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Balance scorecard

  1. 1. BALANCED SCORECARDDANIEL VALDÉS GÓMEZ
  2. 2. BALANCED SCORECARD• DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS ORGANIZACIONES ENTORNO GRUPOS DE INTERES PRESIÓN ORGANIZACIONES PRESIÓN CIUDADANOS PUBLICAS CONTRIBUYENTES PRESIÓN DE STAKEHOLDERS Competidores, clientes proveedores, empleados 2
  3. 3. BALANCED SCORECARDLA ESTRATEGIA– ES EL CENTRO DE CUALQUIER BALANCED SCORECARD– DEBE SER EL TRABAJO DIARIO DE TODOS LOS EMPLEADOS– DEBE RESPONDER AL ENTORNO DEL NEGOCIO.– DEBE SER UN PROCESO CONTINUO.– DEBE SER CONOCIDA POR TODOS. 3
  4. 4. 4
  5. 5. BALANCED SCORECARD El Concepto de Estrategia Z Restricciones originadas por la política de la empresa B VISIÓN – A₄ MISIÓN A₃ Situación a la A₂(meta N°2) que la empresa mira como A₁(meta N°1) orientación A T EGI OBJETIVO E S TRA Situación a la cual la empresa quiere llevar en un determinado tiempo (por ejemplo:2 años, A 3 años)SITUACIÓN Restricciones generadas por ACTUAL la estructura de la empresa 5
  6. 6. BALANCED SCORECARD¿Y PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS? 95% de las personas no comprenden la estrategia. 90% de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias exitosamente. 75% de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia. 60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos y presupuestos con la estrategia. 85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia. 6
  7. 7. BALANCED SCORECARD ¿Por qué es tan Difícil Ejecutar la Estrategia?El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los Intangibles. Porcentaje de valor de mercado en relación con... Activos Intangibles Activos 62 tangibles % 38% 15% 1982 1992¹ 1998²1. Brookings Institute2. Análisis de Baruch Lev para las 500 empresas del índice S&P 7
  8. 8. Implementando la Estrategia MISIÓN ¿Por qué existimos? VALORES ¿Qué es lo importante para nosotros? VISIÓN ¿Qué es lo que queremos ser? ESTRATEGIA ¿Cómo pensamos alcanzar la Visión? METAS E INICIATIVAS ¿Qué deberíamos hacer? OBJETIVOS PERSONALES ¿Qué necesitamos hacer? RESULTADOS ESTRATÉGICOS ACCIONISTAS CLIENTES PROCESOS PERSONAS Satisfechos Encantados Eficientes Motivadas y Preparadas 8
  9. 9. Implementando la Estrategia MISION ¿Por qué existimos? VALORES ¿Qué es lo importante para nosotros? VISION ¿Qué es lo que queremos ser? ESTRATEGIA ¿Cómo pensamos alcanzar la Visión? MAPA ESTRATEGICO Traducir la Estrategia BALANCED SCORECARD Medir,Alinear y Focalizar METAS E INICIATIVAS ¿Qué deberíamos hacer? OBJETIVOS PERSONALES ¿Qué necesitamos hacer? RESULTADOS ESTRATÉGICOS ACCIONISTAS CLIENTES PROCESOS PERSONAS Satisfechos Encantados Eficientes Motivadas y Preparadas 9
  10. 10. BALANCED SCORECARD¿Por qué es importante un Sistema Integral de Control de Gestión? – Es importante, ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solamente las financieras. – Todo proceso de control tiene relación con asegurar que lo que se intenta hacer se cumpla. Incluye la definición de una meta, la medición del desempeño, la comparación de la meta con el resultado actual y las acciones correctivas.Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control – Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser: • Entendibles • Seguir la estructura de la Organización • Rápidos • Flexibles • EconómicosNombres del Sistema de Control de Gestión. – Balanced Scorecard. – Cuadro de Mando Integral 10
  11. 11. BALANCED SCORECARD¿Qué es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral? – Es un sistema de control de gestión que incluye variables financieras y no financieras para medir la evolución del negocio. – EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan&Norton. – El BSC es considerado uno de los más importantes avances en gestión en los últimos años. – El BSC es un sistema de Control de Gestión que traduce la Estrategia y la Misión en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si, medidos a través de indicadores y ligados a planes de acción que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organización. – El BSC es también un Sistema de Medición del Desempeño que más aceptación ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto públicas como privadas. 11
  12. 12. BALANCED SCORECARDEl BSC es un modelo de gestión organizacional nacido enlos inicios de los años 90, que tiene como objetivocomunicar la estrategia de la organización hacia susdiferentes niveles operativos y de éste modo reflejarla enlos procesos de negocio.El BSC es utilizado como un modelo de gestión, unaherramienta de comunicación y, en sus mejoresimplantaciones, una herramienta de cambioorganizacional.Este modelo de gestión parte de un principio básicoenunciado como “sólo se puede gestionar lo que se puedemedir”.El BSC es una herramienta que traduce la estrategia enacción. 12
  13. 13. EL BSC es un modelo de planeación y administración del desempeño que ubica a la estrategia en el centro del proceso Formular Administrar ESTRATEGIA Comunicar Medir 13
  14. 14. BALANCED SCORECARD ¿Por qué Balanced Scorecard? Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad. 97% 80% 80% 52% 97% 52% 33% 33% Planes Algunos LogrosVisión Estratégicos Logros Estratégicos Claros Estratégicos Significativos 14
  15. 15. BALANCED SCORECARDEl Mercurio 14/05/2006– “El uso de esta herramienta en el sector público es más efectivo que en el privado, porque sin él, la única medida que las organizaciones fiscales tienen son financieras, y ellas no revelan si se está creando valor para los ciudadanos”. Robert S. Kaplan 15
  16. 16. BALANCED SCORECARDEn el sector público el VALOR es creado através del cumplimiento del mandatopolítico, la misión de la organización y laaspiración de los ciudadanos. 16
  17. 17. BALANCED SCORECARDBeneficios del BSC Alineamiento estratégico Integración entre los diversosBeneficios niveles del BalancedScorecard Seguimiento y control de planes Herramienta de comunicación, Motivación e incentivoGartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron aimplementar el BSC desde el año 2000. 17
  18. 18. BALANCED SCORECARDFactores de Riesgo para el Éxito de un BSC– Falta compromiso de la Dirección.– Falta de continuidad en el proceso– Mantener el BSC en la alta dirección solamente– Errónea interpretación del concepto de Cuadro de Mando Integral versus Tablero de Control– Pocos empleados implicados– Proceso de desarrollo demasiado largo– Contratar consultores sin experiencia.– Introducir el BSC sólo para los incentivos económicos. 18
  19. 19. BALANCED SCORECARDElementos de un BSC.– MISIÓN,VISIÓN Y VALORES.– PERSPECTIVAS.– OBJETIVOS ESTRATEGICOS.– MAPAS ESTRATEGICOS.– INDICADORES Y SUS METAS.– INICIATIVAS ESTRATEGICAS.– RESPONSABLES Y RECURSOS.– PLANES Y PRESUPUESTOS 19
  20. 20. BALANCED SCORECARDVISIÓN – ¿Qué queremos lograr? ¿Hacia dónde va la empresa? – Una declaración de visión proporciona una imagen escrita de lo que la empresa quiere ser finalmente.VALORES – Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la dirección al logro de su Visión, con el constante cumplimiento de su Misión.MISIÓN – Una declaración de misión define el propósito principal de la empresa, o sea, porqué existe. La misión examina la razón de ser de la empresa más allá de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas, y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa. 20
  21. 21. BALANCED SCORECARDLa Visión y la Estrategia general de laempresa, se ordenan mediante el BSCalrededor de cuatro perspectivas básicas:- FINANZAS- CLIENTES- PROCESOS INTERNOS- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO. 21
  22. 22. BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS Finanzas Procesos BALANCED Clientes Internos SCORECARD Aprendizaje y Crecimiento 22
  23. 23. • Entidades con fines de lucro VISIÓN PERSPECTIVA FINANCIERA “Para maximizar el Valor a nuestrosESTRATEGIA ResultadosESTRATEGIA Accionistas, ¿qué objetivos financieros debemos alcanzar?” PERSPECTIVA DEL CLIENTE Visión Integral1) Comprensión de la “Para alcanzar nuestros objetivos financieros,Visión Estratégica y de ¿qué necesidades del cliente/sociedad,La forma de competir. debemos satisfacer?”2) Transformación en PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNOEstrategia Ejecutable. “Para satisfacer a nuestros clientes y Facilitadores accionistas, ¿en qué procesos internos de nuestra cadena de valor debemos ser excelentes?” PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA “Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con qué Infraestructuras (personas, tecnología, Activos fijos y alianzas) y cómo debemos 23 aprender, innovar y crecer?”
  24. 24. BALANCED SCORECARD PARA EL SECTOR PUBLICO Y NO GUBERNAMENTAL MISIÓN CLIENTE ¿A quién definimos como nuestro cliente? ¿Cómo creamos valor PERSP. FINANCIERA para nuestro cliente? PROCESOS INTERNOS Para satisfacer a los clientes ¿Cómo añadimos valor respetando las restricciones para los clientes al tiempo ESTRATEGIA presupuestarias que controlamos los costes? ¿En qué procesos debemos destacar? ¿Cómo nos ponemos en situación de crecer y cambiar, satisfaciendo las presentes demandas legislativas y ciudadanas? Aprendizaje y Crecimiento de los empleados • La misión se mueve a la parte superior del BSC • La Estrategia permanece en el centro del BSC • La Perspectiva del Cliente es elevada • Los empleados son la BASE para la construcción de un buen BSC 24
  25. 25. BALANCED SCORECARDObjetivos Estratégicos (OE).- Los OE definen ¿Qué? se va a lograr y ¿Cuándo? serán alcanzados los resultados específicos, por medio del cumplimiento de la misión básica. Establecen una dirección, ayudan a la evaluación, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación. Deben ser pocos, desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros, y se refieren a áreas estratégicas, relacionados con la misión y la instalación y desarrollo de capacidades de gestión. 25
  26. 26. BALANCED SCORECARDMapas Estratégicos– Es una representación grafica y simplificada de la estratégia de una organización que le ayuda a saber qué es y a dónde ha de conducirse en el futuro- Es una representación visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa.- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores.- Proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución.- Está representación grafica expone los objetivos estratégicos (en los óvalos), para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto 26
  27. 27. Mapa Estratégico de un Consultorio Satisfacer las Comunidad y necesidades de Usuarios nuestro consultorio Garantizar la calidad Optimizar el uso de los técnica y de servicios recursos de los Cliente de nuestros consultores consultores Requisitos Contribuir a garantizar Motivar y Garantizar las Esenciales y la disponibilidad de alinear el personal Competencias Claves Optimizar las TICY Organización Los recursos del personal Equilibrio Financiera Financiero Servicio a Precios Aumento tiempo Bajos Cobertura 27
  28. 28. BALANCED SCORECARD Mapa Estratégico de una Empresa RENTABILIDAD Ingresos ProductividadCliente Satisfacción del Cliente Nuevos Clientes Interna Calidad de los ProcesosAprendizaje yconocimientos Empleados Motivados 28
  29. 29. SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS SANITARIOS• Mapa de Relaciones Causa - EfectoGrupos de Interés Satisfacción de los (Clientes) UsuariosServicios Prestador Servicios de Calidad Utilización de ServiciosProcesos Internos Mejorar Costos y Eficiencia Mejorar Procesos Administrar Información (Innovación)Personal Mejorar DesempeñoMejorar Competencias Liderazgo Satisfacción Empleado Trabajo en Equipo 29
  30. 30. BALANCED SCORECARDINDICADORES– Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempeño de un objetivo estratégico. Por ello se habla de Key Performance Indicators o KPI. Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia.METAS– Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los indicadores en un periodo determinado de tiempo.INICIATIVAS– Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas, y pueden ser tantos como se requieran. 30
  31. 31. BALANCED SCORECARD Indicadores Iniciativas Cómo medir el éxito en Programas clave de acción la consecución del que se requieren para objetivo estratégico facilitar la consecución de los objetivos. Objetivos Indicadores Metas Iniciativa • Mejorar la • Rapidez del • 2 minutos/ • Cursos calidad de la “check-out” Cliente Orientación al recepción Cliente. • Indice de • >7,5 de 10 satisfacción de clientes Metas Nivel de resultado necesario en un determinado período para conseguir el objetivo estratégico 31
  32. 32. CONSTRUCCIÓN DE UN BALANCED SCORECARD DISEÑO BSC SEGUIMIENTO GESTIÓN DEL IMPLEMENTACIÓN DEL BSC PROYECTO DEL BSC INTEGRACIÓN BSC 32
  33. 33. BALANCED SCORECARDConstrucción de un BSC.– En el proceso de construcción del BSC se distinguen las siguientes etapas bien diferenciadas: • DISEÑO DEL BSC: En esta etapa el equipo de trabajo se ocupa de las definiciones fundamentales que van a “ARMAR” el BSC. • IMPLEMENTACIÓN DEL BSC: En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas, que implica la construcción e instalación del software o Sistemas de Información. • INTEGRACIÓN DEL BSC: Es el proceso de identificación de fuentes de datos para alimentar el BSC, así como el proceso de comunicación por el cual se consigna la implicación de todos los miembros de la organización. • SEGUIMIENTO DEL BSC: Este debe permitir la retroalimentación y mejora de todo el proceso, de la estrategia y de su despliegue. 33
  34. 34. BALANCED SCORECARDEtapas en el diseño de un BSC– Análisis de la Situación Actual. • Análisis FODA, Análisis de Mercado, Análisis Económico- Financiero y Análisis de la Capacidad Operativa.– Elegir el equipo del BSC.– Capacitar en el Modelo BSC.– Formular el Modelo BSC. • MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y POLÍTICAS.– Desarrollo de la Estrategia General del Negocio. • Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo, entre 3 a 5 años. La estrategia define de que manera, la organización piensa alcanzar su Visión. 34
  35. 35. BALANCED SCORECARD– Descomposición en Objetivos Estratégicos • Defina la estrategia a nivel global, el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo, a objetivos de mayor detalle y corto plazo. • Los objetivos deberán estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente: Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento.– Creación del Mapa Estratégico. • Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo, dentro de cada una de las perspectivas, se debe hacer un análisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenándose, y afectándose entre sí. 35
  36. 36. BALANCED SCORECARD– Definición de las Métricas. • Una vez construido el mapa estratégico, dónde vemos como se relacionan cada uno de los objetivos, se debe analizar cuáles serán las métricas o indicadores clave, que nos permitirán saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo. • Todas las recomendaciones indican, que no debería excederse de las 25 medidas, y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporción: – 22% Financieras – 23% - 25% Orientadas al Cliente – 28% - 30% Procesos Internos – 23% - 25% Procesos Internos • Estas medidas, además se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que está relacionado), e indicadores efecto (que miden la consecución de un objetivo).– Identificación y Diseño de nuevas iniciativas. • Este es el último paso del proceso, y consiste en definir cuáles van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia. 36
  37. 37. BALANCED SCORECARDImplementación de un BSC.– En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Diseño. Esto se logra con la elección de una solución tecnológica específica que satisfaga todas las expectativas.– Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicación, en una segunda fase como una aplicación que muestre la medición de resultados y en las fases más exitosas como un sistema de gestión estratégica. 37
  38. 38. BALANCED SCORECARDEtapas en la Implementación– Determinar el software BSC más adecuado.– Incorporar el Modelo BSC al software adquirido.– Carga de indicadores manuales.– Automatizar la carga de Datos.Integración de Sistemas y Personal– Se deben indicar las fuentes de cada uno de los datos necesarios para alimentar los indicadores, la periocidad y los formatos necesarios. Este proceso de actualización debe ser automatizado, importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente.– Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento. 38
  39. 39. BALANCED SCORECARDSeguimientoComo cualquier proceso debe definirse elproceso de monitorización del propiodiseño e implementación del BSC teniendoen cuenta que la organización es dinámicay debe ir adaptándose a las nuevascircunstancias que la rodean. 39
  40. 40. BALANCED SCORECARDPERSONAL NECESARIO PARA EL ÉXITO DE LACONSTRUCCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCEDSCORECARD.– El Arquitecto: Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestión.– El Agente de Cambio: Sirve de guía para el desarrollo del nuevo sistema de gestión y tiene una relación directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles.– El Comunicador: Es el que debe realizar una campaña de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantación eficaz. 40
  41. 41. BALANCED SCORECARD¿Por qué se hace necesario un software?– Para lograr que la implementación sea exitosa.– La implementación de un BSC con cierto grado de automatización, permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organización.– El grado de Control que se alcanza posibilita la detección temprana de desviaciones y una rápida reacción correctiva mediante los ajustes necesarios. 41
  42. 42. BALANCED SCORECARDPara lograr una implementación eficiente y útil de unBSC, el software elegido debe cumplir con las siguientescondiciones y características generales: – Accesibilidad de la Información. – Flexibilidad en la Configuración. – Trazabilidad. – Multiusuario. – Amigable. – Rápido. – Implementable por Etapas. – Robusto y Escalable. – Tenga Consistencia e Integridad en los Datos. 42
  43. 43. BALANCED SCORECARDCheck List a tener en cuenta frente a unproveedor de Software de BSC.– Permitir administrar la estructura de la empresa.– Los formatos de los indicadores son compatibles con las características de los indicadores de la empresa.– Posee carga de indicadores en forma manual.– Posee carga de indicadores automática (depende de los sistemas de la organización).– Posee avisos automáticos ante la falta de carga de los indicadores– Presenta una interfase visual amigable. 43
  44. 44. BALANCED SCORECARD– Los indicadores poseen semáforos– Permite definir relaciones causa-efecto– Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos sus elementos– Posee una navegación sencilla e intuitiva– Permite definir distintos niveles de seguridad a través de la definición de perfiles de usuario.– Permite acceder a información histórica.– Posee reportes y gráficos útiles desde el punto de vista del negocio.– Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida. 44
  45. 45. BALANCED SCORECARDALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO– QPR – “QPR ScoreCard”– Peoplesoft – “PeopleSoft Balanced Scorecard”– Delphos– Fiber Flex BI – Balanced Scorecard– Sixtina– Strategos– BSC-S (CAS CHILE S.A. de I.)– Cognos.– Bitam.– Microsoft Balanced Scorecard Framework.– Corvu 5– ActiveStrategy Enterprise.– Healthwise Balanced Scorecard.– SAS.– VISION GRUPO CONSULTORES.– ORACLE. 45
  46. 46. BALANCED SCORECARDReflexiones sobre el BSC-CMI– Perspectivas • En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes. • Número de perspectivas: entre tres y cinco– Objetivos Estratégicos • Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado • Equilibrados por perspectivas y por líneas estratégicas.– Indicadores • No existen indicadores perfectos. • Entre uno y tres por objetivo estratégico es lo habitual • Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e inductores. • Es mejor medir aproximadamente que no medir– Metas • Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables– Iniciativas • Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento. 46
  47. 47. BALANCED SCORECARD– Relaciones de causa-efecto • Su discusión produce un gran aprendizaje. • Cualquier objetivo debe figurar en alguna relación causa- efecto.– Responsables • Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un responsable para su seguimiento (“monitorización”).– Alineamientos de recursos • Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios. • Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa. • El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos y con otros sistemas de Gestión.– Gestión del Cambio • La implantación eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones complementarias de Gestión del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia. 47

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