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第 2回

見え...
盗んでも犯罪にならない経営資源はどれか?

ヒト・モノ・カネ

2
©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014
Purpose & achievement
P
& hi
t

3
©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014
我々の目指すところ

競争優位
競争優

自社の

を創造する為に、経営内部に目を向け

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時間
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マネジメント・IT
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が保有している、
が保有している

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(収益性・生産性)を、

を活用して

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本セミナーのターゲット;企業の競争優位性

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高度経済成長期のスマイルカーブ

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低い
企画

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本セミナーのターゲット;人材の競争優位性

Blue
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•

ナレッジワーカー;知識労働者

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現状保有人的資本最適化の流れ

ブルーカラー

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契約社員・BPO
コスト競争;red ocean

Developed
正社員
知的競争;bl...
趣旨

目的

成果

• マネジメント・ソリューションとITソリューションの融
合を図る(対象;CRM/SFA、MA)

•SFAが定着しない構造的要因
•測定できないものはマネジメントできない
•モチベーションを必ず向上させる技術紹介
•シ...
Our concern

1

やりたいこと

最終ゴール

2

やるべきこと

マイルストーン

3

達成状況の確認

客観的指標・測定

そして、上記をシステム導入
前に立案していましたか?

ありたい姿

あるべき姿

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Cause and results
C
d
lt
IT関係者、及び、ユーザー(現場)との意見交換にて

10
©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology,...
結果

システム導入によってもたらされた実態

退職
適当
11
©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014
原因

導入システム?

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©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014
SFAが定着しない構造的要因

What you want to do is a visualization?
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tt d i
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13
©All rights reserved ; Human Performance...
その前に・・・ 前提条件として

顧客情報管理

CRM

営業支援システム

SFA

14
©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2...
経営者・役員の関心事

現状

SFA

売上
向上

SFAを導入して見込の売上がある程度見えるようになった。
で、売上はいつになったら向上するの?

15
©All rights reserved ; Human Performance &...
管理者 VS 担当者

管理者
都合

担当者
都合

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©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014
SFAが定着しない構造的要因

What should you define as an issue?
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d fi
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17
©All rights reserved ; Human Performance & Prod...
問題Ⅰ

問題;SFAを売上向上につなげるために補足する因子は何か? もしくは不要か?
現状

対策
つながらない

SFA

売上
向上

SFA

売上
行動
変革

向上

意識
変革
担当者

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©All rights reserv...
問題Ⅱ

問題;担当者の行動や意識を変革させるには?

生産性指標

結果指標

財務指標

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©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc....
見える化と測る化の融合
マネジメントアプローチ

ITアプローチ

融合
経営者
管理者
担当者

意識“醸成”

行動“運用”

事実“管理”

成果“管理”

見えない

見える

見える

見える

モノ

カネ

ヒト
KPI

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管理者の管理状況;現状

確かに、情報の中身が気になっていたんだ。
情報の精度が果たしてどこまで正しいの
か? もしくは、全てを入力していないので
はないか?

対象;営業
管理者が、結果指標や財務指
標で我々を管理するならば、
我々が経営者に...
ついつい数字がほしいので財務指標で見
てしまうが、担当者の管理はこの指標では
ダメ。担当者と過程を共有することが大切。
管理職とは文字通り担当者を管理すること
が業務だよな。

管理者の管理状況;あるべき姿
対象;営業
管理者が、生産性指標を共...
定義;測る化

経営資源の考え方の正しい順序は、「ヒト→モノ→カネ」であ
る。しかし、「見える化」で期待通りの結果になっていないケー
スは、「カネ→モノ→ヒト」の順序になっている。
この構造的な問題を解決しない限り、最終的に業績(対象;カ
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測定できないものはマネジメントできない

What do you manage?
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©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, ...
生産性向上分解式

今回はP1面だけを取り上げる

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業務の種類と分類
P2;performance面

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フ
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(24%)

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(6%)

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モチベーションを必ず向上させる技術

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いう意味で使用

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定義;基本機能

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基本機能

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めに、絶対欠くこと
のできないもので、
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に直結する機能。
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process design concept

PDC;非付加価値業務の低減でなく、基本機能比率増大
PDC;非付加価値業務の低減でなく 基本機能比率増大
付加価値業務

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成果に直結する
業務をサポートす
る業務

成果に直結す...
Question

どちらの人材のモチベーションが高いでしょうか?

Aさん

Bさん
基本機能

基本機能

補助機能

補助機能

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©All rights reserved ; Human Performance & Producti...
ハーズバーグの二要因理論

満足要因(動機付け要因)
•
•
•
•
•
•

達成
認められること
仕事それ自体
責任
前進
成長

不満足要因(衛星要因)
•
•
•
•
•
•
•
•

会社のポリシーと管理
監督
労働条件
対人的な条件...
システムツールはマネジメントツール(KPI)とセットで導入する

KPI

32
©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014
生産性を向上したはずだが・・・
あれれ?

33
©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014
TPM;基本機能 VS 残り全部(←IT貢献領域)

業務の起点はココ!

P2面;指標管理対象
デザインアプローチ

思考業務

セ
ル
フ
マ
統
ネ
制
ジ
可
メ
ン
ト
可

80%
(24%)

20%
(6%)

Doing th...
競争優位の創造? Or 競争劣位の解消?
現代社会においては、ITそのものが不可欠であるが故に、結果的に業務の体質や成果の品質の劣化を
招いている企業も少なくない。
大変便利なITツールが、残念ながら「情報の洪水」を引き起こして、一方で業務の非...
インテリジェンス

知見
不可

Automation

情報
可

Automation

事実

36
©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, ...
IT効果を発揮させるためには・・・

外部の経営環境やIT技術の変化に対して、内部の

優れたビジネスプロセス・
業務プロセス
務
を継続的に維持することにある! この優れたビジネ
スプロセス・業務プロセスとは、
スプロセス 業務プロセスとは
...
KPI(指標)は自社で創るモノ

ブルーカラー

業務量

ホワイトカラー

ナレッジワーカー

Developing
Developed
BRICS
契約社員・BPO
コスト競争;red ocean

Developed
正社員
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定義

セルフマネジメント可
TPM;思考業務
効果性;Doing the right things.

OPM;処理業務
処理業務
効率性;Doing things right.

Others;その他
効率性;Doing things ri...
TPMに対する時間ウェート

40
©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014
Summary

SFAが定着しない構造的
要因

共通言語を醸成させて
いるか?

生産性指標(KPI)の
設定
参考;頁22

測定できないものはマネ
ジメントできない

KPIを測定しているか?

各測定技術の導入
参考;頁27~28

...
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見える化の限界と測る化への挑戦

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経営資源の考え方の正しい順序は、「ヒト→モノ→カネ」である。しかし、「見える化」で期待通りの結果になっていないケースは、「カネ→モノ→ヒト」の順序になっている。

この構造的な問題を解決しない限り、最終的に業績(対象;カネ=財務指標)を向上させるという期待は達成できないのである。つまり、成果と事実を「見える化」することは、動かし難いもの(=静的データ)を見ているだけであって、管理統制することはできない。

行動(=生産性指標)という、変えられるもの(=動的データ)を管理統制することで、静的データの期待値を高められるのである。この動的データをモニタリングしていくことを「測る化」と呼ぶ。

Published in: Leadership & Management
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見える化の限界と測る化への挑戦

  1. 1. support for world class human performance & productivity improvement. facebook.com/hppt.jp slideshare.net/HPPTpr 第 2回 見える化の限界と 測る化への挑戦 営業組織(ナレッジワーカー)の生産性向上を目的に 導入した、CRM/SFA定着化のためのマネジメント手法 導 した 定着化 た ネ 手法 講師;坂本 裕司(㈱エイチ・ピィ・ピィ・ティ) 共催 ㈱エイチ・ピィ・ピィ・ティ ㈱BPOソリューションズ ㈱インテリジェンスビジネスソリューションズ 株式会社エイチ・ピィ・ピィ・ティ (Human Performance & Productivity Technology, Inc.) ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014 1
  2. 2. 盗んでも犯罪にならない経営資源はどれか? ヒト・モノ・カネ 2 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014
  3. 3. Purpose & achievement P & hi t 3 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014
  4. 4. 我々の目指すところ 競争優位 競争優 自社の を創造する為に、経営内部に目を向け 人 時間 最適化 マネジメント・IT 科学的 が保有している、 が保有している という経営資源の (収益性・生産性)を、 を活用して に実現する。 4 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014
  5. 5. 本セミナーのターゲット;企業の競争優位性 Blue ocean 高い 現在のスマイルカーブ 高度経済成長期のスマイルカーブ 付加価値 製品の成熟化 低い 企画 開発 Blue ocean Bl 製造 組立 Red ocean R d マーケ ティング・ 販売 アフター サービス Blue ocean Bl 5 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014
  6. 6. 本セミナーのターゲット;人材の競争優位性 Blue ocean • ナレッジワーカー;知識労働者 • ホワイトカラー;管理・間接スタッフ • 思考業務 ブルーカラー;作業者 0% 質 100% 役員 マネジャー マネジャー 本社・工場 Doing the right things. Developed 正社員 ナレッジワーカー 競 知的競争力 担当者 マネジャー以下 スタッフ・ラインワーカー以上 人 スタ フ(間接) スタッフ(間接) コスト競争力 Doing things right. 事 ・ 総 スタッフ;本社 務 ホワイトカラー ラインワーカー;向上 ブルーカラー Developed 契約社員・BPO 作業者 Developing BRICS 100% 0% 質的業務以外 処理業務 その他 6 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014
  7. 7. 現状保有人的資本最適化の流れ ブルーカラー 業務量 ホワイトカラー ナレッジワーカー Developing Developed BRICS 契約社員・BPO コスト競争;red ocean Developed 正社員 知的競争;blue ocean 100% 現状保有人的資本最適化の流れ 75% 管 理 不要 50% 25% 0% 作 業 者 doing the right things=効果性 doing things right=効率性 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014 ス タ ッ フ 担 当 者 指 導 者 管 理 者 経 営 陣 7
  8. 8. 趣旨 目的 成果 • マネジメント・ソリューションとITソリューションの融 合を図る(対象;CRM/SFA、MA) •SFAが定着しない構造的要因 •測定できないものはマネジメントできない •モチベーションを必ず向上させる技術紹介 •システムツールは、マネジメントツールとセットで導 入すると効果に期待できる 8 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014
  9. 9. Our concern 1 やりたいこと 最終ゴール 2 やるべきこと マイルストーン 3 達成状況の確認 客観的指標・測定 そして、上記をシステム導入 前に立案していましたか? ありたい姿 あるべき姿 ある まま 姿 あるがままの姿 9 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014
  10. 10. Cause and results C d lt IT関係者、及び、ユーザー(現場)との意見交換にて 10 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014
  11. 11. 結果 システム導入によってもたらされた実態 退職 適当 11 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014
  12. 12. 原因 導入システム? 12 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014
  13. 13. SFAが定着しない構造的要因 What you want to do is a visualization? Wh t tt d i i li ti ? 13 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014
  14. 14. その前に・・・ 前提条件として 顧客情報管理 CRM 営業支援システム SFA 14 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014
  15. 15. 経営者・役員の関心事 現状 SFA 売上 向上 SFAを導入して見込の売上がある程度見えるようになった。 で、売上はいつになったら向上するの? 15 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014
  16. 16. 管理者 VS 担当者 管理者 都合 担当者 都合 16 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014
  17. 17. SFAが定着しない構造的要因 What should you define as an issue? Wh t h ld d fi i ? 17 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014
  18. 18. 問題Ⅰ 問題;SFAを売上向上につなげるために補足する因子は何か? もしくは不要か? 現状 対策 つながらない SFA 売上 向上 SFA 売上 行動 変革 向上 意識 変革 担当者 18 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014
  19. 19. 問題Ⅱ 問題;担当者の行動や意識を変革させるには? 生産性指標 結果指標 財務指標 19 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014
  20. 20. 見える化と測る化の融合 マネジメントアプローチ ITアプローチ 融合 経営者 管理者 担当者 意識“醸成” 行動“運用” 事実“管理” 成果“管理” 見えない 見える 見える 見える モノ カネ ヒト KPI KGI ??? 生産性指標 結果指標 財務指標 進捗管理可 確実性 不確実性 動的データ 静的データ 内部努力 外部効果 測る化 見える化 Blue ocean 動的データ 運用 進捗管理不可 Red ocean 静的データ 管理 20 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014
  21. 21. 管理者の管理状況;現状 確かに、情報の中身が気になっていたんだ。 情報の精度が果たしてどこまで正しいの か? もしくは、全てを入力していないので はないか? 対象;営業 管理者が、結果指標や財務指 標で我々を管理するならば、 我々が経営者に直接報告する よ! 経営者 管理者 担当者 意識 行動 事実 成果 見えない 見える 見える 見える モノ カネ ヒト KPI KGI ??? 生産性指標 T;提案書レベル効果性 T;アイデア効果性 O;メール処理効率性 O;報告業務効率性 O;調整業務効率性 結果指標 財務指標 単価 数(量) 勝率 リピート率 コスト 受注見込み数 売り上げ 総利益 営業利益 経常利益 動的データ 静的データ 内部努力 外部効果 測る化 見える化 21 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014
  22. 22. ついつい数字がほしいので財務指標で見 てしまうが、担当者の管理はこの指標では ダメ。担当者と過程を共有することが大切。 管理職とは文字通り担当者を管理すること が業務だよな。 管理者の管理状況;あるべき姿 対象;営業 管理者が、生産性指標を共通 言語にしてくれると、過程を共 有できるので嬉しい。 経営者 管理者 担当者 意識 行動 事実 成果 見えない 見える 見える 見える モノ カネ ヒト KPI KGI ??? 生産性指標 結果指標 T;提案書レベル効果性 T;アイデア効果性 O;メール処理効率性 O;報告業務効率性 O;調整業務効率性 財務指標 単価 数(量) 勝率 リピート率 コスト 受注見込み数 売り上げ 総利益 営業利益 経常利益 動的データ 静的データ 内部努力 外部効果 測る化 見える化 注意;T=total productivity monitoring(思考業務), O=operational productivity monitoring(処理業務). 注意 考業務 処 業務 22 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014
  23. 23. 定義;測る化 経営資源の考え方の正しい順序は、「ヒト→モノ→カネ」であ る。しかし、「見える化」で期待通りの結果になっていないケー スは、「カネ→モノ→ヒト」の順序になっている。 この構造的な問題を解決しない限り、最終的に業績(対象;カ この構造的な問題を解決しない限り 最終的に業績(対象 カ ネ=財務指標)を向上させるという期待は達成できないのであ る。つまり、成果と事実を「見える化」することは、動かし難いも の(=静的データ)を見ているだけであって、管理統制すること はできない。 行動(=生産性指標)という、変えられるもの(=動的データ) を管理統制することで、静的データの期待値を高められるので を管理統制することで 静的デ タの期待値を高められるので ある。この動的データをモニタリングしていくことを「測る化」と呼 ぶ。 23 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014
  24. 24. 測定できないものはマネジメントできない What do you manage? Wh t d ? 24 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014
  25. 25. 生産性向上分解式 今回はP1面だけを取り上げる define to be work smart P1 Productivity make effort P2 U = Process × × Performance Utilization 基本機能比率増大による 思考業務(質)と処理業務(量) PDCA徹底による 生産性向上 の生産性向上 生産性向上 測定技術 BF/AF MBM HQM BF;basic function;基本機能、AF ; auxiliary function ; 補助機能 MBM;monitoring based management HQM;human quality monitoring • 績 向上 大 限 努 力 して • モニタリング し い こ と に 正 し く 取 り 組む 推 進 業 最 取 り 組 む 績 向上 監 査 就 ス • 業 正 マ ー ト に 取 り 組 む 業 環境 監 査 25 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014 注意;上記の測定技術は、ナレッジワーカーを対象としている。
  26. 26. 業務の種類と分類 P2;performance面 U;utilization面 デザインアプローチ 思考業務 セ ル フ マ 統 ネ 制 ジ 可 メ ン ト 可 80% (24%) 20% (6%) Doing the right things. 30% 処理業務 効果性向上 50% (13%) 50% (13%) 25% セ ル フ マ 統 ネ 制 ジ 難 メ ン ト 難 効率性向上 Doing things right. i hi i h その他 45% 60% (27%) 40% (18%) 現状アプローチ ハーズバーグの二要因理論 1. 2. 3. 4. 5. 6. 達成 認められること 仕事それ自体 責任 責 前進 成長 基本機能 満足要因の向上 64% 36% 補助機能 不満足要因の解消 デザインアプローチ P1;process面 面 現状アプローチ ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014 引用;ユニ・チャームSAPS経営の原点 人生は「考えること」と「行動すること」の繰り返しです。人 は生まれてから死ぬまで、考えて、行動して、そしてまた 考えて、行動して・・・ そうや て 生を過ごします 考え 考えて 行動して そうやって一生を過ごします。考え ているだけでは埒があきませんし、何の考えなしに行動ば かりを繰り返してもむなしい結果となります。「考える」こと と「行動する」こと、どちらか一方だけでは成果に繋がりま せん。 26
  27. 27. モチベーションを必ず向上させる技術 How do we improve a motivation? H d i ti ti ? P1 Process 管理業務はビジネスプロセスと いう意味で使用 27 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014
  28. 28. 定義;基本機能 現在の仕事量 基本機能 補助機能 モジュール本来の ジ 目的を達成するた めに、絶対欠くこと のできないもので、 アウトプットの増大 に直結する機能。 に直結する機能 A 基本機能以外は 補助機能とする。 基本機能を補助し、 その機能を円滑に するための機能。 ムダ、あるいは、 ムダ あるいは 排除すべきものと は限らない。 改善値 改善値=A-B B 妥当なサービスレベルから考慮さ れる基本機能の仕事量 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014 28
  29. 29. process design concept PDC;非付加価値業務の低減でなく、基本機能比率増大 PDC;非付加価値業務の低減でなく 基本機能比率増大 付加価値業務 非付加価値業務 成果に直結する 業務をサポートす る業務 成果に直結する業務 成果 直結する業務 無効時間 無 時 業 間 務 無効時間 無業務 時間 就業時間 業務時間 基本機能時間 基本機能 補助機能 A 管理可 A B C Others;その他 現状からの発想 簡素化 OPM;処理業務 管理難 C TPM;思考業務 管理可 B ○ 現状からの発想 成果からの発想 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014 カイゼン 革新(デザイン) 29
  30. 30. Question どちらの人材のモチベーションが高いでしょうか? Aさん Bさん 基本機能 基本機能 補助機能 補助機能 30 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014 注意;就業時間はここでは述べていない。
  31. 31. ハーズバーグの二要因理論 満足要因(動機付け要因) • • • • • • 達成 認められること 仕事それ自体 責任 前進 成長 不満足要因(衛星要因) • • • • • • • • 会社のポリシーと管理 監督 労働条件 対人的な条件(監督との、部下との、 仲間との) 給与 ステイタス 仕事の保証 個人的な生活 31 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014
  32. 32. システムツールはマネジメントツール(KPI)とセットで導入する KPI 32 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014
  33. 33. 生産性を向上したはずだが・・・ あれれ? 33 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014
  34. 34. TPM;基本機能 VS 残り全部(←IT貢献領域) 業務の起点はココ! P2面;指標管理対象 デザインアプローチ 思考業務 セ ル フ マ 統 ネ 制 ジ 可 メ ン ト 可 80% (24%) 20% (6%) Doing the right things. 30% 処理業務 効果性向上 50% (13%) 50% (13%) 25% セ ル フ マ 統 ネ 制 ジ 難 メ ン ト 難 効率性向上 Doing things right. i hi i h その他 45% 60% (27%) 40% (18%) IT貢献領域 現状アプローチ ハーズバーグの二要因理論 1. 2. 3. 4. 5. 6. 達成 認められること 仕事それ自体 責任 責 前進 成長 基本機能 満足要因の向上 64% 36% 補助機能 不満足要因の解消 人間は考える 葦である デザインアプローチ 現状アプローチ 34 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014 ブレーズ・パスカル
  35. 35. 競争優位の創造? Or 競争劣位の解消? 現代社会においては、ITそのものが不可欠であるが故に、結果的に業務の体質や成果の品質の劣化を 招いている企業も少なくない。 大変便利なITツールが、残念ながら「情報の洪水」を引き起こして、一方で業務の非効率を生みだし ていないだろうか。そして、この状態が人が本来携わるべき「思考・創造の時間」を奪っている のである。 一見すると生産性や創造性を向上させるように見えるITのツールが、実は多くの人の生産性や創造性 を低下させているという皮肉な現実に遭遇した経験はないだろうか? 「見える化」による情報の共有は必要であり、そこは否定はしない。しかし、特に現代正社員に期 待されている「思考・創造の時間」を搾取しているのでは意味がない。 つまり、 営業担当者 のオペレ ションに正しい干渉ができていない管理職にとっての見える化 つまり “営業担当者”のオペレーションに正しい干渉ができていない管理職にとっての見える化 ツールは、残念ながら営業組織にとって効果的なツールではない! と言える。 そして、これらの状況は営業組織だけに限ったことではなく、ナレッジワーカー全体にも言えるこ とである。 (備考) その前に、担当業務内における「思考 創造業務の成果の定義」は組織内で徹底 浸透してます その前に 担当業務内における「思考・創造業務の成果の定義」は組織内で徹底・浸透してます か? 35 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014
  36. 36. インテリジェンス 知見 不可 Automation 情報 可 Automation 事実 36 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014
  37. 37. IT効果を発揮させるためには・・・ 外部の経営環境やIT技術の変化に対して、内部の 優れたビジネスプロセス・ 業務プロセス 務 を継続的に維持することにある! この優れたビジネ スプロセス・業務プロセスとは、 スプロセス 業務プロセスとは 基本機能比率の高い状態 と定義する。 と定義する 37 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014
  38. 38. KPI(指標)は自社で創るモノ ブルーカラー 業務量 ホワイトカラー ナレッジワーカー Developing Developed BRICS 契約社員・BPO コスト競争;red ocean Developed 正社員 知的競争;blue ocean 100% その他 75% 管 理 不要 50% 処理業務 25% KPI 思考業務 KPI 0% 作 業 者 doing the right things=効果性 doing things right=効率性 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014 ス タ ッ フ 担 当 者 指 導 者 管 理 者 経 営 陣 38
  39. 39. 定義 セルフマネジメント可 TPM;思考業務 効果性;Doing the right things. OPM;処理業務 処理業務 効率性;Doing things right. Others;その他 効率性;Doing things right. 効率性 D i hi i h 管理の確実性 備考 可 確実 戦略に沿ってデザイン 可 確実 現状業務を参考 難 不確実 確実 39 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014
  40. 40. TPMに対する時間ウェート 40 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014
  41. 41. Summary SFAが定着しない構造的 要因 共通言語を醸成させて いるか? 生産性指標(KPI)の 設定 参考;頁22 測定できないものはマネ ジメントできない KPIを測定しているか? 各測定技術の導入 参考;頁27~28 モチベーションを必ず向 モチベ シ ンを必ず向 上させる技術 基本機能比率の向上に 知恵を出しているか? Process Design Concept P D i C t (PDC)の導入 参考;頁30~31 システムツールとマネジ メントツール(KPI)はセッ トで導入すること TPM(思考業務)を中心 に期待される行動様式 が定義されているか? 生産性(効果性×効率性)向上 可能性を事前に把握す る取組み 参考;頁36・50 41 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014
  42. 42. support for world class human performance & productivity improvement. 御清聴ありがとうございました。 御清聴ありがとうございました 何かご不明な点がございましたら、ご連絡いただけますようお願い致します。 担当;技術提供 Management Consulting Firm 株式会社 イチ ピィ ピィ ティ 株式会社エイチ・ピィ・ピィ・ティ (Human Performance & Productivity Technology, Inc.) hppt.jp 坂本 裕司 yuji.sakamoto@hppt.jp ji k t @h t j ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014 42

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