Poslovni sistemi u tekstilnoj industriji zahtevaju strategijski zaokret, u cilju poboljšanja poslovnih rezultata. Radikalni zaokret u smislu poslovanja, naručilaca predstavlja rizik. Ipak, ovaj rad počiva na ideji, da zaokret nije strategija koju treba primeniti na naručioce i poslovne sisteme u tekstilnoj industriji, jer radikalnim promenama u jednom segmentu poslovnog sistema, možemo poremetiti ostale njegove delove i doživeti fatalne posledice za sistem u celini. Umesto toga, sugeriše se situacioni, adaptivni model, uz dominantnu primenu inkrementalnih, „step-bystep“ strategijskih koraka, kako se struktura sistema ne bi poremetila.

1. Tendencije razvoja i inovativni pristup u tekstilnoj industriji – DTM 2016
______________________________________________________________
174
UNAPREĐENJE MENADŽMENTA POSLOVNIH SISTEMA U
TEKSTILNOJ INDUSTRIJI KROZ SISTEM JAVNIH NABAVKI
IMPROVING BUSINESS MANAGEMENT SYSTEMS IN THE TEXTILE
INDUSTRY THROUGH THE SYSTEM OF PUBLIC PROCUREMENT
Marko Špiler, Goran Savanović, Gordana Čolović
Visoka tekstilna strukovna škola za dizajn, tehnologiju i menadžment, Beograd
Rezime: Poslovni sistemi u tekstilnoj industriji zahtevaju strategijski zaokret, u cilju poboljšanja poslovnih rezultata.
Radikalni zaokret u smislu poslovanja, naručilaca predstavlja rizik. Ipak, ovaj rad počiva na ideji, da zaokret nije
strategija koju treba primeniti na naručioce i poslovne sisteme u tekstilnoj industriji, jer radikalnim promenama u
jednom segmentu poslovnog sistema, možemo poremetiti ostale njegove delove i doživeti fatalne posledice za sistem
u celini. Umesto toga, sugeriše se situacioni, adaptivni model, uz dominantnu primenu inkrementalnih, „step-by-
step“ strategijskih koraka, kako se struktura sistema ne bi poremetila.
Ključne reči: javne nabavke, strategija, sistem, transformacija, rizik, tekstilna industrija
Abstract: Business systems in the textile industry require a strategic turn in order to improve business results. The
more radical the strategic option, the higher the risk. However, this paper is based on the idea that a turn is not a
strategy that should be applied to customers or the business systems in the textile industry, for radical changes in
one segment of a business system can disrupt the rest of its parts, leading to fatal consequences for the system as a
whole. Instead, it suggests the situational, adaptive model, with dominant application of incremental, "step-by-step"
strategic steps, so that the structure of the system would not be disrupted.
Key words: procurement, strategy, system, transformation, risk, textile industry
1. UVOD
Definisanje najbolje strategije upravljanja u poslovnim sistemima tekstilnoj industriji, u javnom, privatnom
mešovitom vlasništvu, predstavlja izazov za teoretičare u dugom vremenskom periodu, a po svemu sudeći, ostaće
izazov i u narednom periodu usled promena i dinamike okruženja. Menadžment svakog poslovnog sistema u
tekstilnoj industriji mora imati definisanu strategiju poslovanja, rasta, odnosno razvoja preduzeća, naročito u
dinamičkom okruženu, kakvo je danas po pravilu poslovno okruženje. U tom kontekstu mora definisati strategiju
poslovanja i razvoja u periodu za duži vremenski period. Ovo predstavlja problem i izazov u već pomenutom
dinamičkom okruženju, koje možemo slobodno definisati i kao – konstantno revolucionarno okruženje. Konstantnost
promena u modernom poslovanju traži pronalaženje novih načina kojim bi se obradila problematika transformacije
kompanija. S druge strane, o blast menadžmenta javnih nabavki predstavlja mladu granu nauke o menadžmenu i
oblast čije izučavanje, empirijska istraživanja i primena tek treba da dobije prave rezultate. Razlozi za to su
višestruki. Pre svega enormna količina novca koja se troši baš putem javnih nabavki, po procenama čak 20% BDP
Evropske unije. Pored toga, sve više ljudi radi u oblasti javnih nabavki, a potreba za novim menadžerima javnih
nabavki je konstantna. Problem korupcije, koji je realan u javnim nabavkama, takođe može biti ublažen, ili
iskorenjen baš konstantnom edukacijom, obrazovanjem zaposlenih na poslovima javnih nabavki i podizanjem svesti
svih učesnika u ovim poslovima. [1]
Promene predstavljaju neminovnost i realnost. Uspešno poslovanje savremenih poslovnih sistema u tekstilnoj
industriji u današnjim tržišnim uslovima, podrazumeva, raspolaganje kvalitetnim resursima, neophodnim za
funkcionisanje preduzeća, i uspešno operativno i strategijsko upravljanje, usmereno na ostvarivanje ciljeva
organizacije. Stariji koncepti, koji su nekada podrazumevali klasični termin upravljanja i organizacije preduzeća,
danas više ne odgovaraju novim privrednim, društvenim i ekonomskim kretanjima i podložni su promenama.

2. Tendencije razvoja i inovativni pristup u tekstilnoj industriji – DTM 2016
______________________________________________________________
175
Kada tražimo zajednički imenitelj u poslovnim sistemima tekstilnoj industriji u privatnom i državnom vlasništvu,
kroz čije unapređenje mogu da ostvare povećanje konkurentske prednosti, dolazimo do – menadžmenta javnim
nabavkama. Kada govorimo o menadžmenu javnih nabavki, treba ga posmatrati na tri načina [1]:
 Menadžment javnih nabavki kao proces upravljanja poslovima javnih nabavki, koracima, poduhvatima ili
celokupnim sistemom javnih nabavki, radi efikasnijeg postizanja ciljeva u skladu sa zakonskim odredbama,
 Menadžment javnih nabavki se definiše i kao posebna grupa ljudi čiji je posao da upravljaju izvršavanjem
poslova i zadataka iz oblasti javnih nabavki, kao i poslovim koje obavljaju drugi ljudi, radi efikasnijeg
postizanja predviđenih, zajedničkih ciljeva u skladu sa zakonskim odredbama,
 Menadžment javnih nabavki se definiše i kao posebna naučna oblast koja se bavi istraživanjem problema
upravljanja javnim nabavkama, kao zasebnom naučnom disciplinom.
Osnovno polazište predstavlja ideja o novom pogledu na postojeće segmente izučavanja i definisanja poslovnih
sistema u tekstilnoj industriji, kao i definisanja novih, izvedenih paradigmi i strategija njihove transformacije u
aktuelnom periodu, kroz prizmu analize prednosti unapređenja strategije javnih nabavki. Izazov dubljeg sagledavanja
poslovnih sistema, kao skupa institucija i mehanizama za donošenje i implementaciju odluka koje se tiču raspodele,
razmene i potrošnje u jednoj zemlji u određenom vremenskom periodu, nije zanemarljiv i predstavlja veliki motiv.
Poslovni sistemi u tekstilnoj industriji moraju su definisani i sagledani kao izuzetno kompleksna kategorija. Prema
opštoj teoriji sistema, svaki sistem i predstavlja skup delova koji formiraju jedan funkcionalan sistem, tako povezan
vezama koje ga sačinjavaju. Definisanju strategija transformacije poslovnih sistema u tekstilnoj industriji pristupa se
u skladu sa faktorima koji imaju uticaj na sistem. Tu pre svega spadaju primarni faktori proizvodnje, socijalno-
istorijski faktori, kao i niz međusobno povezanih aktivnih elemenata. Značajno područje istraživanja predstavlja i
sagledavanje tendencija koje se odigravaju u svetu u oblasti restrukturiranja poslovnih sistema u tekstilnoj industriji i
analiza strategija njihove transformacije ne samo u razvijenim zemljama već i u zemljama u tranziciji. Njihovo
iskustvo može biti od velikog značaja za kontinuirane promene u srpskim preduzećima. Konstantne promene u
okruženju, promena vlasničke strukture preduzeća, njihovo poslovno restrukturiranje i promene finansijske strukture
čine sastavni deo poslovanja preduzeća danas. Fenomen javnih dobara i proces privatizacije prema kojima je odnos
bio različit u različitim etapama razvoja, predstavljaće takođe izazov koji zahteva precizno strategijsko definisanje.
Kako je Srbija trenutno u fazi sveopšte tranzicije i iščekivanju finalne faze procesa transformacije društvene,
državne, odnosno javne, u privatnu svojinu, ovo pitanje naročito dobija na aktuelnosti. Posledice privatizacije treba
da budu detaljno analizirane sa različitih nivoa, ali i da se negativni efekti vrlo precizno označe.
2. NEIZVESNOST I RIZIK OD LOŠEG IZBORA I NEUSKLAĐIVANJA STRATEGIJE SA
KONCEPTOM JAVNIH NABAVKI
Ako pođemo od prethodno pomenute činjenice da se 20% BDPa Evropske unije odnosi na poslove koji proističi iz
javnih nabavki, kao i na činjenicu da ova oblast nije na adekvatnom nivou terorijski i naučno, a u velikoj meri ni
praktično determinisana, evidentna je potreba za dubljim istraživanjem u ovoj oblasti. Opšteprihvaćeni stav, da treba
na sve moguće načine uticati na smanjenje korupcije i dobijanje najboljih cena i kvaliteta za dobra, usluge i radove,
koje nabavlja država, doprineo je razvoju sistema javnih nabavki u celom svetu. Međutim, uprkos tome što na primer
Vlada SAD troši oko 15 do 20 odsto svog BDPa na ugovore za robu i usluge, postoji još prostora za unapređenje
ovih procedura. [2] Zato autori u ovoj oblasti nastoje da definišu način funkcionisanja sistema javnih nabavki, ali i
nabavke uopšte, tražeći najbolje načine poboljšanja isplativosti sistema nabavki. Uzimajući multidisciplinarni
pristup, treba se fokusirati na menadžerske, ekonomske, političke i pravnim aspektima, kada se definiše ova
problematika. Treba istaći da javne nabavke nisu našle primenu samo u zemljama Evropske unije, nego i u SAD,
Kini, Južnoj Africi, Kambodži, Ugandi, itd. [1] Imajući u vidu ove podatke, jasno je da pri definisanju nove
strategijske opcije, koju menadžment planira da primeni u poslovnom sistemu u tekstilnoj industriji, nameću se
zajednički element – menadžment javnih nabavki, kao nečin da se preduprede neizvesnost i gubitak. Mada se često
koriste kao sinonimi, zbog značaja za ovu temu, potrebno je objasniti tu naglašenu vezu između rizika i neizvesnosti.
Naime, neizvesnost se odnosi na stanje koje karakteriše mogućnost da se dogodi neki događaj ili se ne dogodi.
Neizvesnost je suprotno stanje od stanja izvesnosti, u kom stanju vlada znanje i sigurnost o tome da li će se neki
dogašaj dogoditi ili ne. Tako na primer, pojedini događaji koji su neostvarivi (neizvesni), verovatnoća je jednaka

3. Tendencije razvoja i inovativni pristup u tekstilnoj industriji – DTM 2016
______________________________________________________________
176
nuli, dok izvesni događaji imaju verovatnoću nastanka jednaku 1. U terminologiji (naučnom pristupu verovatnoći)
neizvesnost znači da se verovatnoća procenjuje između 0 i 1. Upravo zato, pojedini autori izjednačavaju neizvesnost
i rizik. Postojanje rizika, situacije ili spleta okolnosti u kojima se može dogoditi gubitak, stvara neizvesnost kod
pojedinca koji prepoznaje rizik. Uverenje pojedinca, ili pak nepostojanje uverenja o određenom činjeničnom stanju
može ali i ne mora biti jednako sa stvarnim stanjem. Subjektivni rizik se definiše kao individualno shvatanje rizika,
ili kao neizvesnost zasnovana na individualnom mentalnom shvatanju rizika ili individualnom shvatanju rizika od
strane menadžera. Objektivni rizik se naziva još stepen rizičnosti, a definiše se kao relativno odstupanje stvarnog od
očekivanog gubitka. Verovatnoća materijalnog gubitka usled neadekvatne strategijske odluke, kao i loše primene
strategije, tesno je povezana sa pojmom rizika. Naime, verovatnoća gubitka definiše se najčešće kao verovatnoća da
će se neki nesrećni slučaj dogoditi. Objektivna verovatnoća gubitka predstavlja dugoročnu relativnu frekvenciju
(učestalost) nekog slučajnog događaja zasnovanu na pretpostavkama beskrajnog broja posmatranja i nepromenjenim
ishodišnim (osnovnim) uslovima. Subjektivna verovatnoća predstavlja pojedinčevu ličnu procenu verovatnoće
realizacije gubitka (štete). Subjektivna verovatnoća zahteva ne podudarnost sa objektivnom verovatnoćom.
Zakon o javnim nabavkama predstavlja sastavni deo zakonodavstva, ne samo svih članica Evropske unije, kao i svih
država koje pretenduju na članstvo u Uniji, nego i svih savremenih demokratskih država. Ipak, činjenica da su donele
Zakon o javnim nabavkama, ne oslobađa ih odgovornosti od primene istog. Baš pomenuta primena i sprovođenje
Zakona o javnim nabavkama, predstavlja problematičan segment, jer i pošto Država donese zakone, njihova
adekvatna primena često ostaje neadektatno sprovedena, a to je u velikoj meri slučaj i sa Zakonom o javnim
nabavkama. Pomenuta činjenica predstavlja veliki problem, jer je spisak zainteresovanih strana, tzv. stakeholdera, u
ovoj oblasni veoma veliki. Stoga je osnovni zadatak menadžera poslovnog sistema u tekstilnoj industriji, da
inkorporira sve aspekte sistema javnih nabavki, odnsono da planira, organizuje i kontroliše sistem javnih nabavki
kojim upravlja. U tom smislu, organizacija podrazumeva uređivanje, usklađivanje i vođenje sveukupnih odnosa u
procesu javnih nabavki, radi najuspešnijeg ostvarivanja ciljeva u skladu sa zakonskim odredbama. [1]
3. IZBOR STRATEGIJE POSLOVANJA POSLOVNIH SISTEMA U TEKSTILNOJ INDUSTRIJI
Na osnovu postavljenog problema, kao cilj nameće se izbor adekvatne strategije transformacije i sa njom sticanje
uslova za najbolje moguće funkcionisanje, naročito poslovnih sistema u tekstilnoj industriji i naručilaca u
dinamičkom okruženju. Neophodno je da se u što većoj meri doprinese stvaranju uslova za buduće uspešno
poslovanje, eventualno i rast preduzeća, ali i da se procene efekti promene produktivnosti, zaposlenosti i troškova
rada, koje će u narednom periodu uslediti u srpskim, ali i ostalim preduzećima, uz sva ograničenja koje nosi
zakonodavni okvir, naročito u delu sprovođenja javnih nabavki, što je i tema ovog rada. ali i neiskorišćene aspekte
istog. Važno je definisati u tom smislu – šta čini zakonodavni okvir, ne samo javnih nabavki, već i bilo koje druge
oblasti. Čine ga zakoni, uredbe, odluke i pravilnici. Pored Zakona o javnim nabavkama [3],kojim se na sistemski
način uređuju javne nabavke u republici Srbiji, zakonodavni okvir čine i zakoni koji se primenjuju i na javne
nabavke, kao što su: Zakon o budžetskom sistemu [4], Zakon o budžetu Republike Srbije, Zakon o javnim
preduzećima [5], Zakon o obligacionim odnosima, Zakon o opštem upravnom postupku [6], posebni zakoni kojima
se uređuju oblasti u okviru kojih je predmet javne nabavke, kao što su: Zakon o planiranju i izgradnji, Zakon o
železnici, Zakon o energetici, Zakon o osiguranju, Zakon o finansijskom lizingu, Zakon o sportu, Zakon o
poštanskim uslugama, Zakon o turizmu i dugi zakoni.[7] Imajući u vidu napred navedene zakone, nedvosmisleno je
zašto je sprovođenje javnih nabavki u tako velikoj meri kompleksno, ali se i nameće stav da se savladavanjem
predmetne problematike otvara ogromna mogućnost za stvaranje konkurentske prednosti preduzeća, bez obzira na
pravnu formu. Pritom, veoma je bitno obraditi segment pokrića potencijalnih gubitaka, koji mogu nastati u slučaju
izbora strategije koja neće doneti rezultate koje je menadžment kompanije želeo i očekivao.
4. NEMOGUĆNOST DEFINISANJA UNIFORMNE STRATEGIJE
Polazna ideja istraživanja najbolje strategije poslovanja poslovnih sistema u tekstilnoj industriji, logično ima
polazište u potrebi da se definiše jedna, najbolje primenjena, u najmanju ruku, prva među jednakima – strategija.
Ipak, analizirajući sve primenje strategije poslovanja u modernoj ekonomskoj, kao i nauci o menadžmentu i imajući

4. Tendencije razvoja i inovativni pristup u tekstilnoj industriji – DTM 2016
______________________________________________________________
177
u vidu gore pomenute činjenice o dinamici okruženja i modernim tržišnim uslovima, nameće se teza, da bi bilo
pogrešno postavljati jednu, idelanu strategiju, primenjivu na grupu, ili pak sve poslovne sisteme u tekstilnoj
industriji. Da bi došli do pomenute hipoteze, strategijskom analizom opštih i posebnih ciljeva poslovnih sistema u
tekstilnoj industriji, analizom eksternog okruženja, kao i analizom internog okruženja, stvoren je teorijski okvir za
formulisanje strategije na nivou poslovne jedinice, potom na nivou preduzeća, da bi se stekli preduslovi za
formulisanje strategije poslovnog sistema u tekstilnoj industriji, ili u perspektivi međunarodne strategije ili strategije
digitialnog poslovanja itd. Sve ovo predstavlja preduslov za implemenatciju strategije u poslovnom sistemu u
tekstilnoj industriji, koja obuhvata: strategijsku kontrolu i korporativno upravljanje, kreiranje efektivnog
organizacionog dizajna, stvaranje organizacije koja uči i etičke organizacije, ali i stvaranje novih poslovnih
poduhvata. Ali da bi došli do implementacije, nophodno je postaviti strategijsku paradigmu. I to na najbolji mogući
način u skladu sa potrebama i mogućnostima poslovnog sistema. Jasno je da, u zavisnosti od stepena rizika i nivoa
promene koju nosi strategijski izbor, definišemo pomenuti nivo rizika odnosno osiguranja. [8]
Ovoj analizi treba dodati značaj dokumenta koji se zove Strategiju razvoja javnih nabavki u Republici Srbiji, a koji je
donela Vlada Srbije, za period od 2014. do 2018. godine. Sama strategija se zasniva na polazištu da dobro uređen i
jedinstven sistem javnih nabavki obezbeđuje uslove za slobodno delovanje konkurencije među ponuđačima.
Slobodna konkurencija omogućava državi da, pod najpovoljnijim uslovima, nabavlja dobra, usluge i radove
potrebnog kvaliteta i da time, na najekonomičniji način, koristi novac poreskih obveznika („vrednost za novac”). Na
taj način stvaraju se značajne uštede i omogućava da se ušteđena sredstva upotrebe za povećanje kvantiteta i kvaliteta
usluga koje država pruža građanima, čime se unapređuje životni standard. Strateški ciljevi reforme javnih nabavki
su: izgradnja i razvoj jedinstvenog sistema javnih nabavki u Republici Srbiji, jačanje konkurencije na tržištu javnih
nabavki, smanjivanje neregularnosti u sistemu javnih nabavki, povećanje ekonomičnosti i efikasnosti javnih nabavki,
promovisanje i podsticanje ekološkog i socijalnog aspekta u javnim nabavkama, učešća malih i srednjih preduzeća i
podsticanje inovacija, potpuno usaglašavanje domaćih propisa sa direktivama i drugim aktima Evropske unije (u
daljem tekstu: EU) u oblasti javnih nabavki i njihovo puno sprovođenje u praksi.
Strategijsko definisanje i izbor adekvatne strategijske opcije u dinamičkom okruženju, predstavljaju suštinsku odluku
za poslovanje naručioca i ponuđača, koja se donosi nakon sveobuhvatnih analiza. Osnovne strategijske opcije u u
poslovnim sistemima tekstilnoj industriji možemo podeliti na tzv. defanzivne, reaktivne i proaktivne strategije, ili na
tri takozvana „strategijska fronta“. U zavisnosti od strategijskog izbora, odnosno strategije koje će preduzeće
primenjivati, definisaćemo i rizike i pretnje, a u skladu s tim i razmatrati oblike i visinu osiguranja imovine
poslovnog sistema.
Najmanje rizike nose strategije koje su bazirane na najmanjim promenama, a to su defanzivne strategijske opcije. U
defanzivne strategije ubrajamo: status-quo strategije, strategije minimalnog rasta, strategiju pauziranja, strategiju
opreza, strategiju vođstva u troškovima, strategije diferenciranja i strategije fokusiranja. Ovo su strategijske opcije sa
odbrambenom konotacijom: sužavanje, dezinvestiranje i likvidiranje. Poslovni sistemi u tekstilnoj industriji su
prinuđeni da primenjuju defanzivne strategije u periodu recesije, krize, ali i kada se preduzeće suočava sa
problemima likvidnosti neophodno je jačanje obrtnih sredstava i kada su koreni problema dublji ide se na gašenje
nekih sporednih aktivnosti, ali i u situacijama kada menadžnemt proceni da čeli da se na neki način “učauri” na
postojećem nivou razvoja. Ove strategije su apsolutno najčešće primenjive na organizacije u državnom vlasništvu, ali
i na najveći broj poslovnih sistema u tekstilnoj industriji. [9] Ako se u dužem vremenskom intervalu ipak, ne
poboljšavaju rezultati poslovanja u poslovnom sistemu u tekstilnoj industriji, internim naporima mora se ići na
sanaciju, često uz podršku banaka i eventualno države. Tzv. sekundarni strateški front, ili reaktivne strategije, čine
strategije: downsizing1
, upsizing2
, downscoping3
, strategije dezinvestiranja, prikupljanja profita ili strategije
likvidacije poslovnih sistema u tekstilnoj industriji. Ovo su strategijske opcije koje nose malo veći nivo rizika i
samim tim treba razmatrati svaku od pomenutih opcija ponaosob, kako bi odluka o potrebi i nivou osiguranja bila što
adekvatnije valuirana i doneta na pravi način. Ovakav strategijski modalitet, odnosi se na situaciju kada je
menadžment zadovoljan rezultatima poslovanja, pa se opredeljuje se za stabilnu strategijsku opciju, sa elementima
1
Strategija ”smanjenja” poslovnih sistema.
2
Strategija ”širenja” poslovnih sistema.
3
Strategija sužavanja poslovanja.

5. Tendencije razvoja i inovativni pristup u tekstilnoj industriji – DTM 2016
______________________________________________________________
178
konstantnog rasta. Pritom, reaguje na promene okruženja i prilagođava im se, jer se logično svake godine očekuje
makar približno ista stopa rasta na istim poslovnim područjima (pretežno isti proizvodi na istom tržištu). Proaktivne
strategije čine tzv. „treći front“ i obuhvataju strategije vertikalne integracije, diversifikacije, strategijsku opciju
zaokreta i sl. Pomenute strategijske opcije su vezane za promene motivisane željom menadžmenta poslovnog sistema
da proaktivno reaguje i predupredi potencijalne situacije, odnosno odreaguje unapred. Prevashodno se ovakav pristup
odnosi na potencijalnu diversifikaciju, kao strategijska opcija predstavlja je atraktivnu odluku, ali i brojna
ograničenja vezana za njeno sprovođenje, naročito u poslovnim sistemima u tekstilnoj industriji. Veći stepen
diversifijacije – linearno nosi i viši stepen rizika od posledica tako sprovedene strategijske odluke. Pomenuti
strategijski modeli mogli bi se realnije primenjivati u organizacijama iz privatnog sektora.
Ipak, sveobuhvatno analizirajući problem, treba istaći da suština postavljanja adekvatnog strategijskog okvira u
poslovnom sistemu u tekstilnoj industriji, po pravilu je zasnovana na pretpostavci da postoji jedan najbolje
primenjivi model strategije, za posmatranu oblast istraživanja. Sve gore pomenute strategije mogu biti primenjive u
poslovanju poslovnih sistema u tekstilnoj industriji, ali nakon sveobuhvatne analize, ni jedna od njih ne može biti
odabrana i definisana kao – prva među jednakima. Umesto toga, poslovni sistem u tekstilnoj industriji, zbog svoje
kompleksnosti, ali i okruženja u kom danas obavlja delatnost, treba da odabere kompromisno rešenje i alternativnu
strategijsku opciju, koja će obuhvatati najbolje iz svih prethodno pomenutih. Osnovna teza, u tom smislu, leži u
sugerisanju konstantnosti inkrementalnih “step-by-step” promena koje poslovni sistem u tekstilnoj industriji
primenjuje u zavisnosti od situacije u kojoj se nalazi. Poslovni sistemi u tekstilnoj industriji su trome i glomazne
organizacije, pa je zato praktično nemoguće nametnuti jednu strategiju i primeniti je, ne na sve poslovnee sisteme,
nego ni na jedan poslovni sistem u tekstilnoj industriji i sve njegove delove.
Poslovni sistemi u tekstilnoj industriji, odnosno preduzeća, će u skladu sa situacijom u kojoj se nalaze, u okviru
poslovne politike za predstojeći period, poslom koji obavljaju, nivoom rizika koji preti iz internog i eksternog
okruženja definisati, odnosno usvojiti i primenjivati, sebi najsrodniju strategiju transformacije. Naravno, ne dovodi
se u pitanje potreba za konstantnim, makar inkrementalnim promenam u okviru organizacije. U saglasnosti sa
generalnom hipotezom, prisutne su i posebne, koje logički proizilaze iz opšte i zasnovane na sledećim
pretpostavkama: konstantnost transformacionog procesa je prouzrokovana i inicirana je promenama koje diktira
okruženje, ali i internom potrebom za poboljšanjima na svim nivoima. Poslovni sistem u tekstilnoj industriji može da
čeka eksterne promene i događaje, ali umesto toga poželjnije je da reaguje proaktivno i ide u susret promenama
okruženja, umesto da čeka posledice tih promena. U skladu s tim će i definisati najbolje primenjivu strategiju
transformacije. U okviru rada je definisan veliki broj različito koncipiranih strategija transformacije. Jasno je da se
one među sobom razlikuju u većoj, ili manjoj meri. Samim tim i njihovi rezultati ne mogu biti jednaki, odnosno ne
mogu donositi isti nivo promena preduzeću. Važno je pomenuti, da između kvaliteta izbora strategije i transformacije
postoji visok nivo korelacije i da se odgovarajućom strategijom može izvršiti uspešna transformacija poslovnih
sistema u tekstilnoj industriji u uslovima dinamičkog, odnosno permanentno revolucionarnog okruženja. Stoga je
važno detaljno analizirati veliki broj pomenutih strategija transformacije i njihovu primenu na poslovne sisteme u
tekstilnoj industriji, a time i dokazanti da postoji veliki broj strategija transformacije (različitih nivoa) koje su
primenjive na poslovne sisteme u tekstilnoj industriji, a na menadžmentu poslovnih sistema u tekstilnoj industriji je
da u datom trenutku izaberu najbolju, odnosno najprimenjiviju i u najsvrsishodniju strategiju.
5. ZAKLJUČAK
Republika Srbija do 2002. godine nije imala zakon kojim bi oblast javnih nabavki bila uređena jedinstveno i na
celovit način za sve nabavke koje vrše državni organi i organizacije, ustanove, javna preduzeća i drugi subjekti koji
se u smislu zakona kojim se uređuje budžetski sistem smatraju direktnim ili indirektnim korisnicima budžetskih
sredstava. Do tada pitanje nabavke dobara, usluga ili ustupanje izvođenja radova ili nije bilo uopšte normativno
uređeno ili je to regulisanje bilo delimično i nepotpuno i odnosilo se samo na pojedine nabavke, tako da je izbor
ponuđača zavisio od diskrecionih odluka naručilaca, tačnije od diskrecionih odluka nadležnog organa kod naručioca,
što je imalo za posledicu neefikasno trošenje javnih sredstava i stvaranje povoljnog ambijenta za pojavu korupcije.
Dalekosežnije posledice takvog stanja bile su nabavka dobara čija je tehnologija zastarela, odnosno uveliko
prevaziđena u razvijenim državama, nezainteresovanost kvalitetnih stranih ponuđača da u takvim okolnostima nude

6. Tendencije razvoja i inovativni pristup u tekstilnoj industriji – DTM 2016
______________________________________________________________
179
svoje proizvode i usluge zbog nepostojanja preciznih pravila koja bi obezbeđivala zdravu konkurenciju, odnosno
ravnopravnost svih ponuđača, kao i javnost u postupku izbora najboljeg među njima. Dalje posledice bile su
zaostajanje u privrednom razvoju, zastoj u unapređenju ekonomskih odnosa sa inostranstvom, prezasićenost tržišta
nedovoljno kvalitetnom robom, nedovoljna zastupljenost servisnih službi za održavanje takve robe i, na kraju,
slabljenje ekonomske moći stanovništva. [10]
Ovaj rad predstavlja pokušaj da se na novi način obradi problematika kreiranja strategije poslovnih sistema u
tekstilnoj industriji, ali i uloga menadžmenta javnih nabavki u delu donošenja strategijskih odluka. Kako vreme
prolazi i menjaju se uslovi u kojim se poslovanje obavlja, tako postaju neophodne nove definicije i verzije i predlozi
strategija poslovnih sistema. Promene predstavljaju neminovnost i realnost. Stoga i menadžment mora na adekvatan
način da odreaguje na njih i da im se po potrebi prilagodi ili suprotstavi, ali i da umanji potencijalne posledice i
negativne efekte. Zato ovaj rad, poput njemu sličnih, treba da na što kvalitetniji način doprinese razvoju teorijskog
aspekta strategijskog menadžmenta, kao i menadžmenta javnih nabavki, vezanog prevashodno za naručioce i
ponuđače ali i za ekonomsku i nauku o menadžmentu uopšte. Rezultat istraživanja treba da se odnosi na doprinos
menadžmentu i ekonomskoj nauci uopšte, naročito strategijskom menadžmentu, kao njihovoj oblasti. Konačno,
doprinos treba da predstavlja priprema stručne javnosti shodno rezultatima predmetne analize, izvedena elaboracija u
cilju modeliranja i izvođenja pojedinih elemenata za neophodnu harmonizaciju legislative iz ove oblasti, kao i
predlog ključnih elemenata za njeno stalno praćenje i analizu.
Definišući najbolje primenjivu stategiju u poslovnom sistemu u tekstilnoj industriji, tražimo najadekvatniji
strategijski odgovor, odnosno strategiju koja će biti najbolji odgovor tržišnim izazovima, ali i konstantnom
poslovanju, uvođenjem institute regulisanih Zakonom o javnim nabavkama, ali i svim šansama koje pruža primena
istog. U tom smislu, valja priložiti sledeći citat: "Javne finansije moraju biti zdrave, budžet mora biti uravnotežen,
javni dug mora biti smanjen, moramo se boriti protiv arogancije državne administracije i nadgledati je, pomoć
drugim zemljama mora biti smanjena kako Rim ne bi bankrotirao, narod mora da nauči da radi umesto da živi od
javne pomoći". Ove reči napisao je Ciceron, 55 godina pre nego što je Isus Hristos došao na ovaj svet. Dakle, kriza
traje 2065 godina i sva je prilika da će potrajati bar još toliko. A poslovni sistemi iz tih razloga moraju shvatiti da je
“konstantnost” najvažnija reč pri definisanju strategije sopstevene transformacije i u skladu sa tim treba da
koncipiraju sopstvenu politiku.
LITERATURA
1.Špiler, M. (2016), Menadžment javnih nabavki, Centar za menadžment nabavki, Beograd
2.Khi V. Thai: International Handbook of Public Procurement, Florida Atlantic University, Boca Raton, USA Louisiana State
University, Baton Rouge, 2008.
3.Službeni glasnik RS“, br. 124/12, 14/15 i 68/15
4.„Službeni glasnik RS“, br. 54/09, 73/10,101/10, 101/11, 93/12, 62/13, 63/13 i 108/13
5.„Službeni glasnik RS“, broj 119/12
6.„Službeni list SRJ“, br. 33/97, 31/01, 30/10
7. Mitrović – Žitko, N., Špiler, M. (2015), Javne naabavke u Republici Srbiji, IEP, Beograd, str. 54.
8.Špiler, M. (2014), The importance of the Ensuring of Implementation of Strategic Management in Large Business Systems in
Dynamic Environment, Versicherungsgeschichte Osterreichs, Wien
9. Špiler M. (2012), Strategijski menadžment poslovnih sistema u tekstilnoj industriji, Tronik dizajn, Beograd,
10. Nadežda Mitrović Žitko, Dr Marko Špiler – Javne nabavke u Republici Srbiji
11. Adižes I. (2004.), Upravljanje životnim ciklusima organizacije, Adižes, Novi Sad
12. Bajec J. (1998), Savremeni privredni sistemi, CID Ekonomskog fakulteta, Beograd
13. Gouillart J., Kelly N. (2005), Transforming the Organization, McGraw-Hill, New York
14. Kasio Vejn: Odgovorno restrukturiranje. Prometej, Novi Sad, 2004.
15. Koter Dž. (1998) Vođenje promene, Želnik, Beograd
16. Marković A. (2000) Holistički koncept menadžmenta javnog preduzeća, JP Elektroprivreda Srbije, Beograd
17. Milisavljević M. (2005) Savremeni strategijski menadžment. Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd
18. Mishkin S., Eakins G. (2003). Financial Markets and Institutions, Addison Wesley, New York
19. Senge P. (1990) Fifth Discpline - The Art and practice of the learning organization, New York
20. Stiglitz J. (2004), Ekonomija javnog sektora. Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta, Beograd
21. Radojević Z., Operativni menadžment, FON, Beograd, 2002.