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CÓMO LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN EL SECTOR ELÉCTRICO
BRASILEÑO PUEDE CONTRIBUIR CON LA SOSTENIBILIDAD
Autor/es: FERNAND...
RESUMEN:
La búsqueda de la sostenibilidad en el área
energética viene ganando importancia
estratégica y definidora del esc...
Introdução
O relatório da Comissão Mundial sobre Meio
Ambiente e Desenvolvimento das Nações
Unidas, “Nosso Futuro Comum”, ...
Hoje, as sucessivas inovações tecnológicas,
a intensa atividade de P&D, as crescentes
restrições ambientais e a tendência ...
Grandes Consumidores já percebem que,
com as curvas de oferta e demanda se
cruzando em breve e os custos da
transmissão cr...
algumas organizações desse setor vêm
fazendo. Para que ocorra a inovação,
resultante freqüentemente de novas
combinações d...
havia explorado na metodologia científica nos
anos 1950. Hoje há um reconhecimento
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diversos grupos (KIRN, 1995 apud MORESI,
2001, p. 39).
Importante também é se diferenciar
Aprendizado “da” Organização de ...
influenciado pela experiência passada,
concentrado no desenvolvimento ou na
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pessoas, através da criatividade, do diálogo,
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Por mais de cinqüenta anos, essas
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missões de grande importância e pioneirismo
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Theories of Innovation to Predict Industry
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Publishing, 2004
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Como la gestion del conocimiento en el sector electrico brasileno puede contribuir con la sostenibilidad

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Como la gestion del conocimiento en el sector electrico brasileno puede contribuir con la sostenibilidad

  1. 1. CÓMO LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN EL SECTOR ELÉCTRICO BRASILEÑO PUEDE CONTRIBUIR CON LA SOSTENIBILIDAD Autor/es: FERNANDO GOLDMAN M. Sc. Ingeniero de FURNAS CENTRAIS ELÉTRICAS SA y NIVALDE J. CASTRO D. Sc, Profesor del INSTITUTO DE ECONOMÍA DE LA UFRJ Y COORDINADOR DEL GESEL – GRUPO DE ESTUDIOS DEL SECTOR ELÉCTRICO. DATOS DE LA EMPRESA Dirección: Estrada do Pau da Fome 839 – Jacarepaguá Código Postal: CEP: 22723-497 Teléfono: (+55 21) 2446-9478 Fax: (+55 21) 2446-9464 E-Mail: fernandogoldman@yahoo.com.br PALABRAS-CLAVE: (hasta 7): Gestión del Conocimiento, Sostenibilidad, Sector Eléctrico Brasileño, Gestión Energética, Innovación Trabajo que ha sido seleccionado por el Comité Técnico para ser expuesto en el CONGRESO INTERNACIONAL SOBRE SOSTENIBILIDAD Y LA INDUSTRIA ELÉCTRICA, que se desarrollará en el Sheraton Hotel de la ciudad de Buenos Aires, en la República Argentina, durante los días 22 al 24 de Abril de 2009.
  2. 2. RESUMEN: La búsqueda de la sostenibilidad en el área energética viene ganando importancia estratégica y definidora del escenario económico mundial, debido a sus implicaciones directas en los cambios climáticos. Se busca un uso más racional de los recursos energéticos e incentivos para hallar fuentes económicamente viables, renovables y más limpias de energía. En Brasil, el potencial hidráulico, con total estimado de 160 GW, al inicio de su explotación era ampliamente encontrado disponible relativamente próximo a grandes centros consumidores y, por ello, la electricidad asumió un importante papel en la matriz energética. Sin embargo, la necesaria restructuración del Sector Eléctrico Brasileño - SEB, iniciada en los años 1990, todavía no ha alcanzado plenamente los resultados adecuados para sustentar el ciclo de desarrollo económico en curso. Este artículo tiene como objetivo principal analizar cómo en el SEB hay una insistencia en la aplicación de políticas de planificación formuladas en el pasado y utilizadas con gran éxito, privilegiando la generación centralizada y los grandes proyectos. Se busca equilibrar cada aumento previsto de la demanda de energía eléctrica con la expansión de su oferta, a través de la identificación de los grandes y mejores proyectos que se construirán, principalmente hidroeléctricos, así como las correspondientes ampliaciones de la red de transmisión y distribución, con énfasis en la producción. Los objetivos específicos del artículo están directamente asociados al análisis de creación de valor abordando la gestión energética, ya sea por la restricción a la demanda de energía eléctrica, o por el cambio de fuente primaria o eficiencia energética. Metodológicamente, la hipótesis del trabajo es proponer la Gestión del Conocimiento como herramienta para enfrentar los desafíos de expansión de la capacidad con modicidad, permitiendo la creación, diseminación y evaluación de nuevas soluciones en el área de energía. Algunas tecnologías, antes no consideradas como económicamente viables, ahora se presentan con mayor viabilidad, mientras que soluciones antes consideradas ideales se muestran inadecuadas en un ambiente de negocios más competitivo, dinámico, globalizado y complejo, exigiendo adaptación constante, teniendo como palabra de orden la "sostenibilidad". Como resultado, existe una percepción de que las organizaciones del SEB deben estar dispuestas a nuevos desafíos, pues tendrán que crear, absorber y diseminar los conocimientos necesarios para la adaptación y el perfeccionamiento de sus culturas organizacionales a los nuevos modelos estructurales y regulatorios del sector de energía mundial, respetándose las especificidades de Brasil, so pena de volverse obsoletas. Por una serie de errores de conceptuación y modelaje, la Gestión del Conocimiento como aliada de la innovación ha sido practicada de forma tímida en el SEB. El artículo concluye que, por la importancia que la creación de conocimientos ha tenido en la construcción de sus historias exitosas, las organizaciones del SEB deberán invertir en los conceptos, métodos y herramientas de la Gestión del Conocimiento Organizacional, teniendo como objetivo la creación de un ambiente volcado hacia el conocimiento, la innovación y el espíritu emprendedor, de modo que permita un crecimiento sostenible y responsable.
  3. 3. Introdução O relatório da Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento das Nações Unidas, “Nosso Futuro Comum”, estabeleceu o desenvolvimento sustentável como “aquele que satisfaz às necessidades presentes, sem comprometer a capacidade das gerações futuras de suprir suas próprias necessidades”. Hoje, mais de vinte anos depois, de uma forma mais abrangente, não mais restrita à sustentabilidade ecológica, nações e organizações - públicas, do terceiro setor ou privadas - buscam o Desenvolvimento Sustentável como aquele que atende a quatro fatores determinantes: economicamente viável, socialmente justo, ecologicamente correto e culturalmente aceitável pela sociedade. O futuro de todos nós depende simultaneamente dos resultados nessas diferentes dimensões. Os quatro fatores acima citados compõem a chamada sustentabilidade, ganhando aspectos dramáticos na área energética, não só no Brasil, mas no mundo. A área energética exerce papel fundamental nesse contexto, visto ter implicações diretas nas questões sobre mudanças climáticas, uso racional dos recursos energéticos e mecanismos de incentivo à busca de fontes renováveis e mais limpas de energia. O papel da energia em nossa sociedade é fundamental. Cada vez mais a humanidade será dependente da disponibilidade de energia. O Brasil, em especial, precisa dela não só para o crescimento econômico, mas para ampliar a cidadania e atender às demandas derivadas do processo de redistribuição de renda, importante aspecto do desenvolvimento sustentável. Como bem se sabe, as fontes primárias de energia são as biomassas, as energias potenciais hidráulicas, os combustíveis fósseis (petróleo, gás natural, carvão), o urânio, a radiação solar, o vento, etc. A energia elétrica, fonte secundária de energia, se destaca pela flexibilidade e ainda por uma gama de elaboradas aplicações, tornando-a insubstituível em muitos setores da sociedade moderna. Trata-se, pois, de energia obtida a partir da conversão de outras fontes de energia. Os processos de conversão e o de transmissão à distância implicam em perda irreversível de parte da energia original, alimentadora da conversão. No Brasil, décadas atrás, em função do farto potencial hidráulico inicialmente disponível para aproveitamento na geração de energia elétrica, a custos muito atrativos, a eletricidade assumiu papel de destaque. Isso explica o elevado grau de utilização de energia elétrica na matriz energética brasileira. No entanto, a Reestruturação do Setor Elétrico Brasileiro (SEB), iniciada nos anos 1990, ainda não alcançou plenamente os resultados desejados e necessários a um ciclo de desenvolvimento sustentável. Objetivo Este artigo tem como objetivo principal analisar como no planejamento do SEB há uma insistência na aplicação de técnicas utilizadas no passado com grande sucesso, privilegiando a geração centralizada e os grandes empreendimentos. Entre os objetivos específicos do artigo estão: a análise dos possíveis estímulos a abordagens de eficiência energética, quer pela restrição à demanda de energia elétrica, quer pela troca de fonte primária ou forma de suprimento; e a análise de como a Gestão do Conhecimento Organizacional (GC) poderá se tornar o direcionador a uma postura de questionamento mais profundo, capaz de romper com antigos paradigmas. Ou seja, no Brasil há uma ênfase exagerada em equilibrar cada novo aumento da demanda de energia elétrica com a expansão de sua oferta, através da identificação dos grandes e melhores empreendimentos a serem construídos, hidrelétricos ou não, bem como as correspondentes ampliações da malha de transmissão e distribuição. O foco é na produção. Essa abordagem talvez já não atenda plenamente o mundo atual.
  4. 4. Hoje, as sucessivas inovações tecnológicas, a intensa atividade de P&D, as crescentes restrições ambientais e a tendência à elevação dos preços da produção de energia elétrica por fatores mercadológicos, por exemplo, levam o foco para a restrição à demanda de energia elétrica. Quer pela ênfase na eficiência energética, quer pela troca de fonte ou forma de suprimento. Metodologia Proposta O artigo propõe a GC para enfrentar o desafio da necessidade de se estar constantemente avaliando novas soluções para a área de energia, pois algumas tecnologias vistas no passado recente apenas como ficção agora se apresentam com maior viabilidade. Em contrapartida, soluções antes consideradas ideais, rapidamente, mostram- se inadequadas em um ambiente de negócios ágil, competitivo, dinâmico, globalizado e complexo, exigindo adaptação constante, tendo como palavra de ordem a “sustentabilidade”, vista em todos os seus aspectos. Esse processo se acelera e não pode mais ser desconsiderado. O SEB precisará decidir se participará desse processo como ator ou como espectador. Se irá alavancar novas soluções ou será apenas uma simples barreira a ser vencida. Resulta daí a percepção de que as organizações do SEB precisam estar dispostas a novos desafios, pois precisarão inovar, buscando não só a adaptação e o aperfeiçoamento de suas culturas organizacionais aos novos modelos estruturais e regulatórios do setor de energia mundial, como também o respeito às especificidades do Brasil, sob pena de se tornarem obsoletas. Breve Histórico Na década de 1980, o SEB começou a sentir os efeitos de uma crise devido ao esgotamento do modelo então vigente, para setores de infra-estrutura, em que o desenvolvimento e o financiamento tinham como base central o papel do Estado como investidor único. Do imobilismo e da lentidão de reação então observados, passando por fórmulas impostas por outras áreas de governo, o setor hoje passou a buscar financiamentos para novos empreendimentos e novas fontes de energia, vivendo uma realidade em que são constantes as mudanças das regras. A quantidade de resoluções normativas publicadas pela Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL), além de leis, decretos, portarias ofícios de diversos órgãos ligados ao setor, vem fazendo a regulamentação do setor se assemelhar a uma colcha de retalhos e já há várias vozes que clamam por uma consolidação dessas regras. Tais fatos vêm afetando e afetarão a Gestão Energética no Brasil, devido ao choque entre a necessidade de criatividade e bom senso na busca de novas soluções – inovações – e um certo conservadorismo, uma certa inércia, nos paradigmas de planejamento e operação otimizada do setor elétrico. É verdade que, por um lado, alguns desses paradigmas haviam ajudado a construir, a partir da década de 1970, um sistema interligado, predominantemente hidroelétrico, único no mundo por suas dimensões e características de otimização. Por outro lado, a implantação de um novo modelo, de fundamentação teórica neoliberal, na década de 1990, abandonando a primazia da solução hidrelétrica, impondo ao setor soluções típicas de sistemas com outras características físicas e geográficas, foi incapaz de garantir a expansão do Sistema Interligado Nacional de forma consistente e equilibrada, levando o setor à chamada “crise do apagão”, em 2001, o que só veio a reforçar ainda mais as idéias conservadoras. (CASTRO e GOLDMAN, 2007) As mudanças mais recentes na geração, na distribuição, no mercado livre e na retomada do planejamento determinativo de longo prazo garantiram, durante algum tempo, certa estabilidade ao setor, ajudada por um baixo crescimento do PIB. Porém, agora os
  5. 5. Grandes Consumidores já percebem que, com as curvas de oferta e demanda se cruzando em breve e os custos da transmissão crescendo a uma velocidade preocupante, há necessidade de buscar soluções mais variadas e criativas, como o caminho para atender às necessidades energéticas de um novo ciclo de desenvolvimento. Por outro lado, há algumas inconsistências no modelo estrutural do SEB, que busca a Modicidade Tarifária, mas lida com o setor chegando a pagar pela disponibilidade de máquinas diesel na geração centralizada, o que certamente se reflete nos custos pagos pelos pequenos consumidores finais (cativos). Tais inconsistências, advindas do descompasso entre as abordagens operacional e comercial, vinham sendo mitigadas pelo grande interesse demonstrado por investidores estrangeiros no mercado brasileiro. Fruto de condições financeiras mundiais caracterizadas por uma abundante liquidez, este panorama apresenta sinais de mudança, conforme já alertava no início do ano o relatório “Global Risks 2008 - A Global Risk Network Report” (FÓRUM ECONÔMICO MUNDIAL, 2008), que destacava a necessidade de uma nova forma de pensar o problema da energia no mundo. Responsabilidade Social Dos quatro fatores que compõem a sustentabilidade, o desenvolvimento socialmente justo talvez seja o mais sujeito a interpretações dentro do SEB, sendo muitas vezes distorcido. A chamada responsabilidade social deveria se iniciar pelo desenvolvimento de ambientes funcionais adequados e motivadores nas próprias organizações, atraindo os melhores talentos e viabilizando a inovação, a melhoria contínua e o aprendizado organizacional, propiciando a constante adaptação aos ambientes de negócios existentes no setor, buscando o sucesso no futuro. A primeira responsabilidade social de qualquer organização, em qualquer setor, deveria ser com relação a seu futuro e isto implica em se preocupar com sua própria longevidade e com a plena realização de seus colaboradores. As empresas federais de Geração e Transmissão de energia elétrica, por exemplo, que no passado demonstraram capacidade de propor soluções técnicas e organizacionais inovadoras, vêm interpretando a responsabilidade social como apenas a construção de praças públicas em cidades do interior e cursos de padaria para comunidades carentes. Elas não dão a devida importância ao processo de privatização aliada à desnacionalização que o setor assiste, e não demonstram capacidade de propor soluções alternativas, nem de criar ambientes de trabalho que atraiam e retenham jovens talentos. Inovação O SEB e toda sua cadeia de produção, apesar de beneficiados ao longo de anos por barreiras à competitividade internacional e terem implantando grandes empreendimentos de geração e transmissão de energia elétrica, muitas vezes de caráter mundialmente pioneiros, não foram capazes de se preparar de forma adequada para as oportunidades que P&D e inovação tecnológica poderiam lhes oferecer. Isso explica a baixa presença das empresas brasileiras no mercado internacional de energia elétrica, mesmo tendo sido pioneiras na utilização de diversas tecnologias. Hoje, essas empresas não apresentam produtos, serviços e soluções adequados para competir internacionalmente e nem no seu próprio mercado interno, cada vez mais exigente e competitivo. A cooperação entre as empresas do setor, as universidades, os centros de pesquisa e os órgãos governamentais beira à simples retórica, contribuindo para a obsolescência do conhecimento setorial. Torna-se fundamental o SEB perceber que não basta estimular e reconhecer a importância da pesquisa, da propriedade intelectual, do registro de patentes, do simples culto à invenção e inovação, como
  6. 6. algumas organizações desse setor vêm fazendo. Para que ocorra a inovação, resultante freqüentemente de novas combinações de conhecimentos, é necessário que as organizações e os diversos agentes que compõem o SEB estejam não só preparados, como adequadamente mobilizados para ela. P&D no SEB A inovação é facilmente percebida como elemento-chave para sobrevivência das organizações, sendo um dos fatores que mais contribuem para o crescimento econômico e o desenvolvimento sustentável das nações. Nonaka (1997, p.27), por exemplo, disse que “numa economia em que a única certeza é a incerteza a única fonte de vantagem competitiva duradoura é o conhecimento (...) as empresas de sucesso são aquelas que criam sistematicamente novos conhecimentos”. Isso tem motivado os países a incorporarem a busca da inovação em suas políticas públicas. Prática que, apesar de mais freqüentemente observada em países de economias avançadas, pode também ser observada em países que operam no contexto de economias emergentes – ou de industrialização recente. Na América Latina, alguns desses países buscaram seus respectivos desenvolvimentos industriais através da adoção de políticas de substituição de importações, dissociadas de desenvolvimentos tecnológicos, prática que se manteve até os anos 80. Porém, segundo Figueiredo (2005, p. 54), esse panorama se modificou com a intensificação da globalização e da liberalização comercial ocorrida durante os anos 90. Tais acontecimentos contribuíram para tornar a acumulação tecnológica fator ainda mais crucial para o crescimento econômico e a competitividade internacional de países em desenvolvimento. Em relação a este problema, o Brasil adotou no SEB, a partir de 2000, uma política que explicitamente determina valores mínimos para investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Este modelo se baseia na crença, quase dogmática, de que a transformação do conhecimento organizacional em tecnologia e inovação ocorre especificamente na área de P&D que, desta forma, representaria o recurso central para a estratégia de manufatura e para a estratégia organizacional. Cabem alguns questionamentos, por exemplo, se essa política para a inovação tem realmente afetado o comportamento das empresas do SEB, se o atual modelo estrutural do SEB é ou não inibidor da inovação, seja de aprendizagem tecnológica ou mudança organizacional, em que grau o SEB tem contribuído para a inovação do Setor de Energia e como as empresas do SEB têm respondido aos esforços governamentais para promover a inovação, através do Programa de P&D da ANEEL. Importância da GC Gerenciar os processos relativos ao Capital Intelectual, focando, criando, identificando, recuperando, compartilhando, utilizando, absorvendo, preservando e disseminando o conhecimento o mais eficientemente possível, deixou de ser um diferencial para tornar-se um fator essencial para a competitividade. A GC abrange, vista como um processo organizacional, diversos pontos de vista e, embora não devesse, muitas vezes ainda se limita à explicitação e à disseminação das melhores práticas, lições aprendidas e experiências, deixando de focar os aspectos mais instigantes da construção do conhecimento organizacional. A primeira geração da GC se caracterizou como o período antes de 1995. A palavra “conhecimento” era usada, sem muito rigor ou preocupação com um significado mais nobre, sendo entendida como o fluxo de informações para dar suporte às tomadas de decisões. A segunda geração da GC começa em 1995, com a primeira edição em inglês do livro de Nonaka e Takeuchi e a partir de então, na linguagem do mundo dos negócios, passam a ser utilizadas com desenvoltura as palavras “tácito” e “explícito”, que Polanyi já
  7. 7. havia explorado na metodologia científica nos anos 1950. Hoje há um reconhecimento crescente de que muito conhecimento tácito não pode ou não deve ser explicitado e a GC não se restringe ao ciclo Capturar-Codificar– Compartilhar conhecimento, devendo responder também por sua criação. Assim, com a chegada do terceiro milênio, uma nova abordagem emergiu, na qual o conhecimento é visto não mais como uma “coisa” que possa ser identificada e catalogada, já que é uma construção individual e intangível. Busca-se a gestão de um ambiente propício aos processos do conhecimento. Há aqui uma interessante analogia da mudança da ênfase da organização como uma máquina, com o gerente ocupando o papel de mecânico, para a organização como uma ecologia complexa, em que o gerente é um jardineiro, capaz de dirigir e influenciar, mas não de controlar inteiramente, a evolução de seu ambiente. Snowden (2007) definiu três heurísticas:“O Conhecimento é sempre apenas voluntário, nunca forçado”;“Nós só sabemos o que nós sabemos, quando precisamos de sabê-lo”e “Nós sempre sabemos mais do que podemos dizer, e sempre dizemos mais do que podemos escrever”. Esta última é um dos princípios operacionais básicos da atual GC, lamentavelmente não compreendidos inteiramente na segunda geração. O processo de explicitar o conhecimento envolve alguma perda inevitável de conteúdo, e freqüentemente envolve uma perda maciça do contexto. Uma vez que se reconheceu isto, pôde-se começar a repensar a natureza da GC. A separação em Contexto, Narrativa e Conteúdo, utilizada atualmente em GC, a torna cada vez mais eficaz. Assim, após um período de ênfase equivocada nas ferramentas das TIC, a GC vem se firmando como condutora de ações de incentivo à criatividade, invenção e inovação, visando à otimização e o desenvolvimento de novos produtos, serviços e processos. Ou seja, a criação do conhecimento organizacional, elemento viabilizador de um Aprendizado Organizacional capaz de garantir a longevidade da organização. É importante destacar que GC não é uma tecnologia, nem um projeto, nem uma solução ou simplesmente um pacote de softwares, mas sim um processo composto de ações e práticas de apoio. Um processo que precisa ser sistematizado, necessitando funcionar repetida e continuamente, de modo que a organização continue sendo, ou torne- se, altamente produtiva e efetivamente competitiva. Para que isso aconteça, em um mundo de crescente complexidade, mudanças constantes e maior competitividade, o conhecimento precisa ser continuamente criado. Deve ser destacado, ainda, que embora diferentes autores indiquem o Conhecimento como o fator de produção com melhor relação custo-benefício, são bastante conhecidas as dificuldades em mensurar de forma objetiva os resultados da gestão de seus processos. Aprendizado Organizacional A atual ênfase em entender os diferentes aspectos do Aprendizado Organizacional está diretamente relacionada ao conceito “popularizado” na década de 1990, de que “A capacidade de aprender mais rápido que os concorrentes é a única vantagem competitiva sustentável a longo prazo para uma organização”(Arie De Geus apud SENGE,1990, p. 12). Com cada vez maior importância na competitiva e instável sociedade em que vivemos, o Aprendizado Organizacional é, a princípio, uma metáfora – dado que aprender seria prerrogativa de seres vivos. Importante é compreender que o aprendizado de uma organização realiza-se por intermédio de interações em três níveis: Individual, em Grupo e Organizacional. O aprendizado só evolui para o nível organizacional quando o desempenho da organização é fortemente determinado pela estrutura de relacionamento entre seus
  8. 8. diversos grupos (KIRN, 1995 apud MORESI, 2001, p. 39). Importante também é se diferenciar Aprendizado “da” Organização de “na” Organização. Em geral, há uma perigosa tendência de simplificação ao se pensar em aprendizado como um processo pelo qual apenas indivíduos adquirem novos conhecimentos e percepções, modificando dessa forma seu comportamento e suas ações. Talvez resida aí a tendência errônea, porém muito difundida, de se acreditar que a Educação Corporativa se confunda com o Aprendizado Organizacional, suprindo todas as suas necessidades. O aprendizado em grupo e o organizacional implicam também em novas percepções e comportamentos modificados, mas diferem do aprendizado individual em vários aspectos. Há uma armadilha presente na palavra aprendizado, pois esta perdeu o seu significado primordial, passando a significar, de modo freqüente, mas impróprio, treinamento ou aquisição de informações (SENGE,1990), o que automaticamente lhe confere uma dimensão individual. É comum também se observar a interpretação do Aprendizado Organizacional como sendo uma espécie de somatório do aprendizado de todos os que compõem a organização. Nada mais distante da realidade. O conhecimento, no âmbito desse artigo, é definido como “aquilo que se sabe e possibilita ação eficaz” (GOLDMAN e CASTRO, 2007, p. 4). Trata-se de uma construção pessoal e intangível, devendo sempre ser diferenciado da informação, por mais sofisticada que ela seja. Já o aprendizado em grupo, segundo Senge (1990), é uma disciplina de interação. Através de técnicas como o diálogo e a discussão habilmente conduzida, times transformam seus pensamentos coletivos, aprendendo a mobilizar as suas energias e capacidades de formas maiores do que a soma dos conhecimentos individuais dos seus integrantes. O Aprendizado Organizacional refere-se à capacidade de uma organização identificar e armazenar conhecimento resultante de experiências individuais e, principalmente, de grupos modificando seu comportamento, seja reagindo aos estímulos percebidos, seja identificando oportunidades ainda não exploradas por outros agentes de seu ambiente de negócios. Ocorre por meio de percepções, conhecimentos e modelos mentais compartilhados. Assim sendo, as organizações podem aprender somente na velocidade em que o elo mais lento da cadeia aprende. A mudança fica bloqueada, a menos que todos os principais tomadores de decisão aprendam juntos, venham a compartilhar crenças e objetivos e estejam comprometidos em tomar as medidas necessárias à mudança. O aprendizado é construído com base na memória organizacional e também na memória dos indivíduos, mas contar com indivíduos significa arriscar-se a perder lições e experiências importantes, pois pessoas se aposentam, adoecem, falecem ou simplesmente migram de um emprego para outro (MORESI, 2001, p.39). Argyris e Schön (1978), numa discussão clássica, introduziram os conceitos de aprendizado de primeira ordem (single-loop) e de segunda ordem (double-loop) e descreveram o comportamento organizacional como sendo governado pela teoria de ação, que pode ser dividida em teoria proclamada e teoria aplicada. Nonaka & Takeuchi (1995, p. 52), reconheceram que assim como os indivíduos, as organizações precisam sempre confrontar novos aspectos de suas circunstâncias. No entanto, para eles as teorias da maioria dos autores sobre Aprendizado Organizacional, até então, estava presa a um conceito behaviorista e os criticaram por ainda utilizarem a metáfora do aprendizado individual. Consideraram também haver um consenso entre os autores do Aprendizado Organizacional de que este seria um processo de mudança adaptativo
  9. 9. influenciado pela experiência passada, concentrado no desenvolvimento ou na modificação de rotinas e apoiado pela memória organizacional. Entendiam que assim não há criação de conhecimento organizacional. Em termos mais atuais, poderia se dizer que não há inovação radical. Para Nonaka & Takeuchi (1997) o desenvolvimento da teoria do Aprendizado Organizacional de Argyris e Schön pressupõe implícita ou explicitamente que alguém de dentro ou de fora da organização saberia qual o momento e o método certo para colocar em prática o aprendizado Double-loop. Para eles há aí uma visão tipicamente cartesiana por trás desse pressuposto. A Teoria da Complexidade Fornece os meios de compreender a dinâmica e os processos de mudança encontrados em sistemas complexos, como as organizações, nas quais componentes e interações estão em constante mudança, nunca podendo estabelecê-los em definitivo. O controle rigoroso de todos os aspectos em uma organização torna-se cada vez mais impraticável. Os recursos disponibilizados pelas TIC, em especial e-mails, Internet, telefone celular, resultaram em uma explosão global de conectividade, impossibilitando saber os resultados de todas as interações e combinações possíveis. Cada vez mais, os limites de uma gestão empresarial clássica tornam-se evidentes. (RITTO, 2005) Há um esforço crescente em trazer os resultados das pesquisas sobre sistemas complexos para a economia e para o universo das organizações. Esse esforço tem se refletido no considerável número de obras publicadas procurando mostrar como, na prática, as descobertas desta nova ciência podem orientar a tomada de decisões nas organizações. Por exemplo, o Aprendizado Organizacional de Segunda Ordem vem sendo chamado por alguns autores de Aprendizado Complexo.(Morin apud Goldman,2008,p.67) Aqui é importante compreender que embora toda organização seja um sistema complexo, apenas aquelas modeladas adequadamente apresentam características de Sistemas Complexos Adaptativos (SCA). Resultados Como resultado da presente análise, há a percepção de que as organizações do SEB precisam estar dispostas a novos desafios, pois precisarão criar, absorver e disseminar o conhecimento necessário à adaptação e ao aperfeiçoamento de suas culturas organizacionais aos novos modelos estruturais e regulatórios do setor de energia no Brasil, sob pena de se tornarem obsoletas. Por uma série de erros de conceituação e modelagem, a GC, um importante fundamento da inovação, tem sido praticada de forma tímida até o presente nessas organizações, apesar do conhecimento ser reconhecido como um de seus trunfos, desde a sua criação. É preciso aceitar o fato de que os conhecimentos tácitos de uma organização só se desenvolvem e se difundem adequadamente quando acompanhados de mecanismos sustentados de GC e que esses conhecimentos são cruciais no processo de criação do conhecimento organizacional, em busca da inovação. Há a necessidade de se aprofundar o Aprendizado Organizacional no SEB, apontando as dificuldades enfrentadas por suas organizações ao implantar processos de GC de forma sustentada e as repercussões dessas dificuldades na Gestão da Inovação. Nunca é demais repetir que o conhecimento tácito, crucial para as inovações que realmente se traduzem em vantagem competitiva, nasce nas pessoas. Apesar disso, não é nos setores de "Gestão de Pessoas" das organizações que esse conhecimento está localizado. É necessário haver processos de GC, permeando toda a organização, tendo como característica central o fato de que são
  10. 10. pessoas, através da criatividade, do diálogo, de discussões, do compartilhamento de experiências ou da observação, enfim da interação, que criam e desenvolvem novas capacidades de ação produtiva mais eficaz, as inovações. Assim, embora não se possa deixar de reconhecer a importância do estímulo à Pesquisa & Desenvolvimento, ao correto uso do sistema de propriedade industrial como instrumento estratégico para o desenvolvimento industrial e tecnológico no SEB, uma cultura voltada ao conhecimento inovador, permitindo realmente às organizações liderarem em seus segmentos, não acontece por acaso. É fruto de uma GC adequada e sustentada. Os resultados obtidos a partir do conhecimento são entendidos nos dias atuais como um bem apropriável, passível de patenteamento ou outras formas de propriedade intelectual. Porém, no setor elétrico, atualmente, observa-se um estímulo do correto uso do sistema de propriedade intelectual, sem a adequada ênfase nos fatores ambientais, que irão propiciar a criatividade, a invenção e a conseqüente inovação. Enquanto isso, muitas organizações de outros setores valem-se tão somente do segredo industrial como meio mais eficaz de resguardar sua criação de conhecimento e suas posições de liderança efetivamente conquistadas. O Aprendizado Organizacional, que não é um “processo indolor”, precisará estar cada vez mais na cultura das organizações do SEB, buscando o conhecimento compartilhado e o aprendizado coletivo, tornando-se parte do dia-a-dia em todos os níveis e em qualquer de suas múltiplas atividades. Também não se pode deixar de notar a importância dessas organizações fazerem a Gestão das Informações de si próprias, de sua gestão, de seus processos e de seu ambiente de negócios. A correta Gestão da Informação, embora insuficiente, é fator básico para a evolução de qualquer organização e viabilizadora da GC. Na verdade, aqui está o ponto crucial. Não há soluções simples, mecânicas ou “mágicas”. Não basta automatizar a coleta e o tratamento de informações. É preciso haver processos de GC pelos quais seres humanos desenvolvam novas capacidades de ação eficaz, entrando em contato com outros seres humanos que se sintam motivados a compartilhar e criar novos conhecimentos. Como já foi dito, o conhecimento realmente capaz de se traduzir em vantagem competitiva nasce ou é absorvido a partir do conhecimento tácito. Se assim não fosse, seria facilmente copiado pelos concorrentes. Por isso, é esse conhecimento que realmente conduz a uma diferenciação e produz mais valor. Isto exige ambiente propício para sua criação e sua “socialização”. Um ambiente de confiança, respeito e interação, difícil de ser alcançado em ambientes fortemente hierarquizados e sob forte influência política e regional. Deve-se então observar cuidadosamente o conceito de Capital Social e sua importância para a GC. Neste sentido, pode-se identificar a GC como um conjunto de práticas que procuram gerenciar as circunstâncias que o conhecimento precisa para prosperar nas organizações. Conclusões O conhecimento se faz sentir cada vez mais como recurso estratégico, em especial para que as organizações do SEB busquem colaborar com o desenvolvimento sustentável do país. No âmbito organizacional, a GC permite o atendimento à responsabilidade social, importante fator determinante da sustentabilidade. Mesmo as empresas geradoras e transmissoras do SEB, cuja infra-estrutura física é determinante para a atividade da organização, e por isso nem sempre atendem diretamente ao conceito de “organizações baseadas no conhecimento” e de “trabalhadores do conhecimento”, podem e devem considerar o conhecimento como um novo ativo a ser gerenciado.
  11. 11. Por mais de cinqüenta anos, essas organizações têm evoluído, desempenhando missões de grande importância e pioneirismo para o setor elétrico, não só brasileiro como também mundial, propiciando a alguns de seus colaboradores desenvolver competências, conhecimentos e experiências marcadas pela superação de desafios e foco em inovação, permitindo-lhes aumentar constantemente sua base de conhecimentos. Pela importância que a criação do conhecimento teve na construção de suas histórias de sucesso, as organizações do SEB deverão investir não só na formação e no desenvolvimento de seus profissionais, mas, principalmente, na criação de um ambiente voltado para a criação de conhecimento organizacional, para a inovação e o empreendedorismo, de modo a permitir um crescimento sustentável e responsável. Neste contexto, o processo corporativo de GC não pode mais ser abordado de um ponto de vista meramente teórico, precisando ser o mais rapidamente possível reconhecido como importante elemento de efetividade da governança dessas empresas. É preciso ainda repensar o papel do estado e das políticas públicas no setor, pois não basta falar em Aprendizado Organizacional, Gestão da Inovação ou Gestão do Conhecimento Organizacional sem levar em conta um ambiente institucional adequado. Há que se considerar as transformações estruturais, tecnológicas e organizacionais, necessárias para possibilitar processos sistematizados de GC e se possa falar em sustentabilidade no SEB. Referências ARGYRIS, C.; SCHÖN, D. A. Organizational Learning. A Theory of Action Perspective. AddisonWesley, 1978. BUENO, Daniel; CASTRO, Nivalde J. Leilões de Linhas de Transmissão e o Modelo de Parceria Estratégica Público-Privada. São Paulo. Revista GTD, agosto de 2006, p. 62- 64. CASTRO, Nivalde José de; DANTAS, Guilherme de A. Assimetria Tarifária no Segmento da Distribuição de Energia Elétrica no Brasil. Disponível em http://www.canalenergia.com.br/zpublisher/m aterias/Artigos.asp?id=67888. Acessado em 29 de outubro de 2008. CASTRO, N.J.; FERNANDES, P. C. A Expansão da Fronteira Elétrica no Brasil. Revista Brasil Energia, Rio de Janeiro, nº 312, p. 56-57, novembro de 2006. CASTRO, Nivalde José de; FERNANDEZ, Paulo Cesar. A reestruturação do setor elétrico brasileiro: passado recente, presente e tendências futuras. In: SEMINÁRIO NACIONAL DE PRODUÇÃO E TRANSMISSÃO DE ENERGIA ELÉTRICA, Rio de Janeiro: Furnas, 14-17 out 2007; CASTRO, Nivalde J. de ; FRANCESCUTTI, Fabio Gino. Energia Elétrica no Brasil: Crise e Preço. Rio de Janeiro. IFE Informe Eletrônico n.º 2.067. 2 de julho de 2007 CASTRO, Nivalde J.; GOLDMAN, Fernando Luiz. O Setor Elétrico Brasileiro: Expansão com Inovação. Rio de Janeiro. Boletim do GESEL, maio 2007. CASTRO, Nivalde J.; VANCE, Patricia. Premissas para avaliar investimentos das elétricas. Canal Energia, Rio de Janeiro, 14 de março 2006. Disponível em http://www.canalenergia.com.br/zpublisher/m aterias/Busca.asp?id=52039 Acessado em: 14 de março de 2006. CAVALCANTI, Marcos; GOMES, Elisabeth. Inteligência Organizacional: Um novo modelo de gestão para a nova economia, 2001, Association Congress Toronto – Canadá – 2001. Disponível em: <http://portal.crie.coppe.ufrj.br/portal/>. Acesso em: 28/04/2007. CORAZZA, R. I.; FRACALANZA, P. S. Caminhos do pensamento neo- schumpeteriano: para além das analogias biológicas. Nova Economia, v. 14, n. 2, Maio- Agosto 2004. CHRISTENSEN, C. M., ANTHONY Scott D., ROTH Erik A. Seeing What's Next: Using the
  12. 12. Theories of Innovation to Predict Industry Change. Boston: Harvard Business School Publishing, 2004 DENNING, Stephen O poder das narrativas nas organizações. Tradução Ricardo Bastos Vieira. Rio de Janeiro: Elsevier. Petrobras, Rio de Janeiro, 2006. FIGUEIREDO, P. N. “Aprendizagem tecnológica e inovação industrial em economias emergentes: uma breve contribuição para o desenho e implementação de estudos empíricos e estratégias no Brasil”. In: Revista Brasileira de Inovação, vol. 3, n. 2, p.323. Rio de Janeiro: FINEP, 2004. ______. Acumulação tecnológica e inovação industrial: conceitos, mensuração e evidências no Brasil. São Paulo Perspec. vol.19 n.1 São Paulo Jan./Mar. 2005 FÓRUM ECONÔMICO MUNDIAL. Global Risks 2008 - A Global Risk Network Report. Disponível em: <http://www.weforum.org/ pdf/globalrisk/report2008.pdf>. Acesso em: 24 de março de 2008. GOLDMAN, Fernando Luiz. Leilões da transmissão de energia elétrica no Brasil de 1999 a 2006: uma avaliação do aprendizado organizacional de segunda ordem. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Universidade Federal Fluminense, Niterói, Rio de Janeiro, 2008. GOLDMAN Fernando L.; CASTRO, Nivalde J. de. Considerações analíticas das relações entre gestão do conhecimento, inovações tecnológicas e organizacionais. Artigo apresentado ao IV SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA – SEGET, Resende, outubro de 2007. GOLDMAN, Fernando L.; QUELHAS, Osvaldo. Desenvolvimento de Inteligência Empresarial Voltada para o Segmento de Transmissão de Energia Elétrica In: SEMINÁRIO NACIONAL DE PRODUÇÃO E TRANSMISSÃO DE ENERGIA ELÉTRICA, RIO DE JANEIRO: Furnas, 14-17 out 2007. MORESI, Eduardo Amadeu Dutra. Inteligência organizacional: um referencial integrado. Ci. Inf. , Brasília, v. 30, n. 2, 2001 . Disponível em: http://www.scielo.br/ Acesso em: 08 Fevereiro 2008. NONAKA, Ikujiro. A empresa criadora de conhecimento. In: STARKEY, K. Como as organizações aprendem. São Paulo: Futura, 1997, p. 27-43. NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de Conhecimento na Empresa: Como as Empresas Japonesas Geram a Dinâmica da Inovação. Tradução de Ana Beatriz Rodrigues, Priscila Martins Celeste. Rio de Janeiro: Campus, 1997. PEREIRA, Heitor J. Proposição de um Modelo de Gestão para Organizações Baseadas no Conhecimento. FIA-USP, XXII Simpósio de Gestão da Inovação. Salvador, Nov 2002. QUEIROZ Jairo Gomes. Gestão do Conhecimento no ONS - Plano Diretor e sua implantação In:: II Seminário Internacional: Reestruturação e Regulação do Setor de Energia Elétrica e Gás Natural Rio de Janeiro: GESEL/UFRJ, 13-14 set 2007; RITTO, Antonio Carlos de Azevedo. Organizações Caórdicas: modelagem de organizações inovadoras. Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna, 2005. 348 p. SENGE, P. M. A Quinta Disciplina - Arte e Prática da Organização de Aprendizagem. Trad. Regina Amarante. São Paulo: Best Seller, 1990. SNOWDEN, Dave. Beyond Knowledge Management. Palestra Magna do KM Brasil 2007, São Paulo, Novembro 2007.

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