Métodos de calidad ISO, EFQM y PNECU

MÉTODOS DE CALIDAD: ISO, EFQM, PNECU
GLORIA SANDOVAL SOTELO
ARLENIS ARGEL ARGEL
UNIVERSIDAD METROPOLITANA DE CIENCIAS Y TECNOLOGÍAS
– UMECIT –
ADMINISTRACIÓN Y PLANIFICACIÓN EDUCATIVA
REPÚBLICA DE PANAMÁ
2016

CONTENIDO
1. MODELOS DE CALIDAD.
1.1 NORMA ISO.
2. MODELO EFQM.
2.1 CONCEPTOS FUNDAMENTALES.
2.2 CÓMO REALIZAR UNA AUTOEVALUACIÓN BAJO EL MODELO
EFQM.
3. PLAN NACIONAL DE EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE LAS
UNIVERSIDADES – PNECU.
4. CONCLUSIONES.
5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.

INTRODUCCIÓN En el mundo actual, el cual es
considerado competitivo en
muchos aspectos como los
laborales, los educativos, entre
otros, el tema de la calidad
toma una gran relevancia
debido a la alta competitividad
que han alcanzado las
organizaciones.
Al hablar de las organizaciones modernas, éstas han debido
conceptualizar e concientizarse en la cultura de la calidad, ya que de
esta manera las empresas u organizaciones obtienen ventajas
competitivas, y de esta forma logra el cumplimiento de su misión y
objetivos.

Por tal motivo, se creó la norma ISO, la cual es
un sistema de gestión de la calidad
internacional, es un medio para que las
empresas administren y mejoren la calidad de
sus productos o servicios.
En cuanto al modelo EFQM, éste tienen
como objetivo el buscar la excelencia,
igualmente ayudar a las organizaciones
sean éstas empresariales o de otros
tipos, a conocerse mejor a sí mismas y,
en consecuencia, a mejorar su
funcionamiento tanto en la parte
administrativa como laboral.
En lo referente al PNECU, este consiste en
evaluar, preparar, coordinar la calidad de las
Universidades. Éste consiste en un sistema de
autoregulación, el cual utiliza distintos modelos y
sistema de evaluación de la calidad educativa.

1. MODELOS DE CALIDAD
1.1 NORMA ISO
De acuerdo con la norma ISO, un Sistema de Calidad es entendido
como el “conjunto de estructura de una organización, en cuya
organización ésta implícita la responsabilidad de procedimientos,
como también de procesos y recursos que se constituyen para llevar
a cabo de una gestión de calidad”.
Según el modelo de la norma ISO 9000, la calidad es el “grado en el
que un conjunto de características inherentes cumple con los
requisitos”, entendiéndose por requisito “necesidad o expectativa
establecida, generalmente implícita u obligatoria”.

Los estándares internacionales ISO
constituyen un instrumento importante
para alcanzar las metas descritas. A
través de ellos se establece una serie de
pautas y patrones que las entidades
deberán seguir con la finalidad de
implementar un sistema de gestión y
aseguramiento de la calidad en el
desarrollo de sus procesos.
El Organismo Internacional de
Normalización, ISO – International
Organization for Standardization –, fue
creado en 1947 y cuenta con 91 estados
miembros, que son representados por
sus organismos nacionales de
normalización.

Entre los objetivos de las ISO 9000, están:
La de proporcionar los elementos para
que una organización pueda lograr la
calidad del producto o servicio, a la vez
que mantenerla en el tiempo, de manera
que las necesidades del cliente sean
satisfechas permanentemente,
permitiéndole a la empresa reducir costos
de calidad, aumentar la productividad, y
destacarse o sobresalir frente a la
competencia.
Igualmente proporcionar a los clientes o usuarios la seguridad de que el
producto o los servicios tienen la calidad deseada, concertada, pactada o
contratada.
Proporcionar a la dirección de la empresa la seguridad de que se obtiene la
calidad deseada.
Establecer las directrices, mediante las cuales la organización, puede
seleccionar y utilizar las normas.

Reseña histórica de la ISO 9000: En la fecha en que se publica este artículo
(11/2001):
NORMA AÑO CONTENIDO
8402 1986 Gestión y aseguramiento de la calidad.
9000 1987
9000-1 1987 Norma para la gestión y aseguramiento de la calidad.
9001 1987 Sistema de calidad.
9004-1 1987 Gestión de la calidad y elementos del sistema de calidad.

9004-5 PC Gestión de la calidad y elementos del sistema de calidad.
9004-6 PT Gestión de la calidad y elementos del sistema de calidad.
9004-7 PNI Gestión de la calidad y elementos del sistema de calidad.
9004-8 NP Gestión de la calidad y elementos del sistema de calidad.
PC = Proyecto de comité ; PT = Proyecto de trabajo
10011-1 1990 Lineamientos para auditar sistemas de calidad.
10012-1 PT Requerimiento de aseguramiento para equipos de medición.
10013 PNI Lineamientos para la elaboración de manuales de calidad.
10014 PT Aspectos económicos de la calidad.
10015 NP Educación continua y lineamientos para la capacitación.
La norma ISO 9000 contiene las directrices para seleccionar y utilizar las
normas para el aseguramiento de la calidad, es decir, es la que permite
seleccionar un modelo de aseguramiento de calidad, entre las que se describen
las ISO 9001/9002/9003.

2. MODELO EFQM
El Modelo Europeo de Excelencia
Empresarial, conocido como Modelo
EFQM está patrocinado por la Comisión
de la Unión Europeo, base del Premio
Europeo a la Calidad.
El Modelo EFQM es un modelo no normativo, cuyo
concepto fundamental es la autoevaluación basada en un
análisis detallado del funcionamiento del sistema de
gestión de la organización usando como guía los criterios
del modelo.
Esto no supone una contraposición a otros enfoques (aplicación de
determinadas técnicas de gestión, normativa ISO, normas industriales
específicas, etc.), sino más bien la integración de los mismos en un esquema
más amplio y completo de gestión.

La utilización sistemática y periódica del Modelo EFQM por parte del equipo
directivo permite a éste el establecimiento de planes de mejora basados en
hechos objetivos y la consecución de una visión común sobre las metas a
alcanzar y las herramientas a utilizar. Es decir, su aplicación se basa en:
 La comprensión profunda del modelo por parte de todos los niveles de
dirección de la empresa.
 La evaluación de la situación de la misma en cada una de las áreas.

 Un conjunto de criterios de
excelencia empresarial que abarcan
todas las áreas del funcionamiento
de la organización.
El Modelo EFQM consta de dos partes:
 Un conjunto de reglas para
evaluar el comportamiento de la
organización en cada criterio.
Los resultados han de mostrar tendencias
positivas, compararse favorablemente con
los objetivos propios y con los resultados de
otras organizaciones, estar causados por los
enfoques de los agentes y abarcar todas las
áreas relevantes.

Los agentes han de tener un enfoque bien fundamentado e integrado con
otros aspectos del sistema de gestión, su efectividad ha de revisarse
periódicamente con objeto de aprender y mejorar, y han de estar
sistemáticamente desplegados e implantados en las operaciones de la
organización.
Fuente: Guía de la calidad.
(En: http://www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/modelo-efqm)

2.1 CONCEPTOS FUNDAMENTALES
 Orientación hacia los resultados. La excelencia depende del equilibrio y
la satisfacción de las necesidades de todos los grupos de interés
relevantes para la organización (las personas que trabajan en ella, los
clientes, proveedores y la sociedad en general, así como todos los que
tienen interés económico en la organización.
 Orientación al cliente. El cliente es el árbitro final de la calidad del
producto y del servicio, así como de la fidelidad del cliente. El mejor modo
de optimizar la fidelidad y retención del cliente y el incremento de la cuota
de mercado es mediante una orientación clara hacia las necesidades de
los clientes actuales y potenciales.
 Liderazgo y coherencia en los objetivos. El comportamiento de los
líderes de una organización suscita en ella claridad y unidad en los
objetivos, así como un entorno que permite a la organización y las
personas que la integran alcanzar la excelencia.

 Gestión pro-procesos y hechos. Las organización actúan de manera
más efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se
comprenden y gestionan de manera sistemática, y las decisiones relativas
a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de
información fiable que incluye las percepciones de todos sus grupos de
interés.
 Desarrollo e implicación de las personas. El potencial de cada una de
las personas de la organización aflora mejor porque existen valores
compartidos y una cultura de confianza y asunción de responsabilidades
que fomentan la implicación de todos.
 Aprendizaje, innovación y mejora continúa. Las organizaciones
alcanzan su máximo rendimiento cuando gestionan y comparten su
conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, innovación y
mejora continuos.

 Desarrollo de alianzas. La organización trabaja de un modo más efectivo
cuando establece con sus asociados unas relaciones mutuamente
beneficiosas basadas en la confianza, en compartir el conocimiento y en la
integración.
 Responsabilidad social. El
mejor modo de servir a los
intereses a largo plazo de la
organización y las personas que
la integran es adoptar un
enfoque ético, superando las
expectativas y la normativa de la
comunidad en su conjunto.

Fuente: Gestión de calidad
(En: http://www.gestion-calidad.com/modelo-efqm.html)

Como se puede observar, la estructura del
modelo divide a la organización en nueve
partes denominadas criterios (cada uno de
los rectángulos blancos). Cada criterio se
refiere a los distintos aspectos o temas que
el modelo plantea trabajar. A su vez cada
criterio se divide en varios subcriterios, lo
que permite desagregar el tema a tratar en
aspectos más pequeños y concretos, lo que
facilita su comprensión y aplicación.
Cinco de estos criterios se denominan agentes facilitadores, estos son:
Liderazgo, Personas, Política y Estrategia, Alianzas y Recursos, y Procesos.
Estos criterios tratan sobre lo que la organización hace y cómo lo hace. Se
trabajan cuestiones como la capacidad de los dirigentes, la identidad
corporativa, la planificación estratégica, la gestión de los RRHH, la gestión de
los recursos materiales, la gestión de las alianzas y colaboraciones y el
sistema de gestión de la organización. Al igual que la mayoría de los SGC, el
sistema de gestión propuesto por el Modelo EFQM de Excelencia es el de
Gestión basado en Procesos.

Los otros cuatro criterios se denominan
resultados, en concreto: Resultados en los
Clientes, Resultados en las Personas,
Resultados en la Sociedad y Resultados
Clave. Estos criterios tratan sobre lo que la
organización consigue.
Cada criterio tiene un peso específico diferente según su importancia,
expresado en % sobre el total. En este sentido, podemos observar cómo el
valor del criterio Resultados en los Clientes es el doble de lo que representa el
Liderazgo o incluso más del doble de criterios como el de Personas o el de
Política y Estrategia. Es lógico pensar que esta ponderación tendrá
importancia, únicamente, a la hora de saber en qué grado estamos aplicando
el modelo, ya que en términos relativos si nos dedicamos a desarrollar el
criterio Resultados en los Clientes estaremos implantando más rápidamente
el modelo que si trabajamos otro criterio con menor peso.

¿Qué dificultades se encuentran para aplicar el Modelo EFQM?
El principal problema es el desconocimiento. Conocer el Modelo EFQM es
amarlo; la gente se queda extraordinariamente sorprendida de la sencillez que
tiene el modelo, de ese sentido común estructurado. Sin embargo, hay que
vencer reticencias porque supone un cambio de cultura y todo cambio genera
un rechazo inicial por el nivel de exigencia y mejora continua. Uno vive más
cómodo con una continuidad y esto trata de estructurar la mejora continua y la
innovación no por una moda sino para ser competitivos.
Sistema Calidad Total Gestión Excelente
¿Es necesario un sistema de calidad total en mi empresa?
Realizar las tareas con un sistema de calidad total significa hacer las cosas
bien, con el coste previsto, y preocuparse de realizar mejor las tareas en
cada ocasión.

¿Y qué es hacer las cosas bien?
 Conseguir que los objetivos se cumplan según los planes establecidos.
 ¿Y quién decide qué es lo que está bien y qué no?
 Los servicios que ofrece nuestra empresa tienen siempre un destinatario.
Es a éste al que hay que preguntar, observar y escuchar para saber:
Qué entiende por “a tiempo”.
 Desde qué plazo considera que es demasiado tarde.
 Para averiguar qué más le falta, por qué se le queda corto lo que le damos
con nuestra mejor intención y nuestro mejor saber hacer.
 ¿Pero cómo podemos lograr un sistema de calidad total?
¿Otra vez igual?
 La sensación de frustración se adentra en la organización por haber
tomado un camino equivocado y de que así no llegaremos nunca a nuestro
objetivo.

2.2 CÓMO REALIZAR UNA AUTOEVALUACIÓN BAJO EL MODELO EFQM
Aquí se describirá la metodología para iniciar la implantación del Modelo
EFQM de Excelencia, en concreto nos referiremos a la primera fase, la
autoevaluación.
La autoevaluación es un proceso de diagnóstico global y sistemático mediante
el cual se evalúa y valora cuantitativamente lo que hace y lo que consigue una
organización de acuerdo a los criterios y a la estructura establecida por el
Modelo EFQM de Excelencia.

El proceso de autoevaluación propuesto por el Modelo EFQM se
caracteriza por
 Ser un proceso interno de la organización, un ejercicio de auto-
responsabilidad.
 Servir para la autocrítica y tener una visión realista de la entidad, siendo el
primer paso para introducir la mejora continua.
 Sistematizar la recogida de información.
 Facilitar la elaboración de Planes de Acción y encontrar los puntos fuertes.
 Mostrar cual es la evolución del comportamiento de una organización en su
proceso de mejora a lo largo del tiempo, y hacer posible la conducción
inteligente de la organización.
 Ser objetiva y, debido a su estructura común, sus resultados ser
comparables con los obtenidos por otras organizaciones.

3. PLAN NACIONAL DE EVALUACIÓN DE LA CALIDAD
DE LAS UNIVERSIDADES – PNECU
Aquí se describirá la metodología para iniciar la implantación del Modelo
EFQM de Excelencia, en concreto nos referiremos a la primera fase, la
autoevaluación.
La incorporación de políticas de calidad
en los objetivos y la evaluación de los
programas de planificación estratégica
constituyen parte de los principios
informadores de la actividad de las
organizaciones administrativas, y
dentro de ellas, las universitarias, ya
que por su propia naturaleza las
Universidades tienen una vocación
irrenunciable de excelencia académica
y científica que conduce a una mejora
continua de la calidad de sus servicios.

La evaluación de la calidad universitaria responde
desde la autonomía de las instituciones, a las
exigencias internas de mejorar la calidad,
proporciona elementos para la adopción de
decisiones en políticas universitarias, da cuenta
del rendimiento de la institución en relación con
los recursos que la sociedad pone a su
disposición y facilita la cooperación y movilidad
entre las diferentes Universidades.
En este contexto, tanto en la Unión Europea
como en España, se han venido desarrollando
programas de evaluación de la calidad de las
Universidades, experiencias que han
fundamentado el programa adoptado por el Pleno
del Consejo de Universidades en su sesión de 25
de septiembre de 1995 y que constituye el objeto
de este Real Decreto.

El objetivo del PNECU, es:
 Promover la evaluación institucional de la calidad de las universidades.
 Elaborar metodologías homogéneas para la evaluación de la calidad
integradas en la práctica vigente en la Unión Europea.
 Proporcionar información objetiva que pueda servir de base para la
adopción de decisiones de las distintas organizaciones en el ámbito de su
respectiva competencia.
El PNECU establece dos tipos de proyectos de evaluación por los que
las universidades pueden optar:
 Proyectos globales: abarcan una o varias universidades, consideradas en
su conjunto.
 Proyectos temáticos: se refieren a una titulación o a un conjunto de
titulaciones del mismo campo científico-docente.

El plan nacional de evaluación de la calidad de las universidades: un
sistema de autoregulación
El sistema universitario español, a través
del Consejo de Universidades, ha
desarrollado en los últimos años
experiencias positivas en el ámbito de la
evaluación institucional mediante el primer
PNECU. Este se presentó en Almería, en
el año 1995 con los objetivos de informar a
la sociedad para una mejor toma de
decisiones, orientar las políticas de
asignación de recursos públicos y
estimular a las propias universidades en
sus procesos de perfeccionamiento y
mejora.

El PNECU, de cinco años de duración, y establecido con carácter voluntario
por el Consejo de Universidades, culminó y se fundamentó en las
actuaciones que había desarrollado el mencionado organismo a través del
Programa Experimental de Evaluación de la Calidad del Sistema Universitario
(1993-94) y el Proyecto Piloto Europeo para la Evaluación de la Calidad de la
Enseñanza Superior (1994-95).
El PNECU se basa en el sistema de
autorregulación, recomendado por
la Unión Europea y la UNESCO y
consta de dos grandes etapas: la
autoevaluación y la evaluación
externa. Dicho proceso se articula
en cinco fases:

1) El comité de autoevaluación de cada titulación, unidad o servicio, con los
datos estadísticos, las informaciones disponibles, las opiniones de diversos
agentes y sus propias reflexiones, elabora un autoinforme. En él se explicitan
los puntos fuertes y débiles y se formulan una serie de propuestas de mejora
de la calidad de la titulación, servicio o unidad.
2) Un comité de expertos externos, ajenos a la universidad evaluada, analiza
el autoinforme, visita la universidad objeto de evaluación y la unidad evaluada
y, basándose en evidencias, elabora y remite posteriormente al comité de
autoevaluación el informe de evaluación externa.
3) El comité de autoevalaución de cada unidad sintetizará, con el máximo
consenso de todos los implicados, el autoinforme y el informe de evaluación
externa y redacta el informe de evaluación de la titulación o de la unidad
evaluada. Este informe plantea las acciones que se deben tomar para
asegurar una mejora de la calidad.

4) El comité de evaluación de la universidad redacta el informe de la calidad
de la universidad sintetizando los diferentes informes de evaluación
redactados por las distintas titulaciones o unidades evaluadas. Este será el
documento de referencia para dar a conocer la política de calidad que la
universidad se plantea.
5) Finalmente, el Consejo
de Universidades redactará
el informe de los resultados
de la convocatoria del
PNECU.

Los sistemas de indicadores:
Evaluar la calidad implica constatar
constantemente el cumplimiento de
ciertos requisitos, por tanto en
cualquier modelo o sistema de
evaluación de la calidad los
indicadores juegan un papel muy
importante. Por otra parte sólo
utilizando indicadores cualitativos,
cuantitativos e integrales se podrá
realizar una gestión de calidad de las
instituciones universitarias.

Para que la evaluación asuma plenamente los objetivos de rendir cuentas e
informar a la sociedad y a la administración educativa es especialmente
importante generar mecanismos de información transparente. La demanda
de información sobre las universidades, disponible para todos los
interesados, pone de manifiesto la necesidad de otras fuentes de
información normalizadas, en concreto, la estadística universitaria y un
sistema de indicadores para la educación superior (Vidal, 1999).
Disponer de información estadística y de
indicadores también contribuirá a poder conseguir
el objetivo de mejorar la calidad, la información
cuantitativa es una herramienta auxiliar con la que
se puede constatar la evolución de la institución
educativa, el cumplimiento o no de los objetivos
propuestos, compararnos con otras titulaciones o
servicios. No se puede mejorar lo que no se puede
medir, sabremos si algo mejora si lo medimos
(Mora, 1998).

CONCLUSIÓN
Como conclusión, se puede mencionar
que estos tres modelos de estimación,
cada una con sus diferentes
metodologías, hacen parte de una
normativa como la ISO, que fue
desarrollada para el aseguramiento de
los sistemas de calidad para las
organizaciones empresariales.
En cuanto a las EFQM, es considerada como una organización
dedicada a buscar la excelencia basado en un modelo de calidad,
igualmente busca los principios de la calidad total para que sean
aplicables a las organizaciones, tomando como referente un modelo de
gestión para a partir de sus resultados realizar acciones que permitan
alcanzar la mejora de los procesos que se desarrollan en la prestación
de los productos o servicios.

En lo concerniente al PNECU, éste según lo sostiene (Cabrera, 2000)
“La evaluación tiene una doble utilización complementaria, ya que
sirviendo a distintos propósitos da cuenta de una misma realidad. Por
una parte, se utiliza como instrumento de control, de rendimiento de
cuentas o de exigencia de responsabilidades, a esta evaluación, de
tipo sumativo le corresponden un tipo de decisiones de carácter
administrativo e institucional…
… Otra utilización distinta de la evaluación es como instrumento para
perfeccionar, para optimizar lo que se está haciendo; esta evaluación
formativa ayuda a los que planifican y contribuye a realizar mejores
alternativas de acción. En este último caso, y para que sea un proceso
útil se debe contar con la participación de todas las personas y
colectivos afectados por la evaluación a lo largo de todo el proceso
evaluativo”.

5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Cabrera, F. (2000): Evaluación de la Formación. Síntesis Educación,
Madrid.
Experiencias y consecuencias de la evaluación universitaria.
Fundación Universidad-Empresa, Madrid, pp. 135-144.
Mora, J. G. (1998). La mejora de la información. . En MICHAVILA, F.
(Eds.):
Rodríguez, S. (1999). Información cualitativa y cuantitativa en el Plan
Nacional de Evaluación. En: Seminario Indicadores en la Universidad:
información y decisiones, León pp. 27-36.
Vidal, J. (1999). Indicadores para las Universidades Españolas.

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