1) O documento propõe um modelo estruturado para a implantação de gestão do conhecimento organizacional que permita entender como o processo acontece em uma organização e evite erros de conceituação sobre sua relação com outros processos. 2) A gestão do conhecimento é vista como elemento central para a inovação e aprendizado organizacional de segunda ordem, necessário para a adaptação a ambientes competitivos. 3) O modelo analisa a importância da gestão do conhecimento para a criação de conhecimento organizacional e inovação,

1. 1
Um modelo estruturado para implantação de Gestão do Conhecimento
Organizacional
Fernando Luiz Goldman (FURNAS) fernandogoldman@yahoo.com.br
Resumo: O artigo tem como objetivo central propor para discussão um Modelo da Dinâmica
da Gestão do Conhecimento Organizacional (GC) adequado a lidar com as dificuldades
enfrentadas ao se buscar implantar processos de GC de forma sustentada, bem como as
repercussões dessas dificuldades na Inovação e no Aprendizado Organizacional. O processo
de GC, que deve permear toda organização, tem como característica central o fato de que
são pessoas, através da criatividade, do diálogo, de discussões, do compartilhamento de
experiências ou da observação, enfim da interação, que criam e desenvolvem novas
capacidades de ação produtiva mais eficaz, as inovações. Assim, um modelo que permita o
entendimento da forma como o processo de GC acontece em uma organização, evitará erros
de conceituação quanto à relação entre esse processo e outros processos organizacionais,
tais como, Educação Corporativa, Gestão de Pessoas, Gestão por Competência,
Comunicação Eficaz, Sistemas de Informação, Análise de Resultados, Pesquisa
&Desenvolvimento e outros. Em especial, o modelo procura mostrar como as inovações
radicais permitem o Aprendizado Organizacional de segunda ordem necessário à adaptação
aos cada vez mais competitivos e complexos ambientes de negócios, propiciando às
organizações a desejada longevidade.
Palavras chave: Gestão do Conhecimento – Aprendizado Organizacional – Inovação –
Modelagem – Maturidade.
1. Introdução
Qualquer modelo é de certa forma uma simplificação da realidade. Construímos
modelos para melhor compreender sistemas com certo grau de complexidade, impossíveis ou
não interessantes de serem reproduzidos, que estejam sendo desenvolvidos ou estudados. Os
modelos ajudam a visualizar o sistema como ele é ou como gostaríamos que fosse. Eles
permitem especificar a estrutura do sistema, proporcionando um guia para sua construção, ou
prever seu comportamento em dadas condições.
Enquanto a escolha de um modelo tem profunda influência sobre a maneira como um
determinado problema será atacado e como uma solução será definida, ao mesmo tempo a
situação-problema estudada irá determinar o nível de precisão adotado para escolher um dos
diferentes possíveis modelos que um sistema pode ter simultaneamente.
Assim, nenhum modelo único é suficiente para descrever todos os comportamentos do
sistema, pois um modelo completo, capaz de responder com total precisão a todas as possíveis
simulações não seria nada mais nada menos que uma reprodução perfeita do sistema
estudado, não tendo assim, em geral, qualquer utilidade prática. Por isso, qualquer sistema
não-trivial será mais bem investigado por meio de um conjunto de modelos quase
independentes.
O modelo organizacional aqui apresentado pode ser útil para organizações que
precisam entender as relações do processo de Gestão do Conhecimento com outros processos
corporativos, seu papel como elemento viabilizador do Aprendizado Organizacional e a

2. 2
importância deste para a longevidade da organização.
2. Contextualização
Já não é mais nenhuma novidade que os ambientes de negócios estão cada vez mais
complexos. Que a globalização, as Tecnologias da Informação e das Comunicações (TIC), as
redes sociais, a competição acirrada e a grande quantidade de informações acarretam ciclos de
vida dos produtos, serviços e processos cada vez menores. Por isso, a inovação é tida como
elemento-chave para a sobrevivência das organizações (Goldman, 2008).
Este artigo, além do objetivo central de propor e analisar um modelo estruturado da
Dinâmica da GC tem como objetivos específicos contribuir para a percepção da importância
para a inovação de se distinguir Aprendizado Organizacional de Primeira e de Segunda
Ordem e esclarecer conceitos e idéias sobre como a Gestão do Conhecimento Organizacional
(GC) vem se firmando como caminho que viabiliza a Inovação e o Aprendizado
Organizacional.
3. Conceitos necessários à compreensão do modelo
A atual ênfase em entender os diferentes aspectos do AO está diretamente relacionada
ao conceito “popularizado” na década de 1990, de que “A capacidade de aprender mais rápido
que os concorrentes é a única vantagem competitiva sustentável a longo prazo para uma
organização”(Arie De Geus apud SENGE,1990, p. 12).
Com cada vez maior importância na competitiva e instável sociedade em que vivemos,
o Aprendizado Organizacional é, a princípio, uma metáfora – dado que aprender seria
prerrogativa de seres vivos. Importante é compreender que o aprendizado de uma organização
realiza-se por intermédio de interações em três níveis: Individual, em Grupo e Organizacional.
O aprendizado só evolui para o nível organizacional quando o desempenho da organização é
fortemente determinado pela estrutura de relacionamento entre seus diversos grupos (Kirn,
1995 apud Moresi, 2001, p. 39).
Importante também é se diferenciar Aprendizado “da” Organização de “na”
Organização. Em geral, há uma perigosa tendência de simplificação ao se pensar em
aprendizado como um processo pelo qual apenas indivíduos adquirem novos conhecimentos e
percepções, modificando dessa forma seu comportamento e suas ações. Talvez resida aí a
tendência errônea, porém muito difundida, de se acreditar que a Educação Corporativa se
confunda com o Aprendizado Organizacional, suprindo todas as suas necessidades.
O aprendizado em grupo e o organizacional implicam também em novas percepções e
comportamentos modificados, mas diferem do aprendizado individual em vários aspectos.
Há uma armadilha presente na palavra aprendizado, pois esta perdeu o seu significado
primordial, passando a significar, de modo freqüente, mas impróprio, treinamento ou
aquisição de informações, o que automaticamente lhe confere uma dimensão individual. É
comum também se observar a interpretação do Aprendizado Organizacional como sendo uma
espécie de somatório do aprendizado de todos os que compõem a organização. Nada mais
distante da realidade.
O conhecimento, no âmbito desse artigo, é definido como “aquilo que se sabe e
possibilita ação eficaz” (GOLDMAN e CASTRO, 2007, p. 4). Trata-se de uma construção
pessoal e intangível, devendo sempre ser diferenciado da informação, por mais sofisticada que
ela seja.
Já o aprendizado em grupo, segundo Senge (1990), é uma disciplina de interação.

3. 3
Através de técnicas como o diálogo e a discussão habilmente conduzida, times transformam
seus pensamentos coletivos, aprendendo a mobilizar as suas energias e capacidades de formas
maiores do que a soma dos conhecimentos individuais dos seus integrantes.
O Aprendizado Organizacional refere-se à capacidade de uma organização identificar
e armazenar conhecimento resultante de experiências individuais e, principalmente, de grupos
modificando seu comportamento, seja reagindo aos estímulos percebidos, seja identificando
oportunidades ainda não exploradas por outros agentes de seu ambiente de negócios. Ocorre
por meio de percepções, conhecimentos e modelos mentais compartilhados.
Assim sendo, as organizações podem aprender somente na velocidade em que o elo
mais lento da cadeia aprende. A mudança fica bloqueada, a menos que todos os principais
tomadores de decisão aprendam juntos, venham a compartilhar crenças e objetivos e estejam
comprometidos em tomar as medidas necessárias à mudança. O aprendizado é construído com
base na memória organizacional e também na memória dos indivíduos, mas contar com
indivíduos significa arriscar-se a perder lições e experiências importantes, pois pessoas se
aposentam, adoecem, falecem ou simplesmente migram de um emprego para outro (MORESI,
2001, p.39).
Argyris e Schön (1978), numa discussão clássica, introduziram os conceitos de
aprendizado de primeira ordem (single-loop) e de segunda ordem (dooble-loop) e
descreveram o comportamento organizacional como sendo governado pela teoria de ação, que
pode ser dividida em teoria proclamada e teoria aplicada.
Nonaka & Takeuchi (1995, p. 52), reconheceram que assim como os indivíduos, as
organizações precisam sempre confrontar novos aspectos de suas circunstâncias. No entanto,
para eles as teorias da maioria dos autores sobre Aprendizado Organizacional, até então,
estava presa a um conceito behaviorista1 e os criticaram por ainda utilizarem a metáfora do
aprendizado individual.
Consideraram também haver um consenso entre os autores do Aprendizado
Organizacional de que este seria um processo de mudança adaptativo influenciado pela
experiência passada, concentrado no desenvolvimento ou na modificação de rotinas e apoiado
pela memória organizacional. Entendiam que assim não há criação de conhecimento
organizacional. Em termos mais atuais, poderia se dizer que não há inovação radical.
Para Nonaka & Takeuchi (1995) o desenvolvimento da teoria do Aprendizado
Organizacional de Argyris e Schön pressupõe implícita ou explicitamente que alguém de
dentro ou de fora da organização saberia qual o momento e o método certo para colocar em
prática o aprendizado Double-loop. Para eles há aí uma visão tipicamente cartesiana por trás
desse pressuposto.
4. A Teoria da Complexidade
Fornece os meios de compreender a dinâmica e os processos de mudança encontrados
em sistemas complexos, como as organizações, nas quais componentes e interações estão em
constante mudança, nunca se podendo estabelecê-los em definitivo.
O controle rigoroso de todos os aspectos em uma organização torna-se cada vez mais
impraticável. Os recursos disponibilizados pelas TIC, em especial e-mails, Internet, telefone
celular, resultaram em uma explosão global de conectividade, impossibilitando saber os
resultados de todas as interações e combinações possíveis. Cada vez mais os limites de uma
gestão empresarial clássica tornam-se evidentes.
Há um esforço crescente em trazer os resultados das pesquisas sobre sistemas

4. 4
complexos para a economia e para o universo das organizações. Esse esforço tem se refletido
no considerável número de obras publicadas procurando mostrar como, na prática, as
descobertas desta nova ciência podem orientar a tomada de decisões nas organizações. Por
exemplo, o Aprendizado Organizacional de Segunda Ordem vem sendo chamado por alguns
autores de Aprendizado Complexo.(Morin apud Goldman,2008,p.67)
Aqui é importante compreender que embora toda organização seja um sistema
complexo, apenas aquelas modeladas adequadamente apresentam características de Sistemas
Complexos Adaptativos (SCA).
5. Importância da GC
Gerenciar os processos relativos ao Capital Intelectual, focando, criando,
identificando, recuperando, compartilhando, utilizando, absorvendo, preservando e
disseminando o conhecimento o mais eficientemente possível, deixou de ser um diferencial
para tornar-se um fator essencial para a competitividade.
A GC abrange, vista como um processo organizacional, diversos pontos de vista e,
embora não devesse, muitas vezes ainda se limita à explicitação e à disseminação das
melhores práticas, lições aprendidas e experiências, deixando de focar os aspectos mais
instigantes da construção do conhecimento organizacional.
A primeira geração da GC se caracterizou como o período antes de 1995. A palavra
“conhecimento” era usada, sem muito rigor ou preocupação com um significado mais nobre,
sendo entendida como o fluxo de informações para dar suporte às tomadas de decisões. A
segunda geração da GC começa em 1995, com a primeira edição em inglês do livro de
Nonaka e Takeuchi e pela primeira vez, na linguagem do mundo dos negócios, são utilizadas
as palavras “tácito” e “explícito”, que Polanyi já tinha explorado na metodologia científica
nos anos 1950. Hoje há um reconhecimento crescente de que muito conhecimento tácito não
pode ou não deve ser explicitado.
Com a chegada do terceiro milênio, uma nova abordagem emergiu, na qual o
conhecimento é visto não mais como uma “coisa” que possa ser identificada e catalogada, já
que é uma construção individual e intangível. Busca-se a gestão de um ambiente propício aos
processos do conhecimento. Há aqui uma interessante analogia da mudança da ênfase da
organização como uma máquina, com o gerente ocupando o papel de mecânico, para a
organização como uma ecologia complexa, em que o gerente é um jardineiro, capaz de dirigir
e influenciar, mas não de controlar inteiramente, a evolução de seu ambiente.
Snowden(2007) definiu três heurísticas:“O Conhecimento é sempre apenas voluntário,
nunca forçado”;“Nós só sabemos o que nós sabemos, quando precisamos de sabê-lo”e “Nós
sempre sabemos mais do que podemos dizer, e sempre dizemos mais do que podemos
escrever”.
Esta última é um dos princípios operacionais básicos da atual GC, lamentavelmente
não compreendidos inteiramente na segunda geração. O processo de explicitar o
conhecimento envolve alguma perda inevitável de conteúdo, e freqüentemente envolve uma
perda maciça do contexto. Uma vez que se reconheceu isto, pôde-se começar a repensar a
natureza da GC.
A separação em Contexto, Narrativa e Conteúdo, utilizada atualmente em GC, a torna
cada vez mais eficaz.
Assim, após um período de ênfase equivocada nas ferramentas das TIC, a GC vem se
firmando como condutora de ações de incentivo à criatividade, invenção e inovação, visando

5. 5
à otimização e o desenvolvimento de novos produtos, serviços e processos. Ou seja, a criação
do conhecimento organizacional, elemento viabilizador do Aprendizado Organizacional de
Segunda Ordem.
6. Outros modelos sobre GC, Inovação e Aprendizado Organizacional
O referencial (framework) proposto por Argyris e Schön (1978) sobre Aprendizado
Organizacional tem se mostrado muito robusto e é uma das bases do modelo aqui analisado.
Buscando lidar com o conhecimento como fator de produção, diversos pesquisadores
têm proposto modelos capazes de possibilitar um melhor entendimento das relações entre
diversos construtos associados ao conhecimento no âmbito organizacional e as diferentes
dimensões da prática gerencial. Destacam-se entre os brasileiros Cavalcanti e Gomes (2001),
Rossato (2002), Pereira (2002), Terra (2005), Ritto (2005) e Queiroz (2007).
A GC e a Gestão da Inovação trazem conceitos, desenvolvidos, principalmente após
1995, sobre os meios como as organizações criam novos produtos, novos métodos e novas
formas organizacionais e como criam o novo conhecimento que possibilita tais criações e
complementam a base do modelo aqui analisado.
Em outro tipo de abordagem, diversos pensadores de negócios vêm modelando as
organizações como organismos vivos, mostrando que para ambientes de complexidade
crescente e grande competitividade, uma visão linear (mecanicista) dos negócios - e baseada
na linha de produção da era industrial - é nos dias de hoje uma perspectiva de processo
limitada e completamente inadequada para compreender e se adaptar.
Assim, hoje se procura modelar organizações como SCA onde indivíduos autônomos,
capazes de aprender e de se adaptarem, atuando em redes, cooperam entre si obtendo
vantagens adaptativas. Se por um lado, a Teoria da Complexidade diz não ser possível
controlar sistemas complexos de cima, por outro lado, ela mostra como a mais interessante
característica dos SCA, a capacidade de auto-organização, pode ajudar a encontrar melhores
soluções.
7. O Modelo Proposto
A figura 1, na página seguinte, apresenta o Modelo Estruturado de Gestão do
Conhecimento Organizacional proposto nesse artigo.
O modelo é apresentado na forma de diagrama de blocos, o que permite uma análise
mais simples de seus diversos componentes, sendo especialmente útil para aqueles que
desejam uma melhor compreensão do que vem a ser Gestão do Conhecimento
Organizacional, sua importância para o Capital Intelectual e como implantar este importante
processo nas empresas.

6. 6
Figura 1 - Modelo da Dinâmica da Gestão do Conhecimento Organizacional. Fonte: Elaboração Própria (2008).
Serão a seguir comentados os principais componentes do modelo proposto:
6.1 Rotinas
As respostas aos problemas mais freqüentes de uma organização não são
necessariamente as ótimas, visto serem fruto de conhecimentos tácitos de pessoas que podem
não ser maximizadores perfeitos, em função de suas limitações cognitivas. De acordo com
Corazza e Fracalanza (2004, p.129) “estando na base dos comportamentos dos agentes, e em
particular das organizações, a noção de rotina é central em toda representação neo-
schumpeteriana”.
A organização necessita de rotinas quer adote o velho modelo de gestão por funções
especializadas, concentradas em departamentos, quer adote a gestão por processos.
Assim, uma rotina é uma estrutura de comportamento regular e previsível que compõe
um ou mais processos e conduz a esquemas caracterizados basicamente pela repetição.
Porém, se é admitida a experimentação, grupos que adotam a inovação contínua fazem com
que as tarefas sejam executadas de maneira progressivamente melhor e mais rápida. A
repetição e a experimentação são base de aprendizado, por meio da qual são construídos os
comportamentos. As rotinas constituem a memória organizacional, construída com base em
conhecimentos e experiências passados, possibilitando armazenar informações e uma primeira
interpretação de sinais vindos de fora da organização.
Assim, quando companhias resolvem o mesmo problema repetidamente, elas
Rotinas
Estruturas de
Conhecimento
Organizacional
Single loop
Double loop
Copyright © 2008 Biblioteca Nacional
Resultados
Plano Diretor de Gestão do Conhecimento
(Processo de reflexão de diversas áreas, que gera um documento periodicamente
atualizado. Produto tangível sobre intangíveis)
FeedbackInovação
contínua
Distúrbios
Variáveis
Externas
Inteligência
Competitiva
Variáveis
Internas
Modelo de Avaliação de
Maturidade em GC
•Ações de GC
•Orientações
•Políticas de GC
Inovação radical
Processo de Gestão do Conhecimento
Inovação e
Empreendedorismo
Organizacionais
Sistemas de
Gestão de
Informações
Outros
processos
Corp.
Educação
Corp.
Identidade
Organiza-
cional
Ambiente de
negócios
Reflexão de
1ª ordem
Reflexão de
2ª ordem
Análise dos Resultados
pelos Stakeholders

7. 7
desenvolvem rotinas formais e informais, de modo que possam dar conta da tarefa cada vez
que a mesma surgir, minimizando o risco de falha. Se elas não desenvolvessem e usassem
rotinas e processos para dar conta de tarefas recorrentes, elas estariam perdendo tempo
reinventando as soluções. (Christensen et al, 2004, p.34)
6.2 Estruturas de Conhecimento Organizacional
Infelizmente, a maioria das organizações atuais ainda está mal estruturada para lidar
com o conhecimento como um fator econômico de produção, supondo ser suficiente ele
residir somente nas cabeças dos proprietários e dos gerentes. Isto faz com que ainda muitas
organizações sejam alicerçadas nos mecanismos de comando e de controle, funcionando
como burocracias hierárquicas, o que simplesmente não funciona quando o conhecimento é a
fonte principal ou um importante ativo na criação de valor, como deve ser nas organizações
de hoje.
As organizações atuam com base nas estruturas de conhecimento dominantes, que
segundo Argyris e Schön (1978) correspondem à teoria aplicada ou em uso e encontram-se
implícitas em objetivos, políticas, normas, estruturas formais e informais, padrões de
atividades ou comportamentos, instrumentos, regras e procedimentos e, através das rotinas,
colocam em prática seus programas, projetos ou planos.
6.3 Identidade Organizacional
Empresas longevas se caracterizam, entre outros aspectos, por serem coesas e com
forte senso de identidade. A identidade reflete um padrão de interações entre os constituintes
de uma organização, que envolve valores. Esta capacidade de agir de modo coerente é tida
como a principal propriedade que caracteriza a emergência de “comportamento complexo”. A
identidade se mostra fundamental às organizações que passam por constantes processos de
mudança, buscando se adaptar.
6.4 Aprendizado Single-loop
O aprendizado de primeira ordem (single-loop) ocorre quando a organização encontra
um distúrbio que pode ser resolvido usando suas estruturas de conhecimento atuais.
No aprendizado de primeira ordem, a organização se defronta com um desvio e busca
sua solução modificando suas rotinas. Isto pode incluir os sistemas de informação, a memória
organizacional e os valores declarados. A Estrutura de Conhecimentos da organização, em
geral, não é questionada, enquanto se mostrar adequada aos distúrbios encontrados.
6.5 Aprendizado Double-loop
O aprendizado de segunda ordem (dooble-loop) ocorre quando a correção do erro
requer a modificação das estruturas de conhecimento dominantes, além de reestruturação de
estratégias e pressupostos associados às normas organizacionais. Requer ações em que a
organização procura corrigir seus desvios mediante processo de questionamento mais
profundo.
Um Aprendizado de Segunda Ordem resulta em uma mudança da organização e a sua
estrutura de conhecimentos. Significa que a organização procura não a inovação contínua e
incremental, mas a criação de novo Conhecimento Organizacional.
6.6 Sistemas de Gestão da Informação
Em princípio, podem ser englobados nesse importante componente do modelo
proposto as ações que ficam restritas a uma mera solução de problemas, onde o foco situa-se
mais na identificação e correção dos erros do que em um questionamento mais profundo das

8. 8
razões ocultas por detrás dos fatos.
Muitos dos chamados “Sistemas de GC” são na verdade “Sistemas de Gestão da
Informação”, capazes de atender apenas aos requisitos de um Aprendizado de Primeira
Ordem. Porém não se pode deixar de notar que fazer a Gestão das Informações que a
organização tem de si própria, de sua gestão, de seus processos e de seu ambiente de negócios
é fator básico para sua evolução. Assim, no modelo analisado, os Sistemas de Gestão da
Informação estão colocados de forma bem clara como elemento exterior ao processo de GC,
embora haja forte interação entre estes processos e a GC.
Seu foco é no desenvolvimento de sistemas para acesso e gestão de grandes volumes
de conteúdos e nas soluções da Tecnologia da Informação não se limitando, de forma alguma,
às ferramentas tecnológicas.
6.7 Todos os Processos Corporativos
Organizações devem colocar elevada importância em comunicação e fluxo contínuos
de informações, permitindo relacionamentos e o trabalho cooperativo entre pessoas e equipes.
Outros aspectos administrativos da organização, como por exemplo, a Gestão por
Competência e as políticas de cargos, carreira e remuneração podem impactar, positiva ou
negativamente, o processo de GC. A Gestão da Qualidade Total, por exemplo, que em geral
produz, um aprendizado single-loop, suficiente apenas para solucionar os problemas mais
tangíveis. Embora se observe forte interação ente todos os processos corporativos e o de GC,
apesar disso, esses outros processos não podem ser confundidos, de forma alguma, com GC.
6.8 Educação Corporativa
Segundo Goldman e Castro (2007, p. 11) muitas vezes, surgem confusões conceituais
entre o que é GC, Aprendizado Organizacional e Educação Corporativa. Essa, além de seu
tradicional papel de complementar a formação dos profissionais da organização e propiciar
seu desenvolvimento, pode e deve desempenhar, como coadjuvante do processo de GC, papel
estratégico ao fornecer importante parcela dos meios para o desenvolvimento da Inteligência
adequada à organização alcançar a capacidade de adaptação necessária. Por outro lado,
mesmo ações mais modernas de Educação Corporativa, tais como Universidades Corporativas
e Ensino a Distância, seja e-learning ou não, têm falhado ao não conseguir lidar
adequadamente com o conhecimento tácito.
6.9 Plano Diretor de Gestão do Conhecimento (PDGC)
Processo de reflexão de diversas áreas, que gera um documento periodicamente
atualizado, que deve ser de plena divulgação a todos que trabalham na organização,
procurando se deixar claro que seu foco são ativos intangíveis, não devendo por isso ser
comparado com normas e procedimentos já existentes. Deve estar focado na ativação do fluxo
do conhecimento em relações pessoa-pessoa e grupo-grupo, buscando a sensibilização,
mapeamento de conhecimentos, criação de redes sociais, a identificação dos conhecimentos
críticos etc.
O PDGC, em especial, e o modelo proposto como um todo, consideram a necessidade
da criação e da manutenção de uma linguagem organizacional relativa à GC. A criação dessa
linguagem é dinâmica e o seu uso efetivo pode beneficiar a efetiva aplicação da GC de forma
sustentada.
O PDGC embora se constitua em um documento explícito da organização, deve
elencar e explicar os conceitos, métodos e técnicas de Gestão do Conhecimento, tanto
culturais, quanto tecnológicas, que a organização considera pertinentes, devendo fornecer os

9. 9
meios para que os grupos estabeleçam quais são seus conhecimentos estratégicos e críticos,
definindo estratégias de como lidar com eles adequadamente.
Embora expresso e amplamente divulgado através de um documento, não pode jamais
deixar de ser visto como um processo. É um produto tangível e nele são definidas: Ações,
Orientações e Políticas de GC.
No âmbito da organização, define ainda a realização de eventos internos sobre GC e a
participação em eventos externos/ grupos iterativos de GC, bem como as parcerias,
participação ou associação a organizações nacionais ou internacionais destinadas ao estudo e
difusão de conceitos, métodos e ferramentas da GC.
6.10 Inteligência Competitiva
Segundo Cavalcanti e Gomes (2001, p.5) é um processo sistemático de coleta de
informações dos ambientes de negócios. Deve ser um processo ético, para preservar a imagem
da empresa entre as concorrentes e os clientes, possibilitando uma definição muito clara da
sua visão estratégica e do seu posicionamento no mercado.
Aqueles autores estabelecem ainda que embora a definição da visão estratégica possa
ser feita através de técnicas tradicionais de planejamento, a análise do posicionamento da
organização no mercado, que significa conhecer em profundidade o ambiente em que ela está
inserida tem um ganho elevado quando são utilizadas modernas ferramentas tecnológicas.
Esse componente do modelo é diretamente responsável por GC não se resumir, de
forma alguma, a um processo estímulo-resposta, sendo capaz de desenvolver conhecimento
como parte do aprendizado.
6.11 Inovação e Empreendedorismo Organizacionais
São os elementos que junto com o Conhecimento compõe a chamada Inteligência
Empresarial (Cavalcanti e Gomes, 2001).
6.12 Modelo de Avaliação de Maturidade em GC
Diversos têm sido os métodos propostos para avaliar o grau de maturidade em que
uma organização se encontra no que diz respeito à Gestão do Conhecimento. Usualmente são
métodos qualitativos e procuram contemplar uma série de dimensões do conhecimento, tais
como cultura, liderança, processos do conhecimento, alinhamento com os objetivos
estratégicos da organização etc.
6.13 Inovação radical
Hoje não basta às organizações apenas melhorarem continuamente, é preciso
diferenciação, o que torna a inovação radical, mais do que uma opção, uma necessidade.
Denning (2006, p.231) diz que o próprio fato de nenhuma das tantas teorias atuais sobre
inovação oferecer qualquer pista de como alcançá-la sugere que se está buscando a solução no
lugar errado.
6.14 Variáveis Internas
Organizações têm comportamentos e características tais como “personalidade” e
“cultura organizacional”, que emergem dos comportamentos individuais, mas tomam “vida
própria” e persistem mesmo quando as pessoas vêm e vão. As pessoas dão forma à
organização e a organização dá forma às pessoas.

10. 10
6.15 Feedback
Na Dinâmica de Sistemas, os ciberneticistas foram responsáveis pela criação de
importantes idéias e conceitos sobre o funcionamento dos sistemas em geral, rompendo com o
princípio da causalidade linear. Introduziram a idéia de causalidade circular como sendo o
padrão lógico subjacente ao conceito de feedback (realimentação). Feedback significa o
transporte de informações presentes no resultado de qualquer processo, ou atividade, que
retorna até a origem deste processo, gerando o mecanismo de auto-regulação dos sistemas.
Também no pensamento complexo a idéia de feedback é central.(Goldman,2008, p. 102)
7. Descrição do modelo
O modelo pode ser explicado a partir da idéia de que as organizações atuam com base
nas estruturas de conhecimento dominantes, que são ditadas por sua identidade
organizacional, na tentativa de colocar em prática seus programas, projetos ou planos (ou seja,
seus artefatos epistemológicos) através da execução de suas rotinas.
A partir dessa atuação são alcançados resultados e estes devem ser analisados em
profundidade pelos stakeholders, quantitativamente e qualitativamente, de forma sistemática
devendo os desvios observados em relação aos esperados serem comunicados de forma o mais
eficaz possível a toda organização. Esses desvios e os inputs da IC constituem os feedbacks
adequados, capazes de detectar erros na forma de agir, indicar como corrigi-los, e contribuir
para melhorar a eficiência e a eficácia organizacionais.
Dois tipos de aprendizado podem ser gerados em função dessa prática: o de primeira
ordem, single-loop, que acarreta mudanças na forma de agir, mantendo-se a estrutura de
conhecimento dominante, ou o de segunda ordem, double-loop, que implica mudanças
fundamentais na estrutura de conhecimento da organização. A prática da análise dos
resultados se utilizada sistematicamente e de forma adequada, caracteriza um processo
sustentado de GC, que corresponde à capacidade de aprender a aprender.
A Inteligência Competitiva complementa o modelo através da coleta de informações
das atividades desenvolvidas pelos concorrentes, das tendências gerais dos ambientes de
negócios, bem como da participação em Redes de Valor formadas pela empresa, clientes e
parceiros estratégicos (fornecedores, distribuidores, provedores de serviços) com o objetivo
de viabilizar a criação de conhecimento organizacional a partir de informações e dados
oriundos não apenas da análise dos próprios resultados.
Finalmente, o processo de GC, como qualquer outro, deve ser eficazmente avaliado
nos diversos grupos da organização,garantindo a realimentação do PDGC.
8. Considerações Finais
Um modelo pode contribuir de maneira decisiva para a aplicação de um processo de
GC de forma sustentada, além de propiciar à organização o Aprendizado Organizacional, que
contribuirá para a longevidade da organização, através da renovação continuada do
conhecimento, da criação de centros de excelência, da atração e retenção de talentos, criação
de redes de valor e uma série de propostas de mudanças que permitirão ter o conhecimento
como efetivo fator de produção.
Referências
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Addison Wesley, 1978.

11. 11
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