Cambio organizacional

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Cambio organizacional

  1. 1. CAMBIO ORGANIZACIONAL<br />Dra. ANA GRACIELA BASTIDAS<br />
  2. 2. Si se coloca una rana en agua hirviendo , el impacto que sufre es tan intenso que saltará inmediatamente.<br /> le sobreviene la crisis y ella actúa en consecuencia.<br />Pero, ¿qué ocurre si se coloca la rana en agua fría<br /> y se va elevando gradualmente la temperatura? <br />La rana estará al principio feliz, aceptará luego la circunstancia y terminará expirando cuando el agua llegue hasta el punto de ebullición<br />No se habrá dado cuenta de que ha habido un cambio radical de la situación inicial a la actual <br />
  3. 3. Por desagradable que sea este ejemplo, <br />¿no es lo que sucede en muchas empresas? <br />Las condiciones empeoran a causa de una serie de razones <br />que sus directivos se niegan a ver o aceptar. <br />Algunas empresas ignoran durante mucho tiempo los signos que auspician<br />la necesidad del cambio <br />
  4. 4. CAMBIO<br />“Es hacer que las cosas sean diferentes”<br />
  5. 5. CAMBIO ORGANIZACIONAL<br />Chiavenato (1998, p.628) :<br />El Cambio Organizacional comienza con la aparición de fuerzas que provienen de fuera o de algunas partes de la Organización y pueden ser exógenos o endógenos.<br /><ul><li>Exógenas:Provienen del ambiente como las nuevas tecnologías, los cambios en los valores de la sociedad y las nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente (económico, político, legal y social). Estas fuerzas externas crean la necesidad de Cambio Organizacional interno.
  6. 6. Endógenas:Crean la necesidad del cambio estructural y del comportamiento, provienen de la tensión organizacional: tensión en las actividades, interacciones, sentimientos o resultados del desempeño en el trabajo.</li></li></ul><li>El cambio deberá iniciarse en la cúspide de la jerarquía, es decir; empezar en el sitio del poder y fluir abajo en forma tradicional donde fluyen por lo común la autoridad y la responsabilidad.<br />El cambio debe ser integral, es decir, no puede aislarse en ciertos elementos del organismo.<br />
  7. 7. “No hay países pobres ni países ricos, <br />no hay organizaciones pobres ni <br />organizaciones ricas, hay países y <br />organizaciones mal gerenciados y <br />bien gerenciados; y lo son porque <br />planificaron y desarrollaron malas <br />estrategias o buenas estrategias”.<br />Peter Drucker<br />
  8. 8. CADA CAMBIO ES ÚNICO<br />Pueden cambiar las personas <br />….y puede cambiar la organización<br />En una organización el cambio es complejo<br />Si es simple es porque las personas quieren cambiar<br />
  9. 9. Enfoque organizativo y de sistemas: <br />Turbulencia, complejidad, incertidumbre, caos <br />GESTIÓN DEL CAMBIO<br />Enfoque de personas y comportamientos:<br />Liderazgo, influencia, personalidad, miedo a lo desconocido<br />Enfoque de calidad total y metodologías para el cambio:<br />planificación, procesos, mejoras <br />
  10. 10. 8 PASOS<br /> PARA EL <br /> CAMBIO<br />8. Hacer prevalecer el cambio<br />7. No abandonar<br />6. Lograr pequeñas victorias<br />5. Dar autoridad para actuar<br />4. Comunicar para lograr aprobación <br />3. Obtener la visión adecuada<br />2. Crear el equipo conductor<br />1. Aumentar la urgencia<br />
  11. 11. GERENCIA <br /> Y CAMBIO ORGANIZACIONAL<br />
  12. 12. GERENCIA<br />Para Chiavenatto (2000) <br />La Gerencia es una actividad realizada por seres humanos, y como tal influenciada por sus características personales, como elementos determinantes<br />
  13. 13. CARACTERISTICAS PERSONALES<br /> DEL GERENTE:<br /><ul><li> Ética
  14. 14. Valores
  15. 15. Respeto
  16. 16. Inteligencia Emocional
  17. 17. Capacidad de Negociación</li></li></ul><li>PERFIL DEL GERENTE<br /><ul><li> Visión prospectiva.
  18. 18. Visión sistémica.
  19. 19. Desarrollista.
  20. 20. Flexibilidad en sus modelos mentales.
  21. 21. Inspirador, guía y orientador de equipos.</li></li></ul><li>DESAFÍOS DEL GERENTE<br />Cambios<br />Educación <br />Capacitación<br />Competitividad<br /> Global<br />MEJORES <br />ORGANIZACIONES<br />Fuerza <br />laboral<br />Responsabilidad<br /> Social<br />Industrialización<br />Producción<br />Retos del futuro<br />Inflación<br />Contaminación<br /> ambiental<br />Legal<br />
  22. 22. LA GERENCIA Y EL CAMBIO<br />Consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya que éstos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organización.<br />
  23. 23. LA GERENCIA Y EL CAMBIO<br />Una vez que se inicia el cambio, éste adquiere una dinámica propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos más exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean cónsonos a lo planificado inicialmente.<br />
  24. 24. El cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a través de ciertas etapas más o menos frecuentes<br />
  25. 25. 7 ETAPASDEL CAMBIOORGANIZACIONAL<br />
  26. 26. Las 7 Etapas del Cambio Organizacional<br />Etapa 1: CAMBIO PERSONAL<br />Toma de conciencia personal (Despertar)<br />Desarrollo de la visión personal (pensar) <br />3. Toma de iniciativa (actuar)<br />DESPERTAR - PENSAR - ACTUAR<br />
  27. 27. Las 7 Etapas del Cambio Organizacional<br />Etapa 2: ASOCIACIÓN<br />(CAMBIO GRUPAL INICIAL)<br /><ul><li> CONTACTOS
  28. 28. PREMURA LOCALIZADA
  29. 29. COALICIÓN (acuerdo entre varias partes)</li></ul>CONCEPTO DE “PREMURA”<br />Necesidad de romper con los fenómenos habituales<br />“Sólo el líder logra preocuparse cuando no hay problemas”<br />
  30. 30. Las 7 Etapas del Cambio Organizacional<br />Etapa 3: DISEÑO DE CAMBIO<br /><ul><li> VISIÓN Y ESTRATEGIA
  31. 31. PLAN DETALLADO</li></li></ul><li>Las 7 Etapas del Cambio Organizacional<br />Etapa 4: GESTIÓN DE APOYO POLÍTICO PARA EL CAMBIO<br />Premura superior<br />Venta interna<br />3. Aprobación superior<br />
  32. 32. Las 7 Etapas del Cambio Organizacional<br />Etapa 5: IMPLEMENTACIÓN <br /> DEL CAMBIO<br />(CAMBIO GENERAL)<br /><ul><li> Premura general
  33. 33. Comunicación
  34. 34. Flexibilización
  35. 35. Victorias rápidas
  36. 36. Consolidación y avance</li></li></ul><li>Las 7 Etapas del Cambio Organizacional<br />Etapa 6: AFIANZAMIENTO<br /><ul><li> Incorporación a Cultura
  37. 37. Evaluación
  38. 38. Cierre</li></li></ul><li>Las 7 Etapas del Cambio Organizacional<br />Etapa 7: MONITOREO<br /><ul><li> Control continuo
  39. 39. Ajustes</li></li></ul><li>El LÍDER Y EL PROCESO DE CAMBIO<br />La función esencial del liderazgo es provocar un cambio que resulte útil <br />GENERAR LA NECESIDAD DEL CAMBIO: Determinar el cambio,<br /> marcar el rumbo: <br /><ul><li>Retar a los directivos actuales
  40. 40. Construir redes externas
  41. 41. Visitar otras organizaciones
  42. 42. Compararnos con el entorno y las exigencias de clientes</li></ul>2. ALINEAR a las personas hacia un nuevo rumbo: VISIÓN NUEVA Y <br /> ESTRATEGIAS ASOCIADAS:<br /><ul><li>Visón del estado futuro deseado: quizá lo más esencial
  43. 43. La visión se genera y formula con razón (concepto) y con emoción</li></ul>3. Motivar e inspirar para producir ENERGÍA en las personas y superar<br /> obstáculos: <br /><ul><li>Relaciones con las personas clave de la organización
  44. 44. Despliegue de actividades de gestión de personas</li></li></ul><li>ACTITUDES ANTE LA VISIÓN <br />Compromiso: queremos la visión. Lograremos concretarla. Crearemos las “leyes” (estructuras) <br />que sean necesarias<br />Alistamiento: queremos la visión. Haremos lo que sea posible “dentro del espíritu de la ley” <br />Acatamiento Genuino: vemos los beneficios de la visión. hacemos todo lo que se espera y más.<br /> Seguimos la letra de la ley. “buen soldado”<br />Acatamiento Formal: vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más. “Bastante buen soldado”<br />Acatamiento a Regañadientes: No vemos los beneficios de la visión pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio.<br />Desobediencia: No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera . “no lo haré, no pueden obligarme”!<br />Apatía: No estamos a favor ni en contra de la visión. ¿Ya es la hora de salida?<br />
  45. 45. ACTITUDES A CONSIDERAR PARA<br />ENFRENTAR LA RESISTENCIA <br />
  46. 46. ¿ CÓMO SE LOGRA <br />EL CAMBIO ORGANIZACIONAL? <br />
  47. 47. Creando un sistema coherente de:<br />VALORES<br /> donde se destaque la<br />FILOSOFÍA ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA,<br /> y que éstas sirvan como<br />Reglas de Juego <br />en la organización<br />
  48. 48. CAMBIO REACTIVO Y CAMBIO PROACTIVO<br />Cambio Reactivo: “De afuera hacia adentro”<br />Cambio Proactivo: “De adentro hacia afuera<br />Cambio Reactivo<br />Cambio Proactivo<br />
  49. 49. CAMBIO PLANEADO<br />Es diseñar y aplicar, en forma deliberada, una innovación de estructura, una política o metas nuevas, o un cambio en la filosofía, el clima o el estilo de operar.<br />Los cambios planeados son una necesidad a largo plazo<br />1. Sofisticación de la tecnología para procesar información (Disminución de Tiempo).<br />2. Globalización de la Organizaciones.<br />3. Productos y Desafíos.<br />4. Mejoras de la capacidad de personal.<br />5. Metas alcanzadas.<br />6. Innovación.<br />
  50. 50. MODELO DE PROCESO DE CAMBIO DE KURT LEWIN <br />
  51. 51. Lewin propone 3 fases para llevar a cabo el cambio planeado<br />Descongelamiento:implica reducir las fuerzas que mantienen las organizaciones en su actual nivel de comportamiento.<br />Cambio o Movimiento:Consiste en desplazarse a un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes.<br />Recongelamiento: En este proceso se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecanismos como la cultura, las normas, las políticas y las estructuras organizacionales. (Asegurar nuevo patrón de conducta en su lugar, por medio de mecanismo de apoyo o refuerzo, de tal manera que pase a ser la nueva forma.<br />
  52. 52. MODELO DE PROCESO DE CAMBIO DE KURT LEWIN <br />d) RECONGELAMIENTO<br />a) DESCONGELAMIENTO<br />b) CAMBIO<br />C) CAMBIO EN SÍ<br />
  53. 53. MODELO DE PROCESO DE CAMBIO DE KURT LEWIN <br /><ul><li>Se determina EL PROBLEMA
  54. 54. Se identifica su SITUACIÓN ACTUAL
  55. 55. Se identifica la META A ALCANZAR
  56. 56. Se identifica la FUERZA POSITIVA Y NEGATIVA que inciden sobre él.
  57. 57. Se desarrolla una ESTRATEGIApara lograr el cambio de la situación actual dirigiéndola hacia la meta.</li></li></ul><li>El proceso de cambio comienza en la tierna infancia, <br /> de hecho en el momento en que somos concebidos<br /> Anónimo<br />
  58. 58. INVESTIGACIÓN - ACCIÓN<br />
  59. 59. INVESTIGACIÓN- ACCIÓN<br />DIAGNÓSTICO:<br />Empieza por reunir información acerca de problemas, preocupaciones y cambios necesarios de los miembros de la organización. En este diagnóstico se hacen preguntas, entrevistas a los empleados, revisa los archivos y escucha las preocupaciones de los trabajadores.<br />2. ANÁLISIS:<br />La información reunida durante la etapa de diagnóstico es luego analizada, para determinar las áreas problemáticas, preocupaciones primordiales y posibles acciones. <br />3. RETROALIMENTACIÓN:<br />La investigación de la acción incluye un amplio involucramiento de las personas objeto de cambio. La que estará involucrada en cualquier programa de cambio de estar implicada activamente en determinar cuál es el problema y participar para crear la solución.<br />
  60. 60. INVESTIGACIÓN- ACCIÓN<br />4. ACCIÓN:<br /> Ahora la parte de “acción” de la investigación de la acción está en movimiento. Los empleados y el agente de cambio llevan a cabo acciones específicas para corregir los problemas que han sido identificados.<br />5. EVALUACIÓN:<br />El agente de cambio evalúa la efectividad de los planes de acción. Usando la información recolectada como punto de comparación, cualquier subsecuente puede ser comparado y evaluado.<br />
  61. 61. RESISTECIA AL CAMBIO<br /> A nivel psicológico la Resistencia al Cambio puede ser causada por: <br /><ul><li> Mecanismo de Defensa de negación a la realidad
  62. 62. Percepción Selectiva: Tendencia a percibir solamente aquello que conviene, aquello que es agradable.
  63. 63. Desconfianza: Poca claridad en los nuevos rumbos de las consecuencias
  64. 64. Recelo a perder las cosas buenas actuales.
  65. 65. Inseguridad
  66. 66. Necesidad de evitar la ansiedad, que es suscitada por la novedad, por el desconocimiento o inseguridad en cuanto a los resultados finales del cambio.</li></li></ul><li>MODELO DE CONSULTORÍA<br />DE FARÍA MELLO<br />CONTACTO<br />Exploración consultor y cliente<br />Reconocimiento de la situación, sondeo<br />Contrato general más específico<br />Objetivo-Plan (esbozo)<br />Expectativas y compromisos mutuos<br />CONTRATO<br />Sistema – meta: ¿dónde?/ ¿cómo comenzar?<br />Hacer contacto…personas<br />Testimoniar receptividad, confianza, etc.<br />Sondear problemas, insatisfacciones<br />ENTRADA<br />
  67. 67. MODELO DE CONSULTORÍA<br />DE FARÍA MELLO<br />Entrevistas, observación, convivencia<br />Cuestionarios, consulta de documentos<br />Reuniones<br />RECOLECCIÓN<br />DE DATOS<br />Definir situación y necesidades de cambio<br />Identificar y evaluar problemas<br />Definir objetivos de cambio y metas<br />Considerar alternativas, efectos, costos, riesgos, etc.<br />Evaluar potencial de cambio<br />DIAGNÓSTICO<br />Definir estrategia, puntos de acción, apoyo, tácticas<br />Planear estrategia, puntos de acción, apoyo, tácticas<br />Programar: actividades, secuencia, tiempo, etc. <br />ENTRADA<br />
  68. 68. MODELO DE CONSULTORÍA<br />DE FARÍA MELLO<br />ACCIÓN<br />Implantar el plan: actuar con el sistema-meta<br />ACOMPAÑAMIENTO <br />Y EVALUACIÓN<br />INSTITUCIONALIZACIÓN<br />DEL CAMBIO PLANEADO<br />CONTINUO<br />Institucionalizar; <br />Actitud y método de <br />solución de problemas<br />Control de resultados<br />Autoevaluación por el cliente<br />Evaluación por el consultor / técnico<br />Nuevo Diagnóstico, ¿nuevo contrato?<br />TÉRMINO<br />
  69. 69. Resistencia AL CAMBIO INDIVIDUAL<br />Cometer errores adrede<br />Entusiasmo<br />Bajar el ritmo de trabajo<br />Enseñar a los demás a resistir<br />Congeniar con resignación<br />Apatía<br />Quejoso<br />Resistencia Fuerte<br />Aceptación al Cambio<br />Indiferencia<br />Un poco de resistencia<br />Cooperación<br />Aceptación Pasiva<br />No aprender<br />No prestar Atención<br />Aliarse con otros y resistir<br />Emoción<br />Sabotaje<br />
  70. 70. Resistencia AL CAMBIO organizacional<br />Amenaza a la asignación establecida de recursos<br />Inercia estructural<br />Resistencia Organizacional<br />Miedo a lo desconocido<br />Enfoque limitado en el cambio.<br />Amenaza a la destreza.<br />Inercia de los grupos<br />
  71. 71. PROCESOS PARA REDUCIR <br />LA RESISTENCIA AL CAMBIO<br /><ul><li> Información de hechos, necesidades, objetivos y probables efectos del cambio.
  72. 72. Persuasión sobre los factores que llevarán a la decisión del cambio.
  73. 73. Diálogo, intercambiar y confrontar percepciones, opiniones y raciocinios.
  74. 74. Expresión de los sentimientos y emoción.
  75. 75. Consultas, participación, en los procesos de:</li></ul> * Selección o decisión.<br /> * Planeación de acciones <br />
  76. 76. PROCESOS PARA REDUCIR<br />LA RESISTENCIA AL CAMBIO<br /><ul><li>Educación y Comunicación: La resistencia puede reducirse a través de la comunicación con los empleados para ayudarles a ver la lógica del cambio.
  77. 77. Negociación: Otra manera para que un agente de cambio maneje la resistencia al cambio potencial es intercambiar algo de valor para disminuir la resistencia.
  78. 78. Manipulación y Cooptación: La manipulación se refiere a los intentos disimulados de influir. La Cooptación es una forma tanto de manipulación como de participación, se busca “sobornar” a los líderes del grupo de resistencia dándoles un papel clave en la decisión de cambio.
  79. 79. Coerción: Es la aplicación de amenazas hacia los que resisten </li></li></ul><li>AGENTE DE CAMBIO<br />
  80. 80. AGENTE DE CAMBIO<br />Es aquel capaz de desarrollar en la Organización<br />actitudes y procesos<br /> que permitan a la Organización establecer<br /> transacciones proactivas.<br />PERFIL DEL AGENTE DE CAMBIO<br />Ayudar a generar datos válidos<br />Estimula la decisión conciente, libre y bien informada<br />Asegurar el compromiso responsable en las acciones decurrentes de la decisión<br />Desarrollar los potenciales y recursos del sistema-cliente<br />
  81. 81. FUNCIONES DEL AGENTE DE CAMBIO<br /><ul><li> Obtener datos sobre el funcionamiento del Sistema
  82. 82. Oir a las personas y comprenderlas
  83. 83. Ayudar a las personas con dificultades personales y funcionales en el</li></ul> contexto de sus actividades en la empresa.<br /><ul><li> Diagnosticar situaciones y comportamientos
  84. 84. Desarrollar, capacitar o enseñar personas o grupos
  85. 85. Sugerir soluciones, orientar acciones
  86. 86. Liderar o dirigir personas o grupos</li></li></ul><li><ul><li>AGENTE DE CAMBIO</li></ul>VENTAJAS<br /><ul><li>Por lo general posee mucha experiencia en su trabajo
  87. 87. Debido a su experiencia, sus ideas son mejor aceptadas por la Alta Gerencia
  88. 88. En vista de que no pertenece a la Organización, es objetivo e imparcial</li></ul>DESVENTAJAS<br /><ul><li>No está familiarizado con la cultura de la Organización levándole mucho tiempo informarse de las situaciones presentadas.
  89. 89. Por ser ajeno a la Organización, produce desconfianza al personal dificultándosele el acceso a éstos</li></li></ul><li>AGENTE DE CAMBIO EXTERNO<br />Estaba un día Diógenes en una esquina riendo como un loco.<br />“¿De qué te ríes?” le pregunto un transeúnte.<br />“¿Ves esa piedra que hay en medio de la calle?<br />Desde que llegué ahí, esta mañana, diez personas han tropezado con ella y han maldecido, pero ninguna se ha tomado la molestia de retirarla para que otros<br />no tropiecen con ella”<br />
  90. 90. Mientras culpas a otros,<br /> renuncias a tu poder para cambiar<br />Anónimo<br />Cuando no se vive como se piensa, <br /> se acaba pensando como se vive<br />Gabriel Marcel<br />

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