Application System導入価値を取り戻す“測る化”とは

1. Corporate site hppt.jp LinkedIn for CEO jp.linkedin.com/in/yujisakamoto jp linkedin com/in/yujisakamoto Designing P t D i i Partner Effective PERFORMANCE & PRODUCTIVITY System Facebook for HPPT, Inc. facebook.com/hppt.jp 株式会社エイチ・ピィ・ピィ・ティ管理・間接部門のための業務生産性見直し講座管理間接部門のための業務生産性見直し講座 Application System導入価値を取り戻す“測る化”とは株式会社エイチ・ピィ・ピィ・ティ株式会社エイチピピテ ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 1

2. 勉強会の趣旨測定できないものは、マネジメントできない（ You 測定できないものはマネジメントできない（ Y cannot manage, what you cannot measure） t h t t ）目的成果 • システム導入が失敗する要因を、生産性という考え方を軸に、マネジメント・コンサルタントが追及する •BPRの正しい取組順序を理解する •マネジメント・コンサルタントが推奨するFit & gapをネジントンサルタントが推奨する g pを理解する •測定技術に触れる期 •IT部門の期待を理解する ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 2

4. 様々な意見測定できないものは、マネジメントできない；You 測定できないものはマネジメントできない Y cannot manage, what you cannot measure. t h t t トップ3；順不同 BPRの正しい順序（RFPを提出する前にBPRを実施すること）はわかっているが、この順序でBPRを運用できていない。事実、システム導入と並行してBPRをやっていることが実際は多い。と並行しをやるとが実際は多 • つまり、これはBPRではない！ということですね。予算オーバー・稼働時期が遅延（＝導入が失敗）している場合という予算オバ稼働時期が遅延（導入が失敗）している場合というのは、要件が後から次々に出てきている場合が多い。 • 改革する最初に正しくBPRが実施できているなら、このような問題は起こらないはず。声が大きいヒトの意見が通ることが多い。 • 改革する最初に戦略に基づいて期待される業務を定性的に定量的に見えるようにしておけば、このような問題は起こらないはず。 BPR；business process re-engineering ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 4

6. マネジメント・コンサルタントからの関心事なぜこんな問題が起こるのか？測定できないものは、マネジメントできない；You 測定できないものはマネジメントできない Y cannot manage, what you cannot measure. t h t t IT media 12-07-19 業務改革とIT導入（松岡氏） 1. ITシステム導入成果が客観的に把握できていないのはなぜか？ムド的（競合他社もやっているから当社もやる）なIT導入やVersion ムード的（競合他社もやっているから当社もやる）なIT導入やVersion IT業界で実施されている upが、サイクル的に行われていないか？ Publickey 12-01-30 特許庁の基幹システムはなぜ失敗したのか 2. BPRって、もしかして、BPR ではないのか？ 3. 3 ITシステム導入時の予測成果は何だったのか？それが具体的に実どうも進め方が間違っていないか？現しているのか？すなわち、ITシステム維持管理費用と導入成果の妥当性に疑問があるのではないか？日経コンピューター 12-07-19 「真の課題」を探し出す絵と数字で経営層を説得 pp.96-99 日経ビジネス 12-04-16 スルガ銀行；システム開発の失敗で訴訟 pp.32-33 今から見せる記事を閲覧したい方は、直接御連絡ください。共有させていただきます。 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 6

7. 例；在庫低減測定できないものは、マネジメントできない；You 測定できないものはマネジメントできない Y cannot manage, what you cannot measure. t h t t IT関係者プロジェクトへの期待在庫低減し、業績向上に貢献する在庫低減し業績向上に貢献する時間の経過プロジェクトのゴールシステムを正しく導入する在庫が低減され、業績向上に貢献した（在庫低減PJT＝システム中心の議論）（在庫低減PJT システム中心の議論） ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 7

8. 例；在庫低減測定できないものは、マネジメントできない；You 測定できないものはマネジメントできない Y cannot manage, what you cannot measure. t h t t マネジメントアプローチ+ITアプローチプロジェクトへの期待在庫低減し、業績向上に貢献する在庫低減し業績向上に貢献する流動数分析（収益性向上分析）マネジメントアプローチ業績貢献可能性算出業務中心の考え方効果の見積もり BPRの実施 ITアプローチ IT中心の考え方 ITへの期待プロジェクトのゴール在庫が低減され、業績向上に貢献した ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 8

9. 進め方の違い測定できないものは、マネジメントできない；You 測定できないものはマネジメントできない Y cannot manage, what you cannot measure. t h t t システム中心の考え方業務中心の考え方システム中心の考え方においては、業務改革が要件定義という作業に内容が掏り替わっていないだろうか？そもそも業務改革とは何だ？ RFP 業務改革回答 RFP 選定 To beを創る回答要件定義 To beを作る選定導入導入稼働効果 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 9

11. 定義；基本機能・補助機能測定できないものは、マネジメントできない；You 測定できないものはマネジメントできない Y cannot manage, what you cannot measure. t h t t 現在の仕事量 A （現在の配置人員）改善値改善値＝A－B 基本機能機補助機能機モジュール本来の目的を達成するために、絶対欠くことのできないもので、アウトプットの増大に直結する機能。基本機能以外は補助機能とする。基本機能を補助し、その機能を円滑にするための機能。ムダ、あるいは、排除すべきものとは限らない。 B 妥当なサービスレベルから考慮される基本機能の仕事量 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 11

12. Case study 測定できないものは、マネジメントできない；You 測定できないものはマネジメントできない Y cannot manage, what you cannot measure. t h t t どのプロセスが基本機能でしょうか？定義された成果に基づいて考えなさい。顧客の現状客状成果の名称；請求書発行成果の定義；品名、金額、バ成果の定義；品名金額バーコードが記載されている状態 No プロセスプ 1 対象を抽出 2 修正（一部） 3 複数選択 4 品名・金額・BCを一括印刷 B/A 5 6 7 B；basic function；基本機能、A； auxiliary function；補助機能 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 12

13. Case study 測定できないものは、マネジメントできない；You 測定できないものはマネジメントできない Y cannot manage, what you cannot measure. t h t t VendorのPackageと自社の現状を比較することをFit & gapと言えるのか？顧客の現状客状 VendorのPackage Mgt coのリエンジニアリング成果の名称；請求書発行成果の名称；請求書発行成果の名称成果の定義；？？？成果の定義；品名、金額、バ成果の定義；品名金額バーコードが記載されている状態成果の定義 No プロセスプ No プロセスプ 1 対象を抽出 1 対象を抽出 1 2 修正（一部） 2 修正（一部） 2 3 複数選択 3 複数選択 3 4 品名・金額を一括印刷 4 品名・金額・BCを一括印刷 B/A B No プロセスプ B/A 4 5 5 5 6 6 7 7 6 7 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 13

14. 実際のFit & gap；Ⅰ 測定できないものは、マネジメントできない；You 測定できないものはマネジメントできない Y cannot manage, what you cannot measure. t h t t 成果の名称が一緒ならFitしているのか？成果の定義が一緒ならFitしているのか？果たしてそれで十分か？顧客の現状客状 VendorのPackage 成果の名称；請求書発行成果の名称；請求書発行プロセスプ成果の名称成果の定義；品名、金額、バ成果の定義；品名金額バーコードが記載されている状態 100% 成果の定義；？？？ No Mgt coのリエンジニアリング成果の定義 No プロセスプ B/A No 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 6 6 6 7 7 B/A 1 2 プロセスプ 7 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 14

15. 実際のFit & gap；Ⅱ 測定できないものは、マネジメントできない；You 測定できないものはマネジメントできない Y cannot manage, what you cannot measure. t h t t 顧客の現状客状 VendorのPackage Mgt coのリエンジニアリング成果の名称；請求書発行成果の名称；請求書発行成果の名称成果の定義；？？？成果の定義；品名、金額、バ成果の定義；品名金額バーコードが記載されている状態成果の定義 No プロセスプ 1 対象を抽出 2 修正（一部） 3 複数選択 4 品名・金額を一括印刷 No 90% ？プロセスプ 1 0% 対象を抽出 1 2 修正（一部） 2 3 複数選択 3 ？ 4 B/A 品名・金額・BCを一括印刷 B No プロセスプ B/A 4 5 5 5 6 6 7 7 6 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 プロセス全体としてFit率が高くても、補助機能中心で高いのでは意味がない。顧客の基本機能プロセスに関するFit率が大切。 7 15

16. バッチ処理でヒトを介さない方法をデザインしてもいいのでは？ Case study 測定できないものは、マネジメントできない；You 測定できないものはマネジメントできない Y cannot manage, what you cannot measure. t h t t BPRとは、初めからやり直すこと。戦略に基づいた成果の見直し顧客の現状客状 VendorのPackage Mgt coのリエンジニアリング成果の名称；請求書発行成果の名称；請求書発行成果の名称；請求書発行成果の定義；？？？成果の定義；品名、金額、バ成果の定義；品名金額バーコードが記載されている状態成果の定義；品名金額が記載成果の定義；品名・金額が記載されている状態であり、ヒトを介さずに自動で印刷 No プロセスプ No プロセスプ No プロセスプ 1 対象を抽出 1 対象を抽出⇒S 1 対象を自動抽出 2 修正（一部） 2 修正（一部）⇒E 2 複数選択 3 複数選択⇒E 品名・金額を自動で括印刷で一括印刷 3 4 品名・金額を一括印刷 4 品名・金額・BCを一括印刷⇒S B/A E・C・R・S B/A B 3 B 4 5 5 5 6 6 6 7 7 これが、あるべきTo be 7 E ; eliminate（削除）, C ; combine（統合）, R ; re-arrange（順序の変更）, S ; simplify（簡素化） ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 16

17. バッチ処理でヒトを介さない方法をデザインしてもいいのでは？あるべきFit & gap 測定できないものは、マネジメントできない；You 測定できないものはマネジメントできない Y cannot manage, what you cannot measure. t h t t 画面でヒトを介して行っている顧客の現状客状 VendorのPackage Mgt coのリエンジニアリング成果の名称；請求書発行成果の名称；請求書発行成果の名称；請求書発行成果の定義；？？？成果の定義；品名、金額、バ成果の定義；品名金額バーコードが記載されている状態成果の定義；品名金額が記載成果の定義；品名・金額が記載されている状態であり、ヒトを介さずに自動で印刷 0% No プロセスプ No プロセスプ No プロセスプ 1 対象を抽出 1 対象を抽出⇒S 1 対象を自動抽出 2 修正（一部） 2 修正（一部）⇒E 結果、Fit率は0%となる。プロセスだけを見るとBFがFitしている複数選択⇒E ように見えるが、そもそも成果の定義が異なる。この比較こそ、 B 品名・金額・BCをあるべき、Fit & gap! 一括印刷⇒S 2 品名・金額を自動で括印刷で一括印刷 3 複数選択 3 4 品名・金額を一括印刷 4 ？B/A B/A B 3 4 5 5 5 6 6 6 7 7 7 あるべき比較 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 17

19. 生産性指標測定できないものは、マネジメントできない；You 測定できないものはマネジメントできない Y cannot manage, what you cannot measure. t h t t 一般的に、生産性を上げることは悪いことではありません。では、なぜ、企業は生産性向上活動に取り組むのか？ From；Peter F, Drucker 同一企業のさまざまな事業ユニット、あるいは、多様な企業の経営陣を比較する尺度としては、生産性がもっともふさわしい。というのも、生産性には企業の努力がすべて映し出される一方、企業のコントロール外の要因は排除されるのだ。生産性こそ、経営陣にとって何よりの腕の見せ所なのである。確実性 From；Yuji SAKAMOTO 「経営の内部努力」を数値として表現するために「生産性」という考え方が存在する。どんな時代背景であっても、「経営の内部努力」が粛々と行われている限り、真摯に経営を進めることはできる。と行われる限り真摯に経営を進めるとはきる ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 引用； MANEGEMENT Tasks, Responsibility, Practices by PETER F, DRUCKER 19

20. コンセプト；生産性向上分解式測定できないものは、マネジメントできない；You 測定できないものはマネジメントできない Y cannot manage, what you cannot measure. t h t t OP（効果）人数…人の余力を創って生産性を向上する可人数人の余力を創って生産性を向上する可能性がある人数生産性向上＝ IP（効率） productivity process performance utilization 生産性＝業務処理方法 × 業務処理能率 × 業務処理計画目的基本機能の確認による人員低減率の見積もり業務向上率の見積もり計画ロスの低減率の見積もり実益対象実益対象外実益対象外人数余剰工数余剰工数余剰プロセス・デザイン・コンセプト対象 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 20

21. プロセス・デザイン・コンセプト測定できないものは、マネジメントできない；You 測定できないものはマネジメントできない Y cannot manage, what you cannot measure. t h t t PDC；非付加価値業務の低減でなく、基本機能比率増大付加価値業務非付加価値業務成果に直結する業務をサポートする業務成果に直結する業務無効時間無時業間務無効時間無業務時間就業時間業務時間基本機能時間基本機能補助機能 × × 現状からの発想現状からの発想 ○ 成果からの発想 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 革新（デザイン）簡素化カイゼン（注）PDC；process design concept ©Concept；Human Performance & Productivity Technology, Inc. 21

22. 定量的に見る測定できないものは、マネジメントできない；You 測定できないものはマネジメントできない Y cannot manage, what you cannot measure. t h t t テーマ；管理・間接部門生産性向上プロジェクト ★①；最終的にはITも含めて飛躍的に生産性を高められた。産性を高められた IT効果果 ★②；但し、IT化の前に地道に正しく BPRを行った礎があったことを忘れてはいけない。マネジメント効果顧客の現状 VendorのPackage 成果の名称；請求書発行 Mgt coのリエンジニアリング成果の名称；請求書発行成果の定義；？？？成果の定義；請求書発行成果の定義；品名、金額、バーコードが記載されている状態マネジメント効果顧客の現状 VendorのPackage Mgt coのリエンジニアリング成果の名称；請求書発行成果の名称；請求書発行成果の定義；請求書発行成果の定義；？？？成果の定義；品名、金額、バーコードが記載されている状態成果の定義；品名・金額が記載されている状態であり、ヒトを介さずに自動で印刷成果の定義；品名・金額が記載されている状態であり、ヒトを介さずに自動で印刷 No No プロセス No プロセス 1 対象を抽出 1 対象を抽出⇒S 2 修正（一部） 2 修正（一部）⇒E 3 複数選択 3 品名・金額を一括印刷 4 品名・金額・BCを一括印刷⇒S プロセス対象を自動抽出複数選択⇒E 4 No 1 B/A 2 品名・金額を自動で一括印刷 B/A B 3 No プロセス No プロセス対象を抽出 1 対象を抽出⇒S 1 対象を自動抽出 2 IT効果プロセス 1 カネを“掛けず”に生産性を向上する修正（一部） 2 修正（一部）⇒E 2 複数選択 3 複数選択⇒E 品名・金額を自動で一括印刷 3 4 品名・金額を一括印刷 4 品名・金額・BCを一括印刷⇒S B/A 4 5 5 6 6 4 7 5 5 5 6 6 6 7 7 6 7 B 3 B 7 B 5 B/A 7 カネを“掛けてでも”生産性を向上する ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 図は、現状を100として各対策後によって低減された人員の低減数に応じて算出。 22

23. 正しい進め方測定できないものは、マネジメントできない；You 測定できないものはマネジメントできない Y cannot manage, what you cannot measure. t h t t 領域取組内容貢献フィールド業績可能性調査算出 proc proc cess cess utiliz utiliz zation zation マネジメントアプローチ業務改革 × 貢献可能性改革効果 E C R S E C R S ・・マネジメントソリューション・ pe pe erformance erformance IT S アプロー ITソリューションチ顧客の現状 VendorのPackage Mgt coのリエンジニアリング productivity 成果の名称；請求書発行成果の名称；請求書発行成果の定義；請求書発行成果の定義；？？？成果の定義；品名、金額、バーコードが記載されている状態成果の定義；品名・金額が記載されている状態であり、ヒトを介さずに自動で印刷 No プロセス No プロセス No プロセス 1 対象を抽出 1 対象を抽出⇒S 1 対象を自動抽出 2 修正（一部） 2 修正（一部）⇒E 2 3 複数選択 3 複数選択⇒E 品名・金額を自動で一括印刷 4 品名・金額を一括印刷 4 品名・金額・BCを一括印刷⇒S B/A 3 B 4 5 5 6 6 7 7 performance utilization B/A 基本機能の確認による人員低減率の見積もり業務向上率の見積もり計画ロスの低減率の見積もり実益対象実益対象外実益対象外人数余剰工数余剰工数余剰プロセス・デザイン・コンセプト B 対象 5 6 process 生産性＝業務処理方法 × 業務処理能率 × 業務処理計画目的 7 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 23

24. Summary 測定できないものは、マネジメントできない；You 測定できないものはマネジメントできない Y cannot manage, what you cannot measure. t h t t 今日の機会を通して、皆さんと共有しておきたいマネジメント・エッセンス（標準化⇒）“E”⇒C⇒R⇒S • 業務を捨てる（E；eliminate）ことこそ、難易度が低く効果が大きい。基本機能・補助機能基本機能補助機能 • 機会利益（補助機能）の創出こそが実益に繋がる。生産性指標 • 経営内部努力を示す客観性高管理指標経営の内部努力を示す、客観性の高い管理指標。測定できないものは、マネジメントできない。 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 24

26. IT部門から経営層への提案測定できないものは、マネジメントできない；You 測定できないものはマネジメントできない Y cannot manage, what you cannot measure. t h t t 現状をリデザインした結果からITが貢献できることを創り出すのが皆さんの仕事ではないですか？参考；効果性向上マネジメント・ITテーマ •知識労働者生産性向上； hppt jp/?page id=884 知識労働者生産性向上； hppt.jp/?page_id 884 •タレントマネジメント； hppt.jp/?page_id=688 •CRM / SFA； hppt.jp/?page_id=717 原稿請求担当投入資源の活かし方提案（注）；今回は取り上げておりません。成果（量～質） Output 20 正しいことに取組む＝doing the right things. とを狙うこ。効果性；投資を一定として最大小の投資を狙う 20 10 5 効果こと。生産性向上強化 10 10 10 現状 5 効率（簡素化）効率性；一定の効果をあげるために最バッチ化の提案仕事を適正に処理する＝ doing things right. 時間の効果 Input バッチ化によるプロセスデザイン参考；効率性向上マネジメント・ITテーマ •管理・間接部門生産性向上； hppt.jp/?page_id=793 •システム導入前BPR； hppt.jp/?page_id=788 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 バッチ化処理できるシステムの提案（注）効率と能率は、どちらもefficiencyで同じ意味として使用可 26

27. マネジメントで変わる経営成果の大きさ測定できないものは、マネジメントできない；You 測定できないものはマネジメントできない Y cannot manage, what you cannot measure. t h t t PDC；非付加価値業務の低減でなく、基本機能比率増大付加価値業務非付加価値業務成果に直結する業務をサポートする業務成果に直結する業務無効時間無時業間務無効時間無業務時間就業時間業務時間基本機能時間基本機能補助機能 ○ 革新（デザイン）成果からの発想実益 × × 現状からの発想現状からの発想簡素化カイゼン（注）PDC；process design concept 機会利益創出コンセプト機会利益創出ンセプトプロセスデザインコンセプト •効率性向上；機会利益の創出 •効果性向上； TPMの創造 •IT部門による、改革への提案 Profitability=(Sales-Cost) / Invested Capital 御社の特性に沿った項目を設定し収益性を総合分析営業利益率収益性コスト × 売上 • • • • • • • • • • • • • • • • 生産性と売上高、総人件費、営業利益の推移総投入就業時間と生産性の推移一人当たりの平均就業時間と生産性の推移労働生産性・売上・人件費と生産性、ULCの推移売上・人件費・生産性Ⅲ 外注費見積VS実績差異解析外注見積投入工数／実績投入工数の分析諸経費のABC分析諸経費のABC分析管理可能のみ品質に関わる総コスト、品質コスト対象；材料費、備品一日当たりの売上高、及び、粗利額納期遅延理由分析売上高、人件費、労働生産性、営業利益率、収益性の関係業務実態調査（＝機会利益の創出）業務実態調査（＝機会利益の創出） • 売上、総原価、営業利益の関係 • ジャンル別 • • • 売上、総原価、営業利益の関係売上、営業利益率、収益性の他社比較ポートフォリオと売上VS粗利率のマトリクス主要機材稼働率主要システム（IT）稼働率保有機械台数・売上、収益性リース機械台数・売上、収益性 IT・売上、収益性その他 • • • • • 稼働率稼働率保有機械と売上、収益性の推移リース機械と売上、収益性の推移 ITと売上、収益性の推移管理職昇進年齢、在任年数 • その他実益役職別昇進時年齢、及び、在任年数 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 生産性Ⅰ ・Ⅱ 投入工数内訳と生産性 Ⅱ 職種別年間労働時間・生産性 Ⅱ ULCと生産性Ⅲ 売上・人件費・生産性Ⅲ 外注費・日数、見積 VS実績工数＆粗利率、見積 VS実績諸経費分析管理可能項目（パレート分析）品質コスト流動数曲線投入工数等、請負・粗利金納期遅延理由収益性ワークサンプリング；KW ワークサンプリング；WC その他 1. 2. 3. 3 4. 5. 6. 7. 8. 9. 受注活動成否分析営業利益率ジャンル別・年度別売上高と粗利率ジャンル別年度別売上高と粗利率プロフィットプール損益分岐点収益性Ⅰ ・Ⅱ 同業他社収益性比較売上・粗利率マトリクスその他 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 資本回転率資投本下 Top management による、提案事項のによる提案事項の実施推進室（IT部門）実益 Top & middle management 収益性向上分析（注）；今回は取り上げておりません。 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 27

28. 測定できないものは、マネジメントできない；You 測定できないものはマネジメントできない Y cannot manage, what you cannot measure. t h t t 御清聴ありがとうございました。何かご不明な点がございましたら、ご連絡いただけますようお願い致します。何かご不明な点がございましたらご連絡いただけますようお願い致します株式会社エイチピィピィティ株式会社エイチ・ピィ・ピィ・ティ（Human Performance & Productivity Technology, Inc.）坂本裕司 yuji.sakamoto@hppt.jp http://hppt.jp ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 28

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