes independientes, o jornadas técnicas. Competencia de las grandes redes ¿Qué alternativas tienen las agencias in- tegradas en los grupos de gestión ante las grandes redes? Las mismas, la unión de grupos persigue lograr funcionar como una red vertical, con acuerdos con proveedores independientes. Hay que tener en cuenta que no solo las agencias independientes tienen enfrente la competencia de las grandes redes, sino también los proveedores independientes tie- nen que competir con los turoperadores de esos grupos. A ambos colectivos nos inte- resa colaborar. Además, el mercado todavía puede crecer mucho,tenemos un techo muy alto para captar cuota a las grandes redes. ¿Cómo ve el panorama tras la desapari- ción del grupo Marsans? Se está produciendo una gran concentración en Globalia y Orizonia (porque a Mundinauta- Pullmantur les queda mucho para tener cier- to tamaño, si lo logran). Y esa concentración en los dos grandes grupos tiene el peligro para las agencias independientes de que se agrave con acuerdos no firmados entre ellos. Pocos meses después del nacimiento de AGC ha aparecido otra alianza,CEUS. ¿Ve posible una macro alianza entre ambos, o ya ha sido un triunfo el primer paso? Creo que las dos alianzas están dando sus primeros pasos y habrá que esperar a que se consoliden, antes de plantear cualquier tipo de unión entre ambas. No obstante todos los miembros de las mismas estamos juntos en Agrupa por lo que ya existe un marco idóneo para colaborar.En cualquier caso deseo todo el éxito a los compañeros y amigos de Ceus por el bien de las agencias independientes. Además de presidente de Airmet, forma parte del Consejo de UNAV, ¿cómo ve la actual situación del asociacionismo? Yo creo que el modelo actual va a sufrir un cambio, profesionalizando más la gestión diaria, prestando unos servicios más útiles y cercanos para los asociados y UNAV como siempre será la primera en dar pasos en ese sentido. Por otra parte creo que el proceso de fusión de las dos grandes asociaciones es imparable y en este sentido yo he ad- quirido recientemente el compromiso con el Presidente de FEAAV Rafael Gallego, de colaborar en la medida de mis posibilidades a que esa unión se haga realidad. En el sector choca que una franquicia del tamaño de Zafiro esté integrada en un grupo de gestión. ¿Dado el poder de compra que ya tiene de por sí Zafiro, cómo se explica la integración? Cuando Zafiro Tours se integro en Airmet contaba con tan solo 50 puntos de venta, el crecimiento de la misma ha sido paralelo al del grupo beneficiándonos ambas partes del mismo, por otra parte las relaciones tanto profesionales como personales siempre han sido de total sintonía y hemos sabido enten- der desde el principio que la unión nos hacia fuerte a los dos, el tiempo ha demostrado que esta fórmula era la correcta y de ahí el nacimiento de la nueva Alianza. José Manuel de la Rosa La alianza AGC está negociando con los proveedores para la próxima temporada. “Tras la desaparición de Marsans se está produciendo una peligrosa concentración en Orizonia y Globalia”
  23. 23. 28 Diciembre 2010 A falta de otras estadísticas sectoriales, el BSP es el indicador más riguroso -o el único- con el que cuentas las agen- cias de viajes para conocer datos exactos de la evolución de su actividad. Según esos indicadores, las ventas del aéreo cayeron un 4% en octubre, y el acumulado anual se si- túa el 1% por debajo que en 2009. Tras un nefasto 2009, la mayoría en el sector confiaban en que en 2010 se tocaría fondo y, a partir de ese momento, se ini- ciaría una recuperación lenta y larga. Pero el caso es que, si bien los primeros meses del año apuntaban hacia esa tendencia, lo cierto es que a partir de junio la línea del gráfico ha cambiado de dirección y se en- cuentra en índices negativos. Así se desprende del análisis de la pro- ducción del BSP de IATA, referido a las ventas realizadas por las compañías aéreas de esa asociación a través de las agencias de viajes españolas. Un índice muy signifi- cativo, teniendo en cuenta que el aéreo es uno de los principales productos que ven- den las agencias. Del aumento del 5% al descenso del 6% Analizando esos datos se aprecia un constante aumento del BSP desde prime- ros de 2010, con una leve caída en abril. En mayo el aumento de la producción lle- gó al 5%. Y fue precisamente a partir del punto más alto cuando comenzó la caída, llegando hasta su máximo descenso en el 6% negativo de julio. Las últimas cifras apuntan una caída del 2% en el mes de septiembre, y del 4% en octubre, en relación al mismo periodo del año anterior. El acumulado anual de los diez primeros meses del año arroja un descenso del 1% respecto a 2009, lo que confirma que el presente año, no sólo no está marcando la recuperación, sino que está siendo peor que el anterior. Mes por mes, en enero la producción del BSP alcanzó los 317,28 millones de euros, lo que representó un descenso del 3,3% respecto al mismo mes del año anterior, y supuso la acentuación de la tendencia a la desaceleración en la caída de este producto. En 2009 la caída fue del 18% Así se aprecia si se analizan las cifras de los últimos meses, en comparación con 2009, año en que, con una producción de 4.670 millones de euros, se produjo un cru- do descenso del 18% respeto a 2008. En 2009 se produjeron descensos de la pro- ducción cercanos al 30% en periodos como enero (-26,5%), febrero (-26,7%) y abril (-31%), pasando posteriormente a otros más moderados que se empezaron a ver a Pese a las expectativas, 2010 está siendo el peor año de la crisis La producción del BSP en las agencias está por debajo de los niveles de 2009 Evolución BSP 2010 Tras la irrupción de la crisis, a mediados de 2008, las agencias de viajes vivieron un 2009 especialmente crudo. El sector comenzó 2010 con la expectativa de que fuera el año de la recuperación, y así lo parecía, pero finalmente está siendo peor que 2009. A Fuente: IATA. © HOSTELTUR Hasta mediados de este año se estaba creciendo, pero a partir de junio la tendencia ha cambiado
  24. 24. Diciembre 2010 29 partir del verano, con descensos del 5,1% en noviembre, del 5,9% en diciembre. Tendencia a la ralentización que se man- tiene con el mencionado descenso del 3% en enero de 2010, y que sigue en febrero, mes en que la producción fue de 374,35 millones de euros, lo que representó prác- ticamente la misma cantidad (un 0,08% menos) respecto al mismo mes del año an- terior, y supuso el primer síntoma de que la caída de las ventas ha tocado fondo. Un sensación que se acentuó en marzo, con una producción de 443,7 millones de euros y un aumento del 4,4%, si bien el dato estaba favorecido por el efecto de Se- mana Santa. Un efecto que pasó factura en abril con una caída del 2% para una pro- ducción de 344,9 millones de euros. Mayo, punto álgido En el mes de mayo la producción del BSP de IATA experimentó un significativo creci- miento del 5% respecto al mismo mes del año pasado, con un acumulado anual cre- ció el 1%. Pero aquello fue un espejismo, y en junio volvió a caer al 2% con una pro- ducción de 423,9 millones de euros. Índice que registró su momento más bajo en julio, con un descenso del 6%, situando en cero el crecimiento acumulado anual. Y tras un repunte del 1% en agosto, vol- vió a caer un 2%, situando el acumulado anual por debajo de 2009, en la confir- mación de que las expectativas de que el presente año fuera el de la recuperación se habían frustrado. Octubre ha venido a acentuar lo apun- tado por septiembre, con el mencionado descenso del 4%. José Manuel de la Rosa Estas cifras de la evolución a la baja de la producción del BSP entre las agencias es- pañolas, contrasta con el comportamiento en otros mercados europeos, en los cuales sí se han confirmado las buenas expectativas de principios de 2010, y efectivamente el presente año está siendo el de la recuperación. Así está ocurriendo en los dos países vecinos. En Portugal el BSP creció un 5% en el primer semestre, sumando una producción de 419 millones de euros. En junio, los datos del BSP portugués indican que el crecimiento fue de 2,5%, mientras que en julio el aumento fue del 3,7%, llegando a un espectacular crecimiento del 19,8% en agosto, si bien este dato estuvo favorecido por la apertura de rutas internacionales. Por su parte, las agencias francesas registraron un aumento del 4% en el BSP du- rante el mes de enero de este año, siendo del 5,7% en febrero y del 7% en marzo. El único frenazo –que no caída- se produjo en octubre debido a las huelgas sufridas. Ese mes el aumento fue del 3%, con una producción de 636,5 millones de euros, por debajo de los mayores incrementos de los meses anteriores, que se situaban entre el 10% y el 15%. JMR Mientras, en Europa la crisis remonta Para ampliar información: haciaelexito@bestwestern.es o llamando a: 679 199 548 91 561 46 22 www.bestwestern.es * ...por ésta razón, le invito a conocer nuestro eficaz modelo de cooperación empresarial, compati- ble con la total independencia en la gestión de su hotel”. “Después de veinte años de experiencia, nuestra empresa familiar está sumamente satisfecha de haberse integra- do en esta gran Cadena, la cual nos otorga, como hotel independiente, un reconocimiento de calidad interna- cional difícilmente alcanzable de forma individual. Best Western transmite claramente unas expectativas y una fiabilidad que determina con gran fuerza la decisión de compra de nuestras habitaciones por parte de distri- buidores y clientes finales... Miguel Matas Best Western Hotel Subur Maritim **** Sitges (Barcelona) Tel.: 93 894 15 50 SuburMaritim:Maquetación 1 24/03/2010 10:13 Página 1
  25. 25. 30 Diciembre 2010 L o que comenzó siendo un enfrenta- miento entre Travelport y American Airlines (AA), ha acabado por con- vertirse en un problema que preocupa gra- vemente a las agencias norteamericanas y que en breve podría comenzar a afectar a las españolas. A comienzos de noviembre la aerolínea comunicó a Orbitz su decisión de no permitirle vender sus billetes a partir del 1 de diciembre. De inmediato el grupo Travel- port, que posee el 48% de la online, anun- ció acciones contra la compañía aérea, en principio por considerar que estaría violando sus obligaciones contractuales con el grupo. La primera de las acciones emprendi- das fue una demanda contra la aerolínea por incumplimiento de contrato en la corte del Condado de Cook, en Illinois, la cual ha ordenado suspender temporalmente la de- cisión de American de no permitir a Orbitz vender sus billetes a comienzos de diciem- bre, mientras que el juez recibe las pruebas que aporten ambas partes para tomar una decisión. Pero este es el punto de partida de un conflicto que tiene más frentes abiertos, y que se centra más en la relación con Tra- velport como grupo propietario de los GDS Galileo y Worldspan que con la online. De hecho American ha explicado desde el prin- cipio que su intención es reducir las comisio- nes que paga a terceros para ser más com- petitiva frente a las low cost, pero que no tiene intención de romper sus relaciones con las otras grandes online y seguirá ofreciendo sus billetes a través de Expedia, Travelocity y Priceline. Travelport por su parte, basa su postura en las “ineficiencias y costes asociados” que derivarían de la intención de American de prescindir del GDS, pues considera que iría “en detrimento de los clientes de la aerolí- nea, las agencias de viajes y los consumi- dores”. Incluso ha enviado una carta a las agencias en Estados Unidos informándoles de que los cambios que pretende forzar la aerolínea en el sistema de distribución po- drían generarles grandes pérdidas, comen- zando por la adaptación de sus sistemas informáticos. Preocupación por que cunda el ejemplo Para Travelport esta situación es una gran fuente de preocupación, y de hecho en la reciente presentación de sus resultados económicos citó los esfuerzos de la aerolí- nea por impulsar la relación directa con las agencias como una de las incógnitas abier- tas respecto a su futuro. Sin embargo, no es ni mucho menos el único intranquilo por el conflicto. Las agen- cias minoristas de Estados Unidos y Canadá agrupadas en la Association of Retail Tra- vel Agents (ARTA) consideran que podría traer “graves repercusiones para la comuni- dad de agencias”. Señalan que la postura de American “podría propiciar que otras aerolí- neas revisen su mecanismo de distribución también” y, por tanto, dar al traste con el gran esfuerzo por trabajar en la reducción de costes de distribución que ellas han realiza- do ya para “estimular la mayor inversión de los transportistas en programas de remune- ración y más fuertes relaciones con el canal de ventas de agencias de viajes”. Entienden que la reducción de costes debe llevar aparejado el respeto a la forma de hacer negocios de las agencias de viajes y “respaldar la infraestructura que los agen- tes han construido durante muchos años”. “Sólo queremos que las aerolíneas y otros proveedores reconozcan que necesitamos trabajar juntos para asegurar la participación de todas las partes interesadas directamen- te cuando hacemos alguna transición hacia nuevas o mejoradas plataformas”, explicó la vicepresidenta de ARTA, Sally Watkins. En definitiva, entienden que las aerolíneas quie- ran reducir costes y tratar de captar ingresos por servicios adicionales, pero consideran que deben contar con las agencias para rea- lizar los cambios oportunos. A las minoristas se ha unido también re- cientemente la Association of Canadian Travel Agencies (ACTA), que sostiene de igual manera que la postura de la aerolínea rompería un sistema que ha costado mucho esfuerzo construir. Amenazas a la competencia y presiones sobre las agencias Turbulencias en el mercado online norteamericano Las agencias norteamericanas están viendo amenazado su tradicional sistema de distribución a raíz del conflicto entre American Airlines y Travelport, que incluso ha llegado a España. Por otra parte, las grandes online luchan contra la potencial fusión entre Google e ITA Software, por considerar que rompería el equilibrio de competencia logrado en los últimos años. A American Airlines está centrada a eliminar su dependencia de los GDS.
  26. 26. Diciembre 2010 31 Repercusiones sobre las agencias españolas Capítulo aparte merece la repercusión del enfrentamiento sobre las agencias no estadounidenses. American comunicó a mediados de noviembre que impondrá cargas adicionales a las reservas que se realicen fuera del país a través de los GDS, Worldspan y Galileo. AA justifica esta de- cisión precisamente en la subida que le ha aplicado el grupo en los destinos interna- cionales. La aerolínea envió una carta a las agencias en la que les informa de que Travelport le ha notificado una “drástica su- bida de los fees” para las reservas a través del GDS fuera de EEUU, por lo que Ameri- can la trasladará a los agentes de viajes. Por su parte Travelport no ha reconocido ni desmentido que vaya a aplicar la “drástica subida” de la que habla AA y se ha limitado a expresar su disconformidad con la acti- tud tomada por la aerolínea, que repercute también en las agencias españolas. Al re- cibir la noticia, la Asociación Catalana de Agencias de Viajes (ACAV) envió una cir- cular a sus asociadas donde explica que la decisión de subir estos cargos no es posible de modo unilateral, pues los denominados ADM’s, sobre los que los aplica, son según la resolución IATA 850 m, “una herramienta contable legítima para su uso por parte de las líneas aéreas del BSP para cobrar im- portes o para realizar ajustes a los agentes respecto a la emisión y uso de documentos de tráfico estándar emitidos por el agente”. Sólo pueden tener “usos alternativos” previo acuerdo con la agencia. Como este acuerdo no se ha producido y el motivo de la subida no es un ajuste respecto a emisión de docu- mentos, sino que, como la misma compañía reconoce en su carta, “se trata de trasladar al agente un incremento del coste por reser- vas que el GDS cobra a American Airlines”, ACAV recomienda a las agencias que no acepten dicha carga. En defensa de la competencia El otro gran frente abierto en el mercado online estadounidense es de la fuerte opo- sición generada por el proyecto de fusión entre Google e ITA Software. A finales de octubre las grandes online crearon la plata- forma Fairsearch.org, una alianza contra la fusión de la que forma parte Expedia Inc. y sus marcas Expedia.com, Hotwire y TripAdvisor; Farelogix Inc.; Kayak, y su marca SideStep; y Sabre Holdings, junto con su online Travelocity. Consideran que la operación iría en con- tra del equilibrio logrado por la competen- cia en los sites de viajes online, que “ha incrementado la calidad de la información al consumidor, reduciendo o eliminando ‘booking fees’ y ayudándole a obtener las tarifas aéreas y otras tarifas lo más bajas posible”, estimulado todo por la compe- tencia tanto entre las agencias como entre las aerolíneas. Incluso han llegado a pedir la colaboración del Congreso de Estados Unidos para que impida que el proyecto de fusión avance en la segunda ronda de investigación que desarrolla en estos mo- mentos el organismo de la Competencia. La preocupación por esta operación es tan alta que incluso en el reciente anuncio de una oferta pública de acciones por parte de Kayak, la agencia mencionó que está que- riendo fortalecerse frente a la amenaza de esta potencial fusión. Ángeles Vargas
  27. 27. 32 Diciembre 2010 BREVES Más información en la hemeroteca de www.hosteltur.com+ A Costa Cruceros ha nombrado a Carlos López Bahillo nuevo director Comercial en España. Bahillo cuenta con una amplia experiencia en el sector. Hasta el mo- mento, y desde septiembre de 2008, fue director general Comercial y de Márke- ting de Sidorme Quality Low Cost Ho- tels. Anteriormente ocupó el de director general de Voyages El Corte Inglés en Francia, donde lideró la apertura de dos delegaciones en París y una en Lyon, desde 2001 hasta 2008. También fue con anterioridad delegado de Viajes El Corte Inglés en León y en Madrid. Será el encargado de liderar la estrategia co- mercial en España durante las inaugu- raciones del Costa Favolosa y el Costa Fascinosa previstas para 2011 y 2012. Thomas Cook Group ha elegido a Louise Mullock como directora de E- commerce, un puesto de nueva crea- ción que forma parte de la expansión que el grupo quiere dar a su negocio online, con el proyecto de presentación de una nueva agencia online europea. Mullock era hasta directora de Ventas Online y Marketing en BSkyB,empresa especializada en servicios de televisión en Reino Unido e Irlanda, donde llegó en agosto de 2008. Anteriormente fue directora de Marketing Online de la compañía de servicios móviles Car- phone Warehouse y consultora para minoristas en Accenture. Responderá directamente ante el director ejecuti- vo de E-commerce de Thomas Cook Group, Thomas Doering, y la creación de este nuevo puesto se engloba den- tro de la estrategia del grupo de au- mentar su presencia online. Destinia.com ha nombrado a Beatriz Oficialdegui como nueva di- rectora de Marketing Online de la agen- cia. Durante los últimos cuatro años ha sido la responsable del sector turístico para España en la central europea de Google en Dublín. Toda su trayectoria está vinculada al Marketing, en espe- cial al marketing online. Anteriormente fue ejecutiva de Cuenta en la agencia de marketing viral madrileña 101. Ofi- cialdegui es licenciada en Publicidad y Relaciones Públicas por la Universidad de Navarra y llega a Destinia.com para hacerse cargo de diseñar y desarrollar una estrategia de marketing online para la compañía que refuerce la marca de la agencia. Destinia.com tiene nueva directora de Marketing Online Thomas Cook nombra directora de E-commerce Nuevo director Comercial de Costa Cruceros af_190x135mm+3s_hostelDIC_traz.indd 1 05/11/10 12:15
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  29. 29. 34 Diciembre 2010 R enfe Operadora iniciará el servicio comercial para pasajeros en la lí- nea AVE Madrid-Cuenca-Albacete- Valencia el 19 de este mes, prácticamente en vísperas de las vacaciones de Navidad. El 15 de diciembre será inaugurado oficial- mente el trazado Madrid-Cuenca-Albacete y el 18 de diciembre, el tramo Madrid- Cuenca-Valencia. Con su puesta en ser- vicio, Madrid y Valencia estarán a hora y media de distancia, dos horas y cuarenta minutos menos que el tren convencional. Las conexiones Madrid-Cuenca-Alba- cete y Madrid-Cuenca-Valencia forman parte del corredor Madrid-Levante, que tendrá su continuidad hasta Alicante y Murcia, por un lado, y Castellón por el otro. Su longitud total será de 955 kilómetros y supondrá una inversión total de 12.410 millones de euros, cofinanciados por fon- dos de la Unión Europea. Según los cálcu- los oficiales, será utilizada anualmente por más de 3,5 millones de pasajeros, unos 800.000 más que los usuarios del servicio Alaris que operaba hasta ahora. Renfe tiene previsto explotar la línea con los trenes modelo 102, fabricados por el consorcio Talgo-Bombardier, con una capacidad de con 365 plazas y la posibi- lidad de circular a una velocidad máxima de 330 kilómetros por hora. Con la puesta en marcha de esta línea, Madrid se convertirá en la capital mundial de la alta velocidad, al estar conectada por AVE con 21 ciudades. Sin embargo, este desarrollo radial alrededor de la capi- tal española, es una de es una de las fuer- tes críticas que se le hace a la red AVE. La otra es su precio y el hecho que deje fuera de circulación los trenes convencionales más accesibles a todos los presupuestos. Por el momento, con la puesta en mar- cha del corredor AVE Madrid-Albacete- Cuenca-Valencia, España se convertirá en el país de Europa con más kilómetros de AVE en servicio -unos 2.000 kilómetros. 30 trenes y 10.950 plazas a diario Con una capacidad disponible de 10.950 plazas, el AVE Madrid-Valencia contará con 30 trenes diarios, 15 por sentido, de los que 22 cubrirán el trayecto directo de una hora y 35 minutos de du- La nueva línea de alta velocidad será puesta en servicio el 19 de este mes y dará un vuelco a los hábitos de consumo de transporte entre Madrid y Valencia, acercando a hora y media de la capital española la capital del Turia. Sin embargo, los detractores del AVE apuntan que, a medida que avanza, va eliminando los servicios ferroviarios convencionales dejando sin comunicación a muchos pueblos que no pueden pagar las tarifas de los trenes de alta velocidad. La protesta ha hecho cambiar los planes del Ministerio de Fomento. La línea Madrid-Levante robará al avión una cuota del 55% El AVE llega a Valencia en medio de críticas a su rentabilidad T En esta ocasión, en su llegada a Valencia, el tren de alta velocidad no eliminará al convencional.

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