Sześć tajemnic długowieczności outsourcingu

304 views

Published on

Na podstawie długoletniego doświadczenia Grant Thornton zdradza sześć wskazówek długowieczności outsourcingu.

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
304
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
7
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Sześć tajemnic długowieczności outsourcingu

  1. 1. SZEŚĆ TAJEMNIC długowieczności outsourcingu26
  2. 2. na przykładzie Grant Thornton Tajemnica sukcesu leży nie tylko w zdolnościachOd początku działalności firmy, tj. od 2000 r. organizacyjnych oraz menedżerskich, lecz takżeklient podjął strategiczną decyzję o korzystaniu w jasno formułowanych wymaganiach, którez zewnętrznych zasobów firmy Grant Thornton przy pozwalają na transformację zespołu Grant Thorntonprowadzeniu rachunkowości. Ówczesne rozwiązanie – jego rozwój i przejście na wyższy poziom.nie różniło się w żaden sposób od usług tradycyjnego Często strategia outsourcingowa cierpi na skutekbiura rachunkowego. Liczba operacji realizowanych zaskakującego braku wizji, dokąd rozwiązanieprzez klienta była niewielka, a wielkość zespołu outsourcingowe powinno zaprowadzić klienta. Takaoutsourcera odpowiednia do transakcji (mniej niż organizacyjna (instytucjonalna) krótkowzroczność1 pracownik). sprawia, że niektórzy postrzegają outsourcing jako Na przestrzeni 11 lat działalności klient wykonał rozwiązanie samoistne i prawdopodobnie (cynicznielamparci skok w biznesie. Obecnie jest to grupa rzecz ujmując) jako pochodzące z zewnątrz (out)kapitałowa złożona z 6 podmiotów, w tym jeden obce i niedostosowane do potrzeb.z nich to spółka akcyjna notowana na zagranicznejgiełdzie papierów wartościowych. Podstawowymzakresem działalności spółki są transakcje handlowerealizowane za pośrednictwem sklepu internetowego.Rachunkowość klienta przeżyła w tym czasiemetamorfozę. Liczba operacji sięga kilku tysięcymiesięcznie, a grupa zatrudnionych pracowników‒ ponad 1300 osób. Wymagania klienta dotycząceusług księgowych są imponujące i może ichpozazdrościć każdy dostawca. Należy podkreślić, Prędzej czy później wnętrze każdej rozwijającej sięże rozwój współpracy był możliwy dzięki organizacji wypełnia się efektywnymi związkamiwytworzeniu dojrzałego środowiska biznesowego, i relacjami pomiędzy jej członkami, którezarówno po stronie klienta, jak i Grant Thornton. umożliwiają długotrwały rozwój biznesu. Mam nadzieję, że opisane poniżej doświadczenie W przypadku Grant Thornton i jego klienta wizjabędzie przykładem do naśladowania dla tych rachunkowości zmierzała od samego początkuCzytelników, którzy przy braku szczęścia we do budowania większego, lepszego „zapleczawdrażaniu zmian w swoich firmach, odsunęli rachunkowości”. Miało ono sprostać potrzebomoutsourcing na boczny tor możliwych rozwiązań odbiorcy usług i jego klientów, przyrastającymorganizacyjnych. w tempie, którego 10 lat temu nikt nie przewidywał. Budowanie jednostki outsourcingu, w której możliwy był rozwój klienta, rzeczywiście wymagałoŻaden z kontraktów outsourcingowych nie jest efektywnej organizacji zespołu Grant Thornton.łatwy, nawet jeśli kończy się sukcesem. Nasze Oznaczało to dostępność „na żądanie”wiedzydoświadczenia pokazują, że właściwie postawione o procesach i wiedzy rachunkowej, która pozwalałacele i odpowiednie ich umotywowanie mogą na skalowanie outsourcingu usługi rachunkowej.przynieść korzyści warte zainwestowania czasu Skalowanie oznacza, że do obsługi transakcji klientaoraz energii zarówno klienta, jak i dostawcy. przeznaczona jest w każdym czasie wystarczająca 27
  3. 3. Zarządzanie zmianą wymagało szczególnego zaangażowania najwyższego kierownictwa, które uwzględniało subtelne różnice kulturowe każdej organizacji. Otoczenie angażuje się w rozwój organizacji outsourcingowej w podobnym stopniu, jak czyni to najwyższe kierownictwo firmy klienta. Szczególnie trudne momenty współpracy spowodowane „skokami organizacyjnymi” wymagały okazywania tego zaangażowania. Nasz klient kupił przedsiębiorstwo, którego rachunkowość prowadzona była przez małe biuro. Jasna wizja scalonego i solidnego „zaplecza rachunkowości” pozwoliła na pokonanie trudności związanych z przejęciem zadań od konkurenta. Dodatkowo, w początkowej fazie, po przejęciu i niezbędna ilość zasobów. Zapewniają one rachunkowości zaangażowanie kierownictwa nieprzerwaną i efektywną realizację powierzonych było skoncentrowane nie tyle na wydajności, zadań, przechodząc na kolejne, wyższe poziomy. co na poszukiwaniu odpowiednich rozwiązań Najważniejsze, że od samego początku cel organizacyjnych opartych na realnej wiedzy rozwiązania outsourcingowego, jego zalety o procesach w nowym przedsiębiorstwie. i wady zostały przedstawione również wszystkim Opracowano mapę mierników, aby obserwować pracownikom klienta. Wprawdzie istnieje ryzyko ciągłe doskonalenie organizacji rachunkowości. szczerej komunikacji z zespołem we wspomnianym Rzeczywiste efekty były omawiane podczas zakresie, ale celowe utajnianie informacji jest dużo cyklicznych spotkań z kierownictwem. Rozmowy większym problemem, zwłaszcza jeśli dotyczy to najwyższego kierownictwa klienta i Grant Thornton pracowników „dotkniętych materialnie” na skutek okazały się najlepszym dowodem zaangażowania rozwoju organizacji firmy opartej na outsourcingu. stron i skutecznie motywowały pracowników do Bez względu na to, jak bardzo outsourcing współpracy oraz tworzenia dobrych relacji w zespole. jest niepożądany przez pracowników, większość Byliśmy przekonani, że zaangażowanie zatrudnionych potrafi zrozumieć biznesowe kierownictwa w proces outsourcingu jest oczywiste. argumenty oraz przesłanki decyzji, także pomimo Jednocześnie od samego początku zwróciliśmy negatywnych skutków dla nich samych. Szczere uwagę na dopasowanie kulturowe organizacji klienta przedstawienie wniosków oraz wyników działań i Grant Thornton. Pozornie najmniejsze różnice przynosi zrozumienie załogi i zwiększa zaufanie na tym polu mogą bowiem podważyć proces do kierownictwa. Z naszych doświadczeń wynika, transformacji organizacji rachunkowości że warto zaoferować nowe miejsca pracy oraz w rozwiązanie outsourcingowe. zapewnić godne odprawy związane ze zwolnieniami, W tym przypadku jako dostawca spotkaliśmy a wówczas niepokój wśród załogi zostanie się z kulturą zorientowaną na klienta, która wsparła zredukowany do akceptowanego poziomu. proces organizacji rachunkowości, zwłaszcza ewidencji rozrachunków. Grant Thornton postrzegał klienta jako partnera, a pracownicy odbiorcy usługi stali się bardziej kolegami niż klientami. Doświadczenia obu stron pozwoliły na swobodne przekazywanie sobie obaw i wspólne rozwiązywanie problemów. Takie stosunki nie mogły być jednak zbudowane jednego dnia, dlatego im szybciej powstanie taki pomost łączący współpracujące organizacje, tym lepiej.28
  4. 4. Otoczenie angażuje się w rozwój organizacji outsourcingowejw podobnym stopniu, jak czyni to najwyższe kierownictwo firmy Klienta. 29
  5. 5. (PM) Asystent (RU)30
  6. 6. Przewidując ryzyko i formułując plan przeciwdziałania, zaczęliśmy budować strategię zapobiegania „utraty kontroli” nad procesem. Każde wdrożenie outsourcingu jest inne. Podobnie różne są towarzyszące im odmiany ryzyka. Jest jednak pewna grupa rodzajów ryzyka, o których warto wspomnieć. W naszym przypadku dużą uwagę zwracaliśmy na wskaźniki wydajności i bazową jakość usług. Można się również spodziewać pewnego rozmycia odpowiedzialności podczas przekazywania obowiązków, gdy role w organizacji outsourcingu podlegają zmianom lub zanikają. Ważny jest dobry opis usług, czy też dbałość o sprawność systemu IT w związku z wymaganą terminowością. Wszystkie powyższe sytuacje łatwo prowadząGotowość organizacyjna dla outsourcingu oznacza do trudności w biznesie. Najbardziej godna uwagigotowość mentalną, techniczną oraz zdolność do jest „utrata kontroli” nad procesem. Czy jest onakształtowania realnych oczekiwań. realna, czy raczej to tylko wrażenie? Jeśli klient ma Organizacyjna gotowość do transformacji jest poczucie, że traci panowanie nad sytuacją, pomimoobszarem nieco szerszym niż gotowość techniczna, wielu dostępnych narzędzi, problem jest poważny.dotyczy bowiem zdolności do dobrej komunikacji W przypadku dostawcy usług istnieją jednakna temat przyszłości. Skutkiem są właściwe i realne praktyczne narzędzia weryfikacji poziomuoczekiwania klienta. Było dla nas ważne, by nie sprawowania kontroli. Grant Thorntonprzerosły one naszych możliwości. Niezrealizowane w porozumieniu z klientem zdecydował się naobietnice dostawcy prowadzą bowiem do spadku wdrożenie standardów ISAE3402 (Internationalzaufania, zwłaszcza wśród tych, którzy wątpią Standard on Assurance Engagement). Jest tow outsourcing. procedura pozwalająca na certyfikację bezpieczeństwa Tworzenie atmosfery życzliwości, dobrej woli procedur kontroli oraz określenie stopnia jeji zaufania wokół outsourcingu może przebiegać na skuteczności w organizacjach świadczących usługi.wiele sposobów. Pozornie proste procesy mogą być Nasze spostrzeżenie? Ryzyko utraty reputacji jestrealizowane jako pierwsze, za nimi dopiero zadania wysokie. Podczas współpracy Grant Thornton miałbardziej złożone. Większa liczba pracowników i ma nadal dostateczną swobodę oraz czas, byskierowana w pierwszym etapie działań zbudować solidną ścieżkę rozwoju usługi, tak jak tow inteligentny sposób zwiększa szanse na sukces się odbywa zwykle w innych obszarach organizacjitransformacji w organizacji klienta. Należy jednak klienta.uważać, by nie przekroczyć granic i nie wywołać Inne ryzyko wiąże się z rozproszeniemchaosu, a jednocześnie podnieść tzw. krzywą geograficznym klienta lub odrębnością językową.uczenia się. Aby zwiększyć gotowość organizacyjną, Grant Thornton udostępnia sprawną i skutecznąGrant Thornton korzysta z konsultacji specjalistów platformę komunikacyjną, która eliminuje problemmiędzynarodowych firm członkowskich w ramach utraty kontroli. W naszym przypadku korzystamysieci, np. z Francji czy Szwecji. częściowo z rozwiązań informatycznych klienta, Techniczna strona transformacji wiąże się co daje mu wgląd w procesy na bieżąco. Dla Grantz efektywnym zarządzaniem procesem przekształcenia. Thornton zbudowano zaś interface’y, umożliwiająceUprzednie wyznaczanie wskaźników mierzących dostęp do danych w pożądanym czasie.ten proces pomaga w istotny sposób w gromadzeniu Obie strony, księgowi i menedżerowie,wiedzy jego przebiegu, stabilizując praktyczne w codziennym trybie omawiają wszystkie pojawiającei psychologiczne fundamenty wydajności. się sprawy. 31
  7. 7. komórek organizacyjnych klienta oraz Grant Thornton. Tworzenie struktury zarządzania projektem jest tak RP na najwyższym poziomie spotyka się dwa samo ważne jak sam proces wdrażania lub realizacji razy w roku i otrzymuje raport PM dotyczący outsourcingu. W naszym przypadku stworzyliśmy warunków współpracy. Kontakt ten przypomina „mapę kontaktów”, czyli plan, kto z kim się relację w przedsiębiorstwie pomiędzy zarządem kontaktuje i w jakich sprawach. W ten sposób a dyrektorami liniowymi. I dalej, na wzór uporządkowaliśmy kwestie odpowiedzialności przedsiębiorstw, występują zespół senior menedżerów i w efekcie dokonaliśmy stabilizacji całego procesu. (SM) i zespół ds. realizacji usługi (RU). Powołany został Project Manager (PM), który ma Stworzona struktura zespołu pozwala na za zadanie autoryzować wydzielone procesy, uzgadniać wielopłaszczyznowy i wielokierunkowy przepływ je z klientem oraz przekazać do realizacji zespołowi informacji i podejmowanie decyzji operacyjnych. Grant Thornton. PM wyodrębnia menedżerów lub Zespoły nadzorują poziom świadczenia usługi grupę kierowniczą w swoim zespole, by na bieżąco w oparciu o SLA (Service Level Agreement). zajmowali się nadzorem nad realizacją zadań Bazując na wyznaczonych parametrach dostawy, i raportowali PM postęp lub ewentualne problemy. RU nadzoruje wydajność usług. Od efektywności procesu przekazywania komunikatów Wielopoziomowa struktura organizacyjna projektu zależy sprawność usługi. Niezawodna i otwarta wyzwala należyte zaangażowanie po stronie najwyższego komunikacja leży w interesie wszystkich uczestników kierownictwa klienta oraz Grant Thornton, procesu outsourcingowego: klienta, Grant Thornton utrzymując na oczekiwanym poziomie tempo oraz członków ich zespołów. i skuteczność outsourcowanego procesu. Skrupulatny plan pracy (czas reakcji stron, planowane daty wykonania zadań, przekazanie informacji o wykonaniu zadania) istotnie porządkował Poprawnie zdefiniowany sposób pomiaru rezultatów, współpracę jako element strategicznego zarządzania zarówno jakościowych jak i ilościowych, redukuje projektem. Następnie utrzymywaliśmy okresowe liczbę reklamacji. Nawet jeśli realizacja usługi przebiega (miesięczne, czasami dwutygodniowe) spotkania zgodnie z planem, nie ma gwarancji, zespołu, by analizować realizację zadań oraz że zaplanowana praca doprowadzi do przewidywanego przygotować zespół do podjęcia stojących przed rezultatu. Jeśli jednak nastąpi postęp pomiaru, nim wyzwań. można osiągnąć rodzaj pewności prowadzący do Wyodrębniliśmy krytyczne podprocesy zamierzonego efektu. Pomiar należy bowiem odnieść (np. sporządzanie sprawozdania finansowego lub do obowiązujących w procesie standardów i norm. przejmowanie nowych biznesów), które wymagają Zebrana dokumentacja oraz analiza benchmarkingowa szczególnego nadzoru. Status poszczególnych uspokajają potencjalnie niezadowolonych podprojektów był niezależnie raportowany do i umożliwiają osobiste obserwowanie postępów prac, MP z współudziałem menedżerów. Kontrolę nad a mierzalne efekty redukują emocje i pozwalają procesem prowadzimy w oparciu o platformę formułować oczekiwania w rozsądny sposób. informatyczną, w której pracownicy codziennie Doświadczone środowisko menedżerów klienta rejestrują postępy prac. oraz Grant Thornton, które w przeszłości pokonywało podobne problemy, przez ponad 10 lat utrzymało zaangażowanie we współpracę i stworzyło bezpieczne Stwórz mechanizm zarządzania, który bezpośrednio oraz efektywne „zaplecze rachunkowości”. zbiera informację zwrotną od PM i innych kluczowych interesariuszy procesu. Kierownictwo klienta i outsourcera otrzymuje informację pozwalającą na przegląd procesu outsourcowanego i kierowanie nim. Stworzyliśmy Radę Partnerów (RP), czyli tzw. komitet sterujący. Rada składa się z partnerów32

×