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TABLEAU DE DÉLÉGATION
EMPOWERMENT
Source :
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Cadre d'une démarche (agile) d'empowerment : responsabilisation
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RECONNAÎTRE
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feedback, qu'il soit positif
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RECONNAÎTRE
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Mise à jour
La formalisation apporte une reconnaissance officielle et
une existenc...
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●
Management 3.0
●
Boîte à outils du
Management, Stern &
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9 Outils pour optimiser ses délégations

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Audit délégation - Organiser la délégation - Déléguer selon les profils - Fixer les objectifs et contrôler - Matérialiser et formaliser la délégation.

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9 Outils pour optimiser ses délégations

  1. 1. 9 OUTILS pour OPTIMISER ses
  2. 2. OPTIMISER SES 9 OUTILS POUR GAGNER EN PERFORMANCE
  3. 3. OPTIMISER SES MESURER L'APTITUDE À LA DÉLÉGATION OUTIL 1
  4. 4. APTITUDE À LA DÉLÉGATION Outil composé d'une MATRICE CRITÈRES et d'un QUESTIONNAIRE associé (P. Stern, ESCP Europe) : ● Permet de mesurer sa propre aptitude à la délégation. ● Permet de distinguer points forts et points faibles sur les 3 critères et de les travailler. QUESTIONNAIRE DÉLÉGATION DÉLÉGATION CONFIANCE TEMPS STYLE DE MANAGEMENT      A priori A posteriori Perdre du temps pour en gagner Participation initiative
  5. 5. APTITUDE À LA DÉLÉGATION MATRICE DES 3 CRITÈRES D'APTITUDE À LA DÉLÉGATION DÉLÉGATION CONFIANCE TEMPS STYLE DE MANAGEMENT      A priori A posteriori Perdre du temps pour en gagner Participation Initiative MANAGEMENT : nécessité d'un style de management prônant la participation, la concertation et l'initiative. CONFIANCE : capacité à faire confiance à ses collaborateurs en fonction de leur niveau de compétences TEMPS : dans un premier temps déléguer demande du temps pour expliquer ou former.
  6. 6. APTITUDE À LA DÉLÉGATION QUESTIONNAIRE D'APTITUDE À LA DÉLÉGATION 3 = OUI ; 2 = plutôt oui ; 1 = plutôt non ; 0 = Pas du tout 0 1 2 3 1) Pense-t-on de vous que vous êtes méticuleux jusque dans les moindres détails ? 2) Est-il nécessaire qu'un responsable ait l’œil sur tous les travaux ? 3) Avez-vous l'impression que le travail ne se fait pas aussi bien en votre absence ? 4) Avez-vous souvent des difficultés à finir votre travail dans les délais ? 5) Avez-vous l'impression que vos collaborateurs vous apportent plus de problèmes que de solutions ? 6) Avez-vous l'impression de ne pouvoir faire confiance qu'à vous même ? 7) Vos collaborateurs vous semblent-ils vraiment manquer d'initiatives ? 8) Y a-t-il des activités que vous faites par conviction mieux que vos collaborateurs ? 9) Vous est-il souvent nécessaire d'entrer dans le détail du travail de vos collaborateurs pour qu'il soit fait correctement ? 10) Pensez-vous qu'il est souvent plus rapide de faire le travail soi-même plutôt que de l'expliquer à ses collaborateurs ?
  7. 7. APTITUDE À LA DÉLÉGATION MESURER SON APTITUDE À LA DÉLÉGATION DÉLÉGATION CONFIANCE TEMPS STYLE DE MANAGEMENT      A priori A posteriori Perdre du temps pour en gagner Participation initiative Q 2, 3, 6, 8 Q 1, 4, 9 Q 5, 7, 10 Critères à travailler en fonction des résultats obtenus aux questions ● 24 points et plus : vous ne croyez pas à la possibilité de déléguer, vous voulez tout faire, vous ne faites pas confiance. ● 16 à 23 points : vous avez du mal à déléguer vous devez apprendre à faire confiance, et à « perdre du temps » pour expliquer. ● 8 à 15 points : bonne aptitude à la délégation ; les réponses notées 2/3 points sont vos axes d'amélioration. ● 0 à 7 : soit un délégateur idéal, soit laxisme et abdication de ses responsabilités.
  8. 8. OPTIMISER SES MESURER L'UTILITÉ DE LA DÉLÉGATION OUTIL 2
  9. 9. DE LA CHARGE DE TRAVAIL À LA DÉLÉGATION 1 2 3 4 Évaluez objectivement votre charge de travail Cernez les activités non essentielles qui vous accaparent Déterminez où votre contribution est la plus utile Déléguez selon vos forces / faiblesses, plus ou moins-values Trouvez ou embauchez les meilleurs éléments : acceptation des responsabilités, compétences, motivation Formez Encadrez Responsabilisez Faites confiance Quand déléguer ? Tout commence par un audit de sa propre charge de travail
  10. 10. MATRICE EISENHOWER Une approche connue est celle de la matrice de Gestion du temps URGENT / IMPORTANT
  11. 11. OPTIMISER SES 3 CONDITIONS DE LA DÉLÉGATION OUTIL 3
  12. 12. CONDITIONS CUMULATIVES DE LA DÉLÉGATION C A M AUTORITÉ MOYENS COMPÉTENCES DÉLÉGATION
  13. 13. DÉLÉGATION CAM Le délégataire doit pouvoir disposer des moyens de mener à bien sa mission. C A M COMPÉTENCES AUTORITÉ MOYENS Le délégataire doit avoir les compétences nécessaires. Le délégataire doit être investi d'une autorité suffisante. DÉLÉGATION
  14. 14. OPTIMISER SES ORGANISER LA DÉLÉGATION OUTIL 4
  15. 15. DIAGRAMME DES CHAMPS D'ACTION Champ du Responsable Champ du Collaborateur Le manager ne délègue rien Délégation partielle Délégation à périmètre Délégation complète sur la fonction Déléguer selon la compétence et la maturité professionnelle des personnes. Plus la délégation sera large et étendue dans le temps, plus le collaborateur aura la liberté d'agir et la possibilité de prouver ses compétences. Organiser la délégation implique de définir au préalable 4 éléments : ● Le champ de la délégation ● Les modalités (suivi, reporting) ● Les moyens (techniques et humains) ● Les pré-requis (compétences, maturité professionnelle).
  16. 16. Champ MOdalités MOyens Pré-requis Délimiter le champ de la délégation : ● Partiel ou total ● Sur une fonction ou un projet ● À périmètre fixe ou variable Définir les modalités de la délégation : ● Existence d'un reporting ● Type de suivi ● Définition des délais ● Indicateurs de résultats Définir les moyens de la délégation : ● Moyens humains et techniques ● Conditions d'accès aux moyens humains et techniques Déterminer les pré-requis : ● Niveau de maturité professionnelle du collaborateur ● Compétences requises ● Niveau de la culture d'entreprise (habituée ou pas à la délégation) MATRICE C-MoMoP Organiser la délégation implique de définir au préalable 4 éléments : Source : P. Stern
  17. 17. OPTIMISER SES DÉLÉGUER SELON LES PROFILS OUTIL 5
  18. 18. MATRICE MANAGÉRIALE M2 : Mobiliser M1 : Cadrer Autonomie correcte : Style participatif Autonomie correcte : Style participatif M3 : Associer M4 : Responsabiliser Autonomie très faible : Style directif Autonomie très faible : Style directif Autonomie un peu faible : Style explicatif Autonomie un peu faible : Style explicatif Très bonne Autonomie Style délégatif Très bonne Autonomie Style délégatif Management centré sur la tâche Management centré sur la relation Comment adapter son style de management au profil des collaborateurs Progression de l'autonomie
  19. 19. MATRICE DE DÉLÉGATION Rappel : la délégation n'exclut pas le contrôle. Le collaborateur ne veut pas faire Le collaborateur veut faire Collaborateur ne sait pas faire Collaborateur sait faire DÉLÉGUER Le collaborateur a les compétences requises et l'envie de faire : toutes les conditions de la délégation sont réunies. MOTIVER Le collaborateur a la compétence requise mais ne s'empare pas de la tâche ou de la mission : il s'agit alors de le mobiliser FORMER Le collaborateur ne sait pas faire mais montre qu'il a envie. Le levier est celui de la compétence : coaching, accompagnement par le manager, formation, travail en binôme... DICTER Le collaborateur ne réunit aucune des 2 conditions. Agir au moins sur le levier compétence en balisant un parcours mini de formation. Si absence totale de volonté d'apprendre et d'agir: mobilité.
  20. 20. OPTIMISER SES TRANSMETTRE LA DÉLÉGATION OUTIL 6
  21. 21. DÉLÉGUER N'EST PAS TASKER Déléguer ce n'est pas donner des tâches (événement ponctuel) La délégation est un processus Donner des tâches ≠ Procéder à une délégation
  22. 22. PROCESSUS DE TRANSMISSION JE FAIS JE FAIS, TU OBSERVES NOUS FAISONS TU FAIS J'OBSERVE TU FAIS Prise de conscience de la charge de travail excédentaire et délégable Passage de témoin Observation sans autonomie Collaboration Exécution en rodage Évaluation Feedback et ajustements Délégation complète Source : d'après Leadership Link,Inc
  23. 23. Compétence Motivation Confiance Délégation Contrôle La délégation n'exclut pas le contrôle mais elle exclut le micromanagement (confiance) Matrice de délégation Transmission de délégation Valeur Ajoutée du délégant PROCESSUS DE DÉLÉGATION
  24. 24. PROCESSUS D'AUTONOMISATION Il existe différents niveaux de délégation selon le pouvoir d'action délégué Niveau 1 Délégation Niveau 2 Délégation Niveau 3 Délégation Niveau 4 Délégation Réalisation en totale autonomie Pouvoir d'agir maximal : Réaliser la tâche ou le projet sans rendre compte à chaque étape. Agir et rendre compte Réaliser la tâche ou le projet et rendre compte de ce qui est fait à chaque étape. Agir et planifier Réaliser partiellement le projet ou la tâche, et envisager ensemble les prochaines étapes. Action cadrée et monitorée Planifier ce que l'on va faire, et dérouler le plan ensemble, ie sous contrôle.
  25. 25. PASSER LES 4 NIVEAUX DE L'AUTONOMIE MANAGER SENS DÉLÉGATION 1) COLLABORATEUR DÉPENDANT 2) COLLABORATEUR CONTRE - DÉPENDANT 3) COLLABORATEUR INDÉPENDANT 4) COLLABORATEUR INTER - DÉPENDANT Source : Les couleurs du Management
  26. 26. PASSER LES 4 NIVEAUX DE L'AUTONOMIE MANAGER SENS DÉLÉGATION 1) COLLABORATEUR DÉPENDANT Acquiesce et apprend Est dans le « Vous » (faites comme ci, ça...) 2) COLLABORATEUR CONTRE – DÉPENDANT S'oppose et contredit Est dans le « Non » Phase normale d'émancipation 3) COLLABORATEUR INDÉPENDANT Se forge son propre avis Est dans le « Je » 4) COLLABORATEUR INTER – DÉPENDANT Souhaite le partage Est dans le « nous »
  27. 27. OPTIMISER SES FIXER LES OBJECTIFS ET CONTRÔLER OUTIL 7
  28. 28. SMART PURE & CLEAR Fixer des objectifs SMART et contrôler leur justesse selon PURE et CLEAR S Spécifique JUSTESSE OBJECTIF C Représentant un Challenge M Mesurable P Positif L Légal A Atteignable U Entendu E En accord avec son Environnement R Réaliste R Pertinent A Accepté T Temporel E Éthique R Reconnu Entendu = Compris Environnement et contexte
  29. 29. OBJECTIFS SMART 5 Caractéristiques des objectifs SMART S Spécifique Spécifique, et personnalisé : Quand il est clair, précis, détaillé, compréhensible et sans ambiguïté, un objectif est plus facilement appropriable, mesurable et donc contrôlable. M Mesurable Mesurable : indicateurs chiffrés permettant de mesurer l’état d’avancement, l’atteinte d’un objectif, ou les écarts éventuels. A Atteignable Accessible : la cible à atteindre doit être réaliste, et les moyens suffisants. R Réaliste Pertinent : l'objectif est réaliste et s'intègre à un tout cohérent. Il est suffisamment ambitieux pour motiver (flow). T Temporel Délimité dans le temps : assorti de délais, date buttoir, étapes. Sans échéance un objectif se perd dans le flux.
  30. 30. DÉLÉGUER ET CONTRÔLER La délégation n'exclut pas le contrôle : ● Contrôle des résultats attendus. ● Autre façon de ne pas se désinvestir du processus menant à la réalisation de l'action. ● Feedback et points d'étape ● Existence d'un reporting ● Indicateurs de résultats ● OKR et KPI.
  31. 31. OPTIMISER SES MATÉRIALISER LA DÉLÉGATION OUTIL 8
  32. 32. MATRICE R.A.C.I. Matrice des rôles et responsabilités R Responsable A Acteur C Consulté I Informé >>> Nommer les acteurs Personne Équipe Service 1 Personne Équipe Service 2 Personne Équipe Service 3 Personne Équipe Service 4 Personne Équipe Service 5 Tâche 1 A R R I I Tâche 2 A R C I A Tâche 3 R A R I C Tâche 4 I R A C/I I Tâche 5 C C R R I Tâche 6 R I C C A Tâche 7 C C I R A Tâche 8 R R A I C
  33. 33. MATRICE R.A.C.I. Matrice des rôles et responsabilités R Responsable A Acteur C Consulté I Informé Responsable Acteur Consulté Informé Tâche 1 Nom Nom Nom Nom Tâche 2 ... Tâche 3 Nom Nom Nom Nom Tâche 4 Tâche 5 Tâche 6 Tâche 7 Tâche 8 Variante avec les rôles en colonnes, et inscription des noms, équipes, services ou entités au sein du tableau.
  34. 34. MATRICE DE DÉLÉGATION DES RESPONSABILITÉS Source : www.socialbusinessmodels.ch
  35. 35. TABLEAU DE DÉLÉGATION EMPOWERMENT Source : Management 3.0 Cadre d'une démarche (agile) d'empowerment : responsabilisation et autonomisation des collaborateurs / équipes. 7 Niveaux de délégation / permission Décisions Équipe ou personne Tableau piloté par le manager Annoncer Je donne les instructions Vendre Je leur vends ma décision Consulter Je les consulte puis je décide Accord Nous nous mettons d'accord Conseiller Je conseille, ils décident S'informer Je m'informe sur leurs décisions Déléguer Je délègue entièrement
  36. 36. OPTIMISER SES RECONNAÎTRE LA DÉLÉGATION OUTIL 9
  37. 37. RECONNAÎTRE LA DÉLÉGATION FEEDBACK CRÉDIT Le processus de délégation nécessite de donner du feedback, qu'il soit positif ou négatif. Il permet les ajustements et l'expression de la satisfaction. Déléguer implique aussi d'accorder au délégataire le crédit de ses réalisations (équité, justice organisationnelle). Qu'elle soit reconnaissance symbolique ou récompense matérielle, la reconnaissance des résultats, de l'atteinte des objectifs, de la qualité du travail, n'est pas optionnelle au processus de délégation.
  38. 38. QUE RECONNAÎTRE RECONNAÎTRE LA VALEUR DE LA PERSONNE RECONNAÎTRELA PRATIQUE DE TRAVAIL RECONNAÎTRE L’INVESTISSEMENT DANS LE TRAVAIL RECONNAÎTRE LES RÉSULTATS D'après CGSST Reconnaissance au Travail Université Laval, Canada.
  39. 39. FORMALISER LA DÉLÉGATION FICHE DE POSTE Mise à jour La formalisation apporte une reconnaissance officielle et une existence tangible à la délégation : DÉLÉGATION ÉCRITE AVENANT AU CONTRAT Même temporaire
  40. 40. OPTIMISER SES RESSOURCES & REFERENCES ● Management 3.0 ● Boîte à outils du Management, Stern & Schoettl, Dunod. ● La reconnaissance, CGSST, Univ Laval. ● Mindtools.com ● Managers 10 outils incontournables ● Délégation bonne pratique managériale.

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