¿Traerá la innovación más
turistas a nuestros destinos?
e-book del concurso
AUTORES:
Paul de Villiers
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en Comunidad Hosteltur
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Artículos del concurso
Sufriendo el síndrome de “abstinencia turística. Por Edu William 16
Tumismo Inno va ¡¡¡. Por Rafael...
¿Traerá la innovación más
turistas a nuestros destinos?
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Hace mucho tiempo, en un
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Partiendo de unas evidencias claras respecto al mar-
co global que se está creando entorno al turismo, es
fácil entender...
Los niños toman muchas decisiones en el día a día
de la vida familiar y en las que no deciden influyen
todo lo que pueden....
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Recopilación de artículos realizados por miembros de la Comunidad Hosteltur y otros profesionales del sector fruto del concurso de ideas ¿Traerá la innovación más turistas a nuestros destinos?

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Ebook Innovacion en Turismo. Concurso Comunidad Hosteltur

  1. 1. ¿Traerá la innovación más turistas a nuestros destinos? e-book del concurso AUTORES: Paul de Villiers Joantxo Llantada Alfonso Castellano Oriol Miralbell Julen Iturbe Antoni Munar Edu William Bernat Comas Rafael Mesa Luis Simpson Joan Gou Elvira Vereda Ibiza Melián Tomeu Cabrer Juan Sobejano Alexis Argüello Carmen Fernández Luis Baldó Paula Martínez Jaime Izquierdo Johana Cavalcanti David Alarcón Yolanda Alfonso Miguel Ángel Campo Seoane Rafel Amorós Manu Martínez Paqui Pedrosa Manuela Stoerzer Toni Truyols Ignacio Gil Francisco Jiménez
  2. 2. Innovación y turismo en Comunidad Hosteltur Índice Algunas lecciones de Arquímedes. Por Paul de Villiers 4 Acabar con el turismo. Por Julen Iturbe 6 Innovación. Por Juan Llantada 8 Innovación turística y comunidades on-line. Por Oriol Miralbell 10 Innovación por cabrel. Por Alfonso Castellano 12 Innovar, un deber ineludible. Por Antoni Munar 13 Sufriendo el síndrome de “abstinencia turística. Por Edu William 16 Tumismo Inno va ¡¡¡. Por Rafael Mesa 17 El caso “Geek Hotel”: un ejemplo de Innovación Turística. Por Bernat Comas 18 Destinos en versión Beta Permanente. Por Paula Martínez 20 ¿Y si hacemos la pregunta AL REVÉS?. Por Jaime Izquierdo 21 Innovar en Calidad. Por Yolanda Alfonso 22 ¿Traerá la innovación más turistas a nuestros destinos?. Por Rafel Amorós 23 Si la innovación no afecta a los RRHH no es innovación. Por Juan Sobejano 24 Innovación turística - vendemos el camino hacia el bienestar sostenible. Por Manuela Stoerzer 26 Innovación y turismo: Entre la moda y los commodities. Por Alexis Argüello 28 Teoría y práctica en la Innovación. Por Miguel Ángel Campo Seoane 29 Innovación, gastronomía, conocimiento, pensamiento y sentido práctico. Por Manu Martínez 30 Atrae a los niños que ellos traerán a sus padres. Por Tomeu Cabrer 32 La Gestión “dinámica” de los Destinos turísticos. Por Luis Baldó 33 ¿Traerá la innovación más turistas a nuestros destinos?. Por Luis Simpson 34 Innovar en Venta y Comunicación. Por Tomeu Cabrer 36 Innovación de oreja a oreja. Por David Alarcón 37 Los grandes retos de la industria turística. Por Ibiza Melián 38 ¿Qué es eso de la Innovación en el Turismo y Cómo se puede Innovar?. Por Johana Cavalcanti 39 Un caso práctico donde la Innovación si ha atraído más clientes. Por Tomeu Cabrer 40 Cambio Radical. La Innovación que ha Llevado al Éxito. Por Johana Cavalcanti 42 Innovación: Arma de doble filo... Por Paqui Pedrosa 44 Progreso e Innovación. Por Tomeu Cabrer 46 So do I. Por Toni Truyols 48 Innovación y tecnología en toda la cadena de servicios turísticos. Por Francisco Jiménez 50 Innovar o hacer bien las cosas. Por Ignacio Gil 52 ¿Traerá la innovación más turistas a nuestros destinos?. Por Joan Gou 53 Innovación: Calidad, Especialización, Colaboración y Cercanía. Por Carmen Fernández 54 Cómo innovaría yo mi hotel????? Bueno pues... Por Elvira Vereda 55 La Comunidad Hosteltur con el patrocinio de Pierre&Vacances organizaba el primer concurso entre los usuarios de esta red social profesional con el objetivo de premiar el post mejor valorado. La temática del post estaba enfocada en torno a la innovación en el sector y el objetivo era dar respuesta a la pregunta: ¿Traerá la innovación más turistas a nuestros destinos?. El post debía desarrollarse a partir de esta cuestión, pero esta pregunta abierta daba cabida a respuestas acotadas y enfocadas a un ámbito concreto del sector: gestión de destinos, servicio al cliente, marketing, hoteles, Recursos humanos, etc El jurado encargado de valorar todas las propuestas estuvo conformado por Alfonso Castellano (director de InnovaTravel), Jimmy Pons (director de proyectos y Marketing del ITH), Pedro Anton (director de Director de Tecnologías de la Información y Comunicación de Segittur), Álvaro Carillo (director del ITH) y a Alfonso Vargas (director del grupo de investigación en Estrategias de Innovación y Desarrollo en la empresa Turística). El post ganador fue escrito por Edu William bajo el título “Sufriendo el síndrome de “abstinencia turística””. El segundo finalista fue Bernat Comas con “El caso “geek hotel” un ejemplo de innovación turística” y el tercer finalista, Rafael Mesa participó con “TUmismo Inno va ¡¡¡. Pero hubo también otras menciones en premios: Ibiza Melián- Premio Crónica Carmen Fernández- Premio Perspectiva Paula Martínez- Premio Conversión Toni Truyols- Premio Cliente Johana Cavalcanti- Premio Top Blogger Igualmente, como introducción a la presentación de los artículos generados en el concurso, se muestran a modo de introducción, una serie de reflexiones de la mano de otros profesionales a los que les solicitamos que expresaran su punto de vista en relación a esta importante materia para la industria turística. De este modo, Paul Villiers, director General de Amadeus España; Juan Llantada, Técnico de Promoción de la Agencia Valenciana del Turisme; Oriol Miralbell, profesor de la Universitat Oberta de Catalunya e investigador del New Tourism lab; Julen Iturbe, consultor, docente en la Universidad de Mondragón e investigador; Alfonso Castellano, director de InnovaTravel; y Antoni Munar, consultor turístico, comparten su visión sobre la importancia de la innovación en el sector a través de los artículos que se muestran a continuación.
  3. 3. 4 ¿ Recuerdan a Arquímedes, el matemático e inven- tor griego que decía que todo cuerpo sumergido en un fluido experimenta un empuje hacia arriba proporcional al volumen del líquido desalojado? A mí este principio básico de la flotación de los cuer- pos me recuerda mucho a la situación que se vive ac- tualmente en muchas empresas. Sumergidos en una crisis como la actual, nos mantenemos a flote contra corriente mientras procuramos desalojar todo aque- llo que, lamentablemente, ya ha ahogado a algunos. Y, al igual que los objetos más voluminosos desalojan más líquido y flotan mejor siempre y cuando no pesen demasiado, está claro que empresas fuertes y ligeras —es decir, flexibles y sin cargas— lo tienen mucho más fácil a la hora de salir a flote. No hace falta recurrir a Arquímedes para llegar a esta conclusión. Y, sin embargo, pese a lo obvio, sorprende la actitud de compañías que se aligeran recortando personal o servicios que acaban teniendo un impacto directo, a menudo fatal, en la calidad de la relación con sus clientes. Reducen su tamaño, es cierto, pero siguen siendo tan densas, tan rígidas y tan pesadas como siempre. Se hunden. No hay que desprenderse de lo que nos fortalece. Hay que deshacerse de lo que pudiera llegar a ahogarnos. De las rutinas, del dar las cosas por hecho, del creer que todo tiene que seguir siendo como es. Porque ahí está, a menudo, el mayor de los lastres: no ser capaces de imaginar que las cosas pueden ser distintas. Por eso la innovación y las ideas creativas son cada vez más esenciales: porque, volviendo al principio de Arquímedes, son las que nos permiten desalojar todo aquello que nos impide respirar y experimentar tan pronto sea posible ese empuje hacia arriba que nos haga a las empresas del sector turístico seguir lideran- do el desarrollo de la economía de este país. Esa actitud de creatividad y de innovación perma- nente es, probablemente, otra de las lecciones que podemos aprender de Arquímedes. En la Edad Antigua innovaba el que, como el matemático griego, aplicaba su inconformismo y su imaginación para hacer frente a los problemas cotidianos. El problema más cotidiano al que nos enfrentamos hoy es el de una situación de in- certidumbre que está teniendo consecuencias graves para muchos. Pero la insatisfacción que nos produce este panorama es la misma que ha actuado a lo largo de los tiempos como acicate de la innovación. Algunas lecciones de Arquímedes 5 E innovar es mucho más que inventar o descubrir: supone aplicar la imaginación a todos los aspectos del negocio. En nuestros días innova el que comercializa sus productos a través de nuevos canales, el que im- pulsa modelos de negocio diferentes, el que tiende la mano a nuevos socios, el que opta por estrategias co- merciales audaces y originales… Pero todavía hay más. “Dadme un punto de apoyo y moveré el mundo”, dijo una vez Arquímedes. Y, una vez más, el sabio de Siracusa señala algo que nunca deberíamos olvidar. Impulsar una empresa o un sec- tor, o asumir el peso de una situación económica des- favorable es algo que nadie, ni siquiera el más audaz innovador, puede hacer a pulso. En estos tiempos difíciles las empresas han de mul- tiplicar la fuerza de sus recursos para alcanzar la máxi- ma productividad. Y está claro que el reto no es fácil, ya que ni siquiera en los años de bonanza económica, con el PIB aumentando por encima del 3,5%, hemos sido capaces de corregir una de las principales trabas de nuestra economía: la escasa producción por hora trabajada. Por eso nos hacen falta puntos de apoyo, y la expe- riencia demuestra que tenemos dos de ellos al alcance de la mano. El primero, la formación. Conseguirá elevar su em- presa quien aproveche estos momentos de escaso cre- cimiento para formarse en nuevas habilidades que le colocarán en una posición de fortaleza cuando lleguen tiempos mejores. Y también en formación hay que innovar. Desde el sector que mejor conocemos en Amadeus España, el de las agencias de viajes, sabemos que junto al cono- cimiento del producto turístico, de los clientes y de las herramientas de trabajo, es necesario formarse como vendedores. Vendedores que sepan quién es la per- sona que hay enfrente; qué es lo que desea; qué es lo que quizás pueda desear y aún no lo sabe porque desconoce lo que el agente de viajes puede ofrecer- le… Pero que también sepan leer las señales que les indiquen si el cliente está satisfecho, si los argumentos que escucha le convencen y le sirven y si volverá a bus- carlo a la hora de planificar su próximo viaje. Junto a la formación hay aún otro punto de apoyo básico, el de la tecnología, que nos permite trabajar más y mejor, anticiparnos a las demandas de los clien- tes y simplificar al máximo los procesos para que deje- mos de preocuparnos por la rutina operativa del día a día y podamos pensar en dónde queremos llegar y qué vamos a hacer para conseguirlo. “Dadme un punto de apoyo y moveré mi empresa”, podríamos decir ahora. Porque apoyados en la forma- ción y la tecnología convertimos el trabajo en la fuerza productiva que nos impulsa. Y, por grande que sea la compañía, será ligera, flexible, y podrá aguantar a flote aunque arrecie la tempestad. Paul de Villiers
  4. 4. 6 E l turismo está ligado al tiempo de ocio. Nuestro tiempo vital se encasilló hace mucho tiempo en tres grandes bloques: trabajo, descanso y ocio. Fuimos ganando en calidad de vida y alcanzamos gran- des logros al reducir el tiempo de trabajo a favor del tiempo de ocio. Nuestros abuelos vivieron, en este sentido, otra vida. Ahora el ocio mueve buena parte de la economía. La capacidad adquisitiva genera en el primer mundo un nuevo icono del goce y el disfrute: viajar. Así, el sector se mueve con los tiempos ofertando en un hueco de nuestro tiempo vital al que adjudicamos valor. Deja- mos de trabajar, castigo divino, y disfrutamos en ese otro tiempo dedicado al ocio. No obstante, cabe aún considerar que en el ajetrea- do mundo del trabajo puede desarrollarse un nicho de turismo entre reunión y reunión. La constancia de los adalides del marketing para generar nuevas necesida- des no es desdeñable. En fin, hasta aquí, nada nuevo bajo el sol. Joseph Alois Schumpeter habló de las innovaciones disruptivas allá por la primera mitad del siglo XX. In- trodujo la idea de la destrucción creativa1 . Pues bien, vamos a manejar esta idea para proponer una inno- vación disruptiva: acabar con el turismo tal como se ha concebido en esta sociedad del bienestar, en este primer mundo, en esta parte del planeta que ha mane- jado con profusión términos como eficiencia y compe- titividad. Sí, el turismo, ese turismo del tercer tiempo vital debe morir. Vamos a argumentar. En primer lugar, el territorio ya no es el territorio. Suelo decir que habito en el sur de Islandia2 . Es un te- rritorio imaginario real que se corresponde con una serie de relaciones humanas. Se define no tanto por dónde ocurren las conexiones sino por lo que suponen en tanto que experiencias (luego hablaremos de esto). El territorio que habito ha crecido en complejidad al tiempo que van cayendo ciertas barreras derivadas de una concepción clásica de la distancia geográfica. ¿La geografía del siglo XXI es una geografía distinta que la del siglo precedente? Desde el punto de vista físico hay cambios evidentes, muchos de ellos a peor, pero el gran cambio se está produciendo día a día con ayuda de las tecnologías de información y comunicación. Pensemos por un momento en la cartografía de pa- pel y luego en la digitalización actual. Los mapas tie- nen un antes y un después de Google Maps, tienen un antes y un después del GPS. El territorio llega hasta nosotros tanto como nosotros vamos hacia él. Pero el territorio es muy importante en nuestras vi- das porque suele generar conexión emocional. Yo estoy conectado con la isla de El Hierro. He necesitado estar allí en varias ocasiones para establecer esa conexión, aunque hay a quien le sirve un primer contacto. ¿Cómo se establece la conexión emocional con un territorio? No cabe duda de que es un asunto complejo por la can- tidad de “capas” que lo impregnan. Empezando por su gente, la ciudadanía de a pie –no tanto la que entrega producto/servicio turístico– y siguiendo por su paisaje, cultura, sensibilidad, aroma, sentimiento. Acabar con el turismo 7 Y además el territorio convive con el hiperterritorio: el lugar digital que interactúa y recrea constantemente el espacio físico. Lo redefine, lo ensalza, lo embellece y lo afea. Depende. Pero es una realidad. La ciudadanía construye un territorio y un hiperterritorio. El primero pegado al contacto físico, pero no sólo. Y el segundo pegado al contacto digital, pero no sólo. El hiperterri- torio crece exponencialmente pero no debemos de- ducir de ello que haga decrecer la importancia de la geografía física. Sencillamente co-crea nuevos lugares, definidos por el mestizaje de lo físico y lo digital. Una segunda cuestión a tener en cuenta es que el tiempo sabe cada vez menos de límites. El turismo pe- gado al tercer tiempo vital es autolimitante. Mi activi- dad vital rueda confusa en tiempos entrelazados: tra- bajo y disfruto, descanso y trabajo, accedo a estados de flujo –en el sentido que le otorga Mihály Csíkszent- mihályi3 – sin tener en cuenta en qué tiempo vital me encuentro. Las cosas suceden. Si el conocimiento es el principal factor de competitividad de las empresas, las personas que lo poseen no pueden desconectar y dejar de ser personas en un momento u otro. Su mente y su corazón siguen funcionando de forma independiente de lo que establezca el horario de trabajo. ¿Podría estar trabajando en la isla de El Hierro? ¿Se- ría tiempo de ocio o tiempo de laboro? Nos movemos en tiempos líquidos, que diría Zygmunt Bauman4 . ¿Qui- zá también en territorios líquidos?, ¿en experiencias turísticas líquidas? No cabe duda de que necesitamos amplitud de miras para concebir el turismo no como una actividad que se remite al tercer tiempo vital. ¿Por qué no generar actividad económica desde el “turista” si con él intercambiamos conocimiento? Hay un tercer aspecto a considerar: la “experiencia” como hilo argumental de venta de cualquier producto o servicio a día de hoy. Somos seres multisensoriales y tenemos capacidad para interpretar cada cual per- sonalmente lo que nos está sucediendo. Las empresas hurgan en la forma en que proporcionar “experiencias” a sus clientes y usuarios. ¿Cómo es la experiencia tu- rística?, ¿de qué está compuesta?, ¿puede tipificarse o caminamos hacia una microsegmentación que tiende a considerarnos seres únicos con potencial de compra específico y diferenciado? En esta experiencia hay que considerar de forma obli- gatoria, de nuevo, la interacción con otras personas. ¿Qué captó mi atención de mi experiencia en aquel destino? ¿Un lugar?, ¿una persona?, ¿una sensación?, ¿un momento concreto? Es asunto complejo porque tiene que ver con nuestra percepción, con nuestra in- terpretación de la realidad. Y es diferente de acuerdo con nuestras preferencias y nuestro estilo de vida. Por fin, un cuarto aspecto no menos relevante: el ser humano se diferencia del resto de seres vivos en que posee capacidad para imaginar. ¿Debería entrar el tu- rismo en el terreno de la imaginación? Las personas podemos viajar con ella. No hace falta movimiento fí- sico. Traemos de serie esas capacidad: la de viajar con la imaginación. El turismo de destino juega en casa siempre. ¿O no? ¿Cómo se puede construir una experiencia de destino sin el desplazamiento físico? ¿Tendría sentido trabajar investigando acerca de las formas en que los humanos podemos imaginar territorios y crearlos para viajar a ellos sin necesidad de que usemos los medios de trans- porte habituales? ¿Podría salir del destino reforzado como lugar deseado tras estas experiencias? Supongo que todo lo que planteo es criticable. Quizá sea una hipérbole y todavía no vayamos a observarlo en la realidad del corto plazo. El turismo como sector económico no va a morir. Pero repensarlo con las len- tes del siglo XXI es, en gran parte, cuestionar nuestros estilos de vida. Palabras mayores quizá para este hu- milde artículo. No quería dejar pasar la ocasión para terminar con una consecuencia de todo esto: Internet cambia las reglas. Podemos estar ante un cambio de paradigma porque en muchas ocasiones puede no hacer falta la intermediación de un “agente turístico”. Existen re- des de viajeros que, al poder gestionar información en tiempo real, conducen a un nuevo modelo: la colabo- ración entre pares, el p2p viajero. Las organizaciones turísticas como interfaz pueden no ser obligatoria- mente necesarias para que una persona “reciba”, por ejemplo, un servicio de alojamiento. ¿Una amenaza o una oportunidad? Julen Iturbe 1 - SCHUMPETER, J. (1963): Capitalismo, socialismo y democracia. México. Aguilar. (Primera publicación en 1942). 2 - Ver http://blog.consultorartesano.com/2009/03/hiperterritorio- el-sur-de-islandia.html 3 - Csikszentmihalyi, Mihalyi (1990), Flow: The Psychology of Optimal Experience, New York: Harper and Row. 4 - Bauman, Zygmunt (2007) Tiempos líquidos. Tusquets/ CONACULTA, México.
  5. 5. 8 D ice la wikipedia que innovación es la aplicación de nuevas ideas, concep- tos, productos, servicios y prácticas, con la intención de ser útiles para el incre- mento de la productividad. Por una u otra razón en tiempos de incertidumbre como los actuales, la innovación parece ser la cla- ve del futuro de nuestro sector. ¿Pero que representa en realidad innovar en turismo?. En turismo trabajamos con intangibles, con las expectativas de ocio de los clientes, de- finir innovación puede resultar complicado cuando hablamos de humanos. Y sin embar- go es necesario hacerlo. Innovación es el hecho que se produce fruto de la genialidad y la genialidad está necesitada de ideas, de trabajo duro de gabinete que reflexione, teste, desarrolle formatos, procesos y apli- caciones diferenciadas y que aporten valor a la organización. Al menos en Turismo de la Conselleria de Turismo de Valencia tenemos este enfoque como máxima. Desde el Área de Mercados y Comunicación nos hemos empeñado en de- sarrollar líneas de trabajo excepcionalmen- te novedosas en la línea de explorar hasta el más recóndito yacimiento de clientes que permitan la diversificación del producto de nuestra tierra y que además aporte un posi- cionamiento diferencial a los empresarios y destinos de la Comunitat. Un joven equipo de profesionales de marketing, nuevas tec- nologías, promoción y publicidad trabajan li- derados hacia un punto claro: ser relevantes para el mercado. Esa búsqueda de la rele- vancia en el escenario actual de la economía de la atención hace necesario que desarro- llemos un ecosistema de trabajo que gracias a las herramientas 2.0 permite que las ideas fluyan, que los conocimientos se compar- tan, que los proyectos se enriquezcan y que en definitiva la estrategia se comparta por parte de la administración y el empresario y que entre todos construyamos necesaria- mente la tan deseada estrategia postulada siempre por Porter como la clave de la com- petitividad de los países. Este creemos que es el camino, establecer un ecosistema de reflexión constante, de investigación continua, de evaluación hori- zontal y participativa que garantice que la innovación pueda surgir dentro de estos pa- rámetros de cultivo de la misma. Y en esto estamos. Trabajar con wikis, escribir blogs, experimentar con nuevos formatos promo- cionales, promover entornos creativos, do- tarnos de un coherente y ambicioso Sistema de Información de Marketing que cuente con fuentes relevantes de información de muy diversa índole, patrocinar eventos de reflexión de nuevos formatos y entornos fu- turos todo ello persigue en definitiva la ne- cesaria búsqueda de la innovación. Y, sin embargo, al final siempre llego a la misma conclusión. Independientemente de las herramientas, los entornos, los presu- puestos y los ecosistemas la verdadera inno- vación es fruto del liderazgo y creo que en ella reside la clave del éxito. ¿Quieres tener una mente innovadora?. ¿Deseas innovar?. Mi consejo es que lideres. Sólo con el com- promiso del liderazgo tendremos garantiza- dos el éxito. Apuntaba Porter que la suerte era fruto del conocimiento para detectar las oportunidades, el liderazgo y la acción de aprovechar las oportunidades detectadas. ¿Y tú qué crees?. Juan Llantada Innovación 9
  6. 6. 10 C omo dice Shumpeter, el factor más importante para el crecimiento económico es el proceso de destrucción creativa. Esto significa que la estruc- tura de una empresa se renueva para desensamblar constantemente los productos y las estructuras viejas y la creación de otras nuevas. Shumpeter (1934) distin- gue diversas formas de innovación: 1. la creación de nuevos productos o servicios 2. nuevos procesos de producción 3. nuevos mercados 4. nuevos proveedores 5. cambio de los sistemas de gestión o de organización La necesidad de nuevos e innovadores productos y servicios es resultado del ciclo de vida del producto, lo que significa que la vida de un producto finaliza en al- gún momento y tiene que ser modificado o reemplaza por una nuevo. Un importante reto al que el las em- presas turísticas deben hacer frente hoy en día, es el hecho de que los ciclos de vida de los productos se han ido reduciendo continuamente en las últimas décadas (Weiermair / Walder 2004) Especialmente la creación de experiencias memora- bles, el turismo parece prometer hoy ventajas compe- titivas sostenibles para las empresas turísticas (Gröts- ch / Walder 2004, Walder et al. 2004). El ciclo de vida de un producto (desde su desarrollo, pasando por la introducción en el mercado, hasta el día en que se con- vierte en obsoleto) se vuelve cada vez más corto. Son necesarias, pues, decisiones estratégicas respec- to al ciclo de vida del producto Según Michael Porter, el beneficio más importante de los proveedores de servicios turísticos locales se encuentra, quizás, en el proceso de innovación y me- jora. (Porter, 1990, p. 103). Porter se refiere la coope- ración dentro de las agrupaciones regionales o locales. En su opinión, la solución de problemas comunes y la investigación pueden conducir a innovaciones más efi- caces y eficientes. (1990). Un ejemplo bastante estu- diado en la industria del turismo fue el Grupo Alpino de Wellness (Alpine Wellness International), donde los socios en Alemania, Austria, Suiza, Sur de Tirol y Bavie- ra proporcionar conocimientos específicos de gestión, la comercialización, la marca, la educación, la ciencia médica, deportes, medios de gestión, y las actividades de investigación (Steinhauser et al. 2005). En la sociedad red, la cooperación y el intercambio de conocimiento son ventajas competitivas de las que las empresas no pueden desentenderse. Las redes tec- nológicas e Internet suponen una oportunidad como entorno de intercambio y colaboración entre empre- sas dentro y fuera de lo cluster, dentro y fuera de los destinos, en definitiva, ofrecen la posibilidad de en- contrar socios de innovación con independencia del lugar donde se encuentren. Innovación turística y comunidades on-line una oportunidad para innovar en tiempos de crisis 11 Las aplicaciones informáticas para la gestión del conocimiento marcaron la pauta del intercambio de conocimiento en el entorno virtual hasta llegar a las actuales redes sociales online, donde las personas y las organizaciones participan voluntariamente para generar e intercambiar información y conocimiento. Tanto en las redes de clientes, donde se intercambian consejos y opiniones respecto a los servicios turísticos; como en las redes de profesionales y expertos, el ca- pital social supone un factor esencial en la dinámica de la red tanto por su capacidad de atracción de nue- vos miembros que aporten valor a la red, como por el potencial generador de iniciativas coordinadoras y colaborativas. En todas las redes existen las figuras de los líderes, capaces de aglutinar intereses y de lanzar propuestas innovadoras. También existen miembros cuyos vínculos y relaciones se extienden por toda la red, resultando buenos intermediarios entre grupos dispersos dentro de la misma. Otras figuras fundamentales para la eficacia de la red en la generación de conocimiento y su posible trans- formación en propuestas de innovación, son los miem- bros capaces de establecer lazos con redes o grupos externos, mediante los cuales se facilita la entrada de información y conocimiento externo a la red. De ello resulta que tanto la cohesión interna, como el poten- cial de relación externa de la comunidad influyen de manera decisiva y en igual medida, la eficacia de la red en la generación de conocimiento. Las redes sociales online, o también conocidas como comunidades online, aportan ventajas decisivas a la hora de facilitar su cohesión interna, mediante la di- namización de sus actividades, la visibilización de sus objetivos y de su misión, como de la gestión de lide- razgo tan necesaria para dicha cohesión. Por otro lado, la característica de virtualidad, le aporta una ventaja de accesibilidad y de difusión, que permite y facilita la integración en la red de agentes capaces de establecer estos vínculos externos con otras redes, tan necesarios para la renovación de ideas i conocimientos de la co- munidad. Además, el perfil propio de los participantes en redes sociales online, se corresponde bastante con el de los miembros abiertos y con buenas relaciones sociales en la misma red, con lo que, si bien no se tie- nen datos empíricos que lo validen, parecería justifica- do creer que las comunidades online están formadas por una mayor variedad de perfiles y de intereses que las comunidades de relación presencial o física, que tradicionalmente se han creado siempre alrededor de temas de interés, de prácticas profesionales o de ocio, etc. Para el turismo, la innovación resulta un elemento fundamental en su competitividad. España, fue pione- ra en la promoción de la calidad de los servicios tu- rísticos desde todas sus vertientes, empresariales y de destino, llevada a cabo desde las administraciones a través de la implicación de comunidades de práctica, asociaciones profesionales y clusters locales. No es de extrañar que la integración de estas dinámicas en la red haya tenido también en España un éxito como lo demuestran Comunidad Hosteltur y Turismo 2.0, por decir dos ejemplos. Se trata de redes enormemente activas y con un número de miembros considerable, que demuestran su importancia en el sector turístico español. La capacidad innovadora de estas comunidades sería un importante objeto de investigación. Dicho estudio nos permitiría conocer los factores críticos que inter- vienen en las dinámicas de una red para conseguir un intercambio eficaz de conocimiento capaz de generar verdaderas iniciativas de innovación. El turismo, por su estructura basada en la peque- ña y mediana empresa, ha subsistido durante mucho tiempo en entornos poco dinámicos para la innova- ción, principalmente por el elevado coste que supone y la débil tradición colaborativa entre sus empresas. Los cambios en la demanda y las consecuencias de la globalización, han marcado un nuevo rumbo para la empresa turística, demandando mayor capacitación y formación de los profesionales, mayor flexibilidad de las empresas en sus estructuras y procesos y mayor co- laboración entre las mismas para ganar competitividad y poder innovar. Las redes sociales o comunidades on- line suponen un escenario excelente para desarrollar estrategias en este sentido, por lo que tanto las ad- ministraciones como las asociaciones empresariales, bien sea a nivel local, regional, nacional o continental, saben que la sociedad red necesita la máxima atención y apoyo, en la que el turismo tiene un papel trascen- dental. En tiempos de crisis, la innovación puede aportar me- joras en los procesos, que optimicen gastos y mejoren, a la vez el producto, en beneficio de la sostenibilidad y la mejora de la competitividad del sector. También se puede innovar mediante propuestas disruptivas que abran nuevos mercados y permitan la expansión de un sector tan transversal como el turismo. En ambos ca- sos, la generación y el intercambio de conocimiento son necesarios, puesto que es desde la visión multila- teral como se puede conseguir la mejor estrategia de innovación. En este sentido, las comunidades online o redes sociales online suponen un entorno ideal. Oriol Miralbell Izard
  7. 7. Tom Peters arrancaba así su libro “Re-Imagina!” en el año 2003. “…Siento la necesidad de ponerme a escribir este libro porque estoy cabreado. Ocurre que todo tipo de innovación procede, no de estudios de mercado, o de grupos perfectamente formados, sino de personas ca- breadas.” Personas cabreadas o frustradas o decepcionadas o convencidas de que su talento está siendo malgastado en proyectos, entornos o culturas de empresa absurdas o perversas. Personas que se niegan a dejar caer las manos, o a resig- narse, o a dejar que otros sigan tomando decisiones por ellos, o simplemente a echarle la culpa a los políticos. Personas que pelean, que se apasionan, que superan las frustraciones, que se dan con generosidad como su mejor arma para luchar contra las miserias que nos impone la realidad y el día a día. Personas que comparten. Reflexiones, visiones, ilusio- nes, ideas, frustraciones, preguntas, respuestas, sueños, enlaces, presentaciones, fotos, vídeos, posts. Personas que no creen que se cambie nada en base a iniciativas… Estas son para aquellos que quieren nadar y guardar la ropa. La transformación viene como una ava- lancha de pasión que persigue incansable a una visión más o menos definida, y que en el mismo proceso la desa- rrolla y la evoluciona. Personas que se arriesgan, que se crean a sí mismos como profesionales, se recrean, se reinventan constante- mente y así influyen en la transformación de su entorno. En esa reinvención radica su poder y por eso no son per- meables a la intoxicación. Personas que se exponen transparentemente a sus compañeros, sus jefes, su entorno, sus amigos, sus fami- liares, seguros y convencidos de que su valor radica en su capacidad de crear y de innovar, y no en escalafones, jerarquías, cargos o presupuestos. Personas que se crecen en la dificultad, para las que las crisis son la mejor oportunidad de que se muevan barre- ras, se destapen talentos, se abra el juego para los menos poderosos, se caigan las barreras de entrada, las barre- ras de cambio y se nos aplane el campo de juego a todos como plantea Friedmann. Personas convencidas de la fuerza de la comunidad, del poder que nos da el sumar todos nuestros esfuerzos indi- viduales, y sabernos apoyados, con una red de contactos, conocimientos, influencias, seguridad. Yo también escribo esto porque estoy cabreado, pero al mismo tiempo, estoy convencido de que el tsunami creativo e innovador que se está formando, y del que soy una gota más, es imparable y que estas pequeñas, pero constantes muestras de ese empuje, van creando un mo- vimiento poco perceptible de momento, pero con un po- tencial de transformación inmensa… Alfonso Castellano http://comunidad.hosteltur.com/alf_castellano/perfil Innovación por Cabreo 1 I nnovar es una palabra que está de moda. Al igual que sucediera con el término calidad hace ahora dos décadas, no hay político, académico, empresa- rio o profesional que no tire de ella para dibujar los nuevos escenarios competitivos. Sucede que de tanto hablar de un concepto, éste corre el riesgo de perder parte de su sustancia para convertirse en un simple elemento de decoración del discurso de turno. No qui- siera que esto ocurriera en la presente reflexión. Per- tenezco al grupo de personas que piensan que hoy más que nunca es necesario hacer las cosas diferentes para mantener una cierta distancia con los competidores, por consiguiente es de obligado cumplimiento el pen- sar, razonar y actuar de forma distinta a como lo hacen los que intentan ocupar mi espacio en el mercado. Los entendidos en planificación estratégica suelen afirmar que la innovación sólo puede ser considerada como tal cuando los consumidores adquieren los productos o servicios en función de la diferenciación aportada. Se pueden lanzar muchas iniciativas innovadoras en el mercado pero si éstas no obtienen el beneplácito de los consumidores, su significado pierde su condición y por tanto no pueden ser valoradas como fuerzas inno- vadoras. En el caso del turismo español, necesitamos ejercitar la innovación si queremos salir airosos de este proce- so de transformación en el que nos hemos instalado. Voluntaria u obligadamente, vamos a recorrer el ca- mino que va de una uniformidad omnipresente y ex- cesiva– sobre todo en el segmento de sol y playa – a una amplia diversidad de productos y servicios. Para tener éxito en el empeño, no queda otra solución que acudir a la innovación. Y no sólo habrá que aplicar es- fuerzos innovadores en las respuestas que se den a los rapidísimos cambios de preferencias de la demanda sino en la propia formulación de las preguntas estra- tégicas. Están pasando los tiempos de la consideración única y exclusiva de magnitudes cuantitativas. Son las magnitudes cualitativas las que cada vez son más apre- ciadas por las sociedades de los destinos turísticos de vanguardia. En Baleares, el Centre de Recerca Económica (CRE), dependiente de la Universitat de les Illes Balears (UIB) y la Caja de Ahorros SA NOSTRA, acaba de presentar el Libro Blanco del Turismo en las Islas Baleares – Hacia una nueva cultura turística. En esa nueva cultura tu- rística que se propugna, la innovación es uno de los ejes clave por los que imprescindiblemente se tendrá que transitar. Aprovecho para sugerir su adquisición y lectura porque se trata de uno de esos estudios serios y rigurosos que hay que tener a mano cuando se pre- tende acertar en la concepción y desarrollo de planea- mientos estratégicos. En resumen, sea con nuevos productos y servicios, nuevos procesos o nuevas formas de organización, la competitividad de las empresas y de los destinos turís- ticos, y por ende su crecimiento económico sostenido, pasa por abrazar la disciplina de la innovación. Hacerlo consciente y deliberadamente es un deber ineludible del que no podremos sustraernos si queremos seguir manteniendo el liderazgo turístico hasta ahora osten- tado. Antoni Munar Innovar, un deber ineludible 1
  8. 8. Artículos del concurso Sufriendo el síndrome de “abstinencia turística. Por Edu William 16 Tumismo Inno va ¡¡¡. Por Rafael Mesa 17 El caso “Geek Hotel”: un ejemplo de Innovación Turística. Por Bernat Comas 18 Destinos en versión Beta Permanente. Por Paula Martínez 20 ¿Y si hacemos la pregunta AL REVÉS?. Por Jaime Izquierdo 21 Innovar en Calidad. Por Yolanda Alfonso 22 ¿Traerá la innovación más turistas a nuestros destinos?. Por Rafel Amorós 23 Si la innovación no afecta a los RRHH no es innovación. Por Juan Sobejano 24 Innovación turística - vendemos el camino hacia el bienestar sostenible. Por Manuela Stoerzer 26 Innovación y turismo: Entre la moda y los commodities. Por Alexis Argüello 28 Teoría y práctica en la Innovación. Por Miguel Ángel Campo Seoane 29 Innovación, gastronomía, conocimiento, pensamiento y sentido práctico. Por Manu Martínez 30 Atrae a los niños que ellos traerán a sus padres. Por Tomeu Cabrer 32 La Gestión “dinámica” de los Destinos turísticos. Por Luis Baldó 33 ¿Traerá la innovación más turistas a nuestros destinos?. Por Luis Simpson 34 Innovar en Venta y Comunicación. Por Tomeu Cabrer 36 Innovación de oreja a oreja. Por David Alarcón 37 Los grandes retos de la industria turística. Por Ibiza Melián 38 ¿Qué es eso de la Innovación en el Turismo y Cómo se puede Innovar?. Por Johana Cavalcanti 39 Un caso práctico donde la Innovación si ha atraído más clientes. Por Tomeu Cabrer 40 Cambio Radical. La Innovación que ha Llevado al Éxito. Por Johana Cavalcanti 42 Innovación: Arma de doble filo... Por Paqui Pedrosa 44 Progreso e Innovación. Por Tomeu Cabrer 46 So do I. Por Toni Truyols 48 Innovación y tecnología en toda la cadena de servicios turísticos. Por Francisco Jiménez 50 Innovar o hacer bien las cosas. Por Ignacio Gil 52 ¿Traerá la innovación más turistas a nuestros destinos?. Por Joan Gou 53 Innovación: Calidad, Especialización, Colaboración y Cercanía. Por Carmen Fernández 54 Cómo innovaría yo mi hotel????? Bueno pues... Por Elvira Vereda 55 ¿Traerá la innovación más turistas a nuestros destinos? 14 15
  9. 9. ¿Traerá la innovación más turistas a nuestros destinos? L a pregunta me sugiere la visión de un “dependiente” que ya está “enganchado” y cada vez necesita más y más (turistas) para tener la misma satisfacción (renta- bilidad). ¿Le darías a un “dependiente” ideas para “pillar” más barato? ¿O le ayudarías a “desengancharse”? Así que si la pregunta es ¿traerá la innovación más turis- tas a nuestros destinos?, mi respuesta es: espero que no. Si se innova es para ser más eficiente, más competiti- vo, más productivo y más sostenible. En definitiva, hacer las cosas de otra forma para hacerlas mejor. ¿Se consigue eso con más turistas? Para traer más turistas no hace falta innovar. Si me permiten, voy a cambiar la pregunta a: ¿cómo podemos ser más rentables, competitivos y eficientes sin necesidad de traer más turistas? Ahora sí: INNOVANDO. Si seguimos haciendo las cosas como las hemos venido haciendo, no vamos a poder dar respuesta a las nuevas necesidades. Las transformaciones de la sociedad son es- tructurales y necesitan de innovaciones en gestión que re-generen por completo la forma de trabajar del sistema turístico. España es una potencia mundial en turismo y debe liderar ese cambio. Nos orientamos hacia un nuevo ecosistema turístico donde el conocimiento juega un papel fundamental y donde el flujo de los viajes ya no es la única variable que lo define: existe un “mercado de conocimiento turístico”. Un mercado donde los turistas pueden influir en la pro- ductividad de las empresas sin “pisarlas”. Un mercado donde los destinos pueden capitalizar el conocimiento de los turistas “durante” su viaje. Un mercado donde una empresa desde Canarias puede atender en la recepción de un hotel de Alemania por videoconferencia. Un mer- cado donde los proyectos españoles en materia turística pueden ser exportados a otros destinos a través de servi- cios de asesoría, licencias, franquicias,… Porque si hablamos de conocimiento turístico ¿qué mejor laboratorio que España? Porque un turista no sólo deja gasto, sino también conocimiento (que se puede ca- pitalizar). No hablemos de traer más turistas, analicemos porqué hemos estado tirando a la “basura” todos estos años tanto conocimiento que nos dejaban cuando nos vi- sitaban. El conocimiento ya no entiende de región emisora/trán- sito/receptora. El conocimiento navega por Internet con estructuras planas y abiertas. Y para ello debemos adap- tar las estructuras organizativas a esa realidad. Tanto de las empresas como de los destinos turísticos. Estamos en crisis y eso es una oportunidad. Aprove- chémosla para plantear los cambios que hace un año no nos hubiésemos atrevido (aunque igualmente los necesi- tábamos). Para “no tirar la piedra y esconder la mano”, ofrezco un ejemplo, en el que tengo la suerte de colaborar: el Cluster del Turismo de Canarias. Con él, se impulsa una nueva forma de relación en el sistema turístico de todos los actores. Una forma que, si bien es apoyada por to- das las instituciones, nace “desde abajo” por grupos de pequeños empresarios. Aprovechando Internet se logra relacionar, de forma plana, a todos los actores. Un nuevo concepto de espacio relacional (que no una única red/ agrupación) encaminado a eliminar las barreras de cola- boración e impulsar acciones conjuntas (redes, agrupa- ciones,…) tanto de producto, de zonas, de gestión,…que hagan a las empresas más dinámicas y competitivas. Un concepto de Cluster menos “planificado y centralizado” y más “distribuido, flexible, adaptativo” en consonancia con los modelos emergentes. En definitiva, un turismo menos sólido (rígido) y más líquido. Por intentarlo que no se diga :) Edu William http://comunidad.hosteltur.com/eduwilliam/perfil Sufriendo el “síndrome de abstinencia” turística 16 S i dejáramos caer las razones sobre las oscuras sensaciones que sentimos al desprenderse el cie- lo, sabríamos de una vez que nada queda en el suelo cuando pasa la noche. En un asombrado escote de clara piel morena, suena, cruje, sueña el sentimien- to perdido de aquella belleza trigueña que nos dejó un día, dormido, en la espesa noche de fuego. ¿Y que tiene que ver todo lo anterior con la innova- ción y con el turismo? pues ustedes sabrán. Yo no creo que la innovación traiga más turistas, ni tiene mucha importancia lo que uno crea, lo que si es importante para un mercado maduro como es España el que acepte que ya el turismo de mas pasó y hay que dejar pasó al turismo de mejor. ¿Que es el turismo?, para mí el feliz encuentro entre dos personas: una que sale de su casa con la ilusión y las expectativas de visitar a otra que espera en su casa, con deseo y muchas ganas, de su llegada. La innovación no puede ser una excusa para justifi- car una extraña y errática sobreexplotación de un mila- gro que se ha llamado industria turística. La innovación debe ser una nueva forma de ver nuestro negocio. De- bemos innovar como se investiga, y decía Heinseberg: “Investigar es ver lo que ve todo el mundo y pensarlo como nadie lo había pensado antes”. Claro que inno- vando NO vamos a traer más turista, es que de hecho ya no van a venir más turistas. Innovando vamos a sa- ber que turistas queremos y sabremos traer, que segu- ro que serán muchos menos que ahora pero mas cer- cano, para un destino, como España, que debe aspirar a ser una respuesta innovadora y experiencial. Los vinos de denominación de origen se venden mas que el “perrero de brick” NO ¡, pero se vende mejor. El consumidor D.O. surge de una cultura enográfica, el turista D.O. nace de una cultura del ocio. Innovar en turismo es practicar la O.C. para ser D.O. Orientación al Cliente O.C. como GPS para innovar, observar expectativas para poder dar calidad. Si la Calidad en Turismo resulta de la formula: C=P-E Consolidaremos muchos mas turistas de entre los mejores (el resto se los debemos dejar gustosos a la competencia) si invertimos en innovación efectiva en la “P”: Prestaciones para que no reste demasiado la “E” Expectativa, ya que hemos conseguido ser unos maes- tros en hinchar esta para luego pincharla con nuestras malas y decepcionantes prestaciones. Cuando consi- gamos esto nuestros turistas (pocos pero buenos) nos identificarán como Calidad. ¿Innovando traeremos más turistas?.... Innovando traeremos a LOS TURISTAS que decida- mos que podemos con nuestra excelente prestación superar sus expectativas y atarlos a nuestra calidad. Entonces el turismo en España será una industria de personas y no un contador de cabezas. Rafael Mesa http://comunidad.hosteltur.com/RafaelJMesa/perfil TUmismo Inno va ¡¡¡ 17
  10. 10. 18 Hace mucho tiempo, en un hotel muy, muy lejano… E ran tiempos de crisis, en los que la diferenciación, innovación y grandes dosis de creatividad fueron factores clave para sobrevivir en un periodo de incertidumbre y declive económico. Así nació el Geek Hotel, un establecimiento vacacional de grandes di- mensiones ubicado junto al mar. Había muchos modos de innovar, pero en este caso el Geek Hotel se decidió por diseñar un hotel como razón del viaje. La principal característica del mismo fue la tecnología punta, orien- tada completamente a satisfacer todas las necesidades del cliente durante la estancia y así conseguir diferen- ciarse completamente de la competencia. Internet suponía el 90% de las ventas del Geek Ho- tel, siendo su mayoría reservas directas gracias a la po- tencialización de su página web y portales de reservas directas que se hizo tiempo atrás. Además de invertir gran parte del presupuesto en publicidad y posiciona- miento online, centraron sus esfuerzos en conseguir una página web innovadora y optimizada con el objeti- vo de conseguir el mayor número de ventas posibles. La web ya no era una página estática, sino una completa red social cuyos contenidos cambiaban constantemen- te. Entre los aspectos más innovadores, por ejemplo, el sistema de reservas online del Geek Hotel mostraba una maqueta en 3D del hotel que permitía elegir con exactitud la ubicación de la habitación deseada. Había una amplia gama de habitaciones, muchas de ellas te- máticas, con el objetivo de diferenciarse, dar valor al cliente y obtener un mayor beneficio. El cliente podía añadir a su reserva una cantidad considerable de ex- tras a su estancia, incluso permitía la reserva de vuelos en la propia web del hotel (a través de un operador cuya propiedad era de la cooperativa hotelera). Un sis- tema inteligente y automatizado de Revenue Manage- ment diferenciaba todos y cada uno de los precios de cada habitación según factores internos y externos al hotel. Ya hacía tiempo que la web estaba adaptada a los dispositivos móviles y además ofrecía todo tipo de modalidades de pago por la reserva, incluido el pago aplazado sin interés. Todas estas características, entre otras, fueron clave para conseguir desmarcarse de los intermediarios, cuyos costes de personalización por hotel fueron demasiado elevados para las grandes pla- taformas de aquella época. La personalización del servicio dentro del Geek Hotel fue uno de los factores clave de su éxito. Por ejemplo, unos días antes de la llegada del cliente se le hacía en- trega de una encuesta por email en la cual el cliente po- día votar sobre los espectáculos que quería ver durante su estancia, las películas que debían proyectar en el cine del hotel o la temática de la cena especial semanal. Con el nacimiento de la democracia en el hotel gracias a la tecnología, la mayoría de los huéspedes estaban satisfe- chos con el servicio prestado y por lo tanto mucho más fieles a la marca del establecimiento. Esta democracia no solo afectó a los clientes de for- ma directa, sino también a los propios empleados. La estructura piramidal ya obsoleta del hotel pasó a ser de estructura plana y democrática, un verdadero cam- bio radical que causó controversia en su tiempo. Un servicio rápido, eficiente y cómodo para el cliente fue otra de sus prioridades. Por ejemplo, los clientes podían instalar en su teléfono móvil una aplicación del propio hotel que les permitiera orientarse en el esta- blecimiento, solicitar una bebida desde la piscina, pro- gramar el despertador solar o ver su factura electró- nica. Además mediante el dispositivo los clientes eran avisados de los eventos del hotel u otras actividades a tiempo real. Internet no era una opción del hotel, sino que formaba parte de él: centros multimedia en las ha- bitaciones, pantallas táctiles en la recepción y restau- rantes como si de mesas se trataran, y conexión inter- net inalámbrica gratuita por todo el establecimiento, por supuesto. El caso “geek hotel”: un ejemplo de innovación turística 19 La innovación en tecnología fue una inversión de ca- pital importante para el hotel, por lo tanto una parte se destinó a la reducción de costes fijos en una serie de servicios. Por ejemplo, unas máquinas de Auto Check- in permitieron reducir costes de personal y también los tiempos de espera (sin prescindir completamente del trato humano). Externalizar servicios, como los restaurantes, permitió la entrada de famosas marcas- franquicia a los recintos del hotel. La entrada del hotel ya no era un recinto hermético, por lo que gente del exterior venía a desayunar al Starducks del hotel, por ejemplo. Además, la publicidad dentro el hotel ya no era tema tabú: hacía tiempo que los clientes estaban acostumbrados a probar camas, toallas o accesorios de baño de marca junto a flyers publicitarios. Incluso muchas marcas, cada vez más globalizadas, realizaban sus testings de producto en los propios hoteles por el flujo constante de clientes de diferentes nacionalida- des. Invertir en la reducción de costes fijos y la incor- poración de nuevos ingresos a la cuenta de resultados le permitió al Geek Hotel ofrecer un precio mucho más competitivo para los clientes. No obstante, pese al esfuerzo del hotel, el flujo prin- cipal de clientes dependía de otros factores relaciona- dos con la gestión/promoción del propio destino. La unión entre los hoteleros fue clave para la convoca- ción del Concilio de Innovación Turística por parte de los organismos oficiales del Estado. El Concilio marcó un antes y un después en ese sentido, dando a luz al Ministerio de Turismo dedicado exclusivamente a esa labor. Se apostó firmemente por un sistema de promo- ción innovador en el sector, apostando por las nuevas tecnologías, inversión en infraestructuras y lanzamien- to de campañas originales y creativas que llegaron al consumidor con mucha fuerza. La promoción 2.0. del destino y una serie de herramientas tecnológicas a los clientes favoreció la competitividad del destino frente a los demás, originando así una mayor demanda por parte de los turistas. La combinación entre innovación interna dentro del hotel más la innovación que se produjo en relación a la gestión/promoción del destino ocasionó décadas de bonanza y crecimiento para el Geek Hotel. No obstan- te, una nueva amenaza estaba por llegar, pero esa ya es otra historia... Innovación es aplicar nuevos conceptos o ideas para aumentar la productividad. La Innovación es la lucha por mantener el liderazgo o la lucha por conseguirlo. Innovar es romper los esquemas preestablecidos por la sociedad o el sistema, un golpe de aire fresco que da de lleno a los moldes que se han ido creando a lo largo de los años. Innovar es riesgo, pero sin arriesgar no se consiguen nunca los grandes objetivos. La Innovación requiere planificación y constancia, nunca es una ta- rea fácil. Podemos innovar de forma independiente, pero también de forma conjunta con nuestros com- petidores. La Innovación siempre debe ser constante, sin pausas. Innovación es creatividad, ilusión, visión y ganas de mejorar. Innovar es sinónimo de valentía, de no rendirse ante las dificultades. Apostar por la Innovación es creer que todo puede mejorar… Yo creo, ¿y tú? Bernat Comas http://comunidad.hosteltur.com/bcomas/perfil
  11. 11. Definitivamente afirmo que los estimulantes alte- ran el estado cerebral. Después de tomarme ayer una buena dosis de MM2O en una fiesta 2.0 a la que fui invitada, el entorno en el que se relacionan mis neu- ronas ha cambiado. Es como si me hubieran someti- do a una sesión de electroshock, y mi mapa cerebral hubiera modificado toda su estructura, consiguiendo que partes que antes no interactuaban entre si, ahora trabajen juntas. Así que probablemente, antes de pensar con un ce- rebro 2.0, hubiera definido la innovación como toda idea o acción que distinta a cualquier otra realizada en una empresa, lleva a la misma a una mejora sus- tancial de sus beneficios en todos los aspectos. Pero hoy, esa definición se me queda bastante limitada y pequeña, sobre todo si hablamos de un destino. Antes, innovar era cosa de pocos; era el re- sultado de una idea feliz de algún iluminado gracias a la cual reinventaba su empresa, se forraba y luego pasaba a los anales de la historia del mundo del Mar- keting. Ahora, innovar no debe ser algo puntual, debe ser algo constante, para poder resultar competitivos, tanto a nivel de empresas, como de destinos. A día de hoy, con la revolución social y virtual que nos ocupa, no podemos hablar de nada que sea es- tático, limitado. Por ejemplo, no podemos hablar de calidad como una metodología de trabajo estructura- da y cerrada, en la que se le pide al personal de una empresa que la siga a rajatabla, ya que estaríamos automatizando los procesos, y anulando por tanto cualquier posibilidad de innovación. Bajo mi punto de vista, para que un destino consiga atraer clientes hoy por hoy, tiene que estar permanentemente reinven- tándose a si mismo; convirtiéndose en un producto dinámico capaz de generar atractivos al turista de for- ma continua y constante. Volviendo a mi estado de exaltación de lo virtual, un destino puede compararse a una Web, si no se actualiza, si no tiene recursos atractivos, si no se es- cucha al cliente, si no innova…. termina por morirse y desaparecer de cara a los turistas. Un destino está- tico termina por agotarse una vez que el cliente lo ha consumido por completo. ¿Qué probabilidad hay de que un usuario vuelva a una Web, si después de entrar a ella varias veces, no hay contenidos nuevos? La demanda turística es a los destinos, lo que Google a los websites, si son intere- santes los premian, si no, los van poniendo a la cola de los que si los son... Así que innovemos...¿por qué no pensar en “Desti- nos 2.0”… “Destinos en versión Beta permanente”? Paula Martínez http://comunidad.hosteltur.com/PaulaMartinez/perfil Destinos en Versión Beta Permanente 0 Cuando se trata de innovar hay que obligarse a pen- sar las cosas desde otro punto de vista. Así que me planteo la pregunta del Grupo al revés... ¿Qué pasaría si seguimos haciendo todo igual? No creo que se mantuviera ninguno de los ratios co- mentados hasta ahora. Ni número de reservas, ni in- gresos por turista, ni ingresos por habitante... Cada vez hay más destinos, más baratos y más interesantes, y a los clientes les gusta probar nuevas experiencias. Hay dos clases de innovación: una institucional, de arriba a abajo, que es carísima y casi de obligado cum- plimiento. Y otra mucho más interesante, que parte de la iniciativa individual, mucho barata y que abre las puertas de la diferenciación. Ahí es donde hay que ha- cer hincapié. Hoy existen mecanismos para mantener una “conversación continua” con los clientes a coste prácticamente cero, así que hagamos el ejercicio de escuchar y llevemos la innovación a las áreas que nues- tros clientes nos demandan. Nos irán mejor las cosas… Jaime Izquierdo http://comunidad.hosteltur.com/Jaime_Izquierdo/perfil ¿Y si hacemos la pregunta AL REVÉS? 1
  12. 12. En época de vacas flacas la Calidad es la gran olvidada, a la vez que admirada y venerada. Olvidamos los valores, los sentimientos, la búsqueda del bienestar del cliente, desconocemos sus nombres, sus gustos y sus deseos. Miramos la cuenta de resultados más que sus ojos, las ventanas del alma. Nos dejamos embaucar por cantos de sirena que nos prometen placeres eternos y mientras...olvidamos lo terrenal. Muchos los desean, nosotros los tenemos, tenemos sus ojos, sus manos y su voz, otros tienen sus cifras, sus tarje- tas de crédito y patalean por no ver sus ojos y saber lo que piensan. A todos nos gusta el buen vino, pero bebemos coca-cola porque nos han dicho que es “la chispa de la vida”. ELECCIÓN, eso es lo que quiero, ser libre para elegir, con valentía, con independencia, con cabeza o corazón. Elegir cenar en un buen restaurante o en el McDonald, sin ser tachada de clasista si no de libre. Esto es un llamamiento a los que creen que ser off es estar anclados en el pasado, a los que ignoran los senti- mientos por encima de las modas. A los que desconocen nuestros negocios sin preguntarnos, a los que se permiten ciertas confianzas que yo nunca me tomaría y a los que se conocen la teoría pero no la práctica, a todos ellos les pido: RESPETO. Que el 2.0 no es propiedad de lo on, porque yo comparto, interactúo, en mi vida y en mi negocio. La connotación negativa de off (apagado) y la positiva de on (encendido) lo dice todo, yo no estoy off, estoy viva, y más on que nun- ca. Despojémonos de viejos estereotipos y busquemos uno que nos defina mejor, dejemos la palabra “tradicional”, busquemos una que nos defina de verdad. La Calidad es lo que nos hace ser diferentes, el éxito está reservado para los que se salen del redíl. Yo no quiero ser neurotípica, quiero ser rara, y busco a clientes raros!, ¿eres uno de ellos? o ¿eres del montón? Yolanda Alfonso Arenas http://comunidad.hosteltur.com/yolanda/perfil Innovar en calidad D ándole vueltas a la pregunta, se me ocurren varias respuestas dependiendo del marco en el cual se plantee…Semánticamente la respuesta sería SÍ; a día de hoy, en el caso particular de Mallorca, la respuesta es NO. Digo a día de hoy No, por que hace falta una evangelización tanto de los clientes como una actualización (a gritos) de las normas y reglas que rigen el turismo en Mallorca y en España en general. • Los clientes. Pensemos en el típico turista de Sol y Playa (se que es muy difícil generalizar)… cuales de estos tiene una cuenta en Twitter? Cuantos usan Facebook para otra cosa que no sea cotillear fotos, juergas o marujeos?, cuantos están capacitados para descargase el Google Earth para hacer una reserva? Cuantos clientes son los que dejan su número de tarjeta de crédito en una web? Y cuantos de estos una vez en el Hotel nos la niegan espetando que ellos han pagado por Internet? Bajo mi punto de vista, el cliente de a pie, a las puertas del 2010 necesita una gran cantidad de Información en lo que a Innovación y seguridad en Internet se refiere. • Regularización turística. Para un hotel, la apuesta por las nuevas tecnologías, debería ser una apuesta ganadora. Hablo en condicional por que tristemente no es así, el marco normativo debería adaptarse al mismo ritmo que la innovación tecnológica o incluso un paso por delante… no es de recibo que hoteles con una gran innovación (tono irónico) como LCD 32” + TDT en habitaciones, Wi-fi, varios métodos de ahorro energético y con portales y blogs muy trabajados esté catalogado bajo las mismas *** del mismo hotel que tiene teles de palmo y medio con 5 canales, con bañeras del s.XIX y mobiliario del tiempo del caudillo y que encima por medir 5 cm más tiene ****. ¿De qué le sirve al primer hotelero invertir en Innovación? Estamos estancados y sin querer caer en demagogia, creo que somos los que estamos leyen- do y escribiendo estos pensamientos los que tenemos la llave para cambiar? Proponer? Mover? Concienciar? … Rafael Amorós http://comunidad.hosteltur.com/Rafel/perfil ¿Traerá la innovación más turistas a nuestros destinos?
  13. 13. 4 E sta mañana tomaba un café en el bar donde voy todas las mañanas tras comprar el periódico. Al entrar en la terraza del local me ha sorprendido ver todas las mesas ocupadas con servicios. Tazas, pla- tos y cubiertos vacíos y sucios daban una imagen no muy agradable de una terraza en la que sólo cinco de las veintitantas mesas estaban ocupadas. Tras limpiar personalmente una de esas mesas acumulando vajilla en la contigua, me he sentado y me he puesto a obser- var a la camarera. No paraba, iba de un lado a otro sirviendo a los nue- vos clientes que llegaban y recorriendo rápidamente la distancia que hay entre la barra y la terraza, pero una cosa me ha llamado la atención: aunque iba con la bandeja cargada cuando recorría el camino de la barra a la mesa que tenía que servir, el recorrido contrario, de la terraza a la barra, lo hacía con la bandeja vacía, a pesar de pasar junto a mesas llenas de servicios sucios y acumulados ya por la acción de los clientes. Se lo he visto hacer otras veces, pero siempre con menos clientes y con mesas limpias dónde los recién llegados podían sentarse. Personalmente, aunque en- tiendo que puede ser un ejemplo muy simple, creo que a los camareros de ese bar les falta capacidad de innovación. La forma de gestionar el servicio ha sido siempre el mismo y cuando surge un momento de cri- sis son incapaces de adaptarse a él aprovechando los viajes con la bandeja vacía para cargar servicio sucio. Y aquí empezamos a comprender algunas características fundamentales de la innovación. La innovación ha de ser adaptativa al entorno, ya sea éste económico, social, cultural o metafísico. Si hablamos de innovación en el sector turístico hemos de comprender primero el nuevo entorno en el que nos movemos, el 2.0, el travel 2.0, el turismo de expe- riencias. Y comprenderlo significa no sólo entender las nuevas herramientas de que disponemos, si no acep- tar la existencia de un nuevo tipo de turista y adaptar nuestra gestión a sus necesidades. Por eso la innova- ción turística, hoy por hoy, ha de ser integral. El nuevo turista, el adprosumer, busca un nuevo tipo de producto, más personalizado, experiencial, único, ajeno a los estándares habituales y que le permita una mayor integración con el destino e identificación con la experiencia vacacional soñada. Tenemos por tanto un cliente que crea un producto distinto, si no en sus ele- mentos, sí en su configuración y en la forma de enfren- tarse a él. El destino y el hotel han de redefinir también su posición y estrategia, y eso requiere innovación en la gestión. Puesto que el cliente personaliza el producto perso- naliza también el servicio que desea recibir. Sus deseos, requerimientos y expectativas ya no son iguales a las del viajero que duerme en la habitación contigua, por lo que sus exigencias también son distintas. Un primer impulso es el de estandarizar tanto los procesos que recojan todas las posibles exigencias que pudiera tener el cliente, cualquier cliente, pero eso es imposible. La innovación, además de adaptada al entorno ha de aportar valor, tanto para la empresa como para el cliente. Y ese valor, ese beneficio, sólo se conseguirá si somos capaces de integrar la gestión adecuada del hotel con los gustos y deseos del cliente. La solución está en innovar en la gestión de los RRHH. En primer lugar hemos de ser conscientes de la im- portancia que tienen los trabajadores en este nuevo entorno señalado. Son proveedores de información de primera mano. Nadie mejor que ellos conocen lo que de verdad el cliente desea. Debemos por tanto cam- biar e innovar en la gestión de la información de forma que se puedan abrir canales de comunicación no sólo descendente (de la dirección a los trabajadores), sino también ascendente e incluso transversal u horizon- tal (entre trabajadores o departamentos). La mayor información va a influir en una mejor respuesta a los clientes. Si la innovación no afecta a los RRHH no es innovación 5 Pero puesto que es el trabajador el que mejor cono- ce al cliente parece lógico que sea él el que tenga la libertad de gestionar el momento de la verdad. Esto, sin embargo, necesita de una serie de acciones pre- vias. Por un lado debemos mejorar los procesos de se- lección, adaptando el perfil del seleccionado al perfil del puesto vacante. Ya no vale cubrir un puesto con el primero que venga pidiendo trabajo, es demasiado importante como para jugársela así. Seguidamente debemos proveer al trabajador de las herramientas necesarias para que gestione adecuada- mente su momento de la verdad, debemos incentivar e innovar en la formación, desarrollando acciones for- mativas que entiendan al trabajador como un ser inte- gral, no sólo como un trabajador. No debemos olvidar que en el momento de la verdad se están relacionan- do dos seres humanos, existe una intercomunicación para la que el trabajador ha de tener todas las claves necesarias. El turismo es transpiración, contacto, so- cialización. Una vez tenga el trabajador esas herramientas debe- mos concederle la libertad necesaria para que gestio- ne el momento de la verdad y sea capaz de participar en la experiencia imaginada por el cliente. Si debemos adaptar nuestro producto, es decir nuestro servicio, a un turista microsegmentado y que busca experiencias únicas, no podemos ofrecerle un servicio estándar, normatizado en manuales rígidos, sino que hemos de dejar que el trabajador sea capaz de adaptarse a esos deseos del cliente, con los únicos límites de la política, filosofía y una supervisión bastante laxa de la direc- ción. Pero esa libertad de acción no está exenta de res- ponsabilidad. Tanto trabajadores como dirección han de ser capaces de revisar acciones y formación para mejorarlas. El error no puede ser aquí entendido como un motivo de castigo, sino como una oportunidad de mejora. La responsabilidad va a permitir cerrar el cír- culo junto con la formación y la libertad creando un círculo virtuoso que retroalimente el proceso propo- niendo nuevas mejoras, como hemos dicho, tanto en la formación como en las actuaciones o enfoques de esa libertad de acción. Esta innovación en la gestión, sin embargo, va a su- frir una serie de resistencias que van a proceder tanto de la dirección como de los propios trabajadores. La dirección por supuesto se va a sentir incómoda con la pérdida de poder que este tipo de gestión conlleva. La tradicional estructura piramidal está prácticamente en el ADN del empresariado, y es difícil obviar esto. Pero por otro lado el trabajador también va a resis- tirse al cambio. No hay nada más cómodo que un en- torno seguro, y en este caso la seguridad viene de la clara definición de los procesos. Esta situación crea una zona de confort para el trabajador, formada por esas acciones, pensamientos y razonamientos que realiza y ejecuta habitualmente y fuera de los cuales se siente inseguro. Lo malo es que el cliente nos está situando constantemente fuera de esa zona de confort y hemos de responder a ese desafío. Lo más fácil para el traba- jador es no asumir su parte de responsabilidad y elevar ésta a instancias superiores. Con el nuevo enfoque de gestión esto no puede ser, de modo que el trabajador ha de adaptar la gestión de su servicio a cada cliente y responsabilizarse de ello. Es necesario apostar por trabajadores capaces de comprometerse con la mejora continua, con la innova- ción en la gestión y con el riesgo en sus actuaciones. La innovación turística ha de ser, por tanto, en el produc- to, en la gestión y, por supuesto, en la promoción, no olvidemos que los nuevos clientes se mueven por en- tornos que disponen de un lenguaje y códigos propios. Aunque esto es ya tema de otro artículo. Juan Sobejano http://comunidad.hosteltur.com/JuanSobejano/perfil
  14. 14. C uando estudié turismo, existía el movimiento ecológico “turismo suave”, protegiendo la na- turaleza de la explotación turística de invierno, intentando a enseñar al turista un comportamiento mas ecológico: si tiran las toallas al suelo, las van a lavar, si no, no… Lo que importa para vender, es el cliente, sus de- seos, necesidades, intereses. Interesa venderle lo que quiere, lo que necesita. Vendiéndole todo incluido no era lo que necesitaba: llenarse mas de comida y bebida que en casa en muy poco tiempo. Tampoco cuadraban las cuentas vendiendo cantidad en vez de calidad. ¿Que quiere el cliente? Antes era diversión, mar, sol, pasárselo bien, ver algo nuevo, olvidarse de la vida cotidiana, Realidad es, que la vida es un cambio sin fin: Hoy en día con la crisis confrontamos un cam- bio de valores. Cambia la estructura sociodemográfi- ca- menos niños, mas adultos de cada vez mas años. Cambian intereses y necesidades: parece que vivimos, trabajamos, disfrutamos muy de prisa sin saber como cuidar nuestra salud y sentirnos bien. El Internet nos abre nuevos caminos: Con 2.0 sa- bemos las opiniones y dudas de nuestros clientes y clientes potenciales. Participamos todos. Somos la de- manda a la vez. Hay un segmento de mercado que los economistas americanos llaman las “lohas”. Dicen que son un 20% de poder de compra. Busca un Lifestyle of health and substainability – estilo de vida saludable y sostenible. Son gente como tu y yo, desean disfrutar y a la vez quieren cuidarse, buscan bienestar, salud y les importa la naturaleza. No los verdes de antes, no son ascetas que no beben ni comen si no fuera orgánico. A parte de este segmento que ya es consciente de sus necesidades, hay una gran parte de clientes entre 30 y 50 que no sufren en algún momento de su vida una crisis personal, provocado por el estilo de vida: pro- blemas de corazón (peso, colesterol, tensión alta, ata- que), estrés, depresión, divorcio, falta de motivación y falta de conocimiento como cuidarse, cambiar el chip y salir del circuito. Vendemos vacaciones, vendemos ilusiones. Crea- mos oferta según las posibilidades del mercado. Ya tenemos recursos – instalaciones: hoteles, mar, sol, Spa, golf – tecnología: Internet 2.0 para saber, segmentar, participar, conectar – recursos humanos: allí es donde implementar la innovación. Comunicación innovadora hacia dentro y hacia fuera 1. Aprendizaje en los equipos de departamentos para mejorar su capacidad de comunicar, participar, escuchar, mejorar y desarrollar el servicio y motiva- ción, identificación con su trabajo y satisfacción profe- sional, introducir la mentalidad de aprender, compar- tir y diseñar juntos continuamente como algo normal que aporta a todos. Utilizamos técnicas de Coaching, como el dialogo participativo que son fáciles a apren- der y muy efectivos para conseguir mejor calidad de trabajo, buen rollo, eficaz y creatividad en mejorar los servicios continuamente. Esto significa un método de desarrollo y innovación contante (Coaching Corporati- vo o “Soziokratie”). Innovación turística 6 2. Vender vacaciones como el “camino hacia” el Bienestar, enfocar nuestras posibilidades de marke- ting en crear el deseo de experimentar una nueva ex- periencia de vacaciones: pasárselo bien, disfrutar y a la vez aprender a cambiar el chip, experimentar hábitos saludables sin esfuerzo, dar se cuenta de sus necesida- des y de lo que a uno le importa de verdad – es la base de cada cambio y desarrollo – la motivación que te da la energía de hacerlo. Vendemos vacaciones como an- tes según lo que le interesa al cliente, Vacaciones con la familia, golf, Spa. El valor añadido es el beneficio a largo plazo y la idea de actualizar su “estado” una o dos veces al año como un “Update”, una especia de re- fresco, una vitamina de forma vacaciones con resulta- dos de bienestar para llevar a casa – fidelizar al cliente como cliente habitual. Como hacerlo? Llevo 8 años como “Walking Coach”: hago experi- mentar a mis clientes como pueden mejorar su bien- estar físico y mental con una hora de Power-Walking. Mientras andando les consulto de forma informal, preguntándoles sobre su estilo de vida, descubriendo, lo que les importa de verdad, y que les limita men- talmente etc.. Al final, se lo pasan fenomenal y están motivados por experiencia y quieren sentirse así de bien regularmente. Llevo 5 años acompañando grupos que vienen de vacaciones a Mallorca para una cura de “desintoxicación” con un homeópata famoso. Mi tesis escribí sobre curas de ayuno en el sector turístico (Bu- chinger etc.) Después de mas de mil horas de Coaching individual he aprendido que la gran mayoría entre 30 y 50 busca y/ o necesita mas control sobre su bienestar – hay que crear la oferta para dárselo de forma divertida y con placer. Con lo que llamo “Yaduma” deseo establecer una oferta innovadora para clientes individuales: ofrecer a experimentar como conseguir más bienestar de forma divertida y sostenible en plan de hacerlo regularmente de vacaciones, cada año. Esta oferta se puede imple- mentar en cualquier Hotel de calidad en poco tiempo y con pocos gastos a largo plazo con medios de mar- keting y con formación de empleados hacia la menta- lidad de desarrollo vivido por el mismo Hotel para ser fidedigno. Como servicio nuevo hace falta un equipo de deporte o de Spa ya existente o autónomos con una formación de consultar y hacer coaching. La oferta es mas que este servicio nuevo: Vendemos, comuni- camos y mostramos el bienestar hacia dentro y hacia fuera – es una nueva forma de pensar y actuar – nada complicado pero si hace falta cambiar. Me interesa encontrar cadenas hoteleras y/ o con- sultoras hoteleras innovadoras para implementar y para adaptar al cambio continuamente. Gracias por iniciar este concurso – nos da oportuni- dades! Espero que se entiende y perdona la ortografia ;) * (www.yaduma.com, http://cursosenmallorca.wor- dpress.com, en youtube: yaduma, significa “vida lar- ga” en suaheli/ “King Maker’s” en Kilba, un idioma de Nigeria) Manuela Stoerzer http://comunidad.hosteltur.com/yaduma/perfil 7
  15. 15. Innovación. Todos hablan de ella ¿Cuántos realmente la conocen? ¿Cuántos han establecido una relación estable con ella? Pareciera que pocos, cuando en realidad el número es importante. Un número conformado quienes ganaron el re- conocimiento de sus clientes (internos y externos). Ofertar un producto-servicio turístico demandado a ser consumido.Atenderunaoportunidadquehasidodescuidada por los demás. Principios teóricos de todo negocio exitoso. ¿Y porqué en el trayecto terminamos perdidos? O bien caemos en “la moda de la innovación”. Implementa- mos nuevas herramientas tecnológicas que en algún momen- to terminaran siendo obsoletas. Nos sumamos a “nuevas” corrientes del marketing mojándonos a medias. Llenamos de comodidades el hotel en espera de que algún huésped pa- gue por su uso. Llevamos a los turistas a practicar actividades que no contrastan con la imagen deseada y proyectada del destino. Cobramos más o menos por el servicio según la cara que tenga el turista, según como se vista, o cuanto aparen- te tener en el bolsillo. En síntesis nos sumamos a esto de la “innovación” ya que no solo el vecino lo esta haciendo, sino todos, es la moda. Por otro lado caemos en commodities, ofertar lo de siem- pre. Ya que es, mejor decir era consumido. Vendemos bole- tos de asientos de aviones. Intermediamos entre el turista y el hotel que mejor comisión o tarifa nos brinda. Vendemos la ocupación de una cama. Llevamos folletos a ferias turísticas. Entramos en una guerra de precios. En síntesis esperamos que el mercado diga presente por lo menos en temporada alta. Después de todo son tiempos en “escasean” turistas. Rodos hacen lo que Simón dice, “competimos” con una ofer- ta sin valor agregado, commodities. Claro que si, la innovación lleva al incremento del flujo turís- tico para quién realmente lo necesita (no para quién considera que tener mayor número de turistas es la única solución renta- ble). La innovación empuja al consumo y posterior satisfacción en el segmento identificado ¿Pero por eso vamos a forzarla? ¿Buscar a la innovación o vivir con ella? ¿Para que buscar a la innova- ción cuando puedes convivir con ella incluso sin ser consciente de su presencia? Ahora mismo puedes estar conviviendo con ella, siempre y cuando seas cons- ciente de que la innovación es la consecuencia no solo de una ac- titud, ni siquiera de una política, sino de una filosofía. La innovación dirá presente en su momento, más aún si esta implícita en la misión. Cuando indicamos más o menos: “somos prestadores de servicios que generan satisfacción en el cliente (interno y externo)”. Debes tener metido en tu cabeza que la innovación no sera redituará en forma sosteniblemente si no persigues a la cali- dad total (aquella otra “desconocida” en que la optimización es tarea de nunca acabar). La innovación es fruto de un trabajo que como todo requie- re de planificación, ejecución y monitorización diaria. Un pro- ceso en que se reformulan constantemente estrategias y ac- ciones, más aún en estos tiempos de cambios tan abruptos. Puedes innovar en el estilo de la prestación del servicio, en la estructuración de un itinerario, en la composición de un menú, en la estructuración de costes, en los cuestiona- rios de investigación de mercado, en la presencia web, en las promociones de venta, en la implementación de ideas por medio de los clientes (internos y externos), en lo que desees. Pero innovaras de verdad cuando consideres a la innovación consecuencia, un punto intermedio entre la moda y los com- modities, no a la ligera. OJO pero, si bien trabajas para satisfacer los niveles de ex- pectativasdeclientesturísticos(internosyexternos),también lo haces para satisfacer a directivos que €$peran r€$ultado$ manif€$tado$ €n cifra$ financi€ra$. Gracias pero, hay algo más que dinero en juego por parte del verdadero inversor o el verdadero empresario. Amor a la profesión y el convenci- miento de que un turismo gestionado sosteniblemente nos lleva a vivir bien. La especialidad en que a diario me introduzco un poco más (el marketing turístico online), me ha llevado a ver a la inno- vación como posiblemente tú la ves después de haber leído esto. El resultado de placenteras jornadas laborales orienta- das a las expectativas del un cliente rentable. Variables interdependientes Entre la moda y los commodities anda la innovación. Una variable de otras variables. Variables interdependientes. En turismo siempre una cosa ha de- pendido de otra La calidad y cantidad en el flujo turístico también son variables in- terdependientes, entre otras co- sas, de la innovación. Innovación, una cualidad en este mundo de conscientes consecuentes, más que de carroñeros cambiantes. I. Alexis Argüello Sandoval Innovación y turismo: Entre la moda y los commodities 8 Un anónimo escribió en un momento que desconoz- co que: TEORÍA es cuando se sabe todo y nada funciona PRACTICA, cuando todo funciona y nadie sabe por qué. Pensamientos que me han hecho recordar mas de una anécdota, ocurrido a lo largo de mi vida profe- sional; ya que, quizá como consecuencia de mi etapa como formador, siempre he tratado de apoyar las decisiones que tomaba en un planteamiento teórico, que sirviese de base o apoyo a dichas decisiones; por lo que normalmente, cuando he tenido que presentar una propuesta al propietario o director general de la empresa propietaria del Hotel que dirigía, lo hacía con una valoración presupuestaria, en la que aparecían: Inversión a realizar, mejoras que la misma aportaría a la explotación, y un presupuesto de ingresos y gastos con la inclusión de las mejoras que la propuesta repre- sentaba, frente al que resultaba sin las mejoras de esa propuesta. Recuerdo, que ante la reclamación de respuesta a una de mis propuestas, el Director General de la Ca- dena Hotelera para la que trabajaba, me contesto que necesitaba pensarlo, que él lo pensaba mucho y así nunca se equivocaba. No me quedo mas remedio que contestarle, que era imposible que se equivocase, pero no, por pensarlo mucho, si no por no tomar decisiones. Pensamiento éste último que ni yo acepto, por cuan- to LA PRIMERA Y MAYOR EQUIVOCACIÓN del respon- sable de decidir, es NO DECIDIR, y perder la oportuni- dad del momento, ya que la decisión que hoy podía haber sido acertada, no tiene por que serlo, pasado un determinado tiempo. Hecho especialmente cierto cuando se habla de innovación, donde como expresa el dicho castellano “el que da primero, da dos veces”, y es bien cierto que, en nuestra industria se ha gana- do tanto dinero haciéndolo como se ha hecho, que los responsables de decidir, no se atreven a tomar decisio- nes, se teoriza, pero no se practica. Afortunadamente, los errores han sido el yunque en el que se han forjado los éxitos de gestión, porque la toma de decisiones, siempre asume riesgos, que si han sido debidamente evaluados son de consecuencias mínimas, al haber previsto en el desarrollo del presu- puesto de ingresos y gastos, junto a la posibilidad de error, las formas de hacerlo frente, logrando, median- te un adecuado control de la gestión, alcanzar los ob- jetivos presupuestados, si no en la forma inicialmente propuesta, si por medio de las correcciones previstas en el desarrollo de la propuesta. Innovar, es asumir riesgos, medidos y controlados. La innovación no tiene por que tener como plan- teamiento la búsqueda de mas clientes para nuestros destinos, si no mejorar la calidad de servicio para nues- tros clientes, para que menor número de clientes con mayor nivel de exigencia y mayor nivel de gasto, per- mitan mejorar la rentabilidad de nuestras empresas, mejorando los niveles salariales y calidad de vida de sus empleados. Conocemos nuestro presente, ya que sabemos don- de estamos, conocemos nuestro pasado, ya que sabe- mos de donde venimos, ahora nos toca decidir el fu- turo, por lo que cabe preguntarse ¿Sabemos a donde vamos? http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-16- nuestro-turismo-i Algunos post en distintas redes sociales relaciona- dos con el turismo, demuestra que algunos llevamos mucho tiempo preocupados por la deriva de nuestro turismo. Miguel Ángel Campo Seoane http://comunidad.hosteltur.com/campo_seoane/perfil ¿Traerá la innovación más turistas a nuestros destinos? 9 http://comunidad.hosteltur.com/AlexisArguello/perfil
  16. 16. 0 Partiendo de unas evidencias claras respecto al mar- co global que se está creando entorno al turismo, es fácil entender que España como destino turístico de sol y playa, va a perder sin más remedio cuota de mercado. Entendiendo esa situación, como decimos evidente, hay que empezar a adoptar medidas que no se queden en planes con diagnóstico y formulación de estrategias y nada más; hay que empezar a valorar que los planes estratégicos tienen que definir cursos de acción con recursos concretos en personas, plazos de tiempo, dinero,…, y hay que hacerlo ambiciosamente, porque nos va la vida en ello. Aceptada que la palabra de moda hace pocos años, la calidad, ya se entiende estandarizada, ahora la evo- lución natural de dicho vocablo es sin duda la innova- ción. Yo voy a tratar, humildemente, de aportar algu- nas ideas prácticas que puedan dar a la reflexión de por que tipo de productos apostar con miras al medio plazo. Comienzo por lo que considero será la punta de lan- za de la imagen de innovación que ofrecerá España en el futuro, la gastronomía. Hay que empezar a gestionar la gastronomía como un producto turístico de primerísimo orden, enten- diendo que ésta, representa la imagen más dinámica asociada a la cultura, el arte y la innovación que pode- mos ofrecer y que nos diferencia claramente del res- to de competidores. La gastronomía y nuestra cultura debe ser, como digo, la punta de lanza para mostrar en todo el mundo que en nuestra tierra estamos haciendo las cosas muy bien. En estos momentos, en nuestro país, se está crean- do una serie de templos de la cocina asociado a los discípulos de grandes maestros (Arzak, Adriá, Subijana, Arbelaitz,…), que representan la innovación de la coci- na mundial y que ahora forman a nuevos maestros en sus talleres, que están llamados a ser los embajadores de la innovación de nuestro país en el mundo, enten- diendo su trabajo como una expresión de arte asocia- da a nuestra cultura, (me viene a la cabeza Andoni Luís Ardaiz, Jaime Renedo, Rafael Morales, Sergi Arola, …, y ustedes tendrán en mente varios nombres más). Es importante que el gobierno apueste por este producto en marketing, como digo como una apéndice asociado a nuestra historia y cultura (Picasso, Dalí, o monumen- tos arquitectónicos históricos y modernos), y sobre todo, que la administración genere una importante partida económica para becar a los jóvenes que se es- tán formando en nuestras escuelas de hostelería para poder tener estancias en los talleres de estos grandes señores y damas de la cocina, y además formarse en otras culturas gastronómicas, sobre todo japonesa, para ofrecer a medio plazo una red importante de res- taurantes, con cocinas fusión de cultura española con otros lugares. Hay que estar preparados para lo que se nos viene encima, que en este caso es muy impor- tante, y hay que saber anticiparse con una adecuada gestión. Las hoteleras van a tomar un gran protagonis- mo en esto como ya están haciendo con Adriá, Santa- maría, Arola, o Dani García, pero la promoción de este producto turístico, y la formación de nuestros jóvenes corresponde a la administración. Por otro lado, y cambiando de tema, ya se empieza a entender, que el futuro modelo turístico depende más del sol y de nuestra cultura, que de la playa. Eso no quiere decir que haya que repudiar la costa, todo lo contrario, siempre será el pilar fundamental de nuestra economía turística, y en ello se debe seguir trabajando como se esta haciendo adecuadamente para moderni- zar nuestros establecimientos hoteleros, así como las zonas costeras donde se ofertan. Pero vayamos a las nuevas posibilidades por hacer. En relación al producto turístico tierra adentro, bajo el sol, y cercano a la tranquilidad a la vez que buscando absorber nuestra historia y nuestra cultura (normal- mente en ciudades), repito bajo el sol, qué podemos hacer. En este sentido, la estrategia competitiva parece también muy clara: diferenciación y para más concre- tos segmentos de clientes, especialización. Pero en la estrategia básica (producto/mercado) donde hay que definir con claridad que productos va a comprometer los recursos de las empresas, y a qué tipo de cliente se le va a vender, la cosa se complica un poco. Innovación, gastronomía, conocimiento, pensamiento y sentido práctico. 1 En las capitales de nuestro país la innovación está muy presente ya que el cliente, que actualmente tiene el control del poder de negociación, lo exige, y fruto de ello podemos decir sin temor que nuestra planta hotelera urbana es de las mejores del mundo. Ello se debe no sólo a la calidad de servicio, sino a la innova- ciones implantadas en productos, procesos, organiza- cionales y comerciales. Baste entrar en cualquier hotel de ciudad para notar que casi todo lo que se aprecia, empezando por el propio mobiliario, son fruto de las innovaciones hasta hace poco ni imaginadas. (No voy a entrar a valorar la motivación que se lo ofrece al com- ponente humano para no llegar al desánimo). En las demás zonas de nuestra amplia geografía, como digo tierra adentro, es decir desde los pueblos interiores del litoral a 50 Km., hasta los de de Ciudad Real por poner un ejemplo, las posibilidades son infi- nitas o muy limitadas, según se quieran ver. En este sentido, en mi opinión, sería muy interesante que las administraciones central y autonómica aprovecharan a través de una “Unidad Estratégica” para conocer, pen- sar y coordinar contactos internos con las administra- ciones y externos con los empresarios, que incluyera técnicos cercanos a altos cargos de la Secretaría de Estado de Turismo, Ministerio de Fomento, Ministerio de Medio Ambiente, y como digo de las distintas co- munidades autónomas, para valorar que medidas se pueden integrar para generar turismo de calidad en nuestro interior aparte del segmento urbano. Pero como definir un poco más esto. En mi opinión sería clave empezar por acudir y contratar a las em- presas consultoras que poseen algunos jugadores de golf profesionales de nuestro país (son muchos pero me vienen a la cabeza Miguel Ángel Jiménez o Gonzalo Fernández Castaño). Por qué tirar de este tipo de personas. Muy fácil, por- que los jugadores profesionales de golf conjugan una serie de factores claves para utilizar su conocimiento en las ideas de las cuales partir a trabajar en los mo- delos futuros de turismo. Estos factores son: pasan 10 meses del año viajando por el mundo, concretamente visitando grandes zonas de ocio, desde la costa sura- fricana, a Florida, de Mission Hills en China, a Japón o Australia,… Conocen cuales son las zonas de creci- miento de este planeta, y que se está haciendo con- cretamente en cada una de ellas. Tienen las ideas muy claras de qué se demanda por los clientes de servicios turísticos, y no tiene nada que ver esencialmente con el golf, sino con el segmento del ocio. Y también po- seen grandes cualidades para el análisis y para la com- petencia como exige su trabajo. Dicho todo esto, no utilizar la experiencia y las capa- cidades de estos profesionales para el consejo y para señalar qué sitios se deben visitar por los técnicos de dicha “Unidad Estratégica”, sería tirar un gran valor a la papelera. Cada vez que leo una entrevista a Miguel Ángel Jiménez, sólo por poner un ejemplo, recibo gran- des lecciones de empresa, de coherencia práctica, y de lo significa la experiencia. En este sentido precisamente, recuerdo un artículo de prensa que leí hace un año en relación un vuelo que se fletó desde Almería al desierto de Arizona, donde una comitiva formada por una veintena de agentes pú- blicos y privados de la provincia, fueron a conocer un modelo de turismo en el desierto, sostenible medio- ambientalmente, y rentable económicamente. De dicho viaje volvieron muy impresionados, tanto, que coincidían buena parte de ellos en decir que ese viaje posiblemente ha cambiado sus vidas, y que se conver- tirá en el punto de arranque del presente y futuro de una zona de nuestro país dentro del sector turístico. Dichas personas comentaban que para poder explicar las posibilidades de integración medioambiental del turismo en dicha zona de Scottsdale, hay que verlo para entenderlo en toda su dimensión. Bueno, sólo son algunas reflexiones muy concretas, entendiendo que este tipo de productos o modelos, pueden ser interesantes de apreciar, y buscar meca- nismos que permitan conocer, pensar y valorar, y en algunos casos adoptar medias estratégicas con planes explicitados en recursos económicos, plazos de tiem- po, y personas. Espero no haber aburrido a la audien- cia y recibid a la comunidad hosteltur todo el aprecio y sincero respeto. Manu Martínez http://comunidad.hosteltur.com/maui11/perfil
  17. 17. Los niños toman muchas decisiones en el día a día de la vida familiar y en las que no deciden influyen todo lo que pueden. Grandes multinacionales como McDonald’s, Burger King y Disney lo saben y sacan provecho de ello. Los pequeños comerciantes más cercanos a sus clientes conocen bien sus necesidades y también saben sacarle provecho, sin ir mas lejos, mis hijos siempre que vamos a salir a cenar se empe- ñan en ir a un restaurante donde los camareros son muy simpáticos con ellos y además tienen preparado un rincón para que pinten, colgando después sus di- bujos en las paredes y participando en un concurso anual. Interesante la iniciativa de este restaurante ya que a la vez que los niños están entretenidos yo tam- bién ceno de una forma mas tranquila. Las familias cada vez tienen más en cuenta a los ni- ños a la hora de escoger donde pasar las vacaciones familiares ¿cómo podemos atraer tanto a niños como a padres? Una de las máximas es niños contentos pa- dres contentos. Para los hoteles familiares Innovar de cara a los más pequeños parece ser una buena estrategia para acer- car más clientes a sus negocios. Los niños son más susceptibles a promociones y su compromiso con la marca puede ser muy superior a un cliente fidelizado por eso parece un target fácil y con un gran engagement, no obstante a la vez es muy sensible a las pro- mociones de la competencia, quieren lo último que ven, y eso obliga a que las acciones de Marketing e innovación del producto dirigidas a los niños deban ser mas originales, imaginativas y en constante innovación y evolución para no dejar de sorprenderlos en cada una de ellas. Antes de innovar debemos tener muy claro cual es nuestro producto que producto necesitan y atraen a nuestros cliente y que cliente nos conviene, para poder enfocar todo nuestro esfuerzo a un sector concreto. La innovación junto a la segmentación pueden ser una buena combinación si se enfocan correctamente Tomeu Cabrer http://comunidad.hosteltur.com/TomeuCabrer/perfil Atrae a los niños que ellos traerán a sus padres Creo que la pregunta es errónea. No es que la innovación nos traiga “más” turistas, sino que sin innovación muy posiblemente perderemos los que ya tenemos. En los últimos años, la puesta en marcha de Planes de Dinamización y Excelencia Turística, así como las numerosas inversiones en infraestructuras turísticas realizadas con cargo a programas y fondos europeos, ha supuesto una mejora sustancial de las infraestructuras turísticas en destino, así como en la puesta en valor y creación de recursos turísticos. Nos encontramos por tanto en un mercado cuya oferta en general ha incrementado de for- ma notable su calidad (ya sean destinos de sol y playa, culturales, de ciudad, de naturaleza…), siendo la innovación en la gestión del propio destino la única estrategia que nos puede permitir la diferenciación frente a nuestros competidores. En la gestión del destino turístico se deben concentrar los esfuerzos en el desarrollo de lo que podríamos llamar el “software” del destino, es decir, aquellas actuaciones que no suponen inversión (o una inversión escasa) pero nos per- miten generar notoriedad respecto al destino, a la vez que nos permiten ofrecer de forma más o menos constante a lo largo de todo el año motivaciones que provoquen el interés por la visita incluso fuera de la Temporada Alta. En esa gestión dinámica del destino también juega un papel fundamental la gestión de la Demanda, poniendo en marcha iniciativas que nos permitan un mayor conocimiento del com- portamiento de la misma y creando vías que fomenten la comunicación y participación de los visitantes. Para ello resultan imprescindibles (por su relación coste/utilidad) las herramientas que la cultura 2.0 (no se si llamarlo ya “cultura”) nos facilita. Luís Baldó http://comunidad.hosteltur.com/luisbaldo/perfil La “gestión dinámica” de los Destinos Turísticos

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