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Lígia centurion 2º power breakfast rm

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Apresentação de Lígia Centurion (Director of HRS) no 2º Power Breakfast HSMAI Brasil sobre Revenue Management.

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Lígia centurion 2º power breakfast rm

  1. 1. Confidential – not to be distributed Revenue Management: Desafios e Oportunidades do Brasil Ligia Centurión Diretora de Soluções Hoteleiras para a América Latina HRS Group
  2. 2. Confidential – not to be distributed 2 Confidential – not to be distributed Experiência Profissional
  3. 3. Confidential – not to be distributed 3 Confidential – not to be distributed Visão dos intermediários a respeito das estratégias comerciais dos hotéis no Brasil
  4. 4. Confidential – not to be distributed 4 Confidential – not to be distributed Oferta Hoteleira no Brasil: 91% Independente
  5. 5. Confidential – not to be distributed 5 Confidential – not to be distributed 1. CENTURION, Ligia. Princípios e Práticas de Revenue Management: gerenciamento de demanda, de receita e de distribuição. São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2014 Micro e Macro Análises
  6. 6. Confidential – not to be distributed 6 Confidential – not to be distributed Perfil do Revenue Manager brasileiro versus estrangeiro
  7. 7. Confidential – not to be distributed 7 Confidential – not to be distributed Operações de Serviços
  8. 8. Confidential – not to be distributed 8 Confidential – not to be distributed Cultural Efetiva de RM Cultura organizacional deve estar contida em uma mensagem clara da missão e visão da organização, que deve ser um reflexo da personalidade, das crenças e dos valores da alta gerência e objetivo de seu trabalho no âmbito geral das operações do negócio. Além disso para criar uma cultura efetiva de RM é necessário: 1 • Recrutamento e seleção corretos; • Treinamento intensivo; • Monitoramento constante; • Reuniões estratégicas semanais; • Políticas de incentivo eficientes e empowerment; • Marketing interno estimulante. 1. CENTURION, Ligia. Princípios e Práticas de Revenue Management: gerenciamento de demanda, de receita e de distribuição. São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2014
  9. 9. Confidential – not to be distributed 9 Confidential – not to be distributed Próximo Passo: Profissionalização do Revenue Manager no Brasil
  10. 10. Confidential – not to be distributed 10 Confidential – not to be distributed Cálculo do Yield
  11. 11. Confidential – not to be distributed 11 Confidential – not to be distributed Estratégia das Tarifas Dinâmicas • Melhor Tarifa Disponível (BAR) por unidade de inventário, com base em Níveis de Tarifa, conforme a demanda. 1 1. CENTURION, Ligia. Princípios e Práticas de Revenue Management: gerenciamento de demanda, de receita e de distribuição. São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2014
  12. 12. Confidential – not to be distributed 12 Confidential – not to be distributed Matriz de Níveis de Tarifa por Data de Chegada e por Duração de Estadia • Duração da estadia (LOS): refere-se à determinação de preços diferenciados por LOS, para atingir diferentes segmentos de mercado por meio da venda de várias tarifas para uma única data de chegada, de acordo com a duração da estadia do hóspede.1 1. CENTURION, Ligia. Princípios e Práticas de Revenue Management: gerenciamento de demanda, de receita e de distribuição. São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2014
  13. 13. Confidential – not to be distributed 13 Confidential – not to be distributed Estratégia das Tarifas Dinâmicas • Melhor Tarifa Disponível (BAR) serve como base para variações tarifárias por critérios variados, como: 1 1. CENTURION, Ligia. Princípios e Práticas de Revenue Management: gerenciamento de demanda, de receita e de distribuição. São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2014
  14. 14. Confidential – not to be distributed 14 Confidential – not to be distributed Benefícios das Tarifas Corporativas Dinâmicas2 Tarifa Tempo Tarifa Corporativa Negociada Estática Economias graças às tarifas melhores tarifas disponíveis (BAR) estarem mais baixas que as tarifas corporativas negociadas estáticas BAR Best Available Rate Economias graças às tarifas corporativas negociadas dinâmicas estarem mais baixas que as tarifas corporativas negociadas estáticas Tarifa Corporativa Negociada Dinâmica 2. Adaptado de HRS Group, Best Buy Principle, 2015.
  15. 15. Confidential – not to be distributed 15 Confidential – not to be distributed Momento Atual e Futuro do Revenue Management no Brasil (em termos de tecnologia)
  16. 16. Confidential – not to be distributed 16 Confidential – not to be distributed Fluxograma de Distribuição 1. CENTURION, Ligia. Princípios e Práticas de Revenue Management: gerenciamento de demanda, de receita e de distribuição. São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2014
  17. 17. Confidential – not to be distributed 17 Confidential – not to be distributed Canais de Distribuição Taxas cobradas e custos finais por reserva proveniente de canais eletrônicos são menores que os da Central de Reservas do próprio hotel, tornando a terceirização uma opção mais fácil. Veja o processo de gerenciamento de canais de distribuição: 3 • Escolher em quais canais distribuir seu serviço; • Determinar a tarifa a ser aplicada em cada canal; • Executar controles de disponibilidade de inventário; • Mensurar a margem de contribuição por canal; • Avaliar e reavaliar constantemente o mix de canais. 3. CARROLL, B. “Sage Advice for Hotels: Another Point of View on a Popular Industry Report”. Em PhoCusWright Research, 2012.
  18. 18. Confidential – not to be distributed 18 Confidential – not to be distributed Análise de Canais de Distribuição
  19. 19. Confidential – not to be distributed 19 Confidential – not to be distributed Posicionamento Estratégico e Competitivo na Empresa e no Mercado
  20. 20. Confidential – not to be distributed 20 Confidential – not to be distributed Avaliação de Desempenho Para que estratégias de RM sejam planejadas, implementadas e monitoradas, é necessário criar um planejamento estratégico4: • Formulação estratégica: 1. Definir a missão e a visão da empresa e seus maiores objetivos; 2. Analisar fatores externos, mercado e a concorrência para identificar as oportunidades e ameaças; 3. Analisar fatores internos para identificar pontos fortes e fracos da empresa; • Implementação estratégica: 4. Selecionar estratégias que enfatizem pontos fortes e aproveitem oportunidades, eliminando pontos fracos e contornem as ameaças; 5. Implementar estratégias escolhidas para alcançar vantagem competitiva e melhorar desempenho da empresa; • Retroalimentação: 6. Monitorar, avaliar e ajustar execução da implementação para determinar grau em que metas estratégicas e objetivos estão sendo cumpridos, e em que nível a vantagem competitiva está sendo criada e mantida. 4.HILL,C.&JONES,G.StrategicManagement:anIntegratedApproach. Boston:HoughtonMifflinCompany,2004.
  21. 21. Confidential – not to be distributed 21 Confidential – not to be distributed Return Over Investment (ROI)4 • Lucro líquido: receita total menos os custos operacionais totais da empresa. Valor encontrado na demonstração de resultados do exercício financeiro. • Capital investido nas operações da empresa: patrimônio líquido mais dívida adquirida com juros. Valor encontrado no balancete financeiro. • Retorno sobre as vendas: lucro líquido dividido pela receita total. Esse indicador mede a eficiência com a qual a organização converte receita em lucros. • Volume de capital: receita total dividida pelo capital investido. Esse indicador mede a eficácia com a qual a empresa emprega seu capital investido para gerar receita. 4. HILL, C. & JONES, G. Strategic Management: an Integrated Approach. Boston: Houghton Mifflin Company, 2004.
  22. 22. Confidential – not to be distributed 22 Confidential – not to be distributed Conclusão 4.HILL,C.&JONES,G.StrategicManagement:anIntegratedApproach. Boston:HoughtonMifflinCompany,2004. Para elevar seu retorno sobre as vendas: 1. Redução de custos para determinado nível de receita com vendas: • custo dos serviços vendidos; • gastos administrativos e com esforços de vendas e marketing; • despesas com pesquisa e desenvolvimento. 2. Diferenciação de serviço com o aumento da receita com vendas: • aumento da receita com vendas está além do aumento com os custos; • preços dos serviços maiores que seus custos. Para aumentar seu volume de capital: 1. Redução da quantidade de capital necessário para gerar receita, diminuindo seu custo de capital, ou seja, reduzindo sua estrutura de custos: • redução da quantidade de capital de giro: capital investido em inventário necessário para gerar um dado nível de vendas (custos variáveis); • redução da quantidade de capital fixo: capital investido em planta, bens e equipamentos para gerar um dado nível de vendas (custos fixos). 2. Diferenciação de serviço com o aumento da receita com vendas: • aumento da receita com vendas está além do aumento com os custos; • preços dos serviços maiores que seus custos.
  23. 23. Confidential – not to be distributed 23 Obrigada! Perguntas? ligialee@yahoo.com

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