METODOLOGIA DEL MARCO LOGICO

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METODOLOGIA DEL MARCO LOGICO

  1. 1. FORMULACIÓN DE PROYECTOS BAJO LA METODOLOGÍA DEL MARCO LÓGICO - MML -
  2. 2. MARCO LÓGICO <ul><li>“ Es un método de planificación participativa por objetivos que se utiliza de manera esencial, pero no exclusiva, en los proyectos de cooperación para el desarrollo. Este método ofrece una secuencia ordenada de las discusiones para la preparación de una intervención y unas técnicas de visualización de los acuerdos alcanzados.” </li></ul><ul><li>“ La Metodología de Marco Lógico es una herramienta para facilitar el proceso de conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de proyectos. Su énfasis está centrado en la orientación por objetivos, la orientación hacia grupos beneficiarios y el facilitar la participación y la comunicación entre las partes interesadas .” </li></ul>
  3. 3. MARCO LÓGICO <ul><li>Es un conjunto de conceptos interdependientes que describen de modo operativo y en forma de matriz los aspectos más importantes de una intervención. Esta descripción permite verificar si la intervención ha sido instruida correctamente. Facilita el seguimiento y la evaluación de cada fase del proyecto . </li></ul><ul><li>Estructura los contenidos de la intervención, ayudando a sistematizar la experiencia con base en los objetivos, los resultados y las actividades de una intervención y sus relaciones causales, después de analizar los Problemas, los Objetivos y las Posibilidades o alternativas. </li></ul>
  4. 4. El marco lógico es una herramienta que resume las características principales de un proyecto, desde: <ul><li>El diseño e identificación (¿cuál es el problema?) </li></ul><ul><li>La definición (¿qué debemos hacer?) </li></ul><ul><li>La valoración (¿cómo debemos hacerlo?) </li></ul><ul><li>La ejecución y supervisión (¿lo estamos haciendo bien?) </li></ul><ul><li>Hasta la evaluación (¿lo hemos logrado?) </li></ul>
  5. 5. El marco lógico facilita las siguientes acciones durante la gestión del ciclo de los proyectos: <ul><li>“ Identificación y priorización , sobre la base de un análisis de los problemas de la población y sus posibles alternativas de solución. </li></ul><ul><li>Formulación y evaluación ex ante , mediante la especificación y estimación cuantitativa de los beneficios y costos involucrados en un proyecto. </li></ul><ul><li>Planificación operativa , especificando de modo preciso las actividades y los recursos necesarios para la ejecución de un proyecto. </li></ul><ul><li>Monitoreo y evaluación , sobre la base de un conjunto de indicadores de desempeño. </li></ul><ul><li>Evaluación ex-post y análisis del impacto social de un proyecto, a fin de determinar su contribución al desarrollo”. </li></ul>“ El enfoque del marco lógico debe considerarse una importante herramienta de gestión , no es la solución simplemente organiza la información de tal manera que puedan formularse las preguntas apropiadas.”
  6. 6. EL MML ayuda a: <ul><li>Incrementar la precisión en la planeación de los proyectos. </li></ul><ul><li>Clarificar el propósito y la justificación de un proyecto. </li></ul><ul><li>Identificar las necesidades de información sobre el entorno humano, social y económico. </li></ul><ul><li>Relacionar los objetivos con las actividades de los proyectos. </li></ul><ul><li>Clarificar funciones y responsabilidades. </li></ul><ul><li>Definir claramente los elementos y actividades claves de un proyecto. </li></ul><ul><li>Analizar el entorno del proyecto desde el inicio. </li></ul><ul><li>Fomentar la participación a través de un riguroso proceso de análisis de las personas y entidades que tienen interés en el proyecto. </li></ul><ul><li>Facilitar la comunicación entre las partes implicadas. </li></ul><ul><li>Identificar cómo habría que medir el éxito o el fracaso del proyecto. </li></ul><ul><li>Evaluar los resultados esperados contra los resultados reales. </li></ul><ul><li>Facilitar la viabilidad y sostenibilidad del proyecto a largo plazo. </li></ul>
  7. 7. La metodología del Marco Lógico fue desarrollada a fines de 1979 y principios de la década de 1980 como una herramienta para la conceptualización, el diseño y la ejecución de proyectos de desarrollo. Concebido por Leon Rossenberg y Lawrence Posner para la USAID La Agencia para el Desarrollo Internacional de Estados Unidos Se usa para incrementar la precisión en la planeación de los proyectos, relacionar los múltiples objetivos con las actividades de los proyectos, clarificar funciones y responsabilidades y evaluar los resultados esperados contra los resultados reales. Fomenta la participación a través de un riguroso proceso de análisis de las personas y entidades que tienen un interés legítimo en el proyecto. Historia del MML
  8. 8. El enfoque se difundió por todo el mundo. Lo adoptaron prácticamente todas las agencias del sistema de las Naciones Unidas y la Unión Europea. El Banco Inter-Americano de Desarrollo lo asume en 1996, enfrentada esta institución ante una evaluación institucional en la que debió admitir la necesidad de incorporar el marco lógico en la gestión del ciclo de los proyectos. Desde agosto de 1977, también el Banco Mundial, el más grande financiador de proyectos sociales del mundo, incorpora el marco lógico en los procesos de preparación, monitoreo y evaluación de los proyectos. Historia
  9. 9. Se utiliza para la planeación de proyectos en varios organismos internacionales, entre los que se destacan: <ul><li>La Agencia para el Desarrollo Internacional de Estados Unidos (USAID) </li></ul><ul><li>La Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional (CIDA) </li></ul><ul><li>La Corporación Alemana para la Cooperación Técnica (GTZ) </li></ul><ul><li>La Agencia Noruega de Cooperación en el Desarrollo (NORAD) </li></ul><ul><li>El Banco Africano de Desarrollo (AFDB) </li></ul><ul><li>La Comisión de las Comunidades Europeas </li></ul><ul><li>La Organización Panamericana de la Salud (PAHO). </li></ul>Historia
  10. 10. Fortalece la gestión del ciclo de los proyectos: Diseño Ejecución Evaluación
  11. 11. Pasos en MML <ul><li>Análisis de la participación </li></ul><ul><li>Análisis de los problemas </li></ul><ul><li>Análisis de los objetivos </li></ul><ul><li>Análisis de las alternativas </li></ul><ul><li>Matriz de planificación del proyecto </li></ul>Análisis de la Situación <ul><li>Elementos del proyecto </li></ul><ul><li>Factores externos </li></ul><ul><li>Indicadores </li></ul>Diseño del Proyecto
  12. 14. DISEÑO DE PROYECTOS
  13. 15. MONITOREO Y EVALUACIÓN Análisis del proyecto comparan-do lo planeado con lo ejecutado, en cinco aspectos fundamen-tales: Eficiencia, eficacia, impacto, sostenibi-lidad y pertinencia
  14. 16. ANÁLISIS DE LA PARTICIPACIÓN Pretende tener una visión, lo más precisa posible, de la realidad social sobre la que el futuro proyecto pretende incidir. Pretende establecer “quién es quién” en una realidad determinada. Es una especie de diagnóstico focalizado en el sentido de que se hace desde un “punto de vista particular” y explícito. “ Analizar la participación” es tener en cuenta a las personas, a su género, a los grupos, las instituciones, las organizaciones, etc. Es ver quienes son los más afectados, cuáles son los principales problemas que tienen que enfrentar, sus necesidades, sus intereses, las fortalezas y debilidades que tienen como grupo, las relaciones que mantienen con otros grupos o con otros Implicados”.
  15. 17. Los actores claves son identificados, al mismo tiempo que los intereses y opiniones que tienen sobre el problema. <ul><li>¿ Quién o quienes se encuentran en situación de mayor necesidad? </li></ul><ul><li>¿ Quién o quienes parecen tener mayores posibilidades de aprovechar los beneficios generados por la intervención? </li></ul><ul><li>¿Qué conflictos pueden suponerse que ocurrirán al apoyar a determinados grupos? </li></ul><ul><li>BENEFICIARIOS DIRECTOS </li></ul><ul><li>BENEFICIARIOS INDIRECTOS </li></ul><ul><li>NEUTRALES / EXCLUIDOS </li></ul><ul><li>PERJUDICADOS / OPONENTES </li></ul>
  16. 18. Se deben plantear varias preguntas: <ul><li>¿Quién está directamente afectado por el problema específico que se está analizando? </li></ul><ul><li>¿Cuáles son los intereses de las diversas personas y entidades en relación al problema? </li></ul><ul><li>¿Cómo percibe cada grupo el problema? </li></ul><ul><li>¿Qué recursos aporta cada grupo (en forma positiva o negativa) para el tratamiento del problema? </li></ul><ul><li>¿Qué responsabilidades organizativas o institucionales tienen algunos de estos grupos? </li></ul><ul><li>¿Quién se beneficia con el proyecto? ¿Qué conflictos podría tener alguno de los grupos de actores con alguna estrategia particular del proyecto? </li></ul><ul><li>¿Qué actividades se pueden realizar que puedan satisfacer los intereses de las diferentes personas y entidades? </li></ul>
  17. 19. Análisis de la Participación -Forma de presentación- (1) INSTITUCIONES GRUPOS DE INTERÉS OTROS
  18. 20. Análisis de la Participación -Formas de presentación- (2) BENEFICIARIOS DIRECTOS BENEFICIARIOS INDIRECTOS EXCLUIDOS / NEUTRALES PERJUDICADOS / OPONENTES POTENCIALES
  19. 21. Análisis de la Participación PROBLEMAS Por cada actor involucrado INTERESES POTENCIALES Por cada actor involucrado
  20. 22. ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS En este análisis se complementa el análisis anterior. Se identifican los problemas que afectan al colectivo inicialmente priorizado y se establecen las relaciones que existen entre esos problemas. Los problemas “van” siempre con las personas o, dicho de otra manera, no hay problemas sin personas
  21. 23. - solucionar un problema, - prevenirlo, - mejorar una situación, o - atender una necesidad de la población . Se debe haber un análisis sistémico, multicanal, no se puede atribuir la causalidad a un solo factor. ¿Qué tanto influye una variable en todas las demás? Ningún problema es obvio y debe ser procesado antes de tomar decisiones. Premisa: todo proyecto busca: Se trata de hacer un diagrama de relaciones causas y efectos.
  22. 24. E F E C T O S C A U S A S Arbol de problemas
  23. 25. Se construye de la siguiente forma: <ul><li>Identificar los problemas existentes en la situación analizada. </li></ul><ul><li>Seleccionar el problema central o determinar cuál es el problema que ocupa el lugar predominante; es decir aquel que permite ordenar entorno a él la mayor parte de la información recolectada. </li></ul><ul><li>Determinar las causas del problema, preguntándose el porqué se produce esa situación considera indeseable. Situarlas en el nivel inferior al problema central. </li></ul><ul><li>Avanzar hacia abajo preguntándose las causas de la causas. </li></ul><ul><li>Establecer los efectos provocados por el problema central y ubicarlos en la parte superior del diagrama. La importancia de un problema la dan sus efectos </li></ul><ul><li>Revisar el esquema y verificar la validez e integralidad </li></ul>
  24. 26. Recomendaciones <ul><li>Formular el problema como un estado negativo </li></ul><ul><li>Escribir un solo problema (problema central) </li></ul><ul><li>Escribir cada problema en forma independiente. No mezclar dos problemas en uno </li></ul><ul><li>Identificar problemas existentes, no los posibles ficticios o futuros. </li></ul><ul><li>Un problema NO ES LA AUSENCIA DE LA SOLUCIÓN, sino una situación o estado existente negativo que afecta a los grupos beneficiarios . </li></ul><ul><li>No deben describirse como ausencia de determinadas soluciones (ej: “no hay…”, “falta de…”). </li></ul><ul><li>Ejemplo: INCORRECTO: No hay pesticidas en la región. </li></ul><ul><li>CORRECTO: La cosecha es destruida por plagas. </li></ul><ul><li> INCORRECTO: F alta un centro médico. </li></ul><ul><li> CORRECTO: La mortalidad infantil es alta. </li></ul>
  25. 27. ANÁLISIS DE LOS OBJETIVOS Se construye sobre los resultados del anterior ejercicio. Los problemas que habían sido descritos como “situaciones negativas percibidas como tal por algunos implicados” , pasan ahora a ser definidos como “estados alcanzados que se establecen sobre la resolución de los problemas anteriormente identificados” “ El análisis de los objetivos permite describir la situación futura a la que se desea llegar una vez se han resuelto los problemas. Consiste en convertir los estados negativos del árbol de problemas en soluciones, expresadas en forma de estados positivos. De hecho, todos esos estados positivos son objetivos y se presentan en un diagrama de objetivos en el que se observa la jerarquía de los medios y de los fines. Este diagrama permite tener una visión global y clara de la situación positiva que se desea”
  26. 28. F I N E S M E D I O S Arbol de objetivos
  27. 29. Recomendaciones <ul><li>Reformular todos los elementos del árbol del problema en condiciones reales positivas </li></ul><ul><li>Revisar las relaciones medios-fines </li></ul><ul><li>* Las CAUSAS del problema dan pie a la formulación de los objetivos del proyecto. Se convierten en MEDIOS </li></ul><ul><li>* Las consecuencias ( EFECTOS ) se convierten en FINES dando origen a las construcción de indicadores de efecto, impacto o de desarrollo . </li></ul><ul><li>Borrar los objetivos que parecen irreales o innecesarios y segregar nuevos objetivos cuando sea necesario. </li></ul>
  28. 30. Ejemplo No. 1
  29. 31. La ciudad de Villarueda tiene varias compañías de autobuses. Durante los últimos años la frecuencia de los accidentes de los mismos ha aumentado de manera significativa. Esto ha causado muchos retrasos e incoveniencias para los pasajeros. También ha habido varios accidentes serios, resultando pasajeros muertos. Los periódicos han tomado un interés particular en el problema y algunas de las compañías, que han sido objeto de bastante mala publicidad, han registrado una reducción en el número de pasajeros. Gran parte del problema es técnico, los autobuses son viejos y están en malas condiciones debido a una falta persistente de repuestos. Pero el factor humano también es importante, muchos accidentes han sido causados por el exceso de velocidad en malos caminos.
  30. 32. Análisis de la Participación INSTITUCIONES Compañía de autobuses Medios de comunicación GRUPOS DE INTERÉS Pasajeros Conductores Propietarios OTROS Público en general
  31. 33. Análisis de la Participación PROBLEMAS Retrasos causador por accidentes. Sufrimientos para las víctimas y sus familias. Compañía de autobuses Pasajeros INTERESES POTENCIALES Pérdidas económicas causadas por autobuses fuera de servicio. Pérdidas económicas causadas por pago a víctimas. Número reducido de pasajeros. Operaciones económicamente viables. Capaz de influenciar directamente el problema. Dependiente de la cooperación del pasajero. Transporte seguro, conveniente y barato. Manifestación. Escoger otra compañía.
  32. 34. ÁRBOL DE PROBLEMAS
  33. 36. ÁRBOL DE OBJETIVOS
  34. 38. Ejemplo No. 2
  35. 39. La administración del municipio de Vidasana le preocupa la acumulación de basuras que se presenta en las calles del pueblo. Un estudio realizado por la Alcaldía permitió establecer que los peatones tiran las basuras a las calles, hay desorganización en la empresa de servicios públicos y que los empleados de la empresa no realizan bien su trabajo. La empresa de servicios públicos presenta tecnología obsoleta para recolectar las basuras, además el personal que allí labora está desmotivado y tiene muy baja capacidad y entrenamiento. La ciudadanía continuamente se queja por este problema que a todas luces muestra que no existe una cultura ciudadana para la conservación limpia de la ciudad y la inexistencia de mecanismos de divulgación y promoción de aseo. Además, consideran que no hay una adecuada distribución de los carros recolectores. Es importante resaltar que a menudo se presentan taponamientos de alcantarillas y se desatan epidemias. El alcalde solicita su colaboración en el diseño de un proyecto que permita frenar el deterioro de la calidad de vida de la población.
  36. 40. Análisis de la Participación INSTITUCIONES GRUPOS DE INTERÉS OTROS
  37. 41. Análisis de la Participación PROBLEMAS INTERESES POTENCIALES
  38. 42. ÁRBOL DE PROBLEMAS Relación causa - efecto E F E C T O S C A U S A S
  39. 43. ÁRBOL DE OBJETIVOS Relación medios - fines F I N E S M E D I O S
  40. 44. ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS
  41. 45. ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS <ul><li>Se identifican las ramas medios-fines como posibles alternativas en el árbol de objetivos. </li></ul><ul><li>Se eliminan los objetivos que no son deseables o imposibles de conseguir. </li></ul><ul><li>Se eliminan los objetivos que persiguen otros proyectos en el área. </li></ul><ul><li>Discutir implicaciones para los grupos afectados </li></ul><ul><li>Hacer una evaluación de la factibilidad de las diferentes alternativas, en relación con: costo total y presupuesto disponible, beneficios para los grupos prioritarios, probabilidades de lograr los objetivos, riesgos sociales </li></ul><ul><li>Seleccionar una de las alternativas como estrategia del proyecto. </li></ul>
  42. 46. <ul><li>Objetivos </li></ul><ul><li>Misión </li></ul><ul><li>Visión </li></ul><ul><li>Diagnóstico </li></ul>Qué?
  43. 47. COMPONENTES DEL REDISEÑO INSTITUCIONAL Elementos del rediseño Enfoque en cliente Orientación al proceso Bench-Marking Tecnología de Información Cultura Organizacional Reingeniería
  44. 48. Los tres ejes de riesgo en la innovación de productos o servicios DESARROLLO DEL NUEVO PRODUCTO DEMANDA DEL NUEVO PRODUCTO COMPETENCIA DEL NUEVO PRODUCTO
  45. 49. Competitividad en perspectiva COMPETITIVIDAD DE PRODUCTO COMPETITIVIDAD DE PROCESOS COMPETITIVIDAD DE ESTRUCTURAS
  46. 50. ¿Cómo?
  47. 51. MACRO (GLOBALIZACIÓN) MESO (REGIÓN O CIUDAD) MICRO ( INSTITUCIÓN) ÁMBITOS DEL DIRECCIONAMIENTO
  48. 52. Competencias básicas estratégicas <ul><li>CP: Competencia por el Personal </li></ul><ul><li>CO: Competencia por la Organización </li></ul><ul><li>CT: Competencia por la Tecnología </li></ul><ul><li>CF: Competencia Financiera </li></ul><ul><li>CM: Competencia en Marketing </li></ul><ul><li>CL: Competencia en Logística </li></ul>
  49. 53. Direccionamiento Estratégico y Competencias básicas <ul><li>D </li></ul><ul><li>I </li></ul><ul><li>A </li></ul><ul><li>G </li></ul><ul><li>N </li></ul><ul><li>O </li></ul><ul><li>S </li></ul><ul><li>T </li></ul><ul><li>I </li></ul><ul><li>C </li></ul><ul><li>O </li></ul>CP CO CT CF CM CL HOY COMPETENCIA BÁSICAS FUTURO Escenario CP1,CO1,CT1 E1 CF1,CM1,CL1 Escenario CP2,CO2,CT2 E2 CF2,CM2,CL2 Escenario CP3,CO3,CT3 E3 CF3,CM3,CL3
  50. 54. BIBLIOGRAFÍA
  51. 55. <ul><li>AECI: Metodología de proyectos de cooperación para el desarrollo. AECI, Madrid, 1999 </li></ul><ul><li>CAMACHO, Hugo … [et al.]. El enfoque del marco lógico: 10 casos prácticos. Fundación CIDEAL; Acciones de Desarrollo y Cooperación. [En línea] < http://www.preval.org/documentos/00423.pdf > [Consulta: 2006-04-24] </li></ul><ul><li>Centro de Cooperación e Investigación para el Desarrollo. [En línea]. < http :// www.cideal.org /descargas/ index.htm > [Consulta: 2006-04-24] </li></ul><ul><li>GÓMEZ GALÁN, M., SAINZ OLLERO, H.: El ciclo del proyecto de cooperación al desarrollo. La aplicación del marco lógico. CIDEAL, Madrid, 1999 </li></ul><ul><li>Información sobre el enfoque marco lógico. [En línea] < http ://www2. larioja.org / ows - mod / act /1327_a_8. pdf > [Consulta: 2006-04-24] </li></ul><ul><li>Marco Lógico (LFA) : un enfoque estructurado para la planeación de proyectos. [En línea] < http :// www.geocities.com / autogestion / metodologia / LFA.html > [Consulta: 2006-04-24] </li></ul><ul><li>Metodología para la matriz del marco lógico. [En línea] < http :// www.dipres.cl / control_gestion / evaluacion_programas _2002/ instructivo_ML.pdf > [Consulta: 2006-04-24] </li></ul><ul><li>Orientaciones para la aplicación del enfoque del marco lógico: errores frecuentes y recomendaciones para evitarlos. [En línea] < http :// www.cideal.org /descargas/ opusculo_orientaciones_EML.pdf > [Consulta: 2006-04-24] </li></ul><ul><li>Sistema de Marco Lógico (SML). [En línea] < http :// www.monografias.com /trabajos27/marco- logico /marco- logico.shtml > [Consulta: 2006-04-24] </li></ul><ul><li>ORTEGÓN, Edgar, PACHECO, Juan Francisco, PRIETO, Adriana. Metodología del marco lógico para la planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas. Manuales serie CEPAL. Julio 2005. 244 p. [En línea] < http :// www.eclac.cl /publicaciones/ Ilpes /0/LCL2350P/manual42. pdf > [Consulta: 2006-04-24] </li></ul><ul><li>UD-NORAD: El Enfoque del Marco Lógico: Manual para la planificación de proyectos orientada mediante objetivos. IUDC. Madrid, 1998. </li></ul>

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