Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Maksim Kuzin_intensiv "Digital Producer"

14,949 views

Published on

16-17 августа в Санкт-Петербурге на Курсе Интерактивных Коммуникаций в Рекламе (ИКРа) Максим Кузин, продакшн-директор GRAPE, провел интенсив «ИКРа. Digital Produсer».

Maksim Kuzin_intensiv "Digital Producer"

  1. 1. #1УПРАВЛЕНИЕПРОЕКТАМИИ ПРОДЮСИРОВАНИЕ
  2. 2. #1 Управление проектами и продюсированиеПроект — временное Менеджер Продюсер —предприятие, проекта — лицо, человек, создающийпредназначенное для ответственное и поддерживающийсоздания уникальных за достижение условия дляпродуктов, услуг или целей проекта в производства проекта.результатов. созданных условиях, обеспечивающих возможность их достижения.
  3. 3. #1 Управление проектами и продюсирование#1.2 МЕНЕДЖЕР. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМУправление проектом — приложение знаний, навыков, инструментови методов к работам проекта для удовлетворения требований,предъявляемых к проекту.Базовые действия менеджера: Управление — это баланс между• Определение требований конкурирующими ограничениями:• Удовлетворение потребностей • Объем работ• Уравновешивание конкурирующих • Бюджет ограничений • Ресурсы • Время • Качество • Риски
  4. 4. #1 Управление проектами и продюсирование#1.3 МЕНЕДЖЕР. СИСТЕМА ЗНАНИЙPMBOK — систематизированная база • Инициациязнаний по управлению проектами — • Планированиепредлагает 42 процесса, объединенные • Исполнениев 5 групп: • Мониторинг и управление • ЗавершениеВзаимодействие групп Группа процессов Группа процессов Группа процессов Группа процессов мониторинка Группа процессовпроцессов в рамках фазы инициации планирования исполнения и управления завершенияили проекта Уровень взаимодействия процессов Начало Время Окончание
  5. 5. #1 Управление проектами и продюсирование#1.4 ПРОДЮСЕР. ДИДЖИТАЛАйс: Не айс: Предпочтительный«Сделал первый «Глубоко разбираюсь в бекграунд:сайт в 12 лет. управления проектами, Опыт работы наПоставил фотошоп, маркетинге и сайтах. производственнойдримвейвер. 3 года работал должности (дизайнер,Заработал 200 баксов» маркетологом в крупнейшем верстальщик, программист) саратовском интернет- Опыт работы PM’ом в веб- магазине электроники» студии
  6. 6. #1 Управление проектами и продюсирование#1.4 ПРОДЮСЕР. ДИДЖИТАЛBASIC SKILLS:Коммуникации Технологии Письменная речьГоворить на языке клиента Знать новые тренды Писать лаконичныеГоворить на языке Знать популярные кейсы и емкие письмадизайнеров/креаторов Понимать из чего, Писать технические текстыГоворить на языке кем и как они сделаны Писать отчеты и рисоватьпрограммистов таблички
  7. 7. #1 Управление проектами и продюсирование#1.5 ПРОДЮСЕР. ЗОНА ОТВЕТСТВЕННОСТИОжидания Ресурсы Основные функции:клиента Если нужен енот — • Понимать бриф и предлагать решениеи обещания найди его. • Формировать и поддерживатьТолько отношения с клиентомреализуемое. Проект • Оценивать и контролировать бюджет Результат • Находить и организовывать всехДеньги соответствует нужных людейПотратить ожиданиям. • Производить проектстолько, чтобы всезаработали.
  8. 8. #2SKILL SETДИДЖИТАЛПРОДЮСЕРА
  9. 9. #2 Skill set диджитал продюсераПроект работает на цели компании, Бренд-менеджер —но и вы и клиент — люди. конкретный человек, важноЛюди работают с людьми. понимать его контекст: • KPI — повышение уровня продаж продукта • Ответственность перед руководителем • Соответствие глобальной политике бренда • Увеличение эффективности: меньше тратить — больше получать
  10. 10. #2 Skill set диджитал продюсера#2.2 SKILL SET. SCOPEОбеспечивать условия Устанавливатьдля производства Управлять Находить Понимать отношения ограниченияпроекта и проектом ресурсы с клиентом и и влиять на них управлять имипроизводить его:
  11. 11. #2 Skill set диджитал продюсера#2.3 SKILL SET. ПЕРСОНАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВАУправлять событиями — Управлять контекстомосновной навык Увеличивать вероятность наступления нужных событий.Управлять собойНевозможно управлять другими людьми, Управлять временемне умея управлять собой. Это невосполнимый ресурс.Управлять эмоциями Управлять знаниямиНе означает быть безэмоциональным. Распространяя продуктивную точку зрения. Управлять людьми Вдохновлять, не прося ничего взамен.
  12. 12. #3ПОИСК И МЕНЕДЖМЕНТУДАЛЕННЫХИСПОЛНИТЕЛЕЙ
  13. 13. #3 Поиск и менеджмент удаленных исполнителейСколько людей Вам подходит 20% этих людей.на рынке? Это:Дизайнерыre:vision 13 000 2 600 дизайнеровfree-lance 4 000 800 программистов 168 менеджеровПрограммистыfree-lance 5 200weblancer 1 100Менеджерыfree-lance 840
  14. 14. #3 Поиск и менеджмент удаленных исполнителей#3.2 ИСПОЛНИТЕЛИ. МОНИТОРИНГ И ПОИСКРЕСУРСОВ — ЗАЧЕМРынок растет, а вместе с ним растети спрос и конкуренция за ресурсыРесурсы – это то, на чем вы зарабатываетеВы собираетесь заниматься этим долго
  15. 15. #3 Поиск и менеджмент удаленных исполнителей#3.3 ИСПОЛНИТЕЛИ. МОНИТОРИНГ И ПОИСКРЕСУРСОВ — РЕСУРСНАЯ СТРАТЕГИЯЦель: обеспечить необходимое количество требуемых ресурсов.В среднем 5 проектов Запас Размер пула:команда параллельно — на риски — 40 человек.проекта — 25 человек 60% Это 1% всех5 человек подходящих вам ресурсов Люди приходят и уходят — пул необходимо пополнять
  16. 16. #3 Поиск и менеджмент удаленных исполнителей#3.3 ИСПОЛНИТЕЛИ. МОНИТОРИНГ И ПОИСКРЕСУРСОВ — ОБЛАКО РЕСУРСОВЦель: построить самовосполняющийся пул исполнителейПоиск Контакт КлассификацияРаз в неделю отсматривайте Несколько раз в неделю Делайте наблюдения о том,тематические площадки пишите исполнителям в к какой конкретно работеи собирайте контакты скайп и разговаривайте пригоден человек.исполнителей о процессе создания Делайте наблюденияпонравившихся работ понравившейся вам работы. о психологических и Задавайте конкретные и этических характеристиках каверзные вопросы. человека. Разработайте типологию и соотносите людей с типами.
  17. 17. #3 Поиск и менеджмент удаленных исполнителей#3.3 ИСПОЛНИТЕЛИ. МОНИТОРИНГ И ПОИСКРЕСУРСОВ — ОБЛАКО РЕСУРСОВЦель: построить самовосполняющийся пул исполнителейБудьте всегда в поле зрения Просите и давайте рекомендацииОбщайтесь с каждым исполнителем пару Рекомендуйте своих исполнителей другимраз в неделю по 5 минут продюсерам Спрашивайте о знакомых у своих исполнителей
  18. 18. #3 Поиск и менеджмент удаленных исполнителей#3.4 ИСПОЛНИТЕЛИ. АНАЛИТИКАНакапливайте статистику — это позволяет быстро приниматьверные решения.Точность Доступность РезультативностьОтношение фактически Отношение количества Среднее количествозатраченного времени к недопустимо долгих реакций итераций внутреннихоценке на входящие коммуникации правок (инициируемыхНорма 1,2—1,4 к общему числу обращений вами, а не клиентом) на Чем меньше — тем лучше один отправленный клиенту результат Норма 1—2
  19. 19. #3 Поиск и менеджмент удаленных исполнителей#3.4 ИСПОЛНИТЕЛИ. АНАЛИТИКАНакапливайте статистику — это позволяет быстро приниматьверные решения.Эффективность Предсказуемость бюджетаСредняя доля затрат в клиентском Суммарное отношение всехбюджете на работы исполнителя выплаченных исполнителю денег кНорма для компаний: 30—40% сумме его первоначальных оценок всех произведенных работ Норма 1—1,2
  20. 20. #3 Поиск и менеджмент удаленных исполнителей#3.5 ИСПОЛНИТЕЛИ. МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯМодель — упрощенное представление реальной системы ипротекающих в ней процессовПроцесс создания Модель Реакция на фактыобязательств коммуникаций Идентификация некоторых• Фиксация Структурированные явлений обязана договоренностей коммуникации сужают однозначно вызывать пространство для жесткую реакцию с вашей• Возникновение корыстных манипуляций и стороны, даже если проще персональной экономят время оставить все как есть ответственности
  21. 21. #3 Поиск и менеджмент удаленных исполнителей#3.6 ИСПОЛНИТЕЛИ. ОТЛИЧИЯ КОМПАНИЙИ ЧАСТНЫХ ЛИЦВозможность замены Наличие менеджера Работа с конкретноресурса Компания - да выбранным исполнителемКомпания - да Частное лицо – нет Компания - нетЧастное лицо – нет Частное лицо – да Разделение рисковВозможность расширения Компания - да Возможность длительноресурсов Частное лицо – нет отложенного платежаКомпания - да Компания – даЧастное лицо – нет Необходимость Частное лицо – нет формализации задачиНаличие процесса Компания - да Личная вовлеченностьэскалации проблем Частное лицо – нет Компания – нетКомпания - да Частное лицо – даЧастное лицо – нет
  22. 22. #4УСПЕШНЫЕ ПРАКТИКИУПРАВЛЕНИЯУДАЛЕННЫМИИСПОЛНИТЕЛЯМИ
  23. 23. #4 Успешные практики управления удаленными исполнителями#4.1 ИСПОЛНИТЕЛИ. ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ.ПРИОРИТЕТЫИсполнитель работает в среднем над 3—5 проектамиЦель: обеспечить своему проекту наивысший приоритетПрактика 1: Ежедневные Практика 2: Success feeутренние совещания в строго Договориться с исполнителем о конкретной стоимости и сроках работ.назначенное время Исполнитель приступает к работе.Исполнитель вынужден подстроить свои После этого предлагается дополнительныйпланы под вас. Слоты вашего проекта бонус, завязанный на kpi (срок/качество),становятся точкой отсчета для процессов который он получает в случае успеха.планирования исполнителя.
  24. 24. #4 Успешные практики управления удаленными исполнителями#4.2 ИСПОЛНИТЕЛИ. ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ.ЛОЯЛЬНОСТЬИсполнитель работает в среднем с 5—10 продюсерами в кварталЦель: обеспечить желание работать именно с вамиПрактика 1: Букирование времени Практика 2: Рекомендации• Заранее договоритесь с исполнителем о работе и признание над вашим проектом. • Указывайте исполнителя, конкретизируя• Зафиксируйте сроки и стоимость. часть работы, которую он выполнял,• До начала работ договоритесь о том, что в публикуя информацию о проекте. оговоренный период исполнитель в любом • Публично рекомендуйте своих случае будет держать время, отведенное на ваш проект, свободным, даже если задачи поступать исполнителей. не будут. • Обязательно транслируйте положительный• Гарантируйте оговоренную оплату, даже если фидбек клиента. работы не будет.
  25. 25. #4 Успешные практики управления удаленными исполнителями#4.3 ИСПОЛНИТЕЛИ. ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ.СТИМУЛИРОВАНИЕИногда исполнители работают хуже, чем обещают, задерживая сроки и не поставляярезультат заявленного качества.Цель: добиться соблюдения договоренностейПрактика 1: Повышение уровня давления• Задавайте вопросы, касающиеся сути и деталей работы, требующие развернутого ответа.• Фиксируйте краткосрочные договоренности (4 часа – 1 день).• С каждым случаем несоблюдения краткосрочной договоренности, плавно повышайте уровень давления, коммуницируйте более жестко.• Будьте предельно пунктуальны и корректны.ВАЖНО:Жесткость и грубость – разные вещи.Внимательно следите за своими действиями – ни в коем случае не допускайте грубости.
  26. 26. #4 Успешные практики управления удаленными исполнителями#4.3 ИСПОЛНИТЕЛИ. ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ.СТИМУЛИРОВАНИЕИногда исполнители работают хуже, чем обещают, задерживая сроки и не поставляярезультат заявленного качества.Цель: добиться соблюдения договоренностейПрактика 2: Параллельный исполнитель• Явно обозначьте исполнителю, что у вас нет возможности не сделать проект в срок и с должным уровнем качества, поэтому вы параллельно начинаете производить работы другим исполнителем.• Обозначьте, что в любом случае работа будет оплачена.ВАЖНО:Необходимо действительно запустить работы другим исполнителем.
  27. 27. #4 Успешные практики управления удаленными исполнителями#4.3 ИСПОЛНИТЕЛИ. ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ.СТИМУЛИРОВАНИЕИногда исполнители работают хуже, чем обещают, задерживая сроки и не поставляярезультат заявленного качества.Цель: добиться соблюдения договоренностейПрактика 3: Поиск решения исполнителем• Четко сформулируйте условия, в которых находитесь вы.• Четко воспроизведите конкретные договоренности с исполнителем.• Сформулируйте текущее состояние проекта и ваш прогноз его развития без решительных изменений.• Попросите исполнителя сформулировать экшен план для вас, который позволит успешно завершить проект.
  28. 28. #5ПЛАНИРОВАНИЕПРОИЗВОДСТВА
  29. 29. #5 Планирование производстваРезультат планирования оказываетсильнейшее влияние на ход всегопроекта. Включает в себя: • Декомпозицию работ • Оценку трудоемкости • Оценку бюджета • Планирование тайминга • Планирование ресурсов • Оценку рисков • Стратегию принятия решений
  30. 30. #5 Планирование производства#5.2 ПЛАНИРОВАНИЕ. ДЕКОМПОЗИЦИЯ —ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫЦель декомпозиции — увидеть весь объемработ и типы ресурсов.Результат — определены Точка отсчета — ресурсы либои описаны: работы.• Все этапы работ Иногда удобнее одно, иногда —• Все необходимые ресурсы другое.
  31. 31. #5 Планирование производства#5.3 ПЛАНИРОВАНИЕ. ОЦЕНКА ТРУДОЕМКОСТИ —ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫЦель: достоверно оценить объем ресурсов,необходимый для производства проекта.Оценка трудоемкости делается Идеальный час — мера эффективнов идеальных часах. затрачиваемого ресурсом времени на исполнение задачи.
  32. 32. #5 Планирование производства#5.4 ПЛАНИРОВАНИЕ. ОЦЕНКА ТРУДОЕМКОСТИ —ПРАКТИКАЦель: получить гарантированную оценку полной трудоемкостиПодготовка:1. Описать задачу письменно2. Выбрать минимум по 2 юнита каждого типаШаг 1 (Грубая оценка):1. Отправить каждому юниту на почту запрос на быструю грубую оценку всего проекта (всего дизайна для дизайнера, всей разработки для программиста)2. Получить и сохранить результат оценки каждого (a).
  33. 33. #5 Планирование производства#5.4 ПЛАНИРОВАНИЕ. ОЦЕНКА ТРУДОЕМКОСТИ —ПРАКТИКАШаг 2 (Детальная оценка):1. Предоставить каждому юниту wbs и попросить оценить каждый этап.2. Получить и сохранить результат оценки (b)Шаг 3 (Анализ):1. Сравнить сумму оценок из b с оценкой a для каждого юнита, посчитать отклонения.2. Нужно для дальнейшей аналитики характеристик юнита3. Посчитать разницу между оценками a разных юнитов и между суммами оценок b разных юнитов4. Если максимальная разница не превышает 25%, использовать детализированную оценку b юнита, у которого она максимальна5. Если разница больше 25%, собрать всех вместе и вынести на обсуждение. Прийти совместно к уточненной оценке.
  34. 34. #5 Планирование производства#5.4 ПЛАНИРОВАНИЕ. ОЦЕНКА ТРУДОЕМКОСТИ —ПРАКТИКАШаг 4 (Финализация):1. В зависимости от прошлого опыта работы с юнитом, клиентом, проектами такого типа, определить размер буфера и прибавить его к оценке.2. Зафиксировать финальный wbs и размер буфера.
  35. 35. #5 Планирование производства#5.5 ПЛАНИРОВАНИЕ. ОЦЕНКА БЮДЖЕТАЦель: определить необходимый и достаточный Рейт — стоимостьдля полного производства проекта бюджет идеального часа работы ресурсаБазовые принципы бюджетирования удаленных ресурсов:1. Всегда знать рейт, перед оценкой – получать актуальное значение2. Всегда знать способ перечисления денег3. Собирать статистику разницы между стартовым и финальным бюджетом и динамику изменения рейта
  36. 36. #5 Планирование производства#5.5 ПЛАНИРОВАНИЕ. ОЦЕНКА БЮДЖЕТАВнимательно учесть все Четко понять тип бюджета:косвенные и неочевидные • Жестко фиксированныйрасходы: Возможности увеличить не будет. Оценить по верхнему краю• Хостинг с запасом на риски.• Покупка прав • Динамический• Налоги Оценить наиболее вероятное значение,• Комиссии на финансовые операции заложить минимальный буфер на риски.
  37. 37. #5 Планирование производства#5.6 ПЛАНИРОВАНИЕ. ТАЙМИНГ – ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫЦель 1 – оценить сроки производства проекта в реальном времениЦель 2 – зафиксировать график производства работРезультат — Синдром студента — Закон Паркинсона —детальный тайминг исполнитель приступает работа занимает все к работе максимально отведенное на нее время. поздно.
  38. 38. #5 Планирование производства#5.7 ПЛАНИРОВАНИЕ. ТАЙМИНГ — ПРАКТИКАCritical Chain — подход, основанный на разуме и математикеКонтроль Выделение Оценка длительностидлительности этапов критической цепи Оценку длительности каждойКаждая задача в WBS задачи, полученную от Задачи, лежащие назанимает не менее 5% и не исполнителя, необходимо критической цепи,более 20% общего объема разделить на 2 и контролируются по времениработ на проекте. использовать в тайминге это старта и завершения и значение. могут быть дополнительно защищены буфером. Проектный буфер В конце проекта добавить буфер длительностью до 100% от длительности работ в тайминге.
  39. 39. #5 Планирование производства#5.8 ПЛАНИРОВАНИЕ. РЕСУРСЫ – ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫЦель – Процессы: Среднесрочноегарантированно планированиеобеспечить проектвсеми необходимыми 15%ресурсами До начала проекта 15% 70% Тактическое управление
  40. 40. #5 Планирование производства#5.9 ПЛАНИРОВАНИЕ. РЕСУРСЫ – ДО НАЧАЛАПРОЕКТАЦель – выбрать наиболее эффективные ресурсы, соответствующиепроектным ограничениям (бюджет, сроки, качество).Выбрать План А Разработать Разработать РазработатьНаиболее План В План План Локальнойэффективный план с Запасной план, Переключения Заменыдопустимым уровнем учитывающий в Описанный алгоритм Описанный длярисков. первую очередь перевода проекта с каждого ресурса риски Плана А. ресурсов Плана А на алгоритм замены на ресурсы Плана В. запасной без полного переключения.
  41. 41. #5 Планирование производства#5.10 ПЛАНИРОВАНИЕ. РЕСУРСЫ —СРЕДНЕСРОЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕЦель – адаптировать план под реальный Идеально для диджитал проектов – раз в неделюконтекст для достижения целей проекта Бюджет времени – 1,5 часСнять показатели Актуализировать Зафиксировать• Текущая продуктивность состояние ресурсов ресурсы каждого юнита и динамика • Все ли доступны для Занести в расписание ее изменения дальнейшей работы ресурсов слоты проекта• Текущая результативность • Нет ли необходимости каждого юнита и динамика замены или переключения Зафиксировать задачи ее изменения на План В Определить и зафиксировать• Сработавшие риски у • При необходимости актуальный план работ на каждого юнита осуществить переключение период или локальную замену
  42. 42. #5 Планирование производства#5.11 ПЛАНИРОВАНИЕ. РЕСУРСЫ —ТАКТИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕЦель – обеспечить достижение целей Идеально для диджитал проектов – 3 раза в деньсреднесрочного планирования Бюджет времени – 1,5 час в деньУтренний брифинг Дневной преконтроль Вечерний контроль• Актуализация кросс- • Пинг каждого юнита • Оценка фактической проектного плана каждого • Оценка текущего прогресса результативности юнита на день • Управляющее воздействие • План компенсации• Расстановка приоритетов отставания задач внутри проекта для • План следующего дня каждого юнита• План защиты проектных слотов
  43. 43. #6УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
  44. 44. #6 Управление рискамиПроект — последовательность событийУспешный ход проекта — все запланированныесобытия поставляют запланированный результат.Ущерб — невозможность наступлениязапланированного события с ожидаемым результатом.Риск — конкретное предполагаемое событие,способное нанести ущерб проекту.
  45. 45. #6 Управление рисками#6.2 ОЦЕНКА РИСКОВЦель — спрогнозировать нежелательные варианты развитиясобытий и минимизировать ущерб от их наступленияШаг 1 (Категоризация):1. Оценить и выписать значимые виды ущерба, который может быть нанесен проекту.2. Оценить и выписать степени тяжести наносимого ущерба.3. Оценить и выписать типы вероятности наступления событий.Шаг 2 (Идентификация):1. Оценить и выписать все события (риски), наступление которых может нанести ущерб проекту.
  46. 46. #6 Управление рисками#6.2 ОЦЕНКА РИСКОВШаг 3 (Классификация):Поставить в соответствие каждому риску тип вероятности его наступления, степеньтяжести и тип наносимого им ущерба.Шаг 4 (Планирование):Разработать четкий план реагирования на каждый тип рисков.Результат: реестр рисков и план реагирования
  47. 47. #6 Управление рисками#6.3 СТРАТЕГИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙСамурай принимает решение за 7 вдохов.СкоростьРешения принимаются быстроПоследовательностьРешения дополняют друг друга и непротиворечатВерностьБольшая часть решений инициируетположительные изменения
  48. 48. #7УПРАВЛЕНИЕ ХОДОМПРОЕКТА И УСПЕШНЫЙЗАПУСК
  49. 49. #7 Управление ходом проекта и успешный запускПродюсирование проекта – это логика и эмоции:#1 Управление отношениями #2 Управление производствомСубъективная алогичная цель: Объективная логическая цель:все спокойны и счастливы. KPI достигнуты.
  50. 50. #7 Управление ходом проекта и успешный запуск#7.2 УПРАВЛЕНИЕ ХОДОМ ПРОЕКТА.ТИПОВЫЕ ОШИБКИДостигать логическими Преследовать субъективныйинструментами цель интерес, достигая логическуюиз алогичной плоскости цельКлиент: Продюсер:«Мне не подходит этот дизайн». «Этот дизайн отлично попадает в аудиториюНа самом деле и увеличивает конверсию»«не подходит» = «не нравится» На самом деле он просто нравится продюсеру.
  51. 51. #7 Управление ходом проекта и успешный запуск#7.2 УПРАВЛЕНИЕ ХОДОМ ПРОЕКТА.ТИПОВЫЕ ОШИБКИ — СИМПТОМЫПовышенное напряжение в Долго не принимаются решениякоммуникациях Последнее решение было принятоДоговориться о чем-либо стало занимать несколько дней назад.более чем в 2 раза больше итераций ивремени. Автократия и диктатура Единоличные решения продюсера, неНапряжение в команде находящие поддержки у других членов команды.Взаимные претензии.
  52. 52. #7 Управление ходом проекта и успешный запуск#7.3 УПРАВЛЕНИЕ ХОДОМ ПРОЕКТА.УСПЕШНЫЙ ЗАПУСК — ПРАКТИКАЦель – в момент официального релиза иметь стабильно работающий проектПрактика 1: Личное тестирование Практика 2: Пре-релизФинальное тестирование проводите лично. С самого начала анонсируйте команде дату запуска проекта клиентом на 2—3 дня раньше действительной.
  53. 53. СПАСИБО!МАКСИМ КУЗИНM.KUZIN@GRAPE.RU

×