SlideShare a Scribd company logo
1 of 33
Download to read offline
Je verandert dingen nooit
door de bestaande werke-
lijkheid aan te vechten.
Om iets te veranderen,
bouw je een nieuw model
dat het bestaande model
overbodig maakt.
Richard Buckminster Fuller
Geschiedenis van
organisatieontwikkeling
100.000
jaar geleden
50.000
jaar geleden
Nu
Cyaan
Groen
Oranje
Amber
Magenta
Infrarood
Rood
Geschiedenis van
organisatieontwikkeling
Het blijkt dat de typen organisaties die we door
de geschiedenis heen hebben uitgevonden,
verbonden waren met het heersende wereldbeeld
en bewustzijn.
Elke keer dat we als mens de manier waarop we
over de wereld denken, hebben veranderd, zijn we
voor de dag gekomen met krachtiger typen van
organisaties.
Reactief-infrarood
Kleine groepen met familiebanden
• Geen hiërarchie
• Geen opperhoofd
• Geen leiderschap
Magisch-magenta
Stammen tot een paar honderd mensen groot
• Geen organisaties
• Beperkte taakverdeling
• Stamoudsten hebben een speciale status
Impulsief-rood
Chiefdoms en proto-imperiums
• Roldifferentiatie, zinvolle verdeling van werk
• Hoofdman en soldaten
• Heerschap over duizend tot tienduizend
mensen
Photo by _paVan_
Impulsief-rood metafoor
Wolvenroedel
Rode organisaties
Constante machtsuitoefening door baas om
troepen in gareel te houden.
Angst houdt de organisatie bij elkaar.
Zeer reactieve kortetermijnfocus.
Gedijt in chaotische omstandigheden.
Photo by Lorenzo L
Impulsief-rood voorbeelden
Maffia
Straatbendes
Tribale milities
Conformistisch-amber
Staten en beschavingen
• Zelfdiscipline en zelfbeheersing
• Planning voor middellange en lange termijn
• Stabiele organisatiestructuur
Photo by The US Army
Amber metafoor
Leger
Amber organisaties
Zeer formele rollen binnen een hiërarchische
piramide.
Top-downgezag en –controle (wat en hoe).
Stabiliteit gaat vóór alles d.m.v. rigoureuze
maatregelen.
De toekomst is een herhaling van het verleden.
Photo by Barbara Bresnahan
Amber voorbeelden
Katholieke Kerk
Het leger
Overheidsinstellingen
Onderwijsinstellingen
Prestatiegericht-oranje
Het doel in het leven is vooruit te komen, te
slagen op maatschappelijk aanvaardbare
manieren, om de kaarten die we toebedeeld
krijgen, zo goed mogelijk uit te spelen.
• Innovatie
• Verantwoordelijkheid
• Meritocratie
Photo by Frédéric BISSON
Oranje metafoor
Machine
Oranje organisaties
Het doel is het verslaan van de concurrentie;
focus op winst en groei.
Innovatie is de sleutel om voorsprong te
bewaren.
Management volgens doelstelling (strak sturen
op ‘wat’; vrijheid in het ‘hoe’).
Oranje voorbeelden
Multinationals
Contractscholen
Pluralistisch-groen
Moderne emancipatiebewegingen
• Alle perspectieven worden gelijk behandeld
• Sterk in het afbreken van oude structuren
• Minder doelmatig in het formuleren van
praktische alternatieven
Groen metafoor
Familie
Photo by Emergency Brake
Groene organisaties
Binnen de klassieke piramidestructuur, focus op
cultuur en empowerment met oog op
buitengewone motivatie bij werknemers.
Groene organisaties behouden de meritocratische
hiërarchische structuur van oranje, maar
verplaatsen de meeste beslissingen naar de
werkers ‘op de vloer’, die verstrekkende besluiten
kunnen nemen zonder dat toestemming van het
management nodig is.
Groene voorbeelden
Bedrijven die bekend staan om hun idealen
Ben & Jerry's
Southwest Airlines
Starbucks
Zappos
Photo by Josh Smith
Waar staan we nu?
In de geschiedenis heeft de mensheid tot nu toe
ervaring opgedaan met vier vormen van
samenwerking in organisaties, uitgaande van
vier verschillende wereldbeelden:
impulsief-rood, conformistisch-amberkleurig,
prestatiegericht-oranje en pluralistisch-groen.
Elk van deze organisatiemodellen heeft
belangrijke doorbraken teweeggebracht en ons
in staat gesteld complexere problemen aan te
pakken en op een ongeëvenaarde schaal
resultaten te bereiken.
Evolutionair-cyaan
Evolutionair-cyaan slaat de bladzij om van het
rationeel-reductionistische wereldbeeld van
oranje en het postmoderne wereldbeeld van
groen naar een holistische benadering van
kennis.
Cyaan metafoor
Levend organisme
Photo by Picturepest
Cyaan organisaties
Zelfmanagement vervangt de hiërarchische
piramide. Organisaties worden gezien als levende
entiteiten, gericht op het verwezenlijken van hun
potentieel.
Cyaan doorbraak #1
ZELFSTURING
Cyane organisaties hebben de sleutel ontdekt om,
zelfs grootschalig, effectief te opereren met een
systeem dat uitgaat van gelijkwaardige relaties,
zonder behoefte aan hiërarchie of consensus.
Cyaan doorbraak #2
HEELHEID
Organisaties zijn altijd plekken geweest die
mensen aanmoedigen op hun werk te komen met
een beperkt ‘professioneel’ ik en om andere delen
van zichzelf bij de voordeur achter te laten.
Cyane organisaties hebben praktijken ontwikkeld
die ons uitnodigen onze innerlijke heelheid weer
te omarmen en het geheel van wie wij zijn mee te
nemen naar ons werk.
Cyaan doorbraak #3
EVOLUTIEF DOEL
Van Cyane organisaties wordt gezegd dat ze een
eigen leven en richtingsgevoel hebben. In plaats
van dat de toekomst wordt voorspeld en onder
controle gebracht, worden de leden van de
organisatie uitgenodigd te luisteren naar en te
begrijpen wat de organisatie wil worden, welk
doel zij wil dienen.
Cyaan voorbeelden
Een aantal pionierende
organisaties, zoals
Buurtzorg
Morning Star
FAVI
Oranje praktijken Cyane praktijken
Organisatiestructuur • Hiërarchische piramide  • Zelforganiserende teams
• Zo nodig coaches (geen winst/verlies-
verantwoordelijkheid, geen management-
autoriteit) voor meer teams tegelijk
Staffuncties • Veelheid aan centrale staffuncties
voor hr, IT, inkoop, financiën,
controle, kwaliteit, veiligheid,
risicomanagement enz.
 • Meeste van dergelijke functies door
teams zelf vervuld, of door vrijwillige
taakgroepen
• Er blijft weinig staf over, heeft alleen
adviserende rol
Coördinatie • Coördinatie door middel van
vaste vergaderingen op elk
niveau (van top af omlaag),
vaak leidend tot vergaderitis
 • Geen vergaderingen van
topfunctionarissen
• Coördinatie en bijeenkomsten meestal
ad hoc als behoefte opkomt
Projecten • Zwaar materieel (programma en
projectmanagers), Ganttgrafieken,
plannen, budgetten
enz.) om complexe processen
te reguleren en middelen te
prioriteren
 • Radicaal versimpeld project-
management
• Geen projectmanagers, mensen
sturen zelf hun projecten
• Minimum aan (of geen) plannen en
budgetten, organische prioritering
Functietitels &
taakomschrijvingen
• Elke functie heeft titel en
taakomschrijving
 • Vloeiende en gedetailleerde rollen in
plaats van vaste taakomschrijvingen
• Geen functietitels
Besluitvorming • Hoog in de piramide
• Elk besluit kan ongedaan worden
gemaakt door iemand hoger in
hiërarchie
 • Volledig decentraal op grond van
adviesmethode (of volgens holacratische
besluitvormingsmechanismen)
Reinvent
your
organization
www.heteerstehuis.nl
Reinventing Organizations - Frederic Laloux

More Related Content

What's hot

Good To Great - Concepts
Good To Great - ConceptsGood To Great - Concepts
Good To Great - ConceptsVanessa Tan
 
Teal Organizations: Reinventing organizations to promote sustainability
Teal Organizations: Reinventing organizations to promote sustainabilityTeal Organizations: Reinventing organizations to promote sustainability
Teal Organizations: Reinventing organizations to promote sustainabilityKarla Córdoba
 
The Process of Change / Transformation
The Process of Change / TransformationThe Process of Change / Transformation
The Process of Change / TransformationSubbuiyer
 
Change management models - ADKAR, Satir, 8 step, Switch and Lewin models
Change management models - ADKAR, Satir, 8 step, Switch and Lewin modelsChange management models - ADKAR, Satir, 8 step, Switch and Lewin models
Change management models - ADKAR, Satir, 8 step, Switch and Lewin modelsSrinath Ramakrishnan
 
Good To Great
Good To GreatGood To Great
Good To Greatswchase
 
Strategic Change Management in Large Organisations - Brian Martin
Strategic Change Management in Large Organisations - Brian MartinStrategic Change Management in Large Organisations - Brian Martin
Strategic Change Management in Large Organisations - Brian MartinAssociation for Project Management
 
The 7 Essential Steps of Talent Development
The  7 Essential Steps of Talent DevelopmentThe  7 Essential Steps of Talent Development
The 7 Essential Steps of Talent DevelopmentThe RBL Group
 
Change Management PPT Slides
Change Management PPT SlidesChange Management PPT Slides
Change Management PPT SlidesYodhia Antariksa
 
Helen Bevan: Graphics posted 2023.pptx
Helen Bevan: Graphics posted 2023.pptxHelen Bevan: Graphics posted 2023.pptx
Helen Bevan: Graphics posted 2023.pptxHelen Bevan
 
Change management strategy_team_xyz
Change management strategy_team_xyzChange management strategy_team_xyz
Change management strategy_team_xyzBao Nguyen
 
Navigating Generational Differences in the Professional Environment
Navigating Generational Differences in the Professional EnvironmentNavigating Generational Differences in the Professional Environment
Navigating Generational Differences in the Professional EnvironmentMeghan Granito
 
A New Blueprint for HR
A New Blueprint for HRA New Blueprint for HR
A New Blueprint for HRaccenture
 

What's hot (20)

Good To Great
Good To GreatGood To Great
Good To Great
 
Good to great PPT Slides
Good to great PPT SlidesGood to great PPT Slides
Good to great PPT Slides
 
Good To Great - Concepts
Good To Great - ConceptsGood To Great - Concepts
Good To Great - Concepts
 
Teal Organizations: Reinventing organizations to promote sustainability
Teal Organizations: Reinventing organizations to promote sustainabilityTeal Organizations: Reinventing organizations to promote sustainability
Teal Organizations: Reinventing organizations to promote sustainability
 
The Process of Change / Transformation
The Process of Change / TransformationThe Process of Change / Transformation
The Process of Change / Transformation
 
People Analytics.pptx
People Analytics.pptxPeople Analytics.pptx
People Analytics.pptx
 
Change management models - ADKAR, Satir, 8 step, Switch and Lewin models
Change management models - ADKAR, Satir, 8 step, Switch and Lewin modelsChange management models - ADKAR, Satir, 8 step, Switch and Lewin models
Change management models - ADKAR, Satir, 8 step, Switch and Lewin models
 
Good To Great
Good To GreatGood To Great
Good To Great
 
Strategic Change Management in Large Organisations - Brian Martin
Strategic Change Management in Large Organisations - Brian MartinStrategic Change Management in Large Organisations - Brian Martin
Strategic Change Management in Large Organisations - Brian Martin
 
The 7 Essential Steps of Talent Development
The  7 Essential Steps of Talent DevelopmentThe  7 Essential Steps of Talent Development
The 7 Essential Steps of Talent Development
 
Change Management PPT Slides
Change Management PPT SlidesChange Management PPT Slides
Change Management PPT Slides
 
Good to great presentation
Good to great presentationGood to great presentation
Good to great presentation
 
Towards improving HR Performance.pptx
Towards improving HR Performance.pptxTowards improving HR Performance.pptx
Towards improving HR Performance.pptx
 
Helen Bevan: Graphics posted 2023.pptx
Helen Bevan: Graphics posted 2023.pptxHelen Bevan: Graphics posted 2023.pptx
Helen Bevan: Graphics posted 2023.pptx
 
Change Management
Change ManagementChange Management
Change Management
 
Good to great ppt (vww)
Good to great ppt (vww)Good to great ppt (vww)
Good to great ppt (vww)
 
Change management strategy_team_xyz
Change management strategy_team_xyzChange management strategy_team_xyz
Change management strategy_team_xyz
 
Navigating Generational Differences in the Professional Environment
Navigating Generational Differences in the Professional EnvironmentNavigating Generational Differences in the Professional Environment
Navigating Generational Differences in the Professional Environment
 
A New Blueprint for HR
A New Blueprint for HRA New Blueprint for HR
A New Blueprint for HR
 
HR transformation
HR transformationHR transformation
HR transformation
 

Similar to Reinventing Organizations - Frederic Laloux

Nieuw Leiderschap en Succeskompas
Nieuw Leiderschap en SucceskompasNieuw Leiderschap en Succeskompas
Nieuw Leiderschap en Succeskompastbuijsro
 
Haardvuursessie 2 leiderschap in transitie
Haardvuursessie 2 leiderschap in transitieHaardvuursessie 2 leiderschap in transitie
Haardvuursessie 2 leiderschap in transitieRutger van der Zande
 
Heleen Kuipers - presentatie reinventing organisations
Heleen Kuipers - presentatie reinventing organisationsHeleen Kuipers - presentatie reinventing organisations
Heleen Kuipers - presentatie reinventing organisationsForzesNL
 
Haardvuursessie 3 medewerkers in transitie impressie
Haardvuursessie 3 medewerkers in transitie impressieHaardvuursessie 3 medewerkers in transitie impressie
Haardvuursessie 3 medewerkers in transitie impressieRutger van der Zande
 
Nieuwe tijden nieuwe organisaties
Nieuwe tijden   nieuwe organisatiesNieuwe tijden   nieuwe organisaties
Nieuwe tijden nieuwe organisatiesPhilippe Bailleur
 
Haardvuursessie 2 leiderschap in transitie impressie
Haardvuursessie 2 leiderschap in transitie   impressieHaardvuursessie 2 leiderschap in transitie   impressie
Haardvuursessie 2 leiderschap in transitie impressieRutger van der Zande
 
Kansen zien kansen benutten okw woerden
Kansen zien kansen benutten okw woerdenKansen zien kansen benutten okw woerden
Kansen zien kansen benutten okw woerdenPiet van Vugt
 
College Frank Willems Quint over digitaal leiderschap, organizational change ...
College Frank Willems Quint over digitaal leiderschap, organizational change ...College Frank Willems Quint over digitaal leiderschap, organizational change ...
College Frank Willems Quint over digitaal leiderschap, organizational change ...Frank Willems
 
De dynamiek van verandering | Target Point, Guide to Change
De dynamiek van verandering | Target Point, Guide to ChangeDe dynamiek van verandering | Target Point, Guide to Change
De dynamiek van verandering | Target Point, Guide to ChangeAngela van de Loo
 
Oude organisaties, nieuwe tijden. Over loslaten, ontketenen en bewegen in ver...
Oude organisaties, nieuwe tijden. Over loslaten, ontketenen en bewegen in ver...Oude organisaties, nieuwe tijden. Over loslaten, ontketenen en bewegen in ver...
Oude organisaties, nieuwe tijden. Over loslaten, ontketenen en bewegen in ver...Hans Schut
 
College Leiderschap en verandermanagement NL versie
College Leiderschap en verandermanagement NL versieCollege Leiderschap en verandermanagement NL versie
College Leiderschap en verandermanagement NL versieFrank Willems
 
FREIA boekje wijsheid 2016
FREIA boekje wijsheid 2016FREIA boekje wijsheid 2016
FREIA boekje wijsheid 2016Tjeerd Bartlema
 
Persoonlijke groei als bron van leiderschap
Persoonlijke groei als bron van leiderschapPersoonlijke groei als bron van leiderschap
Persoonlijke groei als bron van leiderschapETION
 
web-spread-LP001-WHITEPAPER_HET-MENS-EFFECT
web-spread-LP001-WHITEPAPER_HET-MENS-EFFECTweb-spread-LP001-WHITEPAPER_HET-MENS-EFFECT
web-spread-LP001-WHITEPAPER_HET-MENS-EFFECTPaul Kop
 
Whitepaper Lagerweij Het Mens Effect - webspread
Whitepaper Lagerweij Het Mens Effect - webspreadWhitepaper Lagerweij Het Mens Effect - webspread
Whitepaper Lagerweij Het Mens Effect - webspreadTallien Rintjema
 
Darwin voor leiders_feb2011
Darwin voor leiders_feb2011Darwin voor leiders_feb2011
Darwin voor leiders_feb2011VU Connected
 

Similar to Reinventing Organizations - Frederic Laloux (20)

Nieuw Leiderschap en Succeskompas
Nieuw Leiderschap en SucceskompasNieuw Leiderschap en Succeskompas
Nieuw Leiderschap en Succeskompas
 
Haardvuursessie 2 leiderschap in transitie
Haardvuursessie 2 leiderschap in transitieHaardvuursessie 2 leiderschap in transitie
Haardvuursessie 2 leiderschap in transitie
 
Heleen Kuipers - presentatie reinventing organisations
Heleen Kuipers - presentatie reinventing organisationsHeleen Kuipers - presentatie reinventing organisations
Heleen Kuipers - presentatie reinventing organisations
 
Haardvuursessie 3 medewerkers in transitie impressie
Haardvuursessie 3 medewerkers in transitie impressieHaardvuursessie 3 medewerkers in transitie impressie
Haardvuursessie 3 medewerkers in transitie impressie
 
Nieuwe tijden nieuwe organisaties
Nieuwe tijden   nieuwe organisatiesNieuwe tijden   nieuwe organisaties
Nieuwe tijden nieuwe organisaties
 
Haardvuursessie 2 leiderschap in transitie impressie
Haardvuursessie 2 leiderschap in transitie   impressieHaardvuursessie 2 leiderschap in transitie   impressie
Haardvuursessie 2 leiderschap in transitie impressie
 
Kansen zien kansen benutten okw woerden
Kansen zien kansen benutten okw woerdenKansen zien kansen benutten okw woerden
Kansen zien kansen benutten okw woerden
 
College Frank Willems Quint over digitaal leiderschap, organizational change ...
College Frank Willems Quint over digitaal leiderschap, organizational change ...College Frank Willems Quint over digitaal leiderschap, organizational change ...
College Frank Willems Quint over digitaal leiderschap, organizational change ...
 
HRM Consultancy Presentatie TSN MC 4
HRM Consultancy Presentatie TSN MC 4HRM Consultancy Presentatie TSN MC 4
HRM Consultancy Presentatie TSN MC 4
 
De dynamiek van verandering | Target Point, Guide to Change
De dynamiek van verandering | Target Point, Guide to ChangeDe dynamiek van verandering | Target Point, Guide to Change
De dynamiek van verandering | Target Point, Guide to Change
 
Oude organisaties, nieuwe tijden. Over loslaten, ontketenen en bewegen in ver...
Oude organisaties, nieuwe tijden. Over loslaten, ontketenen en bewegen in ver...Oude organisaties, nieuwe tijden. Over loslaten, ontketenen en bewegen in ver...
Oude organisaties, nieuwe tijden. Over loslaten, ontketenen en bewegen in ver...
 
College Leiderschap en verandermanagement NL versie
College Leiderschap en verandermanagement NL versieCollege Leiderschap en verandermanagement NL versie
College Leiderschap en verandermanagement NL versie
 
FREIA boekje wijsheid 2016
FREIA boekje wijsheid 2016FREIA boekje wijsheid 2016
FREIA boekje wijsheid 2016
 
Ai100 powerpoint.a iuitleg
Ai100 powerpoint.a iuitlegAi100 powerpoint.a iuitleg
Ai100 powerpoint.a iuitleg
 
Cultuur
CultuurCultuur
Cultuur
 
Why CC.Coach
Why CC.CoachWhy CC.Coach
Why CC.Coach
 
Persoonlijke groei als bron van leiderschap
Persoonlijke groei als bron van leiderschapPersoonlijke groei als bron van leiderschap
Persoonlijke groei als bron van leiderschap
 
web-spread-LP001-WHITEPAPER_HET-MENS-EFFECT
web-spread-LP001-WHITEPAPER_HET-MENS-EFFECTweb-spread-LP001-WHITEPAPER_HET-MENS-EFFECT
web-spread-LP001-WHITEPAPER_HET-MENS-EFFECT
 
Whitepaper Lagerweij Het Mens Effect - webspread
Whitepaper Lagerweij Het Mens Effect - webspreadWhitepaper Lagerweij Het Mens Effect - webspread
Whitepaper Lagerweij Het Mens Effect - webspread
 
Darwin voor leiders_feb2011
Darwin voor leiders_feb2011Darwin voor leiders_feb2011
Darwin voor leiders_feb2011
 

Reinventing Organizations - Frederic Laloux

  • 1.
  • 2. Je verandert dingen nooit door de bestaande werke- lijkheid aan te vechten. Om iets te veranderen, bouw je een nieuw model dat het bestaande model overbodig maakt. Richard Buckminster Fuller
  • 3. Geschiedenis van organisatieontwikkeling 100.000 jaar geleden 50.000 jaar geleden Nu Cyaan Groen Oranje Amber Magenta Infrarood Rood
  • 4. Geschiedenis van organisatieontwikkeling Het blijkt dat de typen organisaties die we door de geschiedenis heen hebben uitgevonden, verbonden waren met het heersende wereldbeeld en bewustzijn. Elke keer dat we als mens de manier waarop we over de wereld denken, hebben veranderd, zijn we voor de dag gekomen met krachtiger typen van organisaties.
  • 5. Reactief-infrarood Kleine groepen met familiebanden • Geen hiërarchie • Geen opperhoofd • Geen leiderschap
  • 6. Magisch-magenta Stammen tot een paar honderd mensen groot • Geen organisaties • Beperkte taakverdeling • Stamoudsten hebben een speciale status
  • 7. Impulsief-rood Chiefdoms en proto-imperiums • Roldifferentiatie, zinvolle verdeling van werk • Hoofdman en soldaten • Heerschap over duizend tot tienduizend mensen
  • 8. Photo by _paVan_ Impulsief-rood metafoor Wolvenroedel
  • 9. Rode organisaties Constante machtsuitoefening door baas om troepen in gareel te houden. Angst houdt de organisatie bij elkaar. Zeer reactieve kortetermijnfocus. Gedijt in chaotische omstandigheden.
  • 10. Photo by Lorenzo L Impulsief-rood voorbeelden Maffia Straatbendes Tribale milities
  • 11. Conformistisch-amber Staten en beschavingen • Zelfdiscipline en zelfbeheersing • Planning voor middellange en lange termijn • Stabiele organisatiestructuur
  • 12. Photo by The US Army Amber metafoor Leger
  • 13. Amber organisaties Zeer formele rollen binnen een hiërarchische piramide. Top-downgezag en –controle (wat en hoe). Stabiliteit gaat vóór alles d.m.v. rigoureuze maatregelen. De toekomst is een herhaling van het verleden.
  • 14. Photo by Barbara Bresnahan Amber voorbeelden Katholieke Kerk Het leger Overheidsinstellingen Onderwijsinstellingen
  • 15. Prestatiegericht-oranje Het doel in het leven is vooruit te komen, te slagen op maatschappelijk aanvaardbare manieren, om de kaarten die we toebedeeld krijgen, zo goed mogelijk uit te spelen. • Innovatie • Verantwoordelijkheid • Meritocratie
  • 16. Photo by Frédéric BISSON Oranje metafoor Machine
  • 17. Oranje organisaties Het doel is het verslaan van de concurrentie; focus op winst en groei. Innovatie is de sleutel om voorsprong te bewaren. Management volgens doelstelling (strak sturen op ‘wat’; vrijheid in het ‘hoe’).
  • 19. Pluralistisch-groen Moderne emancipatiebewegingen • Alle perspectieven worden gelijk behandeld • Sterk in het afbreken van oude structuren • Minder doelmatig in het formuleren van praktische alternatieven
  • 21. Groene organisaties Binnen de klassieke piramidestructuur, focus op cultuur en empowerment met oog op buitengewone motivatie bij werknemers. Groene organisaties behouden de meritocratische hiërarchische structuur van oranje, maar verplaatsen de meeste beslissingen naar de werkers ‘op de vloer’, die verstrekkende besluiten kunnen nemen zonder dat toestemming van het management nodig is.
  • 22. Groene voorbeelden Bedrijven die bekend staan om hun idealen Ben & Jerry's Southwest Airlines Starbucks Zappos Photo by Josh Smith
  • 23. Waar staan we nu? In de geschiedenis heeft de mensheid tot nu toe ervaring opgedaan met vier vormen van samenwerking in organisaties, uitgaande van vier verschillende wereldbeelden: impulsief-rood, conformistisch-amberkleurig, prestatiegericht-oranje en pluralistisch-groen. Elk van deze organisatiemodellen heeft belangrijke doorbraken teweeggebracht en ons in staat gesteld complexere problemen aan te pakken en op een ongeëvenaarde schaal resultaten te bereiken.
  • 24. Evolutionair-cyaan Evolutionair-cyaan slaat de bladzij om van het rationeel-reductionistische wereldbeeld van oranje en het postmoderne wereldbeeld van groen naar een holistische benadering van kennis.
  • 26. Cyaan organisaties Zelfmanagement vervangt de hiërarchische piramide. Organisaties worden gezien als levende entiteiten, gericht op het verwezenlijken van hun potentieel.
  • 27. Cyaan doorbraak #1 ZELFSTURING Cyane organisaties hebben de sleutel ontdekt om, zelfs grootschalig, effectief te opereren met een systeem dat uitgaat van gelijkwaardige relaties, zonder behoefte aan hiërarchie of consensus.
  • 28. Cyaan doorbraak #2 HEELHEID Organisaties zijn altijd plekken geweest die mensen aanmoedigen op hun werk te komen met een beperkt ‘professioneel’ ik en om andere delen van zichzelf bij de voordeur achter te laten. Cyane organisaties hebben praktijken ontwikkeld die ons uitnodigen onze innerlijke heelheid weer te omarmen en het geheel van wie wij zijn mee te nemen naar ons werk.
  • 29. Cyaan doorbraak #3 EVOLUTIEF DOEL Van Cyane organisaties wordt gezegd dat ze een eigen leven en richtingsgevoel hebben. In plaats van dat de toekomst wordt voorspeld en onder controle gebracht, worden de leden van de organisatie uitgenodigd te luisteren naar en te begrijpen wat de organisatie wil worden, welk doel zij wil dienen.
  • 30. Cyaan voorbeelden Een aantal pionierende organisaties, zoals Buurtzorg Morning Star FAVI
  • 31. Oranje praktijken Cyane praktijken Organisatiestructuur • Hiërarchische piramide  • Zelforganiserende teams • Zo nodig coaches (geen winst/verlies- verantwoordelijkheid, geen management- autoriteit) voor meer teams tegelijk Staffuncties • Veelheid aan centrale staffuncties voor hr, IT, inkoop, financiën, controle, kwaliteit, veiligheid, risicomanagement enz.  • Meeste van dergelijke functies door teams zelf vervuld, of door vrijwillige taakgroepen • Er blijft weinig staf over, heeft alleen adviserende rol Coördinatie • Coördinatie door middel van vaste vergaderingen op elk niveau (van top af omlaag), vaak leidend tot vergaderitis  • Geen vergaderingen van topfunctionarissen • Coördinatie en bijeenkomsten meestal ad hoc als behoefte opkomt Projecten • Zwaar materieel (programma en projectmanagers), Ganttgrafieken, plannen, budgetten enz.) om complexe processen te reguleren en middelen te prioriteren  • Radicaal versimpeld project- management • Geen projectmanagers, mensen sturen zelf hun projecten • Minimum aan (of geen) plannen en budgetten, organische prioritering Functietitels & taakomschrijvingen • Elke functie heeft titel en taakomschrijving  • Vloeiende en gedetailleerde rollen in plaats van vaste taakomschrijvingen • Geen functietitels Besluitvorming • Hoog in de piramide • Elk besluit kan ongedaan worden gemaakt door iemand hoger in hiërarchie  • Volledig decentraal op grond van adviesmethode (of volgens holacratische besluitvormingsmechanismen)