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管理・間接部門生産性向上;競争劣位を解消する

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完璧な組織は存在しない。なぜなら、完璧な人間がこの世の中に存在しないからだ。しかし、成果に直結しない資産の保有を許容することは経営を進めていく上で足かせになる。

ここでは、対象をオフィスワーカーである「ホワイトカラー(=管理・間接部門)」に絞り、生産性向上(主に、効率性向上)を追求する。

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管理・間接部門生産性向上;競争劣位を解消する

  1. 1. 管理・間接生産性向上  Abstract 完璧な組織は存在しない。なぜなら、完璧な人間がこの世の中に存在しないから だ。しかし、成果に直結しない資産の保有を許容することは経営を進めていく上 で足かせになる。 ここでは、対象をオフィスワーカーである「ホワイトカラー(=管理・間接部門) 」 に絞り、生産性向上(主に、効率性向上)を追求する。 執筆;坂本 裕司 株式会社エイチ・ピィ・ピィ・ティ Human Performance & Productivity Technology, Inc. 1 本稿に掲載されているあらゆる内容の無断転載・複製を禁じます。すべての内容は日本の著作権法及び国際条約により保護されています。 ©Yuji SAKAMOTO, Human Performance & Productivity Technology, Inc., 2013. All rights reserved. No reproduction or republication without written permission.
  2. 2. 目次 第 1 回;時代の流れとホワイトカラーの位置づけ ...................................................................... 5 1. ホワイトカラーの位置づけ .................................................................................. 5 2. 定型業務 ............................................................................................................... 6 3. 契約社員・派遣社員 ............................................................................................. 8 4. 海外移転や BPO(business process outsourcing)の罠 .................................... 9 第 2 回;効率性向上を期待されている理由 ................................................................................10 1. 効率性と生産性の定義 ....................................................................................... 10 2. 効率性向上が期待されている理由 ..................................................................... 11 第 3 回;IT と効率性向上 ...............................................................................................................14 1. 労働生産性 ......................................................................................................... 14 2. 定型業務を効率化するために設備投資は必要なのか? ..................................... 15 3. 付加価値の向上に焦点を置け! ......................................................................... 17 4. ERP は企業業績に貢献しているのか? ............................................................. 17 5. マネジメントと IT のソリューションはセットで導入すると効果が大きい ...... 20 第 4 回;無くては困る業務 VS あれば助かる業務 ...............................................................23 1. 目的を無くせば業務量は効率化する .................................................................. 23 2. 「あれば助かる業務」を組織として把握(測定)できているか? ................... 24 3. なぜ、こんなモノがあるのか? ......................................................................... 25 4. 2-6-2 の法則と経営余力 ..................................................................................... 26 第 5 回;測定できないものはマネジメントできない;BPR-I .................................................. 30 1. 改善対象業務設定 ............................................................................................... 30 2. 改善目標数値設定手法 ....................................................................................... 32 3. ブレーンストーミング ....................................................................................... 33 第 6 回;機会利益の創出が実益に繋がる ....................................................................................35 1. 経営の内部努力 .................................................................................................. 35 2. 機会利益と実益の違い ....................................................................................... 36 2 本稿に掲載されているあらゆる内容の無断転載・複製を禁じます。すべての内容は日本の著作権法及び国際条約により保護されています。 ©Yuji SAKAMOTO, Human Performance & Productivity Technology, Inc., 2013. All rights reserved. No reproduction or republication without written permission.
  3. 3. 3. たばこを辞めると、必ず会社の利益が増える ................................................... 37 第 7 回;暗黙知と形式知 ................................................................................................................40 1. 暗黙知と形式知 .................................................................................................. 40 2. 暗黙知を生むから、形式知的業務が発生する ................................................... 41 3. 経営は形式知の効率性向上に頼ってはいけない ................................................ 42 4. 効率化ができない企業に、将来はない .............................................................. 42 最終回;生産性向上は収益性向上に貢献する ............................................................................44 1. 改善をする目的 .................................................................................................. 44 2. 改善を実施した成果 ........................................................................................... 45 3. 改善案の質を高めるためには、改善目標数値の設定が重要 .............................. 46 4. 目標数値達成するからこそ、生産性が向上している ......................................... 47 5. 収益性の定義 ...................................................................................................... 47 6. 会社が潰れる時の要因は 2 つ ............................................................................ 49 7. 最後に ................................................................................................................. 50 執筆者紹介 ........................................................................................................................................ 51 挿入図 図 1;ホワイトカラーの位置付け ................................................................................. 5 図 2;ホワイトカラーの定義 ........................................................................................ 6 図 3;生産性=効果性×効率性 .................................................................................... 7 図 4;生産性向上の 3 パターン .................................................................................. 10 図 5;生産性向上のステップ ...................................................................................... 11 図 6;業務ウェート比較 ............................................................................................. 12 図 7;労働生産性の分解式 ......................................................................................... 14 図 8;経済成長の分解式 ............................................................................................. 15 図 9;収益性の分解式................................................................................................. 16 図 10;業務実態調査(管理間接部門)...................................................................... 18 図 11;マネジメントと IT のソリューション効果 ..................................................... 21 図 12;目的の違い ...................................................................................................... 23 図 13;基本機能業務の定義 ....................................................................................... 24 3 本稿に掲載されているあらゆる内容の無断転載・複製を禁じます。すべての内容は日本の著作権法及び国際条約により保護されています。 ©Yuji SAKAMOTO, Human Performance & Productivity Technology, Inc., 2013. All rights reserved. No reproduction or republication without written permission.
  4. 4. 図 14;経営資源の余力を創出する ............................................................................. 26 図 15;2-6-2 の法則.................................................................................................... 27 図 16;組織分解図(馬車) ....................................................................................... 28 図 17;問題の真因 ...................................................................................................... 30 図 18;パレート分析結果(事例) ............................................................................. 31 図 19;生産性向上可能性調査結果 ............................................................................. 32 図 20;基本機能業務の定義 ....................................................................................... 33 図 21;改良 ⇒ 図 22;機会利益 改善 ⇒ ⇒ 革新 ............................................................................. 34 実益可能性利益 ⇒ 実益 .................................................... 36 図 23;経営資源の余力を創出する ............................................................................. 37 図 24;暗黙知と形式知............................................................................................... 40 図 25;暗黙知と形式知の定義 .................................................................................... 41 図 26;人間と IT ........................................................................................................ 42 図 27;産出経営成果と投入経営資源 ......................................................................... 44 図 28;善い経営サイクル ........................................................................................... 46 図 29;BPR-I 目標値 .................................................................................................. 47 図 30;収益性の分解 .................................................................................................. 48 図 31;収益性の要因 .................................................................................................. 49 図 32;人件費と在庫 .................................................................................................. 49 4 本稿に掲載されているあらゆる内容の無断転載・複製を禁じます。すべての内容は日本の著作権法及び国際条約により保護されています。 ©Yuji SAKAMOTO, Human Performance & Productivity Technology, Inc., 2013. All rights reserved. No reproduction or republication without written permission.
  5. 5. 第 1 回;時代の流れとホワイトカラーの位置づけ 1. ホワイトカラーの位置づけ 図 1;ホワイトカラーの位置付け ホワイトカラーとは、英語で「White collar」と書く。これを直訳すると「白い襟」と表 現できる。つまり「白いワイシャツを着た人々」を意味し、一般的には「オフィスを拠点 にして働く人」と定義されてきた。その一方で、製造業が中心である日本国において、工 場で働く人々を「Blue collar(青い襟) 」と呼んでいる1。 この Assignment では、オフィスワーカーである「ホワイトカラー」の生産性向上につ いて取り上げることとする。 図 1;ホワイトカラーの位置付け、を見てほしい。従来は「ブルーカラー」と「ホワイ トカラー」という分別で人的資源の管理が行われてきていたが、工業社会から情報社会に 変遷し、さらに知識社会に移ろうとしている現在、 「ナレッジワーカー(Knowledge worker) 」という言葉が注目されてきていることも事実である。ナレッジワーカーとは文字 通り「知識労働従事者」であり、これまでの見解として、現在のナレッジワーカーと呼ば れる方々は、かつてはホワイトカラーに属していた。しかし、筆者は敢えて、ここを分け ている。 ドラッカーによれば、ナレッジワーカーとは「知識により付加価値を生み出す労働者の 事を表し、知的生産物を創造する(以下、★①) 」と定義されている。なぜ、筆者がホワイ トカラーとナレッジワーカーを敢えて分別して管理することを推薦しているかと言うと、 ドラッカーが言うように、ナレッジワーカーが従事するべき業務(参照;★①)のウェー トが近年、非常に重要になってきているからである。つまり、曖昧に管理はできない(or 世界では、一般的に向上作業に従事する人材を Blue collar と呼んでいるが、日本では、 一般的には使われていない。 1 5 本稿に掲載されているあらゆる内容の無断転載・複製を禁じます。すべての内容は日本の著作権法及び国際条約により保護されています。 ©Yuji SAKAMOTO, Human Performance & Productivity Technology, Inc., 2013. All rights reserved. No reproduction or republication without written permission.
  6. 6. してはいけない)環境だからである(図 2;ホワイトカラーの定義) 。 図 2;ホワイトカラーの定義 言い換えるならば、 「労働量で対価が決まる時代ではなく、 成果の質で対価が決まる時代」 と言っても過言ではないだろう。 日本社会においても、バブルが崩壊する前までは成長の時代であり、日本企業の努力の 礎は元より、経済が順調に成長していた時代である。つまり、 「対前年比」で経営を考える 時代であった。しかし、現在は市場が飽和しており成熟の時代である。さらに、日本国内 市場だけでは企業経営が成り立たない時代である事実を考慮すると、いかに従業員一人ひ とりの★①の業務ウェートが大切であるか、または、もしあなたが★①の業務に満足に従 事できていないならば、Positive な危機感を感じていることに違いないだろう。 従って、ここでは上記の定義にあるように、ホワイトカラーに焦点を当てた「生産性向 上」について述べてみたい。 2. 定型業務 高度経済成長期を生き抜いてきた方にとって、 「ナレッジワーカー」と「ホワイトカラー」 の言葉の分別には違和感を覚えるかもしれない。しかし、その違和感は正しい。なぜなら、 これまで(=敢えて、年代で区切るならば 1990 年前としよう)の見解においては「ナレッ ジワーカー的業務がホワイトカラーと呼ばれる方々にも含まれている」からである。 しかし、時代は流れホワイトカラーと呼ばれる方々の業務に従事する人材の雇用形態が、 契約社員や派遣社員、もしくは、ビジネス・プロセス・アウトソーシング(BPO, business process outsourcing) という形で丸ごと外出しするなど、 変化してきたことも事実である。 これまで正社員が担当していた業務であるにも関わらず、なぜ、契約社員や派遣社員、 もしくは、BPO という形で外部に丸投げできるのであろうか? 6 本稿に掲載されているあらゆる内容の無断転載・複製を禁じます。すべての内容は日本の著作権法及び国際条約により保護されています。 ©Yuji SAKAMOTO, Human Performance & Productivity Technology, Inc., 2013. All rights reserved. No reproduction or republication without written permission.
  7. 7. 図 3;生産性=効果性×効率性 成果(量~質) Output ・ 20 10 ・ ・ ・ _・ ・ 、・ ア ・ニ 5 効果 生産性向上 ・ ・ヲ ・ォ フ G ・ ・ ・フ ・ ・ハ B ・ ・ ・ー ・ ・ス ゚・ ・ノ ・ 正しいことに取 組む=doing the right things. ・ ・ ・ ・ _ ・ハ ・ ・ォ 、・ ア G ・ニ ・ B ・ ・ ・ ・ ・ニ ・オ ・ト ナ ・ ・フ ・ ・ハ ・ャ 20 強化 10 10 10 現状 ナ 5 効率(簡素化) 仕事を適正に 処理する= doing things right. 時間 Input その答えは、その業務が「定型業務」であるからだ。定型業務とは、言い換えると「 (あ る程度のスキルがあれば)誰もが従事できる業務」であり、図 2;ホワイトカラーの定義、 にもあるように、成果を中心に管理されるのではなく、プロセスを中心に管理される業務 である。これは「仕事を適性に処理すること」を期待される業務とも言えるだろう。決し て「正しいことに正しく取り組むこと」を期待されている業務ではない(図 3;生産性= 効果性×効率性) 。 定型業務とは「仕事を適性に処理すること」であるからこそ、 「何が適正なのか?」を追 求し続ける必要がある。所謂、 「プロセスの標準化、及び、改善(簡素化を含む) 」の領域 である。改善とは「善く改める」と書くように、現在よりもさらに「より善く」を追求し た形であり、結果、 「効率化」が生まれているはずである。 効率化とは、 「現状 10 の成果に対して 10 の時間を投入」していたことが、 の時間を 「5 投入」するだけで「10 の成果」を創出することができるようになることを言う。つまり「5 (=現状;10-改善;5) 」だけ効率性が高まったことを意味する。 企業における経営の内部努力で経営効果を生み出すことは永遠不滅であり、日本の製造 業におけるブルーカラーは高い生産性を保っている2ものの、筆者は、管理・間接部門であ るホワイトカラーの業務実態においては、まだまだ改善余地は隠されている(=生産性が 2 しかし、世界と比較すればまだまだ生産性は低い。 7 本稿に掲載されているあらゆる内容の無断転載・複製を禁じます。すべての内容は日本の著作権法及び国際条約により保護されています。 ©Yuji SAKAMOTO, Human Performance & Productivity Technology, Inc., 2013. All rights reserved. No reproduction or republication without written permission.
  8. 8. 低い)と仮説を持っている。 3. 契約社員・派遣社員 1986 年に労働派遣法が施行され、 1999 年には原則自由化された。 この派遣社員に関して は、企業にとっては雇用調整、つまり、人件費の変動費管理ができるので都合が良いもの の、景気が後退してくると派遣切りが発生し社会問題へと発展する。 また、派遣会社を介在しない雇用形態として契約社員が存在する。いづれにしても、企 業の雇用調整(=人件費調整)が目立っていることも事実である。 このように書くと、企業は「人件費」に対して相当シビアに対応していることが伺える。 実際、企業経営を左右するのは「人件費」と「在庫(製造業の場合)3」と言われるくらい だからこそ、その見解は間違いではないだろう。 「定型業務」であるからこそ、ある程度のスキルが備わっているならば誰が従事しても 成果にそれほどバラツキはないはずだ。だから、コストの低い人材で対応したいと考える のは企業側の意見として理解はできる。しかし、果たして、このやり方が正しいのだろう か・・・ と日々、感じている。 特に、短期的に見れば雇用調整が容易い契約社員や派遣社員という考え方は正しいかも しれないが、長期的にみれば、これらは正しいとは言えないのではないだろうか? なぜ なら、企業側が何も努力をしていないからだ。ただ、ルール(法案)に守られている(活 用している)だけである。 例えば、コップの水をこぼしたとしよう。その時、あなたはどんな対策を考えるか? こ ぼれた水をまずは拭くだろう。そして、心の中で「申し訳ないことをしてしまった」と反 省するに違いない。 しかし、 こぼれた水を拭いただけでは何も問題解決にはなっていない。 次にまた同じ問題を起こさないために、どうしておくべきなのか? を考えなければなら ない。 ① こぼれた水を拭く ⇒ その場凌ぎ ② コップに蓋をつける ③ コップの置く場所を変える ⇒ また、同じミスがあっても回避できる ⇒ この課題に関する問題は今後発生しない 筆者は、それぞれを下記のように呼んでいる。 ⇒ fact evasion ① その場凌ぎ ② また、同じミスがあっても回避できる ③ この課題に関する問題は今後発生しない ⇒ ⇒ process solution approach systematic solution approach 契約社員や派遣社員で雇用調整を視野に入れた経営とは、上記で言うと「①;その場凌 ぎ ⇒ fact evasion」 に過ぎない。 これでは、 問題を解決しているとは言えない。 むしろ、 回避(evasion)しているだけであって、事実(fact)がすり替わっているだけである。 3 どんな時代であっても、これまで景気が低迷するとまず在庫調整に入り、次に人件費調整 に入っている。 8 本稿に掲載されているあらゆる内容の無断転載・複製を禁じます。すべての内容は日本の著作権法及び国際条約により保護されています。 ©Yuji SAKAMOTO, Human Performance & Productivity Technology, Inc., 2013. All rights reserved. No reproduction or republication without written permission.
  9. 9. これでは、企業経営が長期的に継続する可能性が低いだろう。つまり、企業の内部努力 を必要とする「③;systematic solution approach」を蔑ろにしたまま①や②の議論をして いても、この問題が永遠に解決していないことを決して忘れてはいけない。一方で、これ からの時代においては「正社員として雇用されるには高い専門能力が必要とされる」とい うことも理解しておきたいものだ4。 4. 海外移転や BPO(business process outsourcing)の罠 例えば、コールセンターを海外(例;中国・インド)へ移転させる、とか、人事関連の 業務を BPO するとか、最近では全く珍しくなくなってきた。これは、全てコスト(対象; 人件費)を考慮した上での対策であることは言うまでもない。 ここで注意を払っていただきたいのが、これで企業の収益性に本当に貢献できているの だろうか? ということである。確かにコストダウンしているものの、生産性が低いなら ば、それは人件費の価値が低いことを意味している。一人当たりの人件費が例え安いとし ても、生産性が低い状態であるならば、むしろ、業務にムダ・ムラ・ムリも含まれること になり、結果、移管する前と同じ収益性5状態、もしくは、中国などにおいては政治的リス ク等を考慮すると、移管する前よりもひどい収益性状態が実際には広がっていることを無 視してはいけない。 「ムダ・ムリ・ムラ」まで移転、もしくはアウトソーシングする必要はない。これらの 業務を含めて外出しすることは、それは企業側にとっては「本来払わなくても良いコスト (=ムダ・ムリ・ムラ) 」まで、継続的に支払っていることに気づくべきである。これを「機 会損失」という。これらはすべて、構造改革を実施する最初の内に「削除(elimination; 改善 4 原則の第 1 原則) 」置く必要がある。 結局、基礎(③;systematic solution approach)が出来ていない状態で処世術(①;fact evasion & ②;process solution approach)で対処しても、地に足が着かない、という ことである。製造業の工場の海外移転も同様である。 「生産性の高い状態での現地生産、現 地調達」が期待されるところである。 4 あるクライアント先で、下記のような雑談をする機会があった。内容は「契約社員の方が 正社員より人件費は低いものの、当社の正社員より仕事に対して非常に前向きである」 。な ぜ、このような状況が発生するのか? 答えは「当事者の意識」の問題ではないだろうか。 言い換えるならば、正社員であることによって「胡坐をかいている」かもしれない。一方、 契約社員であるからこそ「正社員に登用されたい」という思いがあって一所懸命になって いるかもしれない。安定した長期雇用は、かつてと比較して揺らいできている。正社員の 解雇が解禁される日もそう遠くはないかもしれない。事実、安倍政権(2013 年現在)では 正社員の解雇規制緩和の法案が持ちあげられている。資本主義社会である限り、まじめに 仕事に取り組んでいる人材こそが、活かされる時代であってほしいものである。 5 収益性=(売上-コスト)÷投下資本 9 本稿に掲載されているあらゆる内容の無断転載・複製を禁じます。すべての内容は日本の著作権法及び国際条約により保護されています。 ©Yuji SAKAMOTO, Human Performance & Productivity Technology, Inc., 2013. All rights reserved. No reproduction or republication without written permission.
  10. 10. 第 2 回;効率性向上を期待されている理由 1. 効率性と生産性の定義 図 4;生産性向上の 3 パターン 成果(量~質) Output ・ 20 10 ・ ・ ・ _・ ・ 、・ ア ・ニ 5 効果 生産性向上 ・ ・ヲ ・ォ フ G ・ ・ ・フ ・ ・ハ B ・ ・ ・ー ・ ・ス ゚・ ・ノ ・ 正しいことに取 組む=doing the right things. ・ ・ ・ ・ _ ・ハ ・ ・ォ 、・ ア G ・ニ ・ B ・ ・ ・ ・ ・ニ ・オ ・ト ナ ・ ・フ ・ ・ハ ・ャ 20 強化 10 10 10 現状 ナ 5 効率(簡素化) 仕事を適正に 処理する= doing things right. 時間 Input 生産性を向上させるためには、大きく 3 つの対策が考えられる。 ① 分子が一定で分母を低減する。 ② 分母が一定で分子を向上させる。 ③ 分母の低減と分子の向上を同時に達成する。 どの対策を実行しても、生産性は向上している。筆者は、①を効率性(efficiency) 、②を 効果性(effectiveness) 、そして、③を生産性(productivity) 、と定義している(図 4;生 産性向上の 3 パターン) 。 「efficiency」を日本語訳すると「能率」という言葉も表記されている。従って、効率性 と能率性は、表現は異なるものの同じ意味として使用することができる。 ドラッカー (1973) によれば、 Efficiency is doing things right, effectiveness is doing the right things.と定義されている。日本語訳すると、 ① doing things right;正しく取り組む ② doing the right things;正しいことに取り組む 「決められたこと」に対して正しく取り組み競争劣位を抑えた上で、 「自社としてオリジ 10 本稿に掲載されているあらゆる内容の無断転載・複製を禁じます。すべての内容は日本の著作権法及び国際条約により保護されています。 ©Yuji SAKAMOTO, Human Performance & Productivity Technology, Inc., 2013. All rights reserved. No reproduction or republication without written permission.
  11. 11. ナルな内容(=正しいこと)を定義」し、それに取り組めば、企業は他社と競争優位性を 発揮する、ということである。では、自社にとって「何が正しいのか?(=効果性) 」とい うことである。世間と同じことに従事していても、ここではそれを「正しいこと」とは言 わない。なぜなら、それでは世間一般の競争力は備わるかもしれないが、他社との競争優 位性が導かれないからである。従って、上記にあるように筆者は「オリジナル」という言 葉を使用している。型(=効率性)が出来ていない組織(=人材)に、創造性(=効果性) を期待することはできない。 2. 効率性向上が期待されている理由 図 5;生産性向上のステップ 物事には正しい順序がある。従ってこの順序を間違えると期待される成果は創出されな い。生産性を向上させる場合も同様である。図 5;生産性向上のステップ、にあるように、 生産性を向上させるには「IP」と「OP」を管理すればよい。しかし、日々管理を正しく行 えているのか? という疑問を持っていただきたい。 11 本稿に掲載されているあらゆる内容の無断転載・複製を禁じます。すべての内容は日本の著作権法及び国際条約により保護されています。 ©Yuji SAKAMOTO, Human Performance & Productivity Technology, Inc., 2013. All rights reserved. No reproduction or republication without written permission.
  12. 12. 図 6;業務ウェート比較6 (注意;数値は筆者の経験の基づくイメージです) このように見た場合、組織の中には圧倒的に「定型業務」が多いはずである。日々、目 の前の業務に一所懸命対応していると、 「本当にこんなにも定型業務に埋もれているの か?」と疑念を抱く人もいるかもしれないが、組織内で従事する限り、 (業務を整理整頓し てみると)定型業務に埋もれている場合がある。もしくは、現在目の前に広がる業務量に 従事する限り、8h(/D)も必要ないかもしれない・・・ 次に、 「定型業務」と「非定型業務」 、どちらの管理の確実性が高いか? に注意を払っ てみたい。お気づきのように「定型業務」だからこそ管理の確実性が高いのである。 「非定 型業務」だからこそ、管理の不確実性が高いのである。 組織内においては、 「定型業務の比率が全業務量内において大きい(図 6;業務ウェート 比較) 」からこそ、この定型業務を改善する(=効率性を高める)ことが、いかに、組織に 対して大きな財務的インパクト(=労務費や人件費の抑制)を導けるかが容易に予想でき ることだろう。 例えば、製造業の Global leading company であるトヨタ自動車では、原価低減活動にお いて、 「能率の向上とは原価低減であるからこそ、能率向上の目的とは“作業者の人数を減 、と言い切っている。 らすこと7”に拘らなければならない」 同時に、ここまで言い切れるのは製造ラインで従事しているブルーカラーの業務のほと んどが「定型業務」だからである。しかし、定型業務の効率化に関する考え方は、ブルー カラー以外のホワイトカラー、および、ナレッジワーカーにも応用できる。 6 本来これらの業務以外に、移動・会議・出張などの業務もあるが、敢えて個人のみで対応 できる業務のみを抜粋した形で業務ウェート分類している。 7 省人化ではなく、少人化を意味する。 12 本稿に掲載されているあらゆる内容の無断転載・複製を禁じます。すべての内容は日本の著作権法及び国際条約により保護されています。 ©Yuji SAKAMOTO, Human Performance & Productivity Technology, Inc., 2013. All rights reserved. No reproduction or republication without written permission.
  13. 13. だからこそ、定型業務を出来るだけ排除、 もしくは、 手離れさせた上で、 「非定型業務 (定 義;アイデア・知恵の創出業務) 」に従事する組織内の従業員が多ければ多いほど、その組 織の「持続的競争優位性(SCA, sustainable competitive advantage) 」に大いに期待でき ることをイメージすることは、容易であろう。 ちなみに、感情を持った人間がイライラする時というのは、 「定型業務に埋もれている」 場合が多い。 「人間を人間らしい状態につねにおいておくために、何が必要かということで ある。かんたんにいうと、人間から、いかにしていらつきをへらすか、というような問題 なのだ。 整理や事務のシステムをととのえるのは、 “時間” がほしいからではなく生活の “秩 序としずけさ”がほしいからである」 (知的生産の技術;梅棹忠夫;岩波新書;1969;頁 95)。つまり、改善という効率性向上活動こそが、人間が人間らしい状態に保つためにも ) 非常に重要な活動であることは言うまでもない。 改善活動とは、 「当時者から業務を奪っている・・・」 、というレベルの低い解釈では困 る。 13 本稿に掲載されているあらゆる内容の無断転載・複製を禁じます。すべての内容は日本の著作権法及び国際条約により保護されています。 ©Yuji SAKAMOTO, Human Performance & Productivity Technology, Inc., 2013. All rights reserved. No reproduction or republication without written permission.
  14. 14. 第 3 回;IT と効率性向上 1. 労働生産性 図 7;労働生産性の分解式 初めに、 (労働)生産性の分解式を解説しておきたい。生産性とは、 「OP/IP」であり、 正しくは「産出経営成果/投入経営資源」と言える。つまり、生産性を向上させるために は、 「最適(or 最少)な IP で最大の OP を創出すること」と言える。 この生産性を向上させるために、生産性は「労働装備率×設備生産性」と分解できる(図 7;労働生産性の分解式) 。そこで読者のみなさんへ問うてみるが、 「御社に IT が導入され た (or している) 生産性は向上していますか? が、 また、 定量的に把握できていますか?」 。 この分解式にあるように、IT が導入されたならば従業員の数が低減されているか、もし くは、付加価値が増加しているか、どちらかの影響が見えないと(=測定把握できていな いと) 、IT の導入はむしろ企業の収益性を悪化させていることになる。これは、機械の購入 (以下、設備投資)に関しても同じことが言えるだろう。 さらに、ここで議論を深堀しなければいけないことは、IT を含む設備投資は、 ① 「定型業務の効率性」を期待したものなのか? ② 「非定型業務の効果性」を期待したものなのか? である。お気づきのように、①であるならば「測定は“確実性”が高い」はずであり、② であるならば「測定は“不確実性”が高い」と言えるだろう。このように見るだけでも、 設備投資を行う「目的」が見えてくる。 そこで、 更に読者のみなさんへ問うてみたい。 「何のために設備投資を行うのですか?」 。 14 本稿に掲載されているあらゆる内容の無断転載・複製を禁じます。すべての内容は日本の著作権法及び国際条約により保護されています。 ©Yuji SAKAMOTO, Human Performance & Productivity Technology, Inc., 2013. All rights reserved. No reproduction or republication without written permission.
  15. 15. 2. 定型業務を効率化するために設備投資は必要なのか? 図 8;経済成長の分解式 そもそも、なぜ、 「機械化」や「システム化」など、業務を人間から手離れさせる必要が あるのか? ということであるが、それは、図 8;経済成長の分解式、にあるように「業 務量が増加」し、人間一人では手に負えないからである。この時点で「機械化やシステム 化(以下、設備投資) 」の対象となる業務は「定型的な業務」と仮説を持つことは間違いで はない。 しかし、ここで設備投資を行った結果、一人当たりの生産性が向上しているであろうも のの、企業としての売り上げが向上していなければ、むしろ、在庫過多に結び付く(例; 製造業の場合)だけであり、結果的に収益性は悪化していることになることにも気づいて おきたい。 15 本稿に掲載されているあらゆる内容の無断転載・複製を禁じます。すべての内容は日本の著作権法及び国際条約により保護されています。 ©Yuji SAKAMOTO, Human Performance & Productivity Technology, Inc., 2013. All rights reserved. No reproduction or republication without written permission.
  16. 16. 図 9;収益性の分解式 つまり、生産性の向上が、必ずしも、収益性の向上(図 9;収益性の分解式)に繋がっ ていない場合もあるのである。 ここで生産性の分解式に話を戻すが、設備投資の結果、 「不確実性の高い売上の向上」を 目指すこと以上に、 「確実性の高い従業員数の低減」を確実に実施しているのか? という ことである。これは、ブルーカラーだけに言えることではなく、むしろ、ホワイトカラー にも言えることである。 筆者は、現代の経営においては、ブルーカラー以上にホワイトカラーの生産性向上に警 鐘を鳴らしておきたい。お気づきのように、キャッシュとは「創造する業務 定する業務 ⇒ ⇒ 意志決 処理する業務」と流れ、このプロセスにあるように、最後に「処理(= 処理する業務) 」を施すからこそ、キャッシュがフローとして見えてくるのである。 「創造 するだけ」 、もしくは「意志決定するだけ」では、キャッシュがキャッシュとして見えてこ ない。つまり、 「処理する業務(=労働集約的業務) 」とはこの世の中から決してなくなら ないのである。 しかし、 「処理する業務」とは定型業務であるからこそ、成果の向上以上に、投入資源の 効率性を求めたいと思うのは経営として至って自然なことである。また大切なこととして、 感情を持っている人間としては、この「処理する業務」にばかり追われていると秩序を失 うことにもつながりかねない。つまり「イライラする」ということである。 そこで、自社の周りを見てほしい。ホワイトカラーの業務量における生産性は果たして 向上しているだろうか? それが定量的に測定されているだろうか? 結果、資源の有効 活用にまで踏み込んでいるだろうか? 契約社員や派遣社員のように、人件費の「金額」で比較し、コストダウンしているよう に見えるものの、一方で、一般的には非正規社員の自社に対するロイヤリティは低いのも 16 本稿に掲載されているあらゆる内容の無断転載・複製を禁じます。すべての内容は日本の著作権法及び国際条約により保護されています。 ©Yuji SAKAMOTO, Human Performance & Productivity Technology, Inc., 2013. All rights reserved. No reproduction or republication without written permission.
  17. 17. 実際である。これは業務に従事する目的が異なるので良い悪いの議論ではない。 従って、企業がなぜ正社員を確保したのか?(or したいのか?) というと、それは長 期的なリソースとして戦略を立てられるからである。長い目で見ると、 「正社員」の方が、 自社に貢献してくれる可能性は大きいはずである。だからこそ、まずは、 「自社のリソース において生産性を向上させる余地はそもそも無いのか?」を問うてほしい。絶対にあるは ずである。 お金を投資して生産性を向上させることを否定はしないが、収益性を低下させる可能性 が大きいことを考慮しないで投資の意思決定をしていることは、企業経営に携わる人材と しては不適切である。 工場のラインで働くブルーカラーには、フォアマン(FM, foreman)という管理・監督 する人材が厳しい目を光らせながら、ラインの作業員に対して細かく指導、指示、スキル の向上などを徹底している。 一方で、ホワイトカラーの上司はどうだろうか? 個々人の自立性という掛け声の下、 厳しく(=愛情のある)管理する仕事、及び、統制する仕事を放棄していないだろうか? また、 ホワイトカラーを対象にした中間管理職には、自部門、もしくは、所属する課に 投資されているリースやレンタル、固定資産、などの投入資源額位は把握しておいてもら いたいものである。これらの管理は「総務の仕事」と言っている限り、生産性は向上しな い。結果、収益性も向上しない。 3. 付加価値の向上に焦点を置け! 「付加価値の総計である GDP を今より 170 兆円増やすには、 一人当たり付加価値の急増、 生産性の劇的向上が必要だ。多くの企業は生産性を上げるため分母となる従業員を減らそ うとするが、分子である付加価値が増えないと経済成長に結びつかない8」。全く、その通り である。この記事を見て気づくべき内容は二つ。 ① (組織として)効率性向上活動における回収が確実にできていること ② (個人として)ブルーワーカー・ホワイトカラー的業務に、今後、企業経営 の競争優位性はないことを意識すること 上記の実事例として、りそな銀行では「決済や住宅ローン商品を販売する際の説明、及 び、契約も電子化を進めて事務員を営業に回す」と発表している9。 4. ERP は企業業績に貢献しているのか? 実行系業務を支援する ERP(enterprise resource planning)などは粛々とやり遂げ、効 果性を向上させる業務の支援をできる「仕組み」と、効果性を向上させる業務に携われる 人材としての「レベルの向上」が期待されるところである。 「業務量に対する一所懸命」で 8 9 日本経済新聞;2010 年 10 月 09 日 日本経済新聞;2011 年 01 月 25 日 17 本稿に掲載されているあらゆる内容の無断転載・複製を禁じます。すべての内容は日本の著作権法及び国際条約により保護されています。 ©Yuji SAKAMOTO, Human Performance & Productivity Technology, Inc., 2013. All rights reserved. No reproduction or republication without written permission.
  18. 18. 評価される時代はもう、過去のものとなりつつある。しかし、ERP などの IT システムがど こまで企業業績に貢献できているかはまだまだ不透明である。いや、導入効果の Before と After を正しく測定していない、という表現の方が正しいかもしれない。 図 10;業務実態調査(管理間接部門) あるクライアントで業務実態調査を実施したところ、図 10;業務実態調査(管理間接部 門) 、のような結果が導かれた10。初めに、この会社では H20 に ERP を導入したとのこと であった。 注目するべき点は、H19~H20 にかけての変化である。ERP を導入したにも関わらずこ の一年で生産性が飛躍的に低下し、 更に、 投入人数が 6 人 (=37 人-31 人) 増加している。 更に、H21 にかけては、投入人数が 3 名(=34 人-37 人)低減させているものの、労働時 間はほぼ同じである。結局、一人ひとりの業務量が増加させることによって超過分を吸収 させているだけである。つまり、業務量が何も低減していないことを意味する。 ここで改めて熟考しておきたいことは、システム導入効果とは一体何だったのか? も しくは、企業がシステム導入後に期待していたことは何だったのか? では、なぜこのような結果になってしまうのだろうか。原因は導入の目的にある。導入 することが目的であるならば、導入されている時点で目的達成であるが、本来、導入する 目的は大なり小なり企業業績への貢献であったはずである。木内は導入時の注意点として 「IT の導入が前提になると本質を見えなくする。 ツールベンダーの話の多くは IT から入っ てくるから本質に迫ってこない11」と指摘する。業績の貢献である以上、ERP に限定して 10 労働時間は年総労働時間で算出し、生産性は売上を仮の産出成果とし、総投入工数で割 ることによって算出した。 11 引用;IT Leaders;木内里美;2013-04;頁 13 18 本稿に掲載されているあらゆる内容の無断転載・複製を禁じます。すべての内容は日本の著作権法及び国際条約により保護されています。 ©Yuji SAKAMOTO, Human Performance & Productivity Technology, Inc., 2013. All rights reserved. No reproduction or republication without written permission.
  19. 19. 話を進めるならば、例えば、一人当たりの業務量が削減されることや、外部損失コストが 低減されることや、機会利益が創出されること、などが挙げられる。田口の調査によると、 「企業はどんな目的で ERP を導入しているのか。結果は、 “自社内の業務標準化・効率化” 。ちなみに、筆者は企 が 72%で、 “原稿システム老朽化による全面刷新”が 46.5%が続く12」 業業績の貢献内容を大きく生産性の向上、及び、人員数の少人化で業績貢献度合いを表現 しているに過ぎない。 このように目的が明確であるならば、システム導入時における as is(現状の姿)設定場 面において、決してヒアリングやインタビューだけで as is を最終設定するようなことは行 わないはずである。武富も「 “関係者にヒアリングすれば課題は把握できる”と考えるのは と警鐘を鳴らしている。 むしろ、 そのような状態で設定された as is を、 be to 禁物である13」 (あるべき姿)へ乗せている限り、上記の図にあるような結果が導かれても、当然の結果 と言えるだろう。 正しくは、対象となる部門内に ① どんな種類の業務が ② どのくらいの量存在しているのか を定性的に、そして定量的に正しく事前に把握することが絶対条件になる。 入口と出口は相関するものである。むしろ、適当に取りかかったにも関わらず最高の結 果が導かれたとしてもそれは「ラッキー」に過ぎない。つまり、 「アンラッキー」という結 果も考えられるのである。経営を進めていくにあたり、望ましい結果はできるだけ確実に 追求し回収するべきである。しかし、目的がはっきりしていないわけではないが、抽象的 であり定量的で具体的でないままスタートした結果、本来のプロジェクト期間で終えるこ とができず、この事態を収拾するために更にプロジェクト投資が必要になり、クライアン トにとっても、また、それを進める IT Vendor、及び、SIer(system integrator)にとっ ても、本来投入しなくてもよい「外部損失コスト」が発生していることに、目を覚まして ほしい。 例え、IT 導入の有効性がクライアント社内で見かけたとしても、IT 業者の導入有効性の 表現がそのままクライアント社内の導入提案や決済資料に copy & paste して目にすること も珍しくはない。経営者ならこの外部損失コストを「付加価値向上」業務に投資したいと 思うはずだ。 2012 年 1 月に特許庁が進めてきた基幹系システムの刷新プロジェクトが失敗に終わった 報道が流れた。金額にすると 55 億の埋没費用を発生させてしまったとのこと。マネジメン ト・コンサルティングを生業にしている筆者が、この報道内容で気になるキーワードを取 り上げてみると、 ① 12 13 IT 技術を特許庁の業務にどう活かすのか、具体性と現実性に乏しい。 引用;IT Leaders;田口佳孝;2013-01;頁 42 引用;NIKKEI COMPUTER;武富為嗣;2012-07-19;頁 98 19 本稿に掲載されているあらゆる内容の無断転載・複製を禁じます。すべての内容は日本の著作権法及び国際条約により保護されています。 ©Yuji SAKAMOTO, Human Performance & Productivity Technology, Inc., 2013. All rights reserved. No reproduction or republication without written permission.
  20. 20. ② SIer は、特許庁から言われた業務フローをただ言われたまま書き写している だけであって、そこに何ら改善提案などがなかった。結果、IT を介して無用 な産物を作り出すことに繋がってしまった。 その他。 IT を盲信し過ぎてしまったところに、発注者、及び、受託者共に責任を感じてもらいた い良い事例である。 改めて、テイラーの言葉を記述しておく。 「マネジメントとは、測定と統制である」 。つ まり、 「測定できないものはマネジメントできない(してはいけない) 」のである。 筆者は、マネジメント・コンサルタントという職種を選択したその当時から「行く行く はマネジメント・コンサルタントとシステム・エンジニアは融合するべきだ」と主張して きているが、ここへ来て、それが早急に要求されているような雰囲気が世の中に流れてき ている。そして、クラウドの浸透がこの融合を追い風要因として更に加速させることは間 違いないだろう。 5. マネジメントと IT のソリューションはセットで導入すると効果が大きい ここに、バックオフィス部門を対象に「生産性向上」をテーマに実施した、マネジメン ト・ソリューションと IT ソリューションの導入効果事例がある。数値的な結論から申し上 げると、全 92 名分の業務量が最終的には 48 名分の業務量にまで改善できた。その改善内 訳と投入時間を解説してみよう。 改善内訳として、業務分析から生産性向上可能性余力を算出し、そこで設定された目標 数値に対し、初めに“マネジメント・ソリューション”を断行し、 ① 業務の目的の BPR、及び、 ② 人員低減に繋がる工数低減の BPR で、約 50%(=標準化;27%+Eliminate;15%+Combine & Re-arrange; 8%)改善し、 更なる生産性向上のため、次に、 “IT ソリューション(一部マネジメント・ソリューショ ンも含む) ”を断行し、 ③ 工数の簡素化、及び、業務品質に対するバラツキの低減 で、約 46%(=Simplify)の改善が実現できた。 さらに、このプロジェクトの投入時間であるが、 「①・②=50%」の低減の効果を創出し た期間を、 「③=46%」の効果を創出するまでの期間を比較すると、圧倒的に「③=46%」 、 つまり、IT ソリューション投入期間の方が短かったのである。 20 本稿に掲載されているあらゆる内容の無断転載・複製を禁じます。すべての内容は日本の著作権法及び国際条約により保護されています。 ©Yuji SAKAMOTO, Human Performance & Productivity Technology, Inc., 2013. All rights reserved. No reproduction or republication without written permission.
  21. 21. 図 11;マネジメントと IT のソリューション効果 (このプロジェクトに限っては)おおよそ、 「①・②=50%」の効果を 1.5 年強で創出し、 「③=46%」の効果を 9 カ月弱で創出できた。つまり、 「③=46%」の IT ソリューション の効果は、 「①・②=50%」のマネジメント・ソリューションの効果の約 2 倍の価値がある ことが読み取れる。 マネジメント・ソリューションを初めに実施する中で、現状業務量の定量的把握が、生 産性向上に貢献する適切な問題を創造し、その問題をいきなり IT や機械による解決を期待 するのではなく、改善 4 原則14に沿って進めた最終章として業務の徹底的な IT 化・機械化 (=人間からの手離れ)を実装したことが、業務運用面でも功を奏し、Simplify において 短期間で驚異的な生産性向上効果をもたらしたのである。 システム導入が成功したポイントをマネジメント・ビューで振り返ってみると下記 5 点。 (順不同) ① クライアントにとっての業務改革目的は、システムを導入することが目的で はなく、業務の生産性を向上させること、及び、少人化が目的であったこと ② プロジェクト運営をマネジメント・コンサルタントが主導で行ったこと ③ 業務の生産性を向上できる可能性を、クライアントの現状業務実態内容をベ ースに定性的に、そして、定量的に as is を整理したこと ④ プロジェクトメンバー構成として、クライアントから選抜された専任メンバ 改善 4 原則とは、 「E・C・R・S」 で構成され、 それぞれの定義は次の通り。 E;elimination (排除) 、C;combine(結合) 、R;re-arrange(入れ替え) 、S;Simplify(簡素化) 。絶対 守らなければならないことは、改善 4 原則の進め方であり、同時、もしくは、やりやすい ところから進める、のではなく、 「E ⇒ C ⇒ R ⇒ S」の順に改善を実施しなけれ ばならない。この約束を守らずに改善を実行したとしても、結果的に業務が二重・三重に 増えたり、やらなくても良い業務に余計な時間を投入しなければならないなど、現状業務 の改善どころか不必要業務の超過等不都合が生じる。 14 21 本稿に掲載されているあらゆる内容の無断転載・複製を禁じます。すべての内容は日本の著作権法及び国際条約により保護されています。 ©Yuji SAKAMOTO, Human Performance & Productivity Technology, Inc., 2013. All rights reserved. No reproduction or republication without written permission.
  22. 22. ー(業務に精通している人材)を軸に運営するものの、情報システム部門か らも数名参画してもらっていたこと ⑤ プロジェクト専任メンバー、情報システム部門所属メンバー、SIer、マネジメ ント・コンサルタント、IT コンサルタント、全員が「生産性指標、及び、自 社収益性向上」を共通の指標として取り組んだこと が挙げられる。 人材の行動を変える(=人材が保有している時間の投入先、及び、投入内容を変える) ことによって一人ひとり、及び、それをまとめている組織の生産性向上を実現させ、結果 的に企業の収益性向上にまでつなげていくのがマネジメント・コンサルタントの仕事であ るが、確かに、人間の知恵だけでも生産性は向上させることができるものの、その向上ス ピードを加速させるために、 を改善効果の大きい業務に正しい順序を踏んで導入すれば、 IT 能動的に運用され、総合的に正しい効果が導くことができることが、証明できた。 22 本稿に掲載されているあらゆる内容の無断転載・複製を禁じます。すべての内容は日本の著作権法及び国際条約により保護されています。 ©Yuji SAKAMOTO, Human Performance & Productivity Technology, Inc., 2013. All rights reserved. No reproduction or republication without written permission.
  23. 23. 執筆者紹介 坂本 裕司(さかもと ゆうじ) yuji.sakamoto@hppt.jp hppt.jp 1973 年奈良市生まれ。01 年英国ノッティンガム大学経営大学院修士課程修了(MBA;経営学修士) 。統計士。鐘紡 株式会社(現クラシエ HD 株式会社) 、独立系コンサルティングファーム;コンサルタント、外資系コンサルティングフ ァーム;Director(NY・US) 、独立系コンサルティングファーム;取締役(Tokyo・Jpn) 、ISPI(international society for performance improvement;米国本部)日本支部プレジデントを経て、12 年株式会社エイチ・ピィ・ピィ・ティ; 代表取締役。生産性を「効果性 × 効率性」と分解し、知識労働者であるナレッジワーカーを対象にした“効果性”向上マ ネジメント技術;Per HPT(Human Performance Technology)及び管理・間接部門のホワイトカラーを対象にした“効 率性”向上マネジメント技術;Pro HPT(Human Productivity Technology)を開発し、ナレッジワーカー・ホワイトカ ラーの生産性向上に関するマネジメント・コンサルティング活動並びにマネジメント担当者の育成活動を、 国内・欧米・ アジアを中心に展開。各測定技術(BF/AF, MBM, HQM, BPR-I など)を駆使したマネジメント・コンサルティングは、 実効性のある経済効果が期待できることからクライアントの評価も高い。 専門は経営工学・経営科学・統計学。 領域は、 Human Performance & Productivity Technology. ナレッジワーカー・ホワイトカラー生産性向上研究団体である ISPI 米国本部と提携を促進させ、アジア地域・日本国 内で最初となる日本支部を設立しプレジデントに就任(03-11) 。在任中に、ISPI Global Annual Conference にてアジ ア初となる 4 年連続プレゼンテーション・セッションのリードプレゼンター(03-06) 、更に日本人初となる ISPI グロ ーバル・セッションのパネリスト(04)を務める。 「マネジメント・アプローチ × IT アプローチ」もコーポレートテーマとし、Global IT vendor、Domestic SIer、 Global IT consulting firm 等と研究会活動を推進させ、個人の生産性向上を企業の収益性向上に貢献させる新しいコン セプトを数多く発信している。現在弊社が取り組んでいる IT アプローチとの組み合わせ代表例として、 「測定技術 × “ERP / SCM / CRM / HCM / Talent Management”、など、他多数。 」 その他、独立行政法人中小企業基盤整備機構、株式会社マーケティング研究協会、四国生産性本部、社団法人日本能 率協会、テンプル大学、などの講師も務める。 主要著書・訳書・寄稿 『考える営業』 (09)『戦略的営業利益向上マネジメント』 、 (08)『ホワイトカラーの生産性を飛躍的に高めるマネジ 、 メント;HPT の実践マニュアル』 (07) 、以上産業能率大学出版部。 『メンタリングの奇跡』 (03)『MBA のリスクマネ 。 ジメント』 (02) 、以上 PHP 研究所。 『週刊東洋経済(東洋経済新報社)、 』『人材教育(JMAM)、 』『人事マネジメント(ビ ジネスパブリッシング)、 』『ビズテリア経営企画(ビズテリア)、 』『病院経営(産労総合研究所)、 』『ALN World(US)、 』 など、他多数。 51 本稿に掲載されているあらゆる内容の無断転載・複製を禁じます。すべての内容は日本の著作権法及び国際条約により保護されています。 ©Yuji SAKAMOTO, Human Performance & Productivity Technology, Inc., 2013. All rights reserved. No reproduction or republication without written permission.

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