Gestão de Pessoas

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Aula ministrada por Dorailson Andrade, Sócio e Diretor da Idee Consult

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Gestão de Pessoas

  1. 1. Trilha do Conhecimento Gestão Organizacional e de Pessoas 17 de Fevereiro de 2016
  2. 2. Agenda 1 2. Visão integrada sobre gestão organizacional e de pessoas “Tópicos, temas e enfoques...” 1. Tendências, novos paradigmas e desafios em gestão organizacional e de pessoas no setor de saúde “O contexto do setor, as novas exigências e demandas internas e externas, os desafios a serem trabalhados...” 3. Trabalhando a cultura organizacional dentro das organizações de saúde “O que é, a importância do tema, os pilares de sustentação a serem trabalhados...” 4. O papel da liderança na gestão organizacional e de pessoas “O que e como fazer, o perfil exigido, o reposicionamento da atuação...” 5. Recursos humanos como protagonista na agregação de valor ao negócio “O que fazer...”
  3. 3. A realidade vista no mercado 2  Pouco planejamento: de curto e de longo prazo  Baixa orientação para resultados e visão empresarial  Nenhum ou pouco uso de indicadores de resultados/desempenho  Qualidade de informações comprometida  Baixo uso de ferramentas de gestão orçamentária e de custos  Processos desalinhados e não integrados  Baixa automatização (principalmente no back-office)  Escassez de mão-de-obra qualificada 60% de reprovação de candidatos de enfermagem e 20% desistência em até 3 meses (Fonte: Anahp)  Margens negativas ou comprimidas
  4. 4. A realidade vista no mercado 3  Back-office “pesado” e/ou mau utilizado  Quadro de pessoal nem sempre dimensionado (incluindo nas áreas assistenciais)  Controles vulneráveis ou não estruturados  Perdas financeiras expressivas (improdutividade, glosas, desvios materiais/insumos...)  Baixa orientação para gestão de pessoas  Uso reduzido da capacidade instalada (conhecimento, gente, instalações, equipamentos...)  Estrutura organizacional mau dimensionada e/ou desalinhada com a estratégia  Desalinhamento e/ou baixa clareza de papéis organizacionais  Alto turnover e absenteísmo
  5. 5. Principais desafios do setor, no ponto de vista dos executivos Fonte: KPMG | 2016 “Gerenciar pessoas (qualificação, capacitação, reconhecimento, retenção etc.)” “Crise política e financeira do País e incapacidade ou dificuldade em fazer planos de médio e longo prazos em razão das incertezas econômicas” “Investimentos e utilização de novas tecnologias” “ Pesquisa, desenvolvimento e novos produtos e serviços” “ Melhoria na gestão e na rentabilidade diante da atual situação econômica do País”
  6. 6. A percepção dos colaboradores no setor “Gestão de Clima Organizacional” 5 Clareza e Direcionamento Comunicação Imagem da Organização Liderança Oportunidades de Desenvolvimento Qualidade e Foco no Paciente Remuneração e Benefícios ENGAJAMENTO Comprometimento Esforço discricionário EFETIVIDADE DOS COLABORADORES SUPORTE ORGANIZACIONAL Efetividade do papel e ambiente de suporte Desempenho financeiro Satisfação de clientes Resultados de negócios Atração e retenção de talentos Desempenho das equipes Com base nas dimensões da metodologia, há fatores que levam ao engajamento e fatores que levam à percepção de suporte organizacional, chamados direcionadores. Fonte: Anaph | 2016 DIRECIONADORES Autonomia e Empowerment Cooperação Gestão do Desempenho Recursos Segurança Trabalho, Estrutura e Processo Treinamento
  7. 7. 6 GAP COM 2014 8 6 7 8 6 11 9 10 6 8 7 8 7 8 5 6 Percentual de Favorabilidade 2016: 68% Fonte: Anaph | 2016 A percepção dos colaboradores no setor “Gestão de Clima Organizacional”
  8. 8. 7 São os colaboradores que estão engajados com o hospital, estão dispostos a ir além de suas responsabilidades, porém não recebem o suporte organizacional necessário. Isso gera frustação e desmotivação. Esses são os colaboradores que estão desmotivados no hospital e também não reconhecem que têm o suporte que precisam para fazer bem o seu trabalho. São os colaboradores que, apesar de reconhecerem que possuem todo o suporte do hospital para fazer seu trabalho da melhor forma, não estão motivados e engajados para ir além do seu papel formal se necessário. São os colaboradores que têm clareza sobre a contribuição do seu trabalho para os resultados. Reconhecem o ambiente como de alto desempenho. Afirma que o setor tem o paciente como foco principal. Reconhecem que o setor investe em inovação. Percebem que são desenvolvidos. Têm orgulho em pertencer ao hospital. 53% Remando a todo o vapor 10% Remando sem o remo 27% Afundando o barco 10% Apreciando a vista 47% colaboradores com espaço para serem mais efetivos e contribuírem mais com os resultados dos hospitais. Fonte: Anaph | 2016 A percepção dos colaboradores no setor “Gestão de Clima Organizacional”
  9. 9. 8 Fonte: Anaph | 2016 GESTÃO DE DESEMPENHO E CONSEQUÊNCIA Alguns temas importantes precisam de mais foco ao longo dos próximos anos, pois são fundamentais para transformar os quase 50% de colaboradores não efetivos em colaboradores engajados e motivados no trabalho: GOVERNANÇA EFICIÊNCIA A percepção dos colaboradores no setor “Gestão de Clima Organizacional”
  10. 10. 9 CATALISADOR VIABILIZADOR GOVERNANÇA O que é liderança Quem são e como estão nossos líderes Transformação to Down Sentido de Justiça Gestão de Desempenho e Consequência Remuneração Ouvir as pessoas Mapear e modificar comportamentos Transformação Cultural Restabelecer elo de confiança Fonte: Anaph | 2016 A percepção dos colaboradores no setor “Gestão de Clima Organizacional”
  11. 11. Visão Integrada de Gestão de Pessoas 10 Gestão do ambiente e engajamento Estratégia de gestão organizacional e de pessoas Estratégia empresarial Clarificação  Cultura  Ambiente  Processos  Efetividade dos resultados  Efetividade de políticas  Capacidades organizacionais  Modelo de gestão  Imagem interna e externa  Competitividade da remuneração Desenvolvimento organizacional Desenvolvimento humano Decodificação da estratégia Modelo organizacional e governança Processos, indicadores de desempenho, workforce planning Assessment Planos de desenvolvi- mento e capacitação Educação corporativa Comunicação corporativa Competências e sistema de desempenho Cargos, carreiras, posições- chave Estrutura de remuneração e planos de incentivo Aconselha- mento e coaching Gestão de talentos e sucessão Workforce management Resultados do negócio
  12. 12. Modelagem Organizacional 11 Exemplo
  13. 13. 12 Un. 3 Un. 2 Un. IIUn. II Un. II Un. II CEO Diretoria Administrativa Spte Técnico Médico Spte Hospital S.José Spte Mkt e SADT Spte Hospital S.Antonio Spte Infraestrutura Spte Comercial Spte Hotelaria Spte Corporativo Ger. Médico Operac. Ger. CCH e Qualidade Ger. PCR Ger. Enfermagem Ger. Enf. Un. 1 SPV Fisioterapia SPV Farmácia Ger. Médico Ger. Enferm. Coord. Farma OPME Ger. Engenh. e Obras Ger. Manut. Instalações Ger. Engenh. Clínica Ger. Educ. Continuad. Ger. Filantropia Ger. Qualidade Ger. Suprimentos Ger. Regul. Médica Ger. Adm. PA Ger. Farmácia SPV E&P Ger. Enfermagem Ger. Enf. Un. I Ger. Enf. Un. 2 Ger. Onco - BOG Coord. Hotelaria Coord. SND Coord. Manut. Eng. Clínica SPV Adm. SPV Un. 1 Ger. Call Center e Tel. Ger. Comun. Coord. SAM Ger. Marcas Ger. SADT Ger. Centro Diag. Ger. Métodos Gráficos Coord. Laboratório + 30 SPVs / Coord. Ger. Comercial Ger. Oper. Backoffice Ger. Regulação Coord. Pricing SPV Faturam. SPV Autorização SPV Audit Médica Ger. Internaç e Hosp. S.Jq. Ger. Nutrição S.Jq. SPV Higieniz. Limpeza S.Jq. SPV Lavand. S.Jq. SPV Patrim. S.Jq. SPV Hospital. S.José SPV SND S.José + 12 SPVs / Coord. SPV Jurídico Ger. Banco Sangue Ger. Fisioterapia SPV Logística SPV Farmácia SPV Materiais Coord. Compras Coord Mat. Especiais Spte Financeiro Ger. Contabil. Ger. Estudos Econômicos Ger. Controladoria Ger. Finanças Ger Inst. Fígado Ger Custos e Orçamento SPV Epidem. SPV Doc. Clínica + 17 SPVs / Coord. Spte SAS Spte Centro Oncológico Spte TI Ger. DO Ger. Auditoria Ger. Sistemas Ger. Suporte TI + 4 SPVs / Coord. Ger. RH + 7 SPVs / Coord. Modelagem Organizacional - Estrutura anterior Exemplo
  14. 14. 13 Spte. Exec. Médico e Des. Técnico Spte. Exec. Comercial CEO Spte. Exec. Operação e Facility Spt. Exec. RH Conselho Administração Spte. Exec. Finanças Spte. Exec. UN. Hospitalar Governo Spte. Exec. UN. Serviços Médicos Spte. Exec. Gestão Estratégica Comitê Finanças e Compliance Comitê Patrimônio Ger. Práticas Médicas Ger. Práticas Assistenciais Ger. Ensino e Pesquisa Ger. Comercial Ger. Marketing Ger. Comunicação Ger. Relac. Clientes (PAM) Ger. Hotelaria Ger. Eng. Hosp. E Manut. Ger. Regulação Ger SADT Ger. Centro Médico Ger. Centro Onco Ger. Suprimentos Ger. Finanças Ger. Eng & Obras Ger. Controladoria Ger. Produto e Precificação PAM – Particulares, Associados e Médicos Ger. Gestão Estratégica Ger. Gestão Projetos Ger. Qual. & Processos Spt. TI Ger. Sistemas Ger. Infraestrut. Ger. Des. RH Ger. Remuneração Ger. Adm. Pessoal RH UNs. Hosp. Spte. Exec. Marketing Ger. Gestão Patrimônio Ger. Gestão Risco e Auditoria Spte SAS Ger. Jurídico Spte. Hosp. S.Joaquim Spte. Hosp. S.José Ger. Rel. Sindicais Ger. Educ. Continuada Ger. Captação Rec. Filantrop Coord. SAM Ger. Logística Modelagem Organizacional - Estrutura aprovada (2013) Exemplo
  15. 15. Modelagem Organizacional - Estrutura aprovada (2013) 14 Exemplo
  16. 16. Modelagem Organizacional - KPI’s 15 Exemplo
  17. 17. Dimensionamento de Processos e Headcount 16 25% das horas são utilizadas para retrabalho 30% do tempo de profissionais de gestão é dedicado a atividades administrativas e operacionais Entre 30% e 40% das atividades de áreas técnicas corporativas são de natureza transacional é o potencial saving financeiro em uma revisão de processos e do uso da força de trabalho 20% 18% Sobreposições de funções aumentam o headcount em até
  18. 18. Dimensionamento de Processos e Headcount 17 Rightsizing: adequação e harmonização de recursos e processos: estrutura certa, tamanho correto, papéis e trabalhos bem atribuídos/alocados e dimensionados Exemplo
  19. 19. Dimensionamento de Processos e Headcount 18 ANL II ANL II ANL III ANL II Exemplo
  20. 20. Cargos e Salários - Visão Geral 19 1- Análise e Estruturação de Cargos e Carreiras 2- Descrição de Cargos Exemplo
  21. 21. Cargos e Salários - Visão Geral 20 Salário Base Incentivos de Curto Prazo Benefícios Incentivos de Longo Prazo Presidente / VP l l l l Diretor l l l l Gerente l l l l Coordenador / Especialista l l l Analista l l l Assistente / Técnico l l l Auxiliar l l l 5 - Estratégia Remuneração 4- Pesquisa Salarial Prática Q3 Média Q1 Pontos Idee $50.000 $100.000 $150.000 $200.000 $250.000 100 200 300 400 500 600 700 17161514131211 3- Avaliação de Cargos 6- Tabela Salarial l Acima do mercado l Dentro do mercado l Abaixo do Mercado TERCEIRO QUARTIL MEDIANA PRIMEIRO QUARTIL Exemplo
  22. 22. Cargos e Salários - Visão Geral 21 6 - Tabela Salarial Exemplo
  23. 23. 22 Requisitos Funcionais: Responsabilidades e Competências diferenciadas aplicada a cada nível (Habilitadores para encarreiramento – Evolução Vertical) Requisitos Incrementais: Remuneração flexível – trabalho realizado Cargos e Salários - Carreira e Remuneração Médica Exemplo
  24. 24. 23 Cargos e Salários - Carreira e Remuneração Médica Requisito INCREMENTAL Requisito FUNCIONAL Exemplo
  25. 25. Cargos e Salários - Carreira e Remuneração Médica 24 Exemplo
  26. 26. Cargos e Salários - Análise de Mercado 25 61% Base: Banco de Dados Idee – Estudo 2015
  27. 27. Cargos e Salários - Análise de Mercado 26 Remuneração Variável do Setor = 54% abaixo do praticado pelo Mercado Geral Idee.
  28. 28. Gestão de Desempenho - Visão Geral 27 1. Modelo de Competências FOCO COMPETÊNCIA NEGÓCIOS Foco do Cliente Gestão de Negócios RELACIONAMENTOS Comunicação Trabalho em Equipe DESENVOLVIMENTO Autodesenvolvimento Gestão de Pessoas 2. Mapa de Competências Funcionário Foco Cliente Gestão Neg. Comun. Trab. Equipe Média Status Lia 4 3,9 3,9 4 4 Muito Alto Maria 2,8 3,6 4 1,7 3 Alto Beth 2,1 2,2 2,3 2,4 2,3 Moderado José 1,5 2,3 1,2 3 2 Moderado Antônio 1,1 1,1 1 1 1,1 Baixo 3. Análise das Competências Competências Médias Gerais Gestão Negócios 2,93 Comunicação 2,76 Trabalho Equipe 2,63 Autodesenvolvimento 2,54 Foco do Cliente 2,45 Gestão Pessoas 2,320% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% % Pessoas 20% 30% 36% 14% 1 - Baixo 2 - Moderado 3 - Alto 4 - Muito Alto Exemplo
  29. 29. Gestão de Desempenho - Visão Geral 28 5. Mapa de Potencial4. Matriz Desempenho 6. Análise de Potencial, Disponibilidade e Prontidão Cargo-Carreira Artur Ricardo Carlos Artur Ricardo Carlos Ana João Max Exemplo
  30. 30. Gestão de Desempenho - Visão Geral 29 7. Workforce Management: Plano Sucessão Área / Processo Posição Chave Pessoa-Chave Sucessão Assessment Plano de Ação Área 1 Diretor 1 Artur João Reter / Desenvolver Subprocesso A Gerente X João √ Mapear sucessor Subprocesso A Coordenador X Claudio √ Desenvolver Subprocesso B Gerente Y Ana √ Reter / Desenvolver Subprocesso B Coordenador Y Ricardo √ Avaliar movimentação Subprocesso B Especialista Y Ricardo Reter / Desenvolver Subprocesso C Claudio √ Avaliar movimentação Subprocesso D Gerente Z Contratar / Desenvolver Exemplo
  31. 31. A Cultura Organizacional como Alavanca das Mudanças 30 Visão Estratégia Objetivos Processos Governança Políticas Modelo Negócios Cultura Organizacional Visível: Mais concreto Mais fácil de mudar! “Nossa forma de dizer que fazemos as coisas” Cultura Organizacional Invisível Menos concreto Mais difícil de mudar! Crenças Hábitos Percepções Traços Valores Práticas Informais Histórias Sentimentos Atitudes “A maneira que nós realmente fazemos as coisas” “Cultura é a personalidade de uma empresa”
  32. 32. Cultura Organizacional - Pilares a serem trabalhados 31
  33. 33. Cultura Organizacional - Pilares a serem trabalhados 32 Esses pilares foram definidos por acionistas, CEO’s e alto executivos do setor de saúde no Healthers Inspirit de 2015 (Orlando, EUA), em mesas de discussões sobre o tema cultura organizacional.
  34. 34. Cultura Organizacional - Pilares a serem trabalhados 33 Exercício Prático:  Um grupo para cada pilar = 7 equipes  Discutir, alinhar e propor ações prioritárias para cada pilar, em linha com o contexto de mercado e abordagens de Gestão Organizacional e Pessoas  Tempo de exercício: 20 minutos  Tempo de apresentação: 5 minutos cada grupo
  35. 35. Cultura Organizacional - Pilares a serem trabalhados 34 1. Objetivos e Propósitos  Ter um “evangelho” e uma proposta de valores organizacionais que reforcem a cultura de servir;  Esclarecer a missão da instituição e o que é esperado de todos os seus colaboradores;  Ter uma “bandeira” que mobilize e engaje todos dentro da organização para o bem comum de seus acionistas, colaboradores, pacientes e clientes.  Construir e manter uma cultura comum;
  36. 36. Cultura Organizacional - Pilares a serem trabalhados 35 2. Comunicação  Traduzir, disseminar e manter ativos os objetivos e propósitos organizacionais;  Criar ou potencializar os meios internos de comunicação;  Minimizar ruídos através de comunicação clara, ágil e envolvente;  Reconhecer e compartilhar internamente as melhores práticas e os bons exemplos;  Quebrar barreiras internas de diálogo entre líderes-gestores e demais colaboradores.
  37. 37. Cultura Organizacional - Pilares a serem trabalhados 36 3. Liderança  Ter líderes e gestores preparados para promover e conduzir mudanças, para criar um modelo de gestão alinhado às novas demandas e, sobretudo, para liderar pessoas; criar e perpetuar uma cultura de feedback;  Ter líderes que valorizam e praticam o que falam e o que se propõem a fazer.
  38. 38. Cultura Organizacional - Pilares a serem trabalhados 37 4. Processos  Implementar um modelo e cultura de qualidade total;  Sempre buscar a eficiência e novas formas de se fazer as coisas, com uma visão de perpetuidade da instituição e de qualidade de vida aos pacientes e familiares;  Minimizar o tempo de resposta, considerando-se que é um trabalho que envolve vidas e sentimento humano.  Ter um alinhamento e sinergia entre os processos e fluxos internos;
  39. 39. Cultura Organizacional - Pilares a serem trabalhados 38 5. Engajamento  Ter um ambiente saudável e construtivo, ao qual todos sentem orgulho de pertencer e de servir;  Querer participar na melhoria continua e na construção de uma empresa melhor.  Criar e ter mecanismos de trabalho em equipe e cultura de cooperação;  Minimizar o impacto natural da atividade da empresa na vida dos colaboradores;  Entender os propósitos e objetivos e gerar resultados melhores, com a participação coletiva e o reconhecimento da performance;
  40. 40. Cultura Organizacional - Pilares a serem trabalhados 39 6. Meritocracia  Ter mecanismos que estimulem o desempenho diferenciado de pessoas e equipes, e de reconhecimento-recompensa aos resultados  Promover continuamente a cultura de performance e de realização de objetivos  Ter métricas claras de desempenho nas quais todos confiem.
  41. 41. Cultura Organizacional - Pilares a serem trabalhados 40 7. Educação Continuada  Ter um modelo estruturado de capacitação e desenvolvimento de pessoas das áreas assistencial e corporativa;  Promover, através da qualificação dos colaboradores, um diferencial único de qualidade e de imagem externa da empresa.  Proporcionar meios de aquisição, incorporação e compartilhamento de conhecimento dentro da organização;  Capturar e potencializar os ativos de conhecimento instalados internamente;
  42. 42. Cultura Organizacional - Pilares a serem trabalhados 41 8. Retroalimentação  Ter processos consistentes, gerenciáveis e permanentes de manutenção e aperfeiçoamento dos sete pilares anteriores.
  43. 43. O Papel da Liderança na Gestão Organizacional e de Pessoas 42 Frente a todos os desafios ainda existentes no setor, o principal agente de mudança e catalisador para as transformações necessárias é a liderança. LIDERANÇA 70% Impacto no Clima da Equipe CLIMA DE EQUIPE 30% Impacto em resultados de negócios Incentivar a colaboração, troca de ideias e recursos entre as equipes Fonte: Anaph Aceitar e estimular novas ideias e tentam colocá-las em prática Priorizar e fornecer clareza de papéis e direcionamento Ser agente inspirador para a equipe Fazer gestão de consequência Reconhecer comportamentos e resultados diferenciados Oferecer feedback claro constantemente para a equipe
  44. 44. O que eu, como RH, devo fazer? 43  Ser protagonista, antecipar-se, mostrar a sua contribuição  Demonstrar que é possível mensurar e monetizar os resultados gerados pelas iniciativas de RH  Ocupar seu espaço nas discussões estratégicas do negócio  Repensar o atual modus operandi de RH  Dar enfoque estratégico as ações e projetos de gestão de pessoas  Ter um plano estratégico e integrado de gestão de pessoas, com enfoque em eficiência organizacional.
  45. 45. A Idee 44  8 anos no mercado;  Foco em soluções integradas em Gestão de Pessoas e Organização;  20 colaboradores, sendo 16 deles consultores com dedicação integral a Idee;  200 clientes atendidos e mais de 260 projetos desenvolvidos;  6 estudos anuais de remuneração e benefícios realizados, sendo o último com 335 participantes e uma frequência com mais de 1,2 milhões de linhas processadas (entre os 4 maiores do mercado);  Banco de dados de remuneração com mais de 500 empresas e mais de 1 milhão de informações;  Plataforma Web para pesquisas salariais, pesquisa de engajamento e clima organizacional, pesquisa de cultura organizacional, diagnóstico de processos e headcount, etc.
  46. 46. Rua Domingos Lopes da Silva, 890 - Conj. 1202 / 1203 Morumbi | São Paulo-SP | Brasil | CEP 05641-030 Tel. +55 (11) 2548-2320 | www.ideeconsult.com.br Obrigado! Dorailson Pereira de Andrade dorailson@ideeconsult.com.br

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