Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Hoe Universiteit Twente Lean gebruikt in de studentketen Noortje Reinerink, José Franken en Antoinette Tool

479 views

Published on

Hoe Universiteit Twente Lean gebruikt in de studentketen Sessieronde 1

Published in: Education
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Hoe Universiteit Twente Lean gebruikt in de studentketen Noortje Reinerink, José Franken en Antoinette Tool

  1. 1. Beleiden uitvoering
  2. 2. Beleid en uitvoering Hoe Universiteit Twente Lean gebruikt in de studentketen van veranderen als het moet naar.. veranderen omdat we zelf zien dat het beter kan
  3. 3. Beleid en uitvoering |2 HUMAN TOUCH HIGH TECH • Combinatie van technische en sociale wetenschappen om een verschil te maken in de samenleving • 11000 studenten • 2800 medewerkers • Cross-disciplinaire manier van werken • Internationaal georienteerd
  4. 4. Beleid en uitvoering Wie zijn wij? • José Franken, programma coordinator LEAN • Noortje Reinerink, coordinator SAS • Antoinette Tool, coordinator SAS
  5. 5. Beleid en uitvoering We zijn gestart met lean-Agile omdat we een uitdaging hebben (voorjaar 2015) 2-7-2019 5 Hoge werkdruk …………….. …………….. “Moeizaam” verlopende processen* …………….. …………….. Verlies van tijd Frustratie * Uitkomst visitatie HR afdeling
  6. 6. Beleid en uitvoering Onze implementatie strategie is afgestemd op karakteristieken van de organisatie Duale organisatie Echt niet Niet als we er zelf niet achter staan (acceptatie) Kracht van de organisatie – snelle denkenrs Implementeren vraagt veel tijd Begint te komen, we zijn wel meer van de inhoud Kracht van de medewerkers – valkuil van eigen taal Moeizaam – veel discussie voor nodig We doen het liever zelf Kracht van de organisatie UT organisatie Mate van gezamenlijk doel Mate waarin we een opdracht accepteren (let’s do lean) Mate van accepteren van standaard werkwijzes Mate van bedenken van oplossingen Mate van slagkracht in implementatie van verandering Mate van denken in processen Mate van kunnen vinden van nieuwe kennis Mate van acceptatie mening/oplossing van anderen Mate van het volgen van consultants/externen Mate van nieuwsgierigheid/willen leren Karakteristieken van organisaties
  7. 7. Beleid en uitvoering UT aanpak 7 • We streven naar dezelfde taal voor verbeteren • We develop people before we develop …….. • We ondersteunen collega’s die willen verbeteren, wanneer ze daarom vragen (pull) • We maken gebruik van de energie die er is • We willen de collega’s laten ervaren dat de aanpak werkt (= dat knelpunten blijvend kunnen worden opgelost) • We laten methodes voor ons werken (en durven te kiezen wat bij ons past uit Lean/Agile/Six Sigma/……) Samen ontdekken van UT Way of Working
  8. 8. Beleid en uitvoering UT verbeterteam 8 1 fte: Programma coördinator Lean Lean sr master black belt ca. 100 getrainde collega’s in alle afdelingen We doen een beroep op elkaar wanneer we begeleiding nodig hebben • Green belt “marktplaats” • “Neutrale” begeleiders
  9. 9. Beleid en uitvoering We develop people…. 9 2015-2018 Totaal Totaal excl. students students lean kennismaking (open inschrijving) 467 284 Lean kennismaking EN 33 243 Lean Yellow belt 36 28 Lean Green belt 57 0 Lean green belt - EN 14 35 Agile voor UT change leads 38 0 Najaar 2019: Start training leiding geven aan verbeterteams
  10. 10. Beleid en uitvoering Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden 10 We hebben inmiddels hele mooie voorbeeldcases 
  11. 11. Beleid en uitvoering Waarom vertellen we dit verhaal? ‘We doen dit toch al jaren zo?  We moeten mee met de snelle veranderingen VAN: Veranderen als het moet NAAR: Veranderen omdat we zelf zien dat het beter kan
  12. 12. Beleid en uitvoering Afdeling SAS • Onderdeel van CES (Center for Educational Support) • 30 medewerkers Werkzaamheden • Toelating • Exchange • Visa • Housing • Inschrijving • Uitschrijving • Examenbureau • Student Services • Key-user taken
  13. 13. Beleid en uitvoering Lean scan Aanleiding: CES vraagt om extra handjes CvB: Waar verspillen jullie tijd? Alle CES processen in kaart brengen Verspillingen in processen opsporen
  14. 14. Beleid en uitvoering Weekstart 1.0 Aanleiding? • Eilandjes • Beter voorspellen: ipv brandjes blussen • Van re-actief naar pro-actief Hoe zag het eruit? • In 2 teams • Iedereen aan het woord
  15. 15. Beleid en uitvoering Weekstart 1.0 Wat merkten we? • Weinig aandacht voor proces, meer voor personen • Bespreken individuele gevallen • Geen/weinig aandacht voor projecten • Negatieve sfeer • Collega’s wilden liever niet meer naar de weekstart, steeds vaker afmeldingen Wat hebben we vervolgens gedaan? • Weekstartbord opnieuw ingedeeld met hulp van José • Hierbij onze bevindingen meegenomen
  16. 16. Beleid en uitvoering Weekstart 2.0 Hoe zag het eruit • Als 1 team • Van persoonlijk naar proces, per subteam aan het woord • Ieder subteam terugblik, vooruitblik en actiepunten • Andere indeling bord, projecten, successen • Spelregels aangescherpt • Positiviteit benadrukken • Aanwezigheid verplicht
  17. 17. Beleid en uitvoering Weekstart 2.0 Wat merkten we? • Toch nog teveel individuele gevallen • Geen/weinig aandacht voor projecten • Geen cijfers over onze keten • Nog teveel overvallen worden door werk, geen verbanden gelegd • Negatieve sfeer, houding • Collega’s wilden liever niet meer naar de weekstart, steeds vaker afmeldingen Wat hebben we vervolgens gedaan? • Uitvragen bij collega’s; wat mis je en waar heb je behoefte aan • Meekijken bij weekstarts van andere teams • Geïnventariseerd aan welke cijfers onze keten behoefte heeft • Dit samen met onze bevindingen verwerken in weekstart 3
  18. 18. Beleid en uitvoering Huidige weekstart 3.0 • Nog meer procesgericht • Meer ruimte voor rapportages en cijfers (forecast) • Kort ruimte voor gevoel • Meer aandacht voor projecten op een Agile manier • De spelregels zijn aangescherpt • Succes vieren!
  19. 19. Beleid en uitvoering Weekstart bord
  20. 20. Beleid en uitvoering Spelregels
  21. 21. Beleid en uitvoering Wat is belangrijk • Duidelijke spelregels • Iedereen aanwezig, geen uitzonderingen • Je blijven afvragen: Hoe krijgen wij eruit wat we eruit willen hebben? • Hoe blijven we bij elkaars werk aangesloten? • Signaleren in de keten en hier actief mee aan de slag gaan • Hulp vragen
  22. 22. Beleid en uitvoering Wat zijn we nu aan het ontwikkelen • Meer regie en structuur op het projecten en klussen • Hoe vraagt men deze aan, hoe gaan we ze beter prioriteren en inplannen • Wekelijks voortgang zien in de projecten en ook eisen • Teamcollega’s laten rouleren in voorzitten weekstart • Korte weekstarts bij de verschillende sub-teams
  23. 23. Beleid en uitvoering Waar zijn we trots op Het is gelukt om beweging te creëren • Medewerkers gaan naar de weekstart omdat er wat voor ze te halen valt (zien het nut) • Key-users zijn (te) druk • Regelmatig brown paper sessies: zomerevaluatie en jaarcirkel per team • Vraag om extra handjes, kunnen we goed onderbouwen met cijfers • We nemen de regie meer in eigen hand (meer pro-actief) • We hebben het lef en houden het lef om het gewoon te gaan doen
  24. 24. Beleid en uitvoering Wat willen we nog meegeven Kleine stapjes zijn ook verbeteringen
  25. 25. @HOlink2019 Tot ziens!

×