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Airbnb - diagnostic et formulation stratégique

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Diagnostic et formulation stratégique Airbnb réalisé dans le cadre de notre cours de Stratégie à Skema MDCE. Un grand merci à Isabelle Decoopman pour son accompagnement dans cette étude. Une collaboration enrichissante et passionnante, la team : Amandine Ballout, Alexandra Laronze, Juliette Lasnon, Tomas Padrino, Caroline Paschetta et Stéphane Possamai.

Published in: Business
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  • Bonjour, il y a une erreur sur slide 28, c'est un DAS et pas une DAS (nouvelles > nouveaux)
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Airbnb - diagnostic et formulation stratégique

  1. 1. Diagnostic & Formulation stratégique 1 Amandine Ballout Gwenaelle Broekaert - Quesnoit Alexandra Laronze Juliette Lasnon Tomas Padrino Caroline Paschetta Stéphane Possamai Février 2017
  2. 2. Corporate Strategy 2
  3. 3. La Vision Aider à créer un monde où chacun peut se sentir chez soi Les Valeurs et Schémas Interprétatifs : Hosting – Caring – Belonging - Sharing Ces valeurs sont basées sur celle du couchsurfing : rencontres, plaisirs, vivre l’expérience comme et avec des locaux, économiser sur le logement et gagner un peu d’argent La Mission Connecter des personnes qui souhaitent voyager avec des personnes souhaitant accueillir des voyageurs. Faire vivre des expériences , réserver des logements, et découvrir des lieux d'un point de vue toujours plus local Le But Devenir leader dans la solution communautaire d’hébergement dans le monde L’objectif Développer la mise en relation de particuliers à la recherche de location ou de réservation d’hébergement La Politique Développement d'un nouveau mode de voyage Avant le 17/11/2016 Corporate Stratégie 3
  4. 4. 17 novembre 2016 : Annonce d’une Nouvelle Stratégie Corporate • AirBnB annonce le lancement d’une nouvelle activité : TRIPS • En complément de l’activité historique d’hébergement positionnement sur la proposition personnalisée d’itinéraires et d’expériences locales (et à terme possibilité de réserver voitures, vols) • Réponse au durcissement de la réglementation avec un risque fort d’impact sur leur activité de base Corporate Stratégie 4
  5. 5. La Vision Aider à créer un monde où chacun peut se sentir chez soi Les valeurs et schémas interprétatifs : Hosting – Caring – Belonging - Sharing Ces Valeurs sont basées sur celle du couchsurfing : rencontres, plaisirs, vivre l’expérience comme et avec des locaux, économiser sur le logement et gagner un peu d’argent La Mission Connecter des personnes qui souhaitent voyager avec des personnes souhaitant accueillir des voyageurs. Le But Devenir l’agent de voyage du 21ème siècle L’objectif Être une plateforme simplificatrice ("magical & easy") d’organisation de voyages en incluant toutes ces composantes : logistique, hébergement et activité en se basant sur l’expérience des membres de la communauté La Politique Développement d'un nouveau mode de voyage Corporate Stratégie Après le 17/11/2016 5
  6. 6. Un métier unique avant le 17/11/2016: Plateforme communautaire de mise en relation de personnes cherchant un logement et de personnes offrant du logement Après le 17/11/2016, toujours un métier unique mais élargi : Plateforme communautaire de services aux voyageurs Macro Segmentation 6
  7. 7. Métier Segments de marché Plateforme communautaire de services aux voyageurs C TO B voyageurs d’affaires C TO C Voyageurs touristiques DAS Solutions d’hébergements Solutions de Transports A Conf. Guide touristique Solution de Loisirs Macro Méso Segmentation 7 L’analyse ultérieure focalisera sur le segment stratégique C2C
  8. 8. Solution hébergement Guide Loisirs Techno Plateforme communautaire Plateforme communautaire Plateforme communautaire Marché C to C C to C C to C Concurrents Booking Accor Villa Hotel tradi B&B Housetrip 9flats Wimdu HomeAway Trip Advisor Le routard Guide michelin Agence de voyage Les BOX UCPA Clio Voyages Méso Segmentation 8
  9. 9. Business Strategy 1 – Analyse concurrentielle 9
  10. 10. Analyse concurrentielle BtoC Model Pestel  3 à retenir Variables pivots Les influences Politiques • Les municipalités s’organisent et créent des listes référentes de logements • Les acteurs du tourisme (hôteliers, agence de Tourisme) en guerre contre Airbnb pour pratique de concurrence déloyale +++ Légales • Mise en place d’un impôt sur les revenus locatifs (RSI)  les prochaines vont sans doute impacter l’avenir de l’activité et pousser Airbnb à faire des choix dans les types d’hébergements à développer +++ Économiques • Activité touristiques • Rayonnement de la France dans le monde (évènements culturels ou sportifs  JO 2024) • Attentats ++ Sociologiques • L’Économie collaborative au cœur du commerce : consommation maîtrisée • Développement du tourisme responsable (2017 : Année du tourisme Responsable) • Nouvelle consommation du tourisme : découverte, insolite, plaisir + Technologiques • Développement du digital et de toutes les formes de commerce via le Web • Émergence de la technologie Blockchain ++ Écologiques - Pestel 10
  11. 11. Le Secteur du Tourisme en France • 2015 : 84,5 millions de touristes étrangers (+0,9%) • Objectif 2020 : 100 millions de touristes étrangers • 7% du PIB de la France • 2 millions d'emplois directs et indirects • 21% consomment un hébergement collaboratif, Le recours aux services collaboratifs est plus élevé parmi les 24-35 ans et les familles, qui ne sont pas forcément satisfaites par les standards hôteliers Caractéristiques intrinsèques 11
  12. 12. Particulier Plateforme de mise en relation Particulier Mise à disposition d’un hébergement Récupération des taxes de séjour Service d’assurance Réservation d’hébergement Notation et avis Intermédiaire de paiement La Filière 12
  13. 13. Hôtel Chaînes Hôtelières Centrale de Réservations (concurrents indirects) Menace Nouveaux Entrants  Relative : Activité différenciée et importance de la notoriété, plateforme avec business model différent  (Le bon coin, offre premium) Menaces d’arrivée de produits de substitution  Faible Position de force des clients  Faible Demande > Offre Clients isolés Pas d’impact sur rentabilité Position de force des fournisseurs  Fort (pondéré) AirBnB fixe les conditions, les particuliers sont nombreux et non regroupés, mais attention les fournisseurs sont volatiles Très élevée : 5/5 : Forte intensité concurrentiel, faible rentabilité, organisation de la concurrence : lobbying actif contre une concurrence jugée déloyale, mise en place de réponse adaptée aux nouvelles demandes du marché 2/5 : positionnement si différenciant d’AirBnb relativise la forte intensité Poids de la réglementation  Élevé Plateformes de location de Logement (concurrents directs) Les forces de Porter 13
  14. 14. Communauté client Gestion de l'assurance Capacité à analyser les data Gestion d'une plateforme communautaire Largeur de l'offre (volume des fournisseurs) Gestion du paiement Les facteurs clés de succès 14
  15. 15. Les groupes stratégiques 15
  16. 16. Facteurs Clé de Succès AirBnB Bedy Casa Abritel/ Home Away Booking. com HouseTrip Morning Croissant Wimdu Largeur de l'offre 3 1 3 3 2 1 2 Gestion d'une plateforme communautaire 3 2 2 3 2 2 3 Gestion de l'assurance 3 2 2 2 1 1 3 Capacité à analyser les data 3 1 2 2 1 1 2 Communauté de clients 3 1 2 3 2 1 3 Gestion du paiement 2 1 2 2 1 1 2 Les groupes stratégiques 16
  17. 17. La stratégie générique utilisée par Airbnb est une stratégie de sophistication : • Qualité du site et valorisation de l'offre (ergonomie et graphisme) • Garantie des prestations proposées • Service d'accompagnement des hébergeurs • Service après vente locataires (assistance téléphonique 24h/24h) • Proposition de services complémentaires à l'hébergement (loisirs, guide, transport...) Stratégie Générique 17
  18. 18. Plan d'Actions pour exploiter les avantages concurrentiels - Actions de lobbying : capacité à trouver des accords avec les autorités locales en vue de pérenniser le "business" dans les grandes villes => Fonctionnelle - Maitrise de l'UX : poursuivre les investissements pour maintenir les innovations sur l'ergonomie du site (mobile first) Business - Maitrise de la data : développer leurs outils prédictifs et d'analyse de data pour personnaliser l'expérience de navigation et de propositions Fonctionnelle - Exploitation de synergie : multiplier les DAS additionnels autour de l'expérience voyage (stratégie émergente) Corporate Plan d’actions 18
  19. 19. Business Strategy 2 – Analyse et audit interne des ressources et compétences 19
  20. 20. • Ressources de l'organisation : - Tangibles : les données - Humaines : la communauté ; les 2400 collaborateurs en 2015 - Financières : CA 2016 = 900 millions $ ; levée de fond = 1,5 milliards $ (juin 2016) ; capacité de financement de 3 milliards $ - Intangibles : La Marque et la Notoriété, Maîtrise de l'UX, les algorithmes (environ 130 brevets trouvés) • Compétences de l'organisation Airbnb est une entreprise jeune dans une logique de transversalité ==> entreprise adhocratique (diagnostic supposé pas de presse) Expertise des équipes • Capacités dynamiques = Fortes La direction adapte sa stratégie en fonction des mouvements de l'environnement et adopte des stratégies émergentes = les évolutions récentes mises en place répondent aux menaces identifiées ==> stratégie de diversification des DAS ==> mise en place constante de stratégies émergentes Chaque expérience bonne ou mauvaise est saisie comme une opportunité pour se renouveler et s’améliorer et révèle la capacité dynamique de l'entreprise Exemples : 1- réaction au bad buzz par une renforcement des exigences en matières de sécurité 2- émergence d'un concurrent potentiel sur le marché européen : levée de fonds de 110M$ et ouverture de 6 bureaux en Europe Capacité stratégique 20
  21. 21. Ressources Compétences Seuil Taille de la communauté de clients et d'hébergeurs Capacité de recrutement et fidélisation des hôtes et des voyageurs Gestion de la plateforme communautaire Distinctives Algorithmes La Marque La Notoriété Maîtrise de l'UX Capacité de financement de 3 milliards $/Capacité à lever des fonds Compétences managériales / RH (sentiment d'appartenance, fidélisation, QVT) Capacité dynamique Capacité d'innovation Capacité à générer de l’expérience client Capacité stratégique 21
  22. 22. Compétences V R I N Ressources Générales Capacité dynamique Y Y Y Y . Ressources Humaines, leadership, vision Compétences Managériales N Y N Y . Fort leadership de Brian Chesky et Joe Gebbia . Politique RH positive envers les employés Capacité d’innovation Y Y Y Y . Investissement . Ressources Humaines Capacité à générer de l’expérience client Y Y N Y . Pôle marketing (customer-centric) - . Photographes spécialisés maison & déco . Culture d’entreprise (crédit voyage annuel pour chaque salarié) . Equipes SAV importante . Pôle traitement et analyse des données Compétences marketing / communication Y Y N Y - Pôle marketing - Pole communication - Culture d'entreprise - Pole traitement et analyse des données Spécifiques au métier Compétences DATA Y Y Y N . Algorithmes propriétaires sous brevets - Datamining - Service IT Gestion de la plateforme communautaire Y N N N - Service IT UX/UI Y Y N N . Développeurs et designers - Datamining, analyse prédictive des comportements Juridique et lobbying N Y N Y - Service juridique VRIN 22
  23. 23. Corporate Strategy 3 – Outils de la décision stratégique 23
  24. 24. McKinsey Haut Moyen Bas Haut Moyen Bas Attrait de l’Industrie Force Compétitive Source: http://www.mckinsey.com Haute Moyenne Basse Priorité investissement / attractivité MC KINSEY 24
  25. 25. SWOT Atouts - Notoriété - Position dominante - Largeur d'offres Opportunités - Développement de l'économie collaborative - Explosion du web et développement du secteur touristique Faiblesses - Business mono-activité depuis sa création* - Commissions élevées - Non maîtrise du parc d’hébergement et dépendance des hébergeurs Menaces - Evolution constante des technologies , - « Bad Buzz » - Durcissement de la réglementation SWOT 25
  26. 26. Corporate Strategy 4 – Formulation stratégique et mode de croissance 26
  27. 27. • L'entreprise Airbnb repose actuellement presque exclusivement sur ce DAS : la solution d'hébergement. • Le portefeuille d'activité étant concentré sur ce DAS, toute la rentabilité de l'entreprise repose sur celui-ci. • Ce principal DAS est aujourd'hui fortement menacé par les nouvelles règlementations d'où un risque important sur la pérennité à long terme de l'entreprise. • Sur ce DAS, Airbnb possède un avantage concurrentiel fort, il détient une position de leader, • Néanmoins l'intensité concurrentielle se durcit avec la montée en puissance de son concurrent le plus sérieux, Abritel / Homeway. La campagne de communication massive de ce dernier a pour objectif d'améliorer sa notoriété. Airbnb est aujourd'hui le seul à détenir cette capacité distinctive. Le succès de cette campagne pourrai menacer la position dominante d'Airbnb. Sur la base de ces conclusions, nous recommandons de réaliser une formulation stratégique en 2 temps: • Travailler sur le métier actuel, à travers 2 axes stratégiques : – Sécurisation et défense du DAS "Solution d'hébergement" – Pénétration du métier par diversification du portefeuille d'activité • Envisager une diversification sur de nouveaux métiers liés ou non liés Airbnb doit continuer à s'appuyer sur ses capacités dynamiques pour réagir aux différentes menaces identifiés. Le développement simultané de ces 3 axes stratégiques peut entrainer une dilution des ressources et une dispersion des compétences néanmoins Airbnb disposant actuellement de ressources financières , elle a donc les capacités de réaliser ces axes. 27 Conclusions clés de notre analyse
  28. 28. Formulation stratégique Horizon 1 Immédiat Défendre la DAS principale Horizon 2 Créer de nouvelles DAS sur des activités émergentes Horizon 3 Diversification vers de nouveaux métiers Métier actuel Nouveaux métiers 1 2 3
  29. 29. 29 Formulation stratégique Horizon 1 immédiat : Défense le DAS principale Mise en place d’un programme d’actions de lobbying auprès des institutions légales et des grandes villes pour influencer la réglementation. Horizon 2 à 1 an : Création de nouveaux DAS Compte tenu du secteur en croissance, de nombreuses activités liées au métier sont possibles. => Stratégie de spécialisation sur le métier par diversification concentrique d'activités (DAS) en croissance interne Développement de synergies entre activité principale et activités complémentaires permettant le renforcement des capacités stratégiques, l'optimisation des coûts et des ressources. Activités possibles : "Blabla car", "viens dîner chez moi" Permet d'assoir un avantage concurrentiel décisif et durable sur le métier principal de Plateforme communautaire de services aux voyageurs, et de renforcer et de légitimer sa ressource "notoriété" sur le secteur du voyage. Nous recommandons le développement de ces activités en croissance interne car Airbnb dispose des ressources et compétences distinctives pour réussir dans ces secteurs fortement liés à son secteur actuel.
  30. 30. 30 Formulation stratégique Horizon 3 à 2 ans : Diversification vers de nouveaux métiers => Diversification liée par croissance externe pour aller vite et obtenir les FCS manquants Compétences spécifiques utilisables plus largement que le métier défini lié au secteur d’activité Acquisition rapide des FCS manquantes sur le segment (notoriété, communauté) Activités possibles : locations de bureaux, de parking Permet d'exploiter les synergies ==> Stratégie de Diversification non liée Ouvrir un éventail de possibilités Nécessité de prendre en compte que les échecs sont importants, donc limiter les ressources à utiliser Activités possibles : construction d'hébergement sur les zones non couvertes
  31. 31. Annexes 31
  32. 32. Annexes Pestel en détail 32

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