Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
2009   Procesoptimering ved   medarbejderskabt   innovation   Inddragelse af medarbejderne   Afleveret:   d. 14. Maj 2009 ...
Indhold1.     Indledning ....................................................................................................
1. Indledning   1.1.    ProblemstillingI planteskolen har der været en noget turbulent tid gennem de sidste 4 år. Dette sk...
Ledelsesstilen jeg arbejder med, vil være støttende (S3) og delegerende (S4)1. Den optimale kultur,blandt medarbejdere og ...
3. Jeg formoder at motivationen og/eller erfaringsgrundlaget ikke er til stede i tilstrækkeligt   omfang hos alle medarbej...
   FremgangsmådeFør mit første egentlige møde med medarbejderne, om dette projekt, udleveres et spørgeskema, derskal bely...
arbejdsmetoder.Induktion, en efterfølgende refleksion, beskrivelse og konklusion på denne observations periode, vilvære me...
a. Der er valgt lukkede spørgsmål, for at få præciseret medarbejdernes viden og                  holdninger, inden projekt...
i. Den tidligere ejer og leder gennem 15 år er afskediget, da han ikke formåede                      at skabe en forandrin...
4. Interview. Rammeinterview med gruppen. Vil give kvalitativ såvel som subjektivt data.       Resultat af reflekterende o...
Observation:      Medarbejderens evne til at udføre en given opgave hensigtsmæssigt.             2                  Gene...
Kender du HedeDanmarks værdier?                    Var HedeDanmarks værdier, vist og eller            2                   ...
Har du udført opgaver, som du ikke kunne       Er planlægningen, rutinerne og metoderne            1se, eller vidste, form...
Kvanti-          Strukturerede spørgeskemaer og                      3-4tative data      interviews.          Af anvendte...
b. Personlig mestring er ikke noget der kan beordres eller studeres på skoler. Det skal          komme indefra den enkelte...
Man fandt hurtigt ud af, at uanset hvilke faktorer man ændre, vil effektiviteten forøges, alene pågrund af den opmærksomhe...
Maslows behovspyramide8Behov betyder ifølge Ordbog over det Danske Sprog: "det at trænge til eller have nødvendig brugfor,...
2. Maslows behovspyramide. Fra webside: www.systime.dkHerzbergs9 motivationsteori. 2 faktor teorien.Som leder må man se på...
Herzbergs motivationsteori                Vedligeholdelsesfaktorer                                  Motivationsfaktorer   ...
S4. Delegerende. Højt rutineret og med faglige kvalifikationer, der i mange tilfælde ligger over          lederens. Motiva...
procesoptimering skal således ikke forstås udelukkende som optimering at de enkelte processer iproduktionsforløbet.Produkt...
2. grads læring. Her rettes ikke kun fejlen. Her ses også på om organisationens strukturer,eksisterende processer og kultu...
Metode                                              EmpiriIndledende spørgeskema / forundersøgelse.          Repræsentativ...
plantet, læhegn er sat, vandløb er vedligeholdt og restaureret, og nu plejer vi også parker oggolfbaner, som danner rammen...
Det danske Hedeselskab er i dag en velkonsolideret fond med en egenkapital på over 600 mio. kr.og med Hendes Majestæt Dron...
Præsentation og gruppe interview         Illustrerende konklusioner, der fortæller om                                     ...
noget med dette projekt. Igangsætning af de første                                              optimeringsforslag, har nu...
Resultat af gruppeinterview.Handling                                       ResultatPræsentation og gruppe interview       ...
- 3 beskrivelser af medarbejder ikke var opmærksom.                                                - 9 beskrivelser på dår...
værdierne.                                           Medarbejderne syntes at det er betryggende at                        ...
opgaver.Var præsentationen af ideen udført               Ja. Men ikke uden den efterfølgende diskussion, hvor flereforståe...
Procesoptimering Ved Medarbejderskabt Innovation
Procesoptimering Ved Medarbejderskabt Innovation
Procesoptimering Ved Medarbejderskabt Innovation
Procesoptimering Ved Medarbejderskabt Innovation
Procesoptimering Ved Medarbejderskabt Innovation
Procesoptimering Ved Medarbejderskabt Innovation
Procesoptimering Ved Medarbejderskabt Innovation
Procesoptimering Ved Medarbejderskabt Innovation
Procesoptimering Ved Medarbejderskabt Innovation
Procesoptimering Ved Medarbejderskabt Innovation
Procesoptimering Ved Medarbejderskabt Innovation
Procesoptimering Ved Medarbejderskabt Innovation
Procesoptimering Ved Medarbejderskabt Innovation
Procesoptimering Ved Medarbejderskabt Innovation
Procesoptimering Ved Medarbejderskabt Innovation
Procesoptimering Ved Medarbejderskabt Innovation
Procesoptimering Ved Medarbejderskabt Innovation
Procesoptimering Ved Medarbejderskabt Innovation
Procesoptimering Ved Medarbejderskabt Innovation
Procesoptimering Ved Medarbejderskabt Innovation
Procesoptimering Ved Medarbejderskabt Innovation
Procesoptimering Ved Medarbejderskabt Innovation
Procesoptimering Ved Medarbejderskabt Innovation
Procesoptimering Ved Medarbejderskabt Innovation
Procesoptimering Ved Medarbejderskabt Innovation
Procesoptimering Ved Medarbejderskabt Innovation
Procesoptimering Ved Medarbejderskabt Innovation
Procesoptimering Ved Medarbejderskabt Innovation
Procesoptimering Ved Medarbejderskabt Innovation
Procesoptimering Ved Medarbejderskabt Innovation
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Procesoptimering Ved Medarbejderskabt Innovation

6,977 views

Published on

  • Be the first to comment

Procesoptimering Ved Medarbejderskabt Innovation

  1. 1. 2009 Procesoptimering ved medarbejderskabt innovation Inddragelse af medarbejderne Afleveret: d. 14. Maj 2009 Institut: IBC, Kolding Uddannelse: Akademiuddannelse for ledere Hold: LUE07 Opgavetype: Hovedopgave Fag: Ledelse Vejleder: Lars Lønberg Af Henrik Thomsen HedeDanmark a/s 14-05-2009
  2. 2. Indhold1. Indledning .................................................................................................................................................. 3 1.1. Problemstilling .................................................................................................................................. 3 1.2. Formål................................................................................................................................................ 3 1.3. Problem.............................................................................................................................................. 3 1.4. Afgrænsning ...................................................................................................................................... 4 1.5. Problemformulering .......................................................................................................................... 4 1.6. Hypoteser........................................................................................................................................... 42. Metode- og teoriafsnit ............................................................................................................................... 5 2.1. Præsentation og legitimering ............................................................................................................. 5 2.2. Præsentation af empiri ..................................................................................................................... 223. Virksomheden.......................................................................................................................................... 234. Undersøgelsesafsnit ................................................................................................................................. 25 4.1. Analyse af empiri (eller diskussion af teori).................................................................................... 25 4.2. Resultater ......................................................................................................................................... 27 4.3. Delkonklusioner .............................................................................................................................. 345. Diskussionsafsnit ..................................................................................................................................... 35 5.1. Vurdering og kritik af metode og teori ............................................................................................ 35 5.2. Diskussion af resultater ................................................................................................................... 36 5.3. Vurdering af min lederrolle ............................................................................................................. 366. Konklusionsafsnit .................................................................................................................................... 37 6.1. Påstand............................................................................................................................................. 37 6.2. Pointer.............................................................................................................................................. 37 6.3. Be- eller afkræfte hypoteser ............................................................................................................ 37 6.4. Handlingsplan .................................................................................................................................. 38 6.4.1. Analyse af produkternes værdikæde ............................................................................................ 39 6.4.2. Analyse af optimeringsbehovet ................................................................................................... 39 6.4.3. Økonomiske mål .......................................................................................................................... 40 6.4.4. Implementeringen (Kotter) .......................................................................................................... 407. Afslutnings- og perspektiveringsafsnit .................................................................................................... 42 7.1. Perspektivering ................................................................................................................................ 42 7.2. Afslutning ........................................................................................................................................ 438. Litteraturliste ........................................................................................................................................... 459. Bilag ........................................................................................................................................................ 45 Side 2 af 61
  3. 3. 1. Indledning 1.1. ProblemstillingI planteskolen har der været en noget turbulent tid gennem de sidste 4 år. Dette skyldes ikke mindstnye ejere, skiftende ledere, indsnævring af sortiment og produktions størrelse. Her er det etproblem, dels at skabe forslag til, og dels at få skabt ejerskab for de procesændringer, der alleredefindes og som vil optimere produktionen og dermed mindske produktionsomkostningerne.Produktionsmetoderne i planteskolen bærer i mange tilfælde præg af, at være noget forældede.Dette kan til dels skyldes manglende tilstedeværelse, af leder/ejer gennem flere år, sværeøkonomiske problemer gennem flere år, og dels manglende udvikling/uddannelse af medarbejderne.Eksempel: På trods af gentagne klager over de beskæringsmetoder, der anvendes på planteskolen,fortsætter man med at bruge disse på den overvejende del af produktionen. Dette sker endog, selvom at kundernes ønsker til beskæringsmetoder, er langt mindre ressourcekrævende. I dette tilfældekunne opgaven gå på at finde de rette tidspunkter og metoder at udføre den ønskede beskæring.Mange af arbejdsopgaverne i træproduktionen bliver i dag udført i en begrænset periode af året.Dette gør det svært at holde en fast medarbejderstab året rundt, og ofte har man været nød til athjemsende personale i visse perioder af året. I perioder med manglende arbejdskraft påarbejdsmarkedet, har man af den grund mistet rutinerede medarbejdere.Skyldes dette manglende engagement og den manglende innovationslyst, at medarbejderne ikkekender værdien af de enkelte processer og dermed vigtigheden af den enkeltes indsats i den samledeværdikæde? Og / eller skyldes det at medarbejderen ikke kender, og har fået ejerskab for,HedeDanmarks værdier? Og / eller skyldes det at motivationen og erfaringsgrundlaget ikke er tilstede i tilstrækkeligt omfang? Eller skyldes det noget helt andet? 1.2. FormålSvarene på disse spørgsmål skulle gerne lede til, at vi finder metoder til at øge medarbejdernesinnovationslyst, med henblik på løbende at komme med forslag til forbedringer af de enkelteprocesser i træproduktionen på Planteskolen Lillemark. Vi tror på at procesoptimeringsmetoder, derer skabt på baggrund af ideer fra medarbejderne selv (de der arbejder med opgaverne til dagligt),dels er de der skaber størst værdi, og dels er de optimeringsprocesser, der er lettest at gennemføre.Et andet ønske ville være at få arbejdsprocesserne fordelt ud over hele året, så det derved bliverlettere at holde en fast, og mindre, medarbejderstab.Udover den ønskede procesoptimering formoder jeg også, at det vil skabe en større arbejdsglædeblandt alle medarbejdere, da de selv har været med i alle leddene af optimeringsprocessen. Enegentlig forbedringscyklus kan hermed være startet. 1.3. ProblemAndre træplanteskoler, især i Danmark, har de samme problemer, med en manglende innovation afproduktionsmetoderne og en deraf følgende, ulige fordeling af arbejdsbyrden året igennem.Jeg ved ikke, hvad der skal til, for at skabe et større ejerskab for arbejdsopgaverne, en størreinnovationslyst og mindske vores produktionsomkostninger. Side 3 af 61
  4. 4. Ledelsesstilen jeg arbejder med, vil være støttende (S3) og delegerende (S4)1. Den optimale kultur,blandt medarbejdere og ledelse, vil i denne forbindelse være, at vi hele tiden befinder os i entilstand, hvor vi er i stand til at lære. Vi skal lære, og ikke kun af hinanden og af fortiden, men ogsåaf nuet. Vi skal hele tiden reflektere over det lærte, lære af det, og ikke holde os tilbage med nyevinkler på de lærte metoder og processer. I en situation som den vi er i nu, hvor det handler om atgøre en produktion rentabel, få vendt et stort, gentagende underskud, til et 0 eller et overskud, skalvi være beviste om, at intet skal være statisk. Hverken strategien, den 5 årrige produktionsplan ellerhidtil anvendte arbejdsmetoder er statiske, idet det jo er disse, der har medført det store underskud.Jeg vil bruge mentoring og coaching som redskaber, stimulere medarbejdernes motivationsfaktorer,i min stræben efter at få lavet Lillemark om til en lærende organisation.I denne forbindelse tager jeg udgangspunkt i at sikre os at ingen opgave, ingen af HedeDanmarksværdier og ingen punkter i HedeDanmarks adfærdskodeks, ikke er eksplicit forklaret for, ogindarbejdet hos, enhver medarbejder. Datagrundlaget for undersøgelsen(spørgsmål omforanstående), vil bestå af såvel kvalitative som kvantitative, stimulidata og ikke-stimulidata,indsamlet ved interviews, spørgeskemaer og ved observation. Disse data vil, bl.a. ved brug af enunivariat analyse og individuel tolkning, danne grundlag for skabelsen af et egentligt værktøj, tilkontinuerligt at styrke medarbejdernes innovationslyst. 1.4. AfgrænsningPå baggrund af rapportens omfang, har jeg valgt at stoppe det egentlige analysearbejde ogundersøgelserne når dette ”forprojekt” er fuldført. ”Forprojektet” stopper, når vi i processen når tiligangsætning af de første fremkomne forslag til procesoptimering. Dog vil konklusion baseret påobservation af denne igangsætning også medtages i rapporten.Resultaterne af de egentlige procesoptimerende tiltag analyseres ikke.Processen med udarbejdelse og beskrivelsen af produkternes værdikæde beskrives ikke i dennerapport. Baggrunden for dette er, at denne proces ikke er en del af problemstillingen. Denudspecificerede værdikædeanalyse, se bilag 4 på side 53, beskriver i sig selv kompleksiteten idenne produktion. 1.5. ProblemformuleringKan medarbejdernes ejerskab for arbejdsprocesserne og en optimering af disse øges, og kan derskabes en mere innovativ arbejdsplads, på baggrund af en værdikædeanalyse af de mest påvirkeligeled i kæden, en eksplicitering af denne samt af HedeDanmarks værdigrundlag. Og hvad kræver detaf ledelsesmæssige ressourcer. 1.6. Hypoteser 1. Jeg formoder at en grundig redegørelse af den enkelte medarbejders værdi i værdikæden / arbejdsprocesserne ikke er eksplicit forklaret/indforstået. 2. Jeg formoder at medarbejderen ikke kender, og ikke har fået ejerskab for, HedeDanmarks værdier.1 Hersley & Blanchards teori om medarbejdertilpasset ledelsesstil. Side 4 af 61
  5. 5. 3. Jeg formoder at motivationen og/eller erfaringsgrundlaget ikke er til stede i tilstrækkeligt omfang hos alle medarbejderne, til at de føler sig i stand til, at bidrage med forslag til produktions optimering.4. Jeg vil påvise at mindst 50 % af medarbejderne gerne vil og kan bidrage med ideer til forbedringer af arbejdsprocesserne, når de bliver spurgt.5. Jeg vil påvise af vi har de ledelsesmæssige ressourcer, der er nødvendige til denne optimeringsproces. 1. Et diagram af Venn om Innovation. Fra webside: www.effectiveui.com2. Metode- og teoriafsnit2.1. Præsentation og legitimering Af fremgangsmåde Af anvendte undersøgelsesmetoder Af anvendte teorier Af begrebsdefinitioner Af faglige normer og praksis Ethvert job er af betydning, når det udføres med betydning. Citat af Oliver Wendell Holmes, Jr. (1809-1894) Side 5 af 61
  6. 6.  FremgangsmådeFør mit første egentlige møde med medarbejderne, om dette projekt, udleveres et spørgeskema, derskal belyse medarbejdernes viden og holdninger før projektet. Dette spørgeskema udarbejdessåledes at det er muligt at smmenholde det med et evaluerende spørgeskema, efter dette”forprojekt” Se bilag 6, side 55 .På mit første møde med medarbejderne om optimeringsprocessen, skal samtalen og dialogen drejesig om forståelse for, og opfattelse af HedeDanmarks vision og interne værdier. Jeg vil fortælle /vise disse som de er skrevet, og fortælle / vise dem med andre ord, således at de lettere forstås isammenhæng med divisionen, Planteskole. Vi skal herefter diskutere opfattelsen af disse, vision ogværdier, så vi til sidst når frem til en fælles opfattelse, der svarer overens med de af selskabetHedeDanmark a/s, mente betydninger.På mødet vil jeg uddele en beskrivelse af HedeDanmark a/s vision og værdigrundlag, se bilag 1 påside 46. Beskrivelsen er både i den oprindelige ordlyd og i omskrevet form, med ord der passerbedre til sammenhængen i divisionen, Planteskole. Denne beskrivelse skal danne grundlag for endiskussion om emnet, og derved øge medarbejderens bevidsthed om såvel visionen, som værdiernei HedeDanmark a/s. Har medarbejderen ikke været præsenteret for disse tidligere, vil det dog i defleste tilfælde kræve nogen refleksion om emnerne, inden man kan sige, at man identificerer sigmed disse.Bevidstheden om HedeDanmark a/s vision og værdigrundlag, vil yderligere blive forstærket, nårmedarbejderen ugentligt, i 5 uger i træk, i et spørgeskema, vil blive bedt om, at beskrive sit arbejdeset i forhold til disse, se bilag 2 på side 48.HedeDanmark a/s adfærdskodeks, se bilag 3 på side 49, vil ligeledes, holdt op mod værdierne, blivediskuteret, med det mål at se sammenhængen og vigtigheden for overholdelsen af disse.Adfærdskodeks præsenteres i oprindelig form for medarbejderne. I diskussionen vil vi drageparalleller til planteskolens hverdag, og evt. omformulere ordlyden af adfærdskodekset.Adfærdskodeks, vision og værdigrundlag, vil efterfølgende blive hængt op i frokostrummet, og deenkelte punkter vil løbende blive bragt til diskussion.For at anskueliggøre problemstillingen i optimeringsprocessen, vil en værdikædeanalyse, se bilag 4på side 53, dels i en overordnet version og dels i en udspecificeret version, blive præsenteret ogforklaret. Den grundige specifikation af et af leddene i værdikæden, skal øge medarbejderensbevidsthed om de hidtil anvendte arbejdsmetoder.På 3. dagen efter præsentationen af ideen, afholdes et gruppe interview. Under interviewet vilspørgsmål til selve præsentationen og ideen blive belyst. Jeg vil også spørge om medarbejdernesforståelse for HedeDanmarks værdier og produkternes værdikæde.Jeg vil i indkøringsperioden, de første 5 uger befinde mig mere end sædvanligt ”i marken”. Dette erfor at hjælpe medarbejderne, dels med at finde den rette tankegang til dette formål, og dels for atobserverer hvordan HedeDanmarks adfærdskodeks og værdier følges. I perioden vil jeg fungeresom en coach for medarbejderne, og i stedet for at komme med ideerne til medarbejderne, vil jeghjælpe dem til selv at fremme den innovative tankegang. Med udvisning af assertiv adfærd, vil jegmed få spørgsmål og aktiv lytning, forsøge at øge medarbejderens bevidsthed om de dagligehandlinger og fagets metoder. Jeg vil få medarbejderen til at tænke over hvorfor de gør som de gør,om de vil blive ved med dette, og hvis ikke, hvad der så skal til for at de ændre adfærd og Side 6 af 61
  7. 7. arbejdsmetoder.Induktion, en efterfølgende refleksion, beskrivelse og konklusion på denne observations periode, vilvære medvirkende til besvarelse af mine hypoteser. Jeg anser denne del for særdeles vigtig, damedarbejderens handlinger og holdninger ikke kan skjules her, som de kan i de beskrevneudtalelser. Vigtig er observationsperioden også, fordi jeg i denne periode har tid til, ikke kun atpræge medarbejderen via mentoring, men også til at hjælpe dem på vej med en øget bevidsthed viacoaching.Efter indkøringsperioden, på 5 uger vil jeg bede medarbejderne om at udfylde et evaluerendespørgeskema, der udarbejdes til direkte at besvare hypoteserne. Jeg vil med 2-3, forskelligtformulerede spørgsmål, spørge direkte ind til de opstillede teser i mine hypoteser. Dette vil jeg gøre,dels for at få et sikkert og validt datagrundlag i besvarelsen af mine hypoteser, og dels for at se omder er flyttet på medarbejdernes bevidsthed, ved at arbejde med værdier og en innovativ tankegang.Igen efter indkøringsperioden på de 5 uger, vil jeg præsentere et forslag til, den fremtidige plan forindsamling, bearbejdelse og evaluering af innovative forslag, der skal sikre en positiv udvikling afarbejdsprocesserne i produktionsenheden, Planteskolen Lillemark. Se bilag 8, på side 57.Til dette projekt, og i min fremtidige ledelse af planteskolen, vil min lederstil være værdibaseretledelse, i en demokratisk og medarbejdertilpasset ledelsesform. Jeg vil bestræbe mig på at opbyggePlanteskolen Lillemark som ”en lærende organisation”.Den lærende organisation er en organisation, hvor alle til stadighed øger deres evne til at skabede resultater, som de virkelig ønsker at opnå, hvor nye og udvidede måder at tænke på blivernæret, hvor den kollektive stræben er sat på fri fod, og hvor alle organisationens medlemmer tilstadighed lærer, hvordan man lærer sammen2.Coaching vil bruges som et redskab i mine bestræbelser på at opnå såvel 1. grads læring som 2.grads læring og i nogen grad, 3. grads læring3.  UndersøgelsesmetodeJeg har valgt at gøre brug af metodetriangulering, som er en samtidig anvendelse afforskellige metoder i den samme undersøgelse.Triangulering er anvendt som metode, da dette vil give et mere validt grundlag at dannekonklusioner på. Samtidigt muliggør metodetriangulering også, at projektet vil blive belystfra flere sider, samt at der sikres et mere nuanceret billede af projekthelheden.Metodetrianguleringen giver mulighed for, at de forskellige metoder kan supplere hinandenog give ny indsigt i forståelsen af det problem, der undersøges. 1. Forundersøgelse. Se bilag 6, side 55. Struktureret opbygget med specifikke lukkede spørgsmål. Kvantitativ og objektivt data. Hypoteser 1-52 Kilde: Peter Senge: The fift discipline, Century Business, 19903 Defineret af Argyris og Schön i bogen Organizational Learning, Addison-Weslay, 1978 Side 7 af 61
  8. 8. a. Der er valgt lukkede spørgsmål, for at få præciseret medarbejdernes viden og holdninger, inden projektet. Svarmulighederne i spørgeskemaet er ”ja/nej”, og derved får jeg direkte mulighed for at måle på resultatet, og efterfølgende sammenligne dette med det evaluerende spørgeskema.Spørgsmål. Begrundelse Hypotese direkteKender du HedeDanmarks værdier? Er medarbejderen tidligere blevet præsenteret 2 for HedeDanmarks værdier.Hvis ja, forstår du så HedeDanmarks Hvis de er præsenteret, har fremlæggeren så 2værdier? sikret sig, at disse er gjort eksplicitte.Kender du HedeDanmarks Er medarbejderen tidligere blevet præsenteret 2adfærdskodeks? for HedeDanmarks adfærdskodeks.Er bevidst om din adfærd, i forhold til Er medarbejderen i stand til at danne 2HedeDanmarks adfærdskodeks: paralleller mellem sig selv og HedeDanmarks adfærdskodeks. 2, 3Hvis disse kendes, føler du så at du burdetilpasse din adfærd?Kender du begrebet værdikæde? Havde arbejdslederne, eller andre, forklaret 1 produkternes værdikæde før dette projekt. Eller er begrebet kendt fra andre sammenhæge.Kan du se ideen med planlægning ud fra Er kendskabet til værdikæde indforstået, 1denne tankegang? således at medarbejderen forstår, hvorfor den daglige planlægning udføres som den gør.Er du nogensinde kommet med ideer til Har man tidligere arbejdet med 3, 4forandring? procesoptimering ud fra medarbejdernesVil du fremlægge flere ideer i fremtiden, ideer. 3, 4når disse opstår?Er nogle af dine ideer iværksat? 3, 4Er du bevidst om effektiviteten / Har medarbejderen en holdning til, om de 1, 2, 3ineffektiviteten af nuværende nuværende arbejdsmetoder og – opgaver, erarbejdsopgaver? effektive.Syntes du at Planteskolen Lillemark har Skal / bør der ske nogle ændringer, set med 5brug for forandring: medarbejderens øjne.Syntes du at Planteskolen Lillemark har 5brug for optimering af processer? 2. Præsentation af ideen ”Procesoptimering ved innovation”. a. Ifølge J. P. Kotter4, skal der skabes en oplevelse af nødvendighed, en slags brændende platform, for at der kan komme gang i forandringerne i en virksomhed. Den brændende platform er i dette tilfælde klar for enhver:4 John. P. Kotter, Learning Change, 1997 Side 8 af 61
  9. 9. i. Den tidligere ejer og leder gennem 15 år er afskediget, da han ikke formåede at skabe en forandring, der kunne gøre planteskolen til en rentabel forretning. ii. Ovenståendes efterfølger havde et år som leder, og blev derefter degraderet, mest på grund af personlige udfordringer, der bevirkede at han ikke kunne passe hans job 100 %. iii. Forretningen har givet underskud i alle de 4 år HedeDanmark a/s har ejet den. iv. Den nuværende finanskrise, med det deraf vigende salg, gør at vi skal dyrke planterne længere tid end hidtil. Dette gør at vi får flere store træer i produktion end vi hidtil har haft, og heraf vil arbejdsmængden og -behovet fordeles anderledes. v. Det samtidigt stigende pres, fra konkurrerende virksomheder i udlandet, gør at vore produktionsomkostninger, på trods af ændrede produktionsvilkår, ikke må stige, tværtimod. 3. Spørgeskema. Se bilag 2, side 48. Struktureret udformet skemaer. Kontroversielle, såvel positive som negative svarmuligheder. Kvalitativ og subjektivt data. Hypotese 2-4 Begrundelse for valg af spørgsmål.Spørgsmål i spørgeskema. Begrundelse Hypotese direkteHar du i den forløbne uge, udført opgaver, Øge medarbejderens bevidsthed om 1som du ikke kunne se, eller vidste, sammenhængen mellem deres opgaver ogformålet med? værdikæden.Nævn 1-3 eksempler på handlinger du, i Øge medarbejderens bevidsthed om 2den forløbne uge, har udført, der sammenhængen mellem faktiske handlingeroverholder/lever op til HD´s værdier. og virksomhedens værdier.Nævn 1-3 eksempler på handlinger du, i 2den forløbne uge, har udført, der ikkeoverholder/lever op til HD´s værdier.Nævn ideer til forandring af: I sammenhæng med ovenstående 2 1, 3-5 spørgsmål, opfordres medarbejderen til at Værdikæden komme med forslag til forandringer. Rutiner Metoder Forandrings forslagene kan også være generelle forslag, der er opstået på andet tidspunkt, men som ikke har været offentliggjort før.Nævn noget af det som du syntes fungerer Der skal ikke ændres blot for ændringens 1, 5helt optimalt, i forhold til: skyld. I medarbejderens refleksion over ovenstående spørgsmål, kan bevidstheden om Værdikæden nuværende effektivitet også ”opdages”. Det Rutiner kan være opgaver, hvis betydning ikke har Metoder forstået før, hermed bliver eksplicit. Side 9 af 61
  10. 10. 4. Interview. Rammeinterview med gruppen. Vil give kvalitativ såvel som subjektivt data. Resultat af reflekterende observation herunder, vil også anvendes som data (ikke-stimulidata fra indirekte projektive data). Hypotese 1-5Spørgsmål i interview. Begrundelse Hypotese direkteEr der forståelse for projektets Var præsentationen af projektet vel 5nødvendighed. tilrettelagt, og var synliggørelsen af ”den brændende platform” eksplicit forklaret.Kendte du til HedeDanmarks værdier. Efter at have reflekteret over præsentationen, 2 kan medarbejderen så sige at HedeDanmarks værdier eksplicitte forklaret ved gennemgang. Eller har man bare, ubevidst, levet op til nogle lignende værdier.I generelle træk, syntes du så at du/vi Bevidst eller ubevidst, lever medarbejderne 2, 5lever op til HedeDanmarks værdier. så op til HedeDanmarks værdier.Kan du se ideen med arbejds- Var præsentationen af produktet, set i en 1, 3tilrettelægning ud fra en værdikæde værdikæde sammenhæng, vel tilrettelagt ogsammenhæng. eksplicit forklaret.I generelle træk, fornemmer du så at det Bevidst eller ubevidst, er de daglige opgaver 5daglige arbejde er struktureret efter så udført ud fra produkternes beskrevneværdikæde sammenhæng. værdikæde.Var præsentationen af ideen udført Var min lederrolle og præsentationsteknik 5forståeligt. acceptabelTror du at vi hermed kan gøre en forskel Medarbejderne har 2 gange tidligere været 3-5for de samlede produktions omkostninger. med til lignende projekter. Disse blev stoppet i utide, på grund af ressource mangel eller på grund af for omfangsrig og langsigtet undersøgelses periode. 5. Observation. Redskaber fra coaching og mentoring teorier, vil anvendes samtidigt med observationsrunden. Det er ikke hensigten, at udføre en egentlig coaching session, der ender op med handlingsplan for videre bearbejdelse. Meningen er blot at få medarbejderen til at indse at udvikling og forandring skal komme fra dem selv. Jeg vil i hele perioden befinde mig så meget som muligt i marken, dels for at følge udviklingen, og dels for at virke støttende i det nødvendige omfang. Forslag og ideer, uden at jeg selv har dem, kan i mange tilfælde fremprovokeres via spørgeteknikker. Det vil være vigtigt at være der til at støtte og diskutere disse forslag straks. Kvalitativ og subjektivt data vil komme som resultat af refleksion af observationen. (ikke- stimulidata fra indirekte projektive data). Hypotese 2, 4-5Handling Understøtter hypotese Side 10 af 61
  11. 11. Observation:  Medarbejderens evne til at udføre en given opgave hensigtsmæssigt. 2  Generel orden på planteskolen. 2  Medarbejderens adfærd overfor kollegaer. 2  Det færdige produkts kvalitet. 1  Medarbejderens generelle engagement i udførelsen af en given 2 opgave.Coaching:  Hvad laver du lige nu? 1  Hvorfor gør du det? 1  Hvorfor gør du det nu? 1  Er det du gør lige nu, set i en værdikæde sammenhæng, fornuftigt? 1  Hvorfor / hvorfor ikke? 1  Hvad skulle der til, for at du kunne bidrage med ideer til at sænke 3 vores produktions omkostninger?  Er du klædt ordentligt på, uddannelsesmæssigt, til at udføre den 4 opgave du laver lige nu? 3  Hvis ikke, hvad skal der så ske for at du kunne blive det? 4  Hvordan kan du gøre en forskel, for at skabe mere værdi for såvel produktet som for virksomheden og kunden?  M.m. Jeg vil bruge spørgsmålene, eller nogle lignende spørgsmål, når jeg ”tilfældigt” bevæger mig rundt i produktionen. Medarbejderne vil ikke på forhånd blive adviseret om formålet med denne ekstra opmærksomhed og baggrunden for disse spørgsmål.Mentoring:  Vise medarbejderen hvordan en opgave kunne løses, hvis denne er i 2, 3, 5 tvivl.  Vise medarbejderen hvordan en opgave kunne løses, hvis denne løser 4, 5 en opgave på en, for mig at se, uhensigtsmæssig måde.  Selv være et godt eksempel, når det drejer sig om at leve op til 2, 5 HedeDanmarks værdier.  Påpege når der ikke leves op til HedeDanmarks værdier, og forklare 2, 5 hvordan handlingen kunne være gjort anderledes.  I det hele taget, at stille min viden og erfaring til rådighed på et niveau, 5 der matcher medarbejderens. Kort sagt, jeg viser mig som et godt eksempel i alle henseender, og stille spørgsmål når medarbejderne ikke gør deres bedste og/eller lever op til HedeDanmarks adfærdskodeks og værdier. 6. Evaluerende spørgeskema. Se bilag 7, side 56. Struktureret opbygget med specifikke lukkede spørgsmål. Kvantitativ og objektivt data. Hypoteser 1-5 a. Der er valgt lukkede spørgsmål, for at få præciseret medarbejdernes opfattelse og oplevelse af projektet. Svarmulighederne i spørgeskemaet er ”ja/nej”, og derved får jeg direkte mulighed for at måle på resultatet, og derved effekten af projektet.Spørgsmål. Begrundelse Hypotese direkte Side 11 af 61
  12. 12. Kender du HedeDanmarks værdier? Var HedeDanmarks værdier, vist og eller 2 forklaret før dette projekt.Forstår du HedeDanmarks værdier? Efter at medarbejderen har haft tid til at 2 reflektere over dette, vil jeg hermed få belyst om værdierne er forstået.Er du blevet mere bevidst om din Efter tid til refleksion over dette, vil jeg 2arbejdsmæssige adfærd? hermed få belyst om medarbejderen harEr du blevet mere bevidst om din adfærd, forstået HedeDanmarks adfærdskodeks, og 2socialt på arbejdspladsen? betydningen af dette.Har du, efter dette projekt er startet, ændret Har opmærksomheden på HedeDanmarks 2, 3adfærd? adfærdskodeks, bevirket at ændring var nødvendig.Kender du begrebet, værdikæde? Havde arbejdslederne, eller andre, forklaret 1 produkternes værdikæde før dette projekt.Kan du se ideen med planlægning ud fra Er produkternes værdikæde eksplicit 1denne tankegang? forklaret, så medarbejderen forstår hvorfor den daglige planlægning udføres som den gør.Er du kommet med ideer til forandring? Har projektet virket! Har det skabt 3, 4 innovationslyst hos medarbejderen i en sådanVil du fremlægge flere ideer i fremtiden, når grad at denne selv har deltaget med ideer og 3, 4disse opstår? kommentarer.Er nogle af dine ideer iværksat? 3, 4Er du, efter start af dette projekt, blevet mere Har denne fokus fået medarbejderen til at 1, 2, 3bevidst om effektiviteten / ineffektiviteten af reflekterer over nuværende arbejdsmetodernuværende arbejdsmetoder og – opgaver? og – opgaver, i en sådan grad at disse vurderes.Kan dette projekt føre til forandring? Har dette projekt virket. Og tror 5 medarbejderen på at det fremadrettet kan føreKan dette projekt føre til optimering af til at planteskolen bliver til en mere innovativ 5processer? arbejdsplads. 7. Implementering af den fremtidige model. Se bilag 8, side 57. Strukturerede, kontroversielle spørgsmål. Positivt, negativt. Kvalitativ og subjektivt data. Hypotese 4-5 a. I den fremtidige model, vil det være frit for medarbejderen, hvor ofte de skal/må komme med input. Input behandles og vurderes løbende, på det ugentlige medarbejdermøde. b. Medarbejderne afleverer forslag og kommentarer på et skema, se bilag 8, side 57. De forslag der vedtages, til videre bearbejdelse, på de ugentlige møder, føres over på et egentligt arbejdsskema, se bilag 10, side 61.Spørgsmål. Begrundelse Hypotese direkte Side 12 af 61
  13. 13. Har du udført opgaver, som du ikke kunne Er planlægningen, rutinerne og metoderne 1se, eller vidste, formålet med? eksplicit forstået af såvel medarbejderne som af mellemlederne. Det er godt at stille spørgsmål til en opgaves udførelse. Det viser engagement og indlevelse hos medarbejderen. Input her diskuteres og behandles direkte på uge møderne.Eksempler på handlinger du har udført, der Input her kan være fordi medarbejderen er 2ikke overholder/lever op til HedeDanmarks blevet bevidst om, ubevidst at have handletværdier. imod HedeDanmarks værdier. Medarbejderen kan også være blevet pålagt at handle imod HedeDanmarks værdier. Input her diskuteres og behandles direkte på uge møderne.Ideer til forandring af: Medarbejderne skal til stadighed, løbende 3-4 komme med, og selv fremlægge ideer, der kan være proces optimerende. Ideer fremlægges af skaberen, og diskuteres på det næstkommende ugemøde. Er der enighed om at en ide skal afprøves, laves hurtigst muligt derefter en handlingsplan for dette.Handlinger, rutiner og metoder der fungerer Det kan være nye handlinger, rutiner og 1-2, 5helt optimalt: metoder, men det kan også være gamle handlinger, rutiner og metoder der først opdages at være optimalt fungerende. Det er vigtigt også at få disse diskuteret, det kan øge bevidstheden og øge evnen til læring og motivationen til skabelsen af nye forbedringer. Input fremlægges af ”opdageren”, og diskuteres på det næstkommende ugemøde. Skematisk set, kommer data til bearbejdning for senere konklusion, fra nedenstående teknikker. Primære data Under- Sekundære data støtter Stimulidata Ikke-stimulidata hypoteseKvalitative Ustrukturerede samt Observation af adfærd. 1-5 Billedserie afdata semistrukturerede interviews. produktionen omkring en af Strukturerede spørgeskemaer. problemstillingerne. 1-5 Projektive teknikker i APV. diskussion af værdier. Indirekte teknikker. 1-2,5 Artikler Side 13 af 61
  14. 14. Kvanti- Strukturerede spørgeskemaer og 3-4tative data interviews.  Af anvendte teorierDen lærende organisation.Iflg. Peter Senge5 er der 5 discipliner, der skal fungerer i sammenhæng, for at man kan opnå enlærende organisation.Jeg har valgt denne teori, fordi jeg mener, at enhver forretnings værste fjende, er vanetænkning.Vores bevidsthed skal hele tiden motiveres til tænkning, til at have visioner og missioner. Vi skalmotiveres, ikke tvinges, til at se på virksomheden, ja på hele vores verden, som en sammenhæng, oghele tiden lære af den virkelighed vi ser der.Vanetænkning er for mig at se, det samme som ikke at tænke. En vane er en handlingsform, derudføres automatisk, uden bevidst planlægning / tænkning. Kun ved at tænke ”ud af skabet”, stillespørgsmål, skabe fælles visioner, og se den fulde sammenhæng, kommer man ud af denneødelæggende handlingsform.Organisationer hvor folk til stadighed udvider deres evne til at skabe de resultater devirkelig ønsker, hvor nye og ekspansive mønstre for tænkning plejes, hvor kollektivstræben er sat fri, og hvor folk til stadighed lærer at se det hele i den fulde sammenhæng.iflg. Peter Senge er dette en lærende organisation.1. Systemtænkning a. Har medarbejderne ingen ”systemtænkning” – det vil sige, agerer de kun ud fra deres egen situation og ikke forstår systemet som helhed, viser erfaringerne at medarbejderne skyder skylden for de uhensigtsmæssige udfald på de andre spillere. Senge illustrerer dette ved en generel tese: ”Mangel på systemtænkning medfører en syndebuk- mentalitet”. Peter Senge mener at det i en vis forstand, er det mennesker, der skaber systemerne, men samtidigt skaber systemerne også handlinger. hans pointe, at systemet determinerer handlinger i det omfang, de mennesker, der indgår i systemet, ikke forstår systemet i sin helhed. Først når medarbejderne forstår systemet, kan de frigøre sig fra det, dvs. tænke ud af skabet og ændre systemet. Mennesker i et system handler oftest ud fra en eller anden form for lokal rationalitet (dvs. uden systemtænkning). Det kan medføre, at de handlinger, der umiddelbart er fornuftige ud fra en lokal betragtning, ofte skaber utilsigtede konsekvenser andre steder i systemet.2. Personlig mestring (Personal Mastery) a. Denne disciplin er iflg. Senge, en stadig proces, hvor den enkelte medarbejder arbejder på at blive ”et helt menneske”. Det vil sige, at man forsøger, at se hvad der er det helt rigtige i enhver situation og i systemet, for at opnå de resultater man virkelig ønsker.5 Peter Senge, “The Fifth Discipline”, 1990 Side 14 af 61
  15. 15. b. Personlig mestring er ikke noget der kan beordres eller studeres på skoler. Det skal komme indefra den enkelte selv. ”Man skal ønske det, for at ønske det!” Man skal have den erkendelse at ”Ægte stræben er altid rettet mod noget større end mig selv”3. Mentale modeller a. Mentale modeller er de bevidste eller ubevidste billeder af verden, som vi bygger vore handlinger på. b. Det kan være svært, men nødvendigt at ændre de mentale modeller. Svært fordi nogle er ubevidste, nødvendigt fordi verden til stadighed forandrer sig. Senge siger, at først når man er i stand til at se forskellen på ”mine tanker om verden” og ”verden”, bliver man i stand til at stille spørgsmål ved de mentale modellers gyldighed, lære og forme nye tanker og modeller.4. Fælles visioner a. En ægte fælles vision er, når organisationens medlemmer ønsker visionen i sig selv uden nødvendigvis at kunne se deres bestræbelser som vejen til ”noget andet”. b. En fælles vision er ikke en statisk regel som organisationens medlemmer skal have hængende over hovedet. En fælles vision er et grundlæggende udtryk for ”noget vi virkelig gerne vil opnå”. Denne vision er ikke statisk, og vil til stadig skulle omformuleres, ligesom at selve organisationen til stadighed også vil forandre sig i form af medlemmernes sammensætning.5. Team-læring a. Den lærende organisation skabes ikke af individuel læring og handling. Dens succes afhænger af gruppens evne til at skabe de resultater, som medlemmerne inderst inde ønsker. Succesen for gruppelæring afhænger af gruppens kommunikative evner inden for områderne dialog og diskussion. b. I en dialog betragter man sine tanker som antagelser, hvis rigtighed undersøges og som man hermed sigter mod, via refleksion, at nå frem til erkendelse af. I dialogen betragter man dermed deltagerne som iagttagere af deres egne tanker. I en dialog er tillid vigtigt, udvisning af assertiv adfærd er derfor nødvendigt. c. I diskussionen præsenterer deltagerne sine synspunkter og forsvarer dem. Via dialog, når man frem til, den af gruppen, mest hensigtsmæssige løsning, og alle får derved ejerskab for denne. Igen er assertiv adfærd nødvendigt for at gruppen når frem til en bæredygtig løsning, der ender op med organisatorisk læring.Human Relationsteori6Denne teori er nært sammenhængende med McGregor´s teori om X- og Y-syn på medarbejderne,Maslow´s behovspyramide og Herzbergs to-faktor teori.Jeg har valgt at arbejde med denne teori, fordi jeg mener at ledelsens tilstedeværelse, synligeinteresse for medarbejdernes velfærd, støttende og delegerende adfærd, er det der skal til for atskabe motiverede og engagerede medarbejdere. Specielt i et projekt som dette, der alt andet lige, vilende op med en del forandring i medarbejdernes hverdag, er der behov for forandringslystne,ansvarlige og initiativrige medarbejdere.I teorien arbejder man med, hvilke sociale faktorer der skal være til stede for at medarbejderne vilbidrage maksimalt for at opfylde virksomhedens mål. Alle sociale forhold, som kan anspore deansatte til at arbejde mere effektivt, anses for at være positivt.6 Baseret på Hawthorne - eksperimenter, udført i 1927-32 i Chicago Side 15 af 61
  16. 16. Man fandt hurtigt ud af, at uanset hvilke faktorer man ændre, vil effektiviteten forøges, alene pågrund af den opmærksomhed medarbejderne får i den forbindelse. Man arbejder derfor nu, med atfinde måder at integrere de ansatte i beslutningsprocesserne. Herved undgår man for det førsteeventuelle konflikter, og for det andet vil medarbejdere som har deltaget i beslutningerne, bidragebedre til opfyldelse af virksomhedens mål.I sin enkelthed, kan man sige at Human Relationsteorien går ud på: Mellemmenneskelige relationer,der føles betydende eller forpligtende, giver en positiv gensidig afhængighed, der vil medvirke til,at parterne, ud fra følelsen af samhørighed, respekt og loyalitet, i højere grad involverer sig iarbejdet og dermed yder en større indsats.McGregor´s teoriMcGregor7 arbejder med to forskellige medarbejdersyn, og derved måden man leder på. Ledereopdeles i 2 grupper, alt efter hvordan de anskuer sine medarbejdere, X-syn og Y-syn.Begrundelsen for at nævne denne teori, er at jeg vil påvise at kun ved at se på medarbejderne med etY-syn, kan gennemføre et projekt som dette. Hvis jeg, som leder, så på medarbejderne med et X-syn, ville det føles meningsløst, at gennemføre forandringsforslag, baseret på ideer af dissemedarbejdere. Tror man ikke på sine medarbejderes evner til jobbet og til videreudvikling afvirksomheden, er det i virkeligheden lederens evner til udvælgelse og ansættelse af medarbejdereder er et problem.X-syn.Ledere med X-syn, der i bund og grund er præget af manglende tillid til sine medarbejdere, tror atde:  Helst undgår at arbejde, da dette medfører ubehag.  Gerne vil styres i alle arbejdsmæssige sammenhæng.  Kun har et arbejde fordi det giver tryghed i tilværelsen i øvrigt.På baggrund af disse antagelser og dette menneskesyn, føler ledere med X-syn det nødvendigt atindføre forskellige former for kontrol og overvågningssystemer. Lederen er sikker på at han føreller siden, vil få ret i sine antagelser, om at medarbejderne ikke kan og vil udføre sit arbejde, eftervirksomhedens ønsker.Y-syn.Ledere med Y-syn, der i meget højere grad har tillid til sine medarbejdere, tror at de:  Ser på arbejdet, så naturligt som leg og hvile.  Aktiveres bedst ved selvkontrol og selvstyring.  Selv er i stand til at udvælge mål, og arbejde ud fra disse.  Gerne vil tage et ansvar, hvis det gør arbejdet mere meningsfuldt.  At de evner, at tænke selvstændigt og kreativt.En leder med disse antagelser om sine medarbejdere, har det langt lettere, en ledere med X-syn,med at delegere ansvar. Samtidigt har denne leder også større grad af gensidig tillid fra sinemedarbejdere, og de deraf styrkede relationer.7 Douglas McGregor, Theory X and Theory Y, 1960 Side 16 af 61
  17. 17. Maslows behovspyramide8Behov betyder ifølge Ordbog over det Danske Sprog: "det at trænge til eller have nødvendig brugfor, behøve noget; trang (til noget, som ikke godt kan undværes); fornødenhed." Et behov er altsånoget som skal tilfredsstilles for at noget kan overleve, blive ved med at eksistere, vokse ellerudvikle sig. For at et behov kan blive tilfredsstillet kræver det motivation og handling.Maslow har inddelt disse behov i 2 hoved kategorier, fysiske behov og psykiske behov, 5underkategorier, fysiologiske behov, behov for tryg- og sikkerhed, sociale behov, egobehov ogendeligt selvrealiseringsbehov.Ifølge Maslows antagelser, dækkes disse behov nedefra og op, i en hierarkisk orden. Han mener atfor at kunne få dækket, eksempelvis ens egobehov, skal man i forvejen have dækket ens socialebehov samt ens behov for tryghed / sikkerhed og de fysiske behov.Det højeste niveau i Maslows behovspyramide er selvrealiserings behovet. For at kunne deltageaktivt i ”en lærende organisation”, skal man befinde sig på dette niveau, og dermed altså haveopfyldt alle de underliggende behov. Det er på dette niveau, man befinder sig når man får brugt sineevner, og arbejder med det man virkeligt gerne vil, på en involverende måde. Her har man ogsåoverskud til at søge udfordringer, og trang til at udvikle sine evner."Hvis du vil have bygget et skib, skal du ikke kalde folk sammen for at tilvejebringe tømmer ellertilvirke redskaber. Du skal ikke uddelegere opgaver til dem eller fordele arbejdet - men du skalvække deres længsel efter oplevelserne på det store åbne hav."Antoine de Saint-Exupéry, fransk forfatter: - om motivation8 Abraham Maslow (1908-1970) Side 17 af 61
  18. 18. 2. Maslows behovspyramide. Fra webside: www.systime.dkHerzbergs9 motivationsteori. 2 faktor teorien.Som leder må man se på sammenhængen i de menneskelige behov, og de faktorer der driverbehovene hos sine medarbejdere. Behov er en psykisk tilstand, som det enkelte menneske selvskaber og sætter grænser for, bevist eller ubevist. De fleste af de faktorer der kan vedligeholde ogmotiverer disse behov, kan man som leder og arbejdsgiver være med til at præge og stille tilrådighed. Det være sig fysiske faktorer som løn eller arbejdsforhold, eller det kan være psykiskefaktorer som ansvar og anerkendelse. Kun når alle vedligeholdelsesfaktorer og motivationsfaktorerer på et fornuftigt niveau, er man motiveret til at deltage aktivt i ”en lærende organisation”Herzbergs to-faktor teori bygger på 2 overordnede faktorer:  Vedligeholdelsesfaktorer. Omfatter forhold, der vedrører rammerne omkring arbejdet fx. lokaler, løn, fysiske rammer, kollegiale forhold ect.  Motivationsfaktorer. Omfatter forhold, der vedrører arbejdets indhold fx. anerkendelse, ansvar, beslutninger mm.9 Frederick Herzberg (1923-2000) Side 18 af 61
  19. 19. Herzbergs motivationsteori Vedligeholdelsesfaktorer Motivationsfaktorer  Arbejdsforhold  Mulighed for vækst, avancement  Mellemmenneskelige relationer  Handlemulighed  Løn  Ansvar  Sikkerhed i arbejde  Anerkendelse  Status  Selve arbejdet  LedelsesteknikHerzbergs to-faktor teori kan sidestilles med Maslows behovspyramide. I så tilfælde skalvedligeholdelsesfaktorerne sammenlignes med de nederste trin i Maslows behovspyramide, og disseskal være opfyldt før man kan arbejde med motivationsfaktorerne.Ifølge Herzberg, er de mest motiverende faktorer:  Selve arbejdet. Eks. meningsfyldt arbejde.  Præsentationen. Eks. man opnår succeser i sit arbejde. D.v.s. at man kan udføre arbejdet tilfredsstillende, både overfor virksomheden og overfor en selv.  Mulighed for vækst. Forfremmelse, efteruddannelse m.m.  Ansvar. Indflydelse, involvering, delegering m.m.Kun når alle andre vedligeholdelsesfaktorer og motivationsfaktorer er på et fornuftigt niveau, erman motiveret til at deltage aktivt i ”en lærende organisation”Hersey & Blanchards teori om medarbejdertilpasset ledelsesstil10Hersey & Blanchards teori bygger på de grundlæggende principper, at lederen skal tilpasse sinlederstil til medarbejderens kvalifikationer. En leder skal således ikke have en ledelsesstil generelt,men derimod en ledelsesstil der er tilpasset hver medarbejder eller hvert team/gruppe.Denne teori har jeg valgt at beskrive, fordi den understøtter min ledelsesstil, som er en værdibaseretmedarbejdertilpasset ledelsesstil. Jeg mener at man med fokus på virksomhedens værdier ogholdninger, skal tilpasse sin ledelse til medarbejdernes behov. Medarbejdere der vil, og har enholdning til deres job, kan meget mere, hvis de får lov til selv at forme deres hverdag og arbejdsplani øvrigt.I nedenstående skema, vises de forskellige ledelsesstile: S1. Instruerende. Urutineret, manglende faglige kvalifikationer og måske endog umotiveret. Her kræves nærmest en autoritær og instruerende ledelsesstil, hvor lederen tager alle beslutninger. S2. Trænende. Lidt rutine, nogle kvalifikationer og måske deraf lettere umotiveret. Lederen går i dialog med medarbejderen omkring arbejdsmetoder og formål. Lederen udviser en trænende og moderat støttende ledelsesstil. S3. Støttende. Rutineret, gode kvalifikationer og motiveret. Medarbejderen kan selv, og bruger mest lederen som støtte der hvor rutine og faglige kvalifikationer er mindst. Lederen udviser en støttende ledelsesstil.10 Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard, Dewey E. Johnson, Management of Organizational Behavior, 1993 Side 19 af 61
  20. 20. S4. Delegerende. Højt rutineret og med faglige kvalifikationer, der i mange tilfælde ligger over lederens. Motivationen er i top. Lederen, der typisk ikke selv har løsningen, fremlægger et problem eller en opgave for medarbejderen, der selvstændigt finder løsningsmetoder. Ledelsesstilen er delegerende.Forventningerne til medarbejderne i ”den lærende organisation”, vil være at deres jobmodenhed,jævnfør nedenstående skema, vil være M3 og M4. Ledelsesstilen bør således være S3, støttende ogS4, delegerende. LedelsesstilStøttende adfærd Delegerende Støttende Trænende InstruerendeHøj Samarbejde om beslutninger. Begrænset Informationer om Overtagelse om Lavt samspil om medinddragelse om beslutninger. beslutninger. opgaveløsning. beslutninger. Stort samspil om Meget detaljeret styring af Mindre samspil om opgaven. opgaveløsningen. opgaven. Coaching. Mentoring. Motivationsfaktorer. Vedligeholdelsesfaktorer.Lav S4 S3 S2 S1 Lav Styrende adfærd HøjGode Medarbejderens kvalifikationer DårligeDemokratisk Ledelsesform Autoritær Høj Middel Lav M4 M3 M2 M1 Jobmodenhed  Af begrebsdefinitionerProcesoptimeringNår jeg skriver procesoptimering i denne rapport, mener jeg såvel den samlede proces i etproduktionsforløb som årets samlede arbejdsopgaver og de enkelte arbejdsprocesser. Ordet Side 20 af 61
  21. 21. procesoptimering skal således ikke forstås udelukkende som optimering at de enkelte processer iproduktionsforløbet.Produktionen af træer er en langstrakt proces, der ofte tager 7-10 år. I den periode er der rigtigtmange arbejdsprocesser pålagt det enkelte træ. I forbindelse med denne rapport, kanprocesoptimering for eksempel hentyde til:  Ændringer i produktionsforløbet.  Optimering af de enkelte processer ved nye metoder og/eller maskiner.  Ændring af de samlede rammer og rammerne for de enkelte opgaver.Kort sagt, alt hvad der kan gøre produktet bedre, optimere processerne til at kunne udføres billigereog af færre medarbejdere.InnovationCBS11 definerer innovation således: Innovation opstår, når teknologi og opfindelser kombineresmed forretningsforståelse i bestræbelsen på at løse reelle udfordringer og problemstillinger.Det er i virkeligheden en rigtigt god beskrivelse af mine tanker om innovation i denne rapport.Forretningsforståelsen skal forøges, eller fremrykkes i medarbejdernes tankegang, således at ideertil såvel teknologiske som ikke teknologiske opfindelser, der kan løse reelle udfordringer ogproblemstillinger i produktionsforløbet, fremprovokeres.  Udfordringerne er eksempelvis: o Gammel maskinpark. o Sæsonbetonet arbejde.  Problemstillingerne er eksempelvis: o For høje omkostninger for tidligt i produktionsforløbet. o Manglende erfaringer med nye arbejdsmetoder.Forbedringscyklus.Her mener jeg, at medarbejdere der befinder sig i toppen af såvel Maslows behovspyramide somHerzbergs motivations faktorer, også alle har en jobmodenhed på M3 og M4. Disse medarbejderevil være så motiverede, at de til stadighed, vil komme med ideer til procesoptimering, lære af disseog heraf få nye ideer. Kort sagt en forbedringscyklus, der med tiden måske aftager i farten, mensom forhåbentlig aldrig ender.Univariat analyseAnalyse på en variabel. Her anvendes søjlediagram, til at vise variationsbredde på før og efterresultater.1. – 2. – 3. grads læring1. gradslæring. Handler mest om effektivitet og om hvordan man opdager og retter fejl inden fororganisationens nuværende form.11 Copenhagen Business School Side 21 af 61
  22. 22. 2. grads læring. Her rettes ikke kun fejlen. Her ses også på om organisationens strukturer,eksisterende processer og kultur er velfungerende. Disse, sammen med strategien, tages op tilovervejelser og rettes om nødvendigt.3. grads læring. En proaktiv læringsform, hvor man lærer af de to foregående læringsformer, ogsamtidigt reflekterer over om problemet er problemet, eller om organisationens hidtidige praksis ogstrategi har en berettigelse i sin nuværende form.I forbindelse med denne rapport, ser vi på planteskolen som en selvstændig organisation, selv omden blot er en lille del af en samlet koncern / organisation.Dette gør jeg fordi at planteskolen, set med mine øjne, er en selvstændig organisation, i og med at vihar vores egen virksomhedsstrategi. Vi er således selv ansvarlige for hvordan vi opnår ettilfredsstillende resultat overfor vort moderselskab, om det skal være i planteskolens nuværendeform eller om den skal ændres fremadrettet.3. Baseret på Argyris og Schön, Organizational Learning, Addison-Wesley, 1978  Af faglige normer og praksisI undersøgelsens første 5 uger, blev der lagt op til at medarbejderne hver fredag skulle aflevere etselvstændigt udfyldt spørgeskema. Jeg har givet tilsagn om at denne proces ikke behøvede at kørehelt stringent. Dette er gjort af flere grunde:Der er meget stor spredning på medarbejdernes sammensætning set i forhold til alder, fagligekvalifikationer, ansvarsområde og skolemæssige baggrund. Ligeledes er undersøgelsen foretagetlige midt i den travleste periode med udlevering af planter, hvorfor jeg har måttet være lidt fleksibelmed hensyn til tids afsætning til opfølgning på afleveringer af de enkelte spørgeskemaer. 2.2. Præsentation af empiriEmpiri, erfaring til læring af denne undersøgelse og sammenfattende rapport, vil fremkomme påfølgende måde: Empiri, erfaring til læring Side 22 af 61
  23. 23. Metode EmpiriIndledende spørgeskema / forundersøgelse. Repræsentative konklusioner af medarbejderens viden og holdning før projektets start. Resultat skal også bruges i en univariat analyse med evalueringsskema.Præsentation og gruppe interview Illustrerende konklusioner, der fortæller om medarbejdernes førstehånds reaktioner på projektet og de emner der vil blive behandlet heri.Spørgeskemaer i 5 uger Repræsentative konklusioner på sammenfatninger af spørgeskemaernes resultat.Gruppe interview Repræsentative konklusioner på medarbejdernes indtryk af undersøgelsernes resultat på dette mellemstadie.Observationer i undersøgelsesperioden. Repræsentative konklusioner på observationer foretaget blandt medarbejderne i arbejdssituationer. Er hensigten forstået, og bliver der arbejdet med ideerne.Evaluerende spørgeskemaer Repræsentative konklusioner på projektets 1. Del, der vil vise om der er skabt, eller vil ske en forandring efter dette projekt.Igangsætning af tiltag Repræsentative konklusioner på medarbejdernes entusiasme og deltagelse i ændringsforløbet.Observation efter undersøgelsesperioden Repræsentative konklusioner på observationer foretaget blandt medarbejderne i arbejdssituationer. Har projektet virket, og har det ændret på medarbejdernes adfærd i arbejdssituationer. 3. VirksomhedenHedeDanmark a/s har, som et datterselskab under Foreningen Det danske Hedeselskab, til formål pået højt fagligt og etisk niveau at udvikle naturværdier og naturressourcer i både Danmark og påinternationalt plan.HedeDanmark er Danmarks største virksomhed inden for skovbruget og det åbne landskab og en aflandets førende virksomheder inden for anlæg, pleje og renhold af offentlige og private, bynæregrønne områder.I 2008 opnåede HedeDanmark 1.200 mio. kroner i omsætning. HedeDanmark er dermed en solidvirksomhed med et overskud før skat på 33 mio. kroner. Egenkapitalen har dermed rundet 178 mio.kroner.Vores aktiviteter har sat sine spor i det danske landskab gennem de seneste 140 år. Nye skove er Side 23 af 61
  24. 24. plantet, læhegn er sat, vandløb er vedligeholdt og restaureret, og nu plejer vi også parker oggolfbaner, som danner rammen om den moderne aktive borgers fritidsaktiviteter.Landsdækkende og lokaleMed mere end 1150 medarbejdere fordelt på over 60 lokaliteter er vi landsdækkende i Danmark ogsamtidig lokalt tilstede.Vi er repræsenteret med datterselskaber i Tyskland, Letland, Litauen og de Forenede ArabiskeEmirater. Vores internationale aktiviteter omfatter køb og salg af råtræ, formidling og forvaltning afskovejendomme samt anlæg og pleje af grønne områder. Vi er orienteret internationalt for at henteinspiration og viden på tværs af landegrænser.I HedeDanmark har vi fokus på en løbende udvikling af vores medarbejderes kompetencer – såvelfaglige som personlige – gennem individuelle trænings- og uddannelsesforløb. Hermed søger vifortsat at være på faglig forkant inden for det grønne område samt udvikle nye og bedre løsninger tilglæde for vores medarbejdere, kunder og øvrige samarbejdspartnere.Det danske Hedeselskab er en foreningsbaseret, erhvervsdrivende fond, der står som eneejer afDalgasgruppen A/S og datterselskaberne Orbicon og HedeDanmark. Side 24 af 61
  25. 25. Det danske Hedeselskab er i dag en velkonsolideret fond med en egenkapital på over 600 mio. kr.og med Hendes Majestæt Dronning Margrethe II som protektor.PlanteskolenHedeDanmarks planteskole er en af Europas største planteskoler. Traditionelt er vi mest kendt forprodukter inden for skov-, hæk- og læplanter samt salg og produktion af planter til juletræer ogpyntegrønt. En stor del af skov-, hæk- og læplanterne producerer vi således selv på Brøndlundgård,men en stor del tilkøbes fra de bedste danske og udenlandske producenter.På Brøndlundgård råder vi over et areal på 125 ha og producerer årligt mellem 5 og 8 mio.salgsplanter. Personalet udgør 24 årsværk.Vi har dog i de senere år udvidet vores aktiviteter til også at omfatte produktion og handel medhave- og parkplanter. Alt lige fra stauder til de største allétræer. En stor del af vores allétræerproduceres på vores planteskole, Lillemark. Men også her købes en del til fra de bedste producenteri Nordeuropa.På Lillemark råder vi over ca. 29 ha og producerer årligt mellem 30.000 og 40.000 stk. salgsfærdigetræer. Personalet udgør 6 årsværk.Vores produktionsform er under konstant udvikling for vedvarende at finderationaliseringsmuligheder og for at optimere på den mest miljøvenlige produktionsform, både nårdet gælder brugen af personale, maskiner og kemikalier.HedeDanmark a/s, VisionVores vision i HedeDanmark a/s er:”at blive en ledende og nytænkende virksomhed med servicemindede medarbejdere inden for detgrønne område” 4. Undersøgelsesafsnit 4.1. Analyse af empiri (eller diskussion af teori) Empiri, erfaring til læring Metode EmpiriIndledende spørgeskema / forundersøgelse. Repræsentative konklusioner af medarbejderens viden og holdning før projektets start. Resultat skal også bruges i en univariat analyse med evalueringsskema. En kontrolleret opsamling, hvor medarbejderne, uden indbyrdes dialog, tydeligt viste deres personlige viden og holdninger. Observation af medarbejdernes adfærd og udtryk, ved præsentationen af dette skema. Har også givet brugbar kvalitativ data. Side 25 af 61
  26. 26. Præsentation og gruppe interview Illustrerende konklusioner, der fortæller om medarbejdernes førstehånds reaktioner på projektet og de emner der vil blive behandlet heri. Medarbejdernes reaktioner og udtalelser har hjulpet mig meget i min vurdering af deres daværende viden, motivation og forandringsparathed. Hypotese 1-3 kunne ikke besvares uden dette gruppeinterview, ligeså er jeg sikker på, at den dialog der opstod i kraft at hele gruppen var til stede, hjalp flere af medarbejderne.Spørgeskemaer i 5 uger Repræsentative konklusioner på sammenfatninger af spørgeskemaernes resultat. På grund af sæsonens ekstreme travlhed, hvor langt størstedelen af tiden er gået med ekspedition, har flere af medarbejderne haft svært ved at tænke kreativt om produktionsmetoder og optimeringsforslag i det hele taget. Der har været en klar forskel i detaljeringsgraden af besvarelserne set over perioden. De sidste 3 ugers besvarelser har været overbevisende mere klart udtrykt, hvilket giver udtryk for at medarbejdernes kreative tankegang er blevet ansporet til det bedre.Gruppe interview Repræsentative konklusioner på medarbejdernes indtryk af undersøgelsernes resultat på dette mellemstadie. Diskussionen var meget anderledes i denne anden omgang med gruppeinterview. Her blev slet ikke diskuteret hvorfor, men udelukkende, hvordan og hvornår. At afholde dette ”mellem status” møde, som et gruppe- interview, har gjort talen mere afslappet og dialogen helt fri. Det har belyst for mig, hvilket engagement medarbejderne lægger i projektet.Observationer i undersøgelsesperioden. Repræsentative konklusioner på observationer foretaget blandt medarbejderne i arbejdssituationer. Er hensigten forstået, og bliver der arbejdet med ideerne.Evaluerende spørgeskemaer Repræsentative konklusioner på projektets 1. Del, der vil vise om der er skabt, eller vil ske en forandring efter dette projekt. En mere kontrollerende opsamling, hvor medarbejderne, uden indbyrdes dialog, tydeligt har vist deres opfattelse af projektet og dets virkning.Igangsætning af tiltag Repræsentative konklusioner på medarbejdernes entusiasme og deltagelse i ændringsforløbet. Det var vigtigt for medarbejderne at se, at vi virkeligt mente Side 26 af 61
  27. 27. noget med dette projekt. Igangsætning af de første optimeringsforslag, har nuanceret mit billede af medarbejdernes motivationsniveau, engagement og forandringslyst.Observation efter undersøgelsesperioden Repræsentative konklusioner på observationer foretaget blandt medarbejderne i arbejdssituationer. Har projektet virket, og har det ændret på medarbejdernes adfærd i arbejdssituationer. Denne periode har ikke været lang. Men den har alligevel givet mig fornemmelser for, om motivationen og engagementet var forbigående, eller om det var vedvarende forbedret. 4.2. ResultaterResultat af indledende spørgeskema / forundersøgelsen.Spørgsmål. Besvarelse Hypotese direkte ja nejKender du HedeDanmarks værdier? 1 7 2Hvis ja, forstår du så HedeDanmarks 0 8 2værdier?Kender du HedeDanmarks 2 6 2adfærdskodeks?Er bevidst om din adfærd, i forhold til 2 6 2HedeDanmarks adfærdskodeks:Hvis disse kendes, føler du så at du burde 5 3 2, 3tilpasse din adfærd?Kender du begrebet værdikæde? 1 7 1Kan du se ideen med planlægning ud fra 0 8 1denne tankegang?Er du nogensinde kommet med ideer til 2 6 3, 4forandring?Vil du fremlægge flere ideer i fremtiden, 1 7 3, 4når disse opstår?Er nogle af dine ideer iværksat? 1 7 3, 4Er du bevidst om effektiviteten / 0 8 1, 2, 3ineffektiviteten af nuværendearbejdsopgaver?Syntes du at Planteskolen Lillemark har 4 4 5brug for forandring:Syntes du at Planteskolen Lillemark har 4 4 5brug for optimering af processer? Side 27 af 61
  28. 28. Resultat af gruppeinterview.Handling ResultatPræsentation og gruppe interview Starten af præsentationen, var præget en del af ”nå, nu igen”. Men inden præsentationen var afsluttet, var medarbejderne klar over at denne gang skal der handling på, med det samme. Præsentationen af værdikæde tankegangen, åbnede klart øjnene for flere af medarbejderne. Det var nyt for dem, og lysten til at arbejde mere i dybden med dette viste sig, klart til stede. HedeDanmarks værdier og til dels også adfærdskodeks, var ukendt for de fleste af medarbejderne. På opfordring er disse hængt op i frokoststuen, og dette tager jeg som et udtryk for at interessen for at reflektere og lære er til stede. På trods af lidt betænkeligheder fra et par af medarbejderne, endte det op med at alle viste sig motiverede til at gennemføre projektet.Efter tilbagemeldingerne på de uddelte spørgeskemaer. Se bilag 9 side 58Spørgsmål i spørgeskema. Resultat. Sammenfatning af ugentlige afleveringer i 5 uger. Gnsn. 6 deltagere hver uge.Har du i den forløbne uge, udført opgaver, Heldigvis kan man sige, kom der kun 8 svar ind, på dettesom du ikke kunne se, eller vidste, formålet spørgsmål.med? 5 svar beroede på manglende kommunikation om opgaven. 3 svar beroede på misforståelser af såvel HedeDanmarks værdier som produkternes værdikæde, og omhandlede fejlhandlinger som ikke skulle have været udført.Nævn 1-3 eksempler på handlinger du, i den Svar på dette spørgsmål fortæller at medarbejderne harforløbne uge, har udført, der overholder/lever overvejet hvilke handlinger, som lever op tilop til HD´s værdier. HedeDanmarks værdier, der kan forventes med en normal arbejdsindsats, og hvilke der må anses for at være ekstraordinære. 12 besvarelser. Heraf: - 5 beskrivelser af ekstraordinær arbejdsindsats. - 7 beskrivelser på ekstra gode adfærd.Nævn 1-3 eksempler på handlinger du, i den Svar på dette spørgsmål fortæller at medarbejderne harforløbne uge, har udført, der ikke overvejet hvilke handlinger, som ikke lever op tiloverholder/lever op til HD´s værdier. HedeDanmarks værdier, der er udført på en almindelig arbejdsdag. 12 besvarelser. Heraf: Side 28 af 61
  29. 29. - 3 beskrivelser af medarbejder ikke var opmærksom. - 9 beskrivelser på dårlig adfærd.Nævn ideer til forandring af: Medarbejdernes forslag til forandringer på planteskolen. Nogle er tydeligvis gamle forslag, der blot ikke var taget op endnu. Alle er gode og konstruktive forslag, der vil kunne gøre en forskel af den ene eller anden størrelse. 42 forandringsforslag fordeler sig således: Værdikæden Værdikæde, 11 forslag, der kan forbedre produktionens værdikæde. Rutiner Rutiner, 19 forslag, heraf 3, der mest er af motiverende karakter. Forslag, der kan forbedre nogle arbejdsrutiner. Metoder Metoder, 12 forslag der kan forbedre nogle arbejdsmetoder, så de kan udføres hurtigere, bedre eller mere sikkert.Nævn noget af det som du syntes fungerer Svar på dette spørgsmål fortæller at medarbejderen harhelt optimalt, i forhold til: overvejet nogle arbejdsmetoder og handlinger, og fundet dem uforbederlige som situationen er lige nu. Eksempler på 15 handlinger som syntes uforbederlige Værdikæden Værdikæde, 1 kommentar, der vidner om, at en del af produkternes værdikæde fungerer optimalt. Rutiner Rutine, 9 kommentarer, bevidner at mange rutiner er velfungerende. Metoder Metode, 5 kommentarer, der bevidner at flere arbejdsmetoder virker mere end tilfredsstillende.Resultat af gruppe interview. Disse resultater er essensen af længere diskussioner.Spørgsmål i interview. BesvarelseEr der forståelse for projektets Der er generel interesse for projektet, mest på grund af dennødvendighed. indeværende krise, lederens degradering og produktionens omlægning. Dog er der forud for projektets opstart ikke den store optimisme at spore, idet medarbejderne 2 gange tidligere har været involveret i lignende projekter, der begge er stoppet halvvejs. Det der har bevirket at medarbejderne alligevel deltager med oprejst pande i dette projekt skyldes at projektet køres helt internt, hurtigt og af kendte kollegaer(undertegnede)Kendte du til HedeDanmarks værdier. Ingen kendte til, eller var introduceret for HedeDanmarks værdier, til stor forundring for medarbejderne. Der var stor tilfredshed med formuleringen af disse værdier. De fleste medarbejdere kunne, i deres egne og HedeDanmarks handlinger og væremåde genkende Side 29 af 61
  30. 30. værdierne. Medarbejderne syntes at det er betryggende at virksomheden har tænkt disse tanker, og nedskrevet dem. En kom med forslag om at logo for disse værdier, skulle synliggøres i alle HedeDanmarks markedsføringsmaterialer. Alle medarbejdere, med en undtagelse, var tidligere blevet præsenteret for HedeDanmarks adfærdskodeks. Der kom dog forslag om at der burde foretages en årlig evaluering på HedeDanmarks adfærdskodeks. Flere medarbejdere kunne godt komme med eksempler hvor adfærdskodeks ikke bliver taget ad notam. Også her syntes medarbejderne, at det er betryggende og godt, at virksomheden har tænkt disse tanker, og nedskrevet dem. Ud over at gøre HedeDanmark til en bedre arbejdsplads, kan et adfærdskodeks også medvirke til at hindre uønskede omkostninger. Adfærdskodekset burde, ifølge et forslag fra 2 medarbejdere, også synliggøres i alt HedeDanmarks markedsføringsmateriale.I generelle træk, syntes du så at du/vi I generelle træk, ja. Flere mente dog at det kunne knibe lidtlever op til HedeDanmarks værdier. med kreativiteten og forandringslysten i de perioder hvor der er allermest travlt. Andre kommenterede dette med at sige at det heller ikke er meningen at man skal/behøver at være det i disse tider. Der var lidt mere utilfredshed med egne præstationer, når det drejer sig om overholdelsen af HedeDanmarks adfærdskodeks. Punkterne vedrørende: at udvise ansvarlighed, at behandle andre som jeg selv vil behandles og at være positiv og imødekommende, syntes tit at blive misligholdt. Der var enighed om at alle ville tænke over HedeDanmarks adfærdskodeks i fremtiden.Kan du se ideen med arbejds- Umiddelbar logisk tænkning, men sjovt at se det på papir!tilrettelægning ud fra en værdikæde Smart, men kan kun bruges som rettesnor!sammenhæng. Det er levende planter vi arbejder med! - Disse var nogle af kommentarerne om dette emne. Der var dog enighed om, at det kan bruges som rettesnor til arbejdsplanlægning. Men ikke til omkostningsberegning, idet mange af årets opgaver, på grund af upåvirkelige faktorer, ikke kan planlægges før man står foran opgaven.I generelle træk, fornemmer du så at det Tankerne må i det mindste være tænkt, men om de erdaglige arbejde er struktureret efter skitseret som dette, syntes tvivlsomt.værdikæde sammenhæng. De seneste år måske, hvor der er kommet andre arbejdsmetoder og andre rækkefølger for udførelsen af visse Side 30 af 61
  31. 31. opgaver.Var præsentationen af ideen udført Ja. Men ikke uden den efterfølgende diskussion, hvor flereforståeligt. uafklarede spørgsmål blev besvaret.Tror du at vi hermed kan gøre en forskel Forhåbentligt virker det denne gang!for de samlede produktions omkostninger. Måske! Vi holder dig op på det! Ja!Resultat af min øgede tilstedeværelse i undersøgelsesperioden.Handling ResultatObservation Min observation i planteskolen har vist følgende: Medarbejderens evne til, at udføre en Arbejdsopgaver bliver løst tilfredsstillende, set i forhold til given opgave på en hensigtsmæssig måde. den viden og erfaring medarbejderne har, og måden planteskolen hidtil har været ledet. Generel orden i planteskolen. I travle perioder nedprioriteres orden, og sløsethed opstår. Det tager tid efter de travle perioder at komme tilbage på ret køl. Medarbejderens adfærd overfor kollegaer. Medarbejderne udviser generelt en god assertiv adfærd over for hinanden. Det færdige produkts kvalitet. Kvaliteten er generelt i bedring. Dog ses det i travle perioder at der slækkes på kontrollen. Medarbejderens generelle arrangement i De fleste deltager med stort arrangement og ansvarlighed i udførelsen af en given opgave. alle opgaver. Dog er der nogle få, der i travle/trætte perioder, forsøger at undgå deres del af det hårde arbejde.Coaching Når jeg har mødt en medarbejder i færd med sine opgaver, har jeg indledt dialogen. Først lidt small talk, hvorefter Hvad laver du lige nu? dialogen fik en coaching karakter: Hvorfor gør du det? Hvorfor gør du det nu?  Udførelsen af den konkrete opgave. Er det du gør lige nu, set i en værdikæde  Medarbejderens ansvar og indflydelse. sammenhæng, fornuftigt?  Planteskolens fremtid. Hvorfor / hvorfor ikke?  Medarbejderens jobfunktioner på Planteskolen. Hvad skulle der til, for at du kunne bidrage  Medarbejderens fremtidsplaner. med ideer til at sænke vores produktions omkostninger? De fleste medarbejdere syntes at det var godt med denne Er du klædt ordentligt på, personlige snak, og havde tydeligt gå på mod til at udvikle uddannelsesmæssigt, til at udføre den sig i deres job. De medarbejdere er højt motiverede, til at opgave du laver lige nu? dette projekt skal gøre en forskel. De er deltagende, og Hvis ikke, hvad skal der så ske for at du ønsker at udvikle sig på alle nødvendige områder. kunne blive det? To personer var først noget skeptiske, og stillede sig noget Hvordan kan du gøre en forskel, for at uforstående over for disse spørgsmål. De medarbejdere er, skabe mere værdi for såvel produktet som på nuværende tidspunkt, ikke motiveret til at udvikle sig i for virksomheden og kunden? jobbet. De havde dog lyst og gå på mod, til at blive bedre til M.m. de nuværende arbejdsopgaver, og til at deltage med optimeringsforslag, i det omfang de selv kunne se en Side 31 af 61

×