Agile Project Management

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Slide del mio corso di Project Management. Le slide sono continuamente in evoluzione. Questo e' l'aggiornamento al 4 Febbraio 2012.

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  • Grazie per la ricca presentazione. Sto vivendo un progetto software complesso con metodologia Agile (AUP), cercando di far tutti del proprio meglio. Trovo difficoltà nel fare PM in particolare nel comprendere, se non per esperienza e sensazione, quanto manca al completare il progetto. Gli avanzamenti che di fatto vengono fatti rilevandoli dal team a fine iterazione, mal si sposano con la rappresentazione classica di progetto tramite Gantt...
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Agile Project Management

  1. 1. Agile Project Management Metodologie nuove per gestire progetti complessi Sunday, February 5, 12
  2. 2. Wallenstein VS Giants Sunday, February 5, 12
  3. 3. Wallenstein Ci troviamo nel 1618, alla vigilia della Guerra dei Trent’Anni, i cinque più potenti mercenari dell’epoca si sfidano nella conquista dell’europa centrale. Vince chi totalizza piu’ punti •1 punto viene assegnato per ogni territorio in proprio possesso. •1 punto viene assegnato per ogni edificio costruito sui territori posseduti. •1 punto viene assegnato al giocatore con più Mercati in ognuna delle cinque regioni. •2 punti vengono assegnati al giocatore con più Cattedrali in ognuna delle cinque regioni. •3 punti vengono assegnati al giocatore con più Castelli in ognuna delle cinque regioni Sunday, February 5, 12
  4. 4. Wallenstein – durante il gioco Sunday, February 5, 12
  5. 5. Wallenstein - meccanica Tutti i giocatori hanno, nel turno (tranne in inverno), queste dieci azioni da compiere, una sola per ogni territorio posseduto: 1. Costruire un Mercato 2. Costruire una Cattedrale 3. Costruire un Castello 4. Primo Movimento (spostamento o attacco) 5. Secondo Movimento (spostamento o attacco) 6. Raccogliere le tasse* 7. Raccogliere il grano * 8. Assoldare cinque armate 9. Assoldare tre armate 10. Assoldare un armata e fare uno spostamento *Il raccogliere tasse e grano causa lo scontento della popolazione che potrebbe rivoltarsi Tutti i giocatori sceglieranno, contemporaneamente dove e quali azioni esercitare. Successivamente verrà stabilito l’ordine di gioco, verrà deciso mischiando e posando sul tavolo di gioco le carte giocato. Sunday, February 5, 12
  6. 6. Giants Ci troviamo sull’Isola di Pasqua tra ul V e il XVII secolo. La civita’ RapaNui costruisce degli incredibili monumenti funerari, gli Ahus (ahoo). Questi monoliti sono scolpiti da una sola pietra vulcanica ed eretti sulle sponde dell’isola. Il gioco consiste nel costruire i monumenti funerari in modo collaborativo. Chi mette a disposizione piu’ risorse e/o manodopera e/o erige piu’ Ahus vince. Sunday, February 5, 12
  7. 7. Giants - meccanica Ogni giocatore puo’ compiere piu’ azioni per turno: • Piazzare un lavoratore, uno stregone o un capo • Fare una stregoneria • Erigere un Ahus I giocatori possono usare i lavoratori e i pali di legno piazzati dali altri giocatori per trasportare gli Ahus vicino alla sponda dell’Isola. Ogni volta che viene usato il lavoratore di un altro giocatore questo guadagna dei punti Sunday, February 5, 12
  8. 8. E’ un processo Agile? Requisito 1 Requisito 2 Requisito 3 Requisito 4 Analisi Design Sviluppo Test Rilascio Sunday, February 5, 12
  9. 9. E’ un processo Agile? Requisito 1 Requisito 2 Requisito 3 Requisito 4 Analisi Design Sviluppo Test Rilascio Sviluppo Test Sviluppo Test Iterazione 2 Iterazione n Sunday, February 5, 12
  10. 10. E’ un processo Agile? Requisito 1 Requisito 2 Requisito 3 Requisito 4 Analisi Design Sviluppo Test Rilascio Design Sviluppo Test Design Sviluppo Test Iterazione 2 Iterazione n Sunday, February 5, 12
  11. 11. Analisi Design Test Sviluppo Refactoring Rilascio Analisi Design Sviluppo Refactoring Rilascio Analisi Design Test Sviluppo Refactoring Rilascio Analisi Design Sviluppo Refactoring Rilascio E’ un processo Agile? Requisito 1 Requisito 2 Requisito 3 Requisito 4 Test Test Sunday, February 5, 12
  12. 12. Benvenuti al CORSO SU AGILE! Sunday, February 5, 12
  13. 13. Chi sei? Cosa fai? Cosa farai dopo il corso? Cosa ti piacerebbe fare tra cinque anni? Cosa ti aspetti dal corso? Sunday, February 5, 12
  14. 14. Temi I Introduzione generale: framework e processi per il Project Management. Lean e Agile: valori e principi. Gemba. Definition of Done. Time Boxing. Kaizen. Kanban. Scrum: Lean, Agile applicati. Le tre gambe di Scrum. Overview, Ruoli e Workflow. XP: Ruoli, Attivita’ e Pratiche. Stimare Costi e Tempi: User Stories, Story Point e Poker Game. Risk Management e Communication Management Da PMP ad Agile: un modo pratico per introdurre Agile nel team. Sunday, February 5, 12
  15. 15. Approfondimenti Agile and Scrum Anti-Patterns: cosa si pensa comunemente di Agile e Scrum che in realta’ non e’ vero Self organizing teams: esempi reali di aziende auto organizzate Pomodoro: tecnica di gestione del tempo e dei task day by day Gemba, Kaizen e Kanban: alcuni metodi introdotto in Toyota e riadattato a diverse realta’ industriali e di servizi Forme contrattuali agili: se vogliamo essere agili dobbiamo esserlo anche nei contratti Mindmaps Sunday, February 5, 12
  16. 16. Una sorpresa... Sunday, February 5, 12
  17. 17. Obiettivi 1. Diventare Agile Project Manager 2. Conoscere i 4 Valori e i 12 Principi di Agile 3. Definire e riconoscere le 10 ragioni di spreco secondo Lean 4. Conoscere e fare coaching di Uno Scrum Workflow Degli Scrum Roles Delle fasi di stima e pianificazione Agile 5. Creare e mantenere un Product Backlog 6. Spiegare le ragioni di perche’ adottare Agile 7. Analizzare e spiegare perche’ un’azienda non riesce ad applicare Agile Sunday, February 5, 12
  18. 18. Altri temi? Vostre proposte .... .... .... .... .... Sunday, February 5, 12
  19. 19. Introduzione Sunday, February 5, 12
  20. 20. Approcci di PM - Predittivo Alcuni esempi Waterfall Spirale Unified Process (RUP) PMBoK Sunday, February 5, 12
  21. 21. Predittivo – Si’/No Pro • Logico e sensato • Pianifica prima di fare • Mantiene una documentazione scritta • Segue un piano • Mantiene le attivita’ organizzate Contro • Sono coinvolte le persone! – Cambiano idea – Difficile esprimere e comunicare l’intangibile e i bisogni – Empatia • Prodotto solo alla fine Sunday, February 5, 12
  22. 22. Approcci di PM - Adattivo Alcuni esempi XP Scrum FDD TDD Lean Predittivi Sunday, February 5, 12
  23. 23. Adattivo – Si’/No Pro • Segue le persone • Apporta valore • Aiuta la collaborazione • Riduce le barriere Contro • Difficile da introdurre • Senza uno sponsor non decolla • Difficile coinvolgere il cliente Sunday, February 5, 12
  24. 24. Wallenstein VS Giants Predittivo Adattivo Sunday, February 5, 12
  25. 25. Quale scegliere? Negli ultimi 30 anni si sono alternati approcci differenti Waterfall RUP XP Kanban Agile Tutti hanno avuto successi e insuccessi Sunday, February 5, 12
  26. 26. Osservare Assimilare Riealaborare Migliorare Continuamente Sunday, February 5, 12
  27. 27. 3 lavori predittivi 3 lavori adattivi Sunday, February 5, 12
  28. 28. Problemi nei progetti • Mancanza della gestione del cambiamento dei requisiti • Cattiva comunicazione • Inadeguatezza del Team • Requisiti non ben definiti • Stime non accurate • Mancanza di un piano di gestione dei Rischi • Cattiva definizione di cosa significa “Finito” • Non dedicare il giusto tempo alla gestione del progetto • Mancanza della conoscenza di come si gestisce un progetto • Essere sempre troppo ottimisti! Sunday, February 5, 12
  29. 29. Ottimismo! Sunday, February 5, 12
  30. 30. COCOMO II Fattori che influenzano la produttivita’ nel software su prj da 100 KSLOC. Migliorare i sw tools tipicamente migliora del 50% la produttivita’. Migliorare il team il 353%! SOFTWARE SEPTEMBER/OCTOBER 2000 (Vol. 17, No. 5) pp. 14-17 0740-7459/00/$26.00 © 2000 IEEE Published by the IEEE Computer Society Safe and Simple Software Cost Analysis Sunday, February 5, 12
  31. 31. Principali fattori di Successo Team + Sponsorship + Cliente Sunday, February 5, 12
  32. 32. Definizione di Successo Sunday, February 5, 12
  33. 33. Successo Il successo in Agile e’ misurato sul valore generato dal progetto Il valore dipende dal contesto del progetto ed e’ definito con il Cliente Sunday, February 5, 12
  34. 34. Cercate produttuvita’? Agile non fa per voi! Agile e’ per: •Apportare facilmente cambiamenti •Creare velocemente valore •Aumentare la transparenza Sunday, February 5, 12
  35. 35. Agile non e’ • Poca o nessuna documentazione • Requisiti di massima • Nessuna pianificazione • Nessun controllo di progetto • Fare e poi pensare • Un waterfall interattivo Sunday, February 5, 12
  36. 36. Agile e’ • Uno specchio della realta’ • Un processo guidato dal valore • Un continuo adattamento agli input esterni (requisiti, aspettative, ambito) con lo scopo di massimizzare il valore globale dell’output (prodotto/servizio/ qualita’/soddisfazione) Sunday, February 5, 12
  37. 37. Lean e Agile Sunday, February 5, 12
  38. 38. Agile Manifesto www.agilemanifesto.org Individuals and interactions over processes and tools Working software over comprehensive documentation Customer collaboration over contract negotiation Responding to change over following a plan Sunday, February 5, 12
  39. 39. Tools e Processi Quale tool usiamo per tracciare lo stato del progetto? Che processo adottiamo per rilasciare una versione? Come tracciamo i bugs? Come tracciamo le ore su un progetto? Come misuriamo le performance delle persone sul progetto? Come formalizziamo con il cliente la chiusura del progetto? Tutte domande che vi siete fatti almeno una volta… … che soluzioni avete trovato e adottato? Sunday, February 5, 12
  40. 40. Teoria della comunicazione CC Einar Faanes funzione referenziale (contesto) funzione emotiva (mittente) funzione conativa (destinatario) funzione fàtica (contatto) funzione poetica (messaggio) funzione metalinguistica (codice) Feedback Sunday, February 5, 12
  41. 41. Teoria dell’ottimizzazione Ottimizzazione molti-obiettivi conflittuali Diverse alternative, diversi decisori, diversi criteri Non esiste l’ottimo assoluto ma un compromesso L’ottimizzazione locale dei singoli criteri non porta Sunday, February 5, 12
  42. 42. Esempio di analisi multi-criteri alternatives criteria Sunday, February 5, 12
  43. 43. Sunday, February 5, 12
  44. 44. Individui e Interazioni Comunicare, comunicare, comunicare! Tanti documenti, anche ben scritti e formalizzati non servono se non sono letti e compresi Presentazioni senza coinvolgere i partecipanti non sono efficaci se non si ha la sicurezza che il messaggio sia compreso Team building Pensare “al proprio orticello” non aiuta il progetto Molto spesso lavori complessi hanno bisogno di piu’ occhi Lavorare in un ambiente armonioso aiuta il progetto Ottimizzare il globale e non il singolo Misurare il singolo spinge a non collaborare Non e’ detto che se tutti sono ottimali il progetto e’ ottimale Sunday, February 5, 12
  45. 45. Interazioni VS Tools? VS NO! I tool sono importanti se rispecchiano il modo di lavorare del team Devono ridurre quasi a zero il tempo e il costo delle operazioni ripetitive Agevolare la comunicazione remota Rendere trasparente il progetto CONSIGLIO: prima capire le persone e come lavorano poi scegliere i tools di supporto. Sunday, February 5, 12
  46. 46. esercizio camminiamo Sunday, February 5, 12
  47. 47. Agile Manifesto www.agilemanifesto.org Individuals and interactions over processes and tools Working software over comprehensive documentation Customer collaboration over contract negotiation Responding to change over following a plan Sunday, February 5, 12
  48. 48. Documentazione? La documentazione e’ importante, molto importante E’ importante se e’ vera Il progetto evolve la documentazione non sempre! E’ un costo molto alto tenere aggiornata la documentazione In un progetto software qual’e’ il documento che rispecchia meglio la realta’? Sunday, February 5, 12
  49. 49. Software! Software funzionante? Si/No/Forse/A volte si/Solo in questo caso no! Sunday, February 5, 12
  50. 50. Metodi di Testing Unit Testing Integration Testing User Testing Interaction Testing TDD  Test driver development Sunday, February 5, 12
  51. 51. Contratto Oggetto del contratto Elenco Specifiche: A, B, C Dettaglio Specifiche Assunzioni e Limiti Tempi: 3 mo Costi: 100.000$ Modalita’ di approvazione del prodotto/servizio Pagamento Diritti di recesso Penali Firma e approvazione 16/06/2011 Sunday, February 5, 12
  52. 52. … e dopo un mese? Oggetto del contratto: OK Elenco Specifiche: A, B, C, D, E Dettaglio Specifiche: in realta’ C e’ D+E Assunzioni e Limiti Tempi: 4 mo Costi: 120.000$ Modalita’ di approvazione del prodotto/servizio Pagamento Diritti di recesso Penali e ora chi paga? Firma e approvazione 16/06/2011 Sunday, February 5, 12
  53. 53. esercizio L’azienda Trivellazioni Felici S.p.A. deve aggiornare il sistema di monitoraggio delle trivellazioni petrolifere secondo la norma che entrera’ in vigore fra un mese da oggi Il signor White e’ l’incaricato di Trivellazioni Felici per fornirvi tutte le informazioni necessarie, l’importante e’ che il nuovo sistema sia operativo in tutte le 100 sedi entro un mese Non ci sono limiti di budget Come procedete? • 10’ per discussione • 5’ per gruppo di incontro con il signor White Sunday, February 5, 12
  54. 54. Collaborazione con il cliente Domande di difficile risposta Che bisogni ha il cliente? Come lavora il cliente? Cosa vede il cliente? Come comunicare con lui? Quali aspettative ha? 1. Lavorare a stretto contatto con il cliente 2. Respirare la stessa “aria” 3. Avere le stesse aspettative Fa superare piu’ facilmente la conflittualita’ intrinseca dei contratti Sunday, February 5, 12
  55. 55. Esempi di contratti “Agili” •A forchetta minima e massima (PERT aiuta) •A bande: si concorda il budget, si fissa di volta in volta lo step a prezzo fisso •Time and material classico Sunday, February 5, 12
  56. 56. Piano Gantt? PERT? Milestones? Project Management Plan? Analisi dei Requisiti? Quante volte questi piani sono stravolti il giorno dopo che sono stati scritti? Sunday, February 5, 12
  57. 57. Valore? Cos’e’ per il Cliente il valore? Un servizio/un prodotto che apporta valore al proprio business Aumenta la competitivita’ Riduce i costi Aumenta i ricavi Aumenta la penetrazione di mercato Alza le barriere di ingresso ai competitor Crea nuovi mercati Ecc… Questi valori sono scolpiti nella pietra o variano nel tempo? Sunday, February 5, 12
  58. 58. Progetti falliti* ma di valore Progetto falliti (fuori budget, scope o time) hanno portato valore in azienda. Ecco alcuni esempi: Post-it Facebook GMail * nella accezzione di Scope-Cost-Schedule Sunday, February 5, 12
  59. 59. Teoria del controllo Misurare l’output per calibrare gli input  Verificare il software funzionante per validare i requisiti implementati e pianificati Sunday, February 5, 12
  60. 60. Quindi? Piano o Valore? VS •Una pianificazione e’ fondamentale •Ma la pianificazione deve poter variare senza impattare sul progetto •Rispondere ai cambiamenti permette di tenere sotto controllo il vero progetto: •Quello che apporta valore •Soddisfa le aspettative Agile e’ pianificazione con un controllore retroattivo Sunday, February 5, 12
  61. 61. Esercizio www.agilemanifesto.org I…and i… over p…and t.. W… s… over d… C… c… over c… R.. To c… over p… Sunday, February 5, 12
  62. 62. Scrum Sunday, February 5, 12
  63. 63. Cosa non e’ scrum Scrum != Ad Hoc Scrum non e’ una scusa per far meno e costare meno: - “Non abbiamo bisogno di analisi dei requisiti” - “Non abbiamo bisogno di stime” - “Siamo agili!” FALSO! Sunday, February 5, 12
  64. 64. Una formula per Scrum? Scrum = timeboxed iteration + backlogs + meeting giornalieri NON BASTA SOLO QUESTO! Implemetare Agile?  NO Implementare Scrum ed essere Agili  SI’ Sunday, February 5, 12
  65. 65. Ambito Lean • 5 Principici • 10 Cause di Spreco Agile • 4 Valori • 12 Principi Aspettative Team Necessita e Bisogni Cliente Valore Sunday, February 5, 12
  66. 66. Storia jeffsutherland.com Jeff Sutherland introdusse nel 1995 l’idea che i team si muovessero sull’orlo del caos e si auto-controllassero come succede in natura Ken presento’ con Jeff al OOPSLA95 il primo paper su SCRUM L’ultima edizione e’ del gennaio 2011 http://jeffsutherland.com/ScrumPapers.pdf Gli autori affermano che: “Scrum non e’ una metodologia o un processo formale ma un algoritmo di compressione delle migliori abitudini in ambito dello sviluppo del software osservate in tutto il mondo negli ultimi 50 anni” kenschwaber.wordpress.com Sunday, February 5, 12
  67. 67. Sunday, February 5, 12
  68. 68. Most common methodologies Dic 2008 Sunday, February 5, 12
  69. 69. 2008 Sunday, February 5, 12
  70. 70. Obiettivi di Scrum 1. Energia 2. Concentrazione sugli obiettivi 3. Chiarezza 4. Transparenza Auto organizzarsi! INSIEME! Sunday, February 5, 12
  71. 71. Aiuta a •Aumentare la velocita’ di sviluppo •Allineare il progetto con le esigenze del business •Creare valore in azienda •Comunicare in modo costante e trasparente a tutti i livelli aziendali •Migliorare l’ambiente di lavoro delle persone Sunday, February 5, 12
  72. 72. Le tre gambe di Scrum Trasparenza Ispezione Adattamento Sunday, February 5, 12
  73. 73. Dove si inserisce Scrum Sunday, February 5, 12
  74. 74. Sunday, February 5, 12
  75. 75. Scrum Roles Sunday, February 5, 12
  76. 76. Product Owner Cosa fa  Massimizza il valore di ogni Sprint  Decide quali sono gli item piu’ importanti di ogni Sprint  Puo’ cambiare le priorita’ di volta in volta  Raffina i backlog  Prende le decisioni che impattano sul prodotto Cosa non dovrebbe fare  Il project manager  Sviluppare  Decidere tecnologie e processi Sunday, February 5, 12
  77. 77. Team (pigs) 7 persone ± 2 Cross-funzionale: non solo sviluppatori ma anche tester, interaction design, content managers e tutte le figure professionali necessarie per sviluppare un prodotto di valore Preferibilmente co-located: riduce i tempi di comunicazione e migliora i rapporti del team Full-time sul progetto: le “abitudini” di Scrum prevedono una dedizione al progetto giorno per giorno e un ritmo sostenibile difficilmente da parte di membri del team “multi-tasking” FOCUS! Sunday, February 5, 12
  78. 78. Team (pigs) Cosa fa  Sviluppa il prodotto indicato dal product owner  Da idee al Product Owner su come migliorare il prodotto  Si auto-organizza all’interno dello sprint  Tiene traccia degli item di backlog completati  Stima gg per gg il backlog Cosa non dovrebbe fare  Implementare item che non sono nell sprint backlog  Aggiungere item allo sprint backlog  Cambia spesso i suoi membri Sunday, February 5, 12
  79. 79. Stakeholders (chickens) Sono tutti gli appartenenti all’organizzazione che Sunday, February 5, 12
  80. 80. Le persone del team belbin.com “Plant”: creativa e brava a risolvere i problemi in modi non convenzionali. Uno per team. Monitor Evaluator: il logico, prende decisioni imparziali e pesa in modo razionale le opzioni del team. Co-ordinators: aiuta a mantenere il focus del team, fa emerge i membri del team e delega in modo appropriato. Resource Investigators: migliora i processi e porta la voce del team fuori. Implementers: il motore che pianifica strategie efficaci e le porta a compimento. Completer Finishers: intervengo alla fine per completare il task rimuovendo errori e ottimizzando la qualita’. Teamworkers: sono il collante del team, si identificano con il team e aiutano nel lavoro di squadra. Shapers: il leader, fa in modo che il team non perda focus e spinta. “Specialist”: ha una conoscenza molto specifica nella key area del progetto. emerged. Sunday, February 5, 12
  81. 81. Scrum Master •Una persona con backgroud differenti, es: Engineering, Testing, Quality Control, Product Management, Project Management •Energica e umile •Dedicata full-time su grossi progetti •In Team piccoli puo’ essere un membro del Team •ATTENZIONE PM o Team Leaders che diventate Scrum Master: dovete cambiare molto il vostro approccio, e’ un lavoro completamente diverso! Favorire l’auto-organizzazione! Sunday, February 5, 12
  82. 82. Scrum Master Cosa fa  Tutor del team  Aiuta Team e PO ad avere successo nel progetto  Protegge il Team dai fattori esteri  Facilita le relazioni  Toglie gli impedimenti  E’ al servizio del Team  Aiuta a capire il flow-value Cosa non dovrebbe fare  Il project manager  Il team leader  Il product owner  Assegna Task  Dice alle persone cosa fare Sunday, February 5, 12
  83. 83. Scrum roles – note importanti Scrum Master e Productr Owner NON possono essere lo stesso individuo E il Project Manager? NON ESISTE! I ruoli di PM sono divisi tra i tre ruoli di Scrum: Scrum Master Product Owner Team Un cambio di approccio e’ fondamentale! Da assegnare attivita’, verificare lo stato a  Aiutare, supportare, fare coaching e mentoring, rimuovere gli impedimenti  Essere al servizio del team! Sunday, February 5, 12
  84. 84. Scrum Artifacts Sunday, February 5, 12
  85. 85. Sunday, February 5, 12
  86. 86. Product Backlog Lista di features con priorita’ Roadmap del prodotto Responsabilita’ del Product Owner Tutto quello che e’ nel Product backlog e’ il prodotto Quello fuori NON ESISTE! Il product backlog evolve nel tempo: Priorita’ Descrizione e dettagli (raffinamento del Product Backlog) Stime NE ESISTE UNO SOLO Sunday, February 5, 12
  87. 87. Esempio – Product backlog Sunday, February 5, 12
  88. 88. Cosa include Funzionalita’/requisiti cliente Miglioramenti tecnici/tecnologici Esplorazioni su nuovi aspetti del prodotto/del software Bugs conosciuti Sunday, February 5, 12
  89. 89. Come viene descritto Scrum non definisce un metodo Le user stories sono uno dei metodi piu’ usati Si possono usare anche Work Breakdown Structure (WBS) A volte viene creato un Release Backlog come sottoinsieme del BP per definire l’ambito della release del prodotto Sunday, February 5, 12
  90. 90. User Story "As a <role>, I want <goal/desire> so that <benefit>" Sunday, February 5, 12
  91. 91. Sunday, February 5, 12
  92. 92. User Story ID Front Back Busin alarm.searc h "As a User I want to search alarms by name, type, application, date, range of dates and free text search so that I can analyze problems on the system" filters are automatically added looking at column names and can be combined in OR and AND (like workflow in console) ess Value Priori ty Estim ated Story Point TBD VH 5 Sunday, February 5, 12
  93. 93. Sprint Backlog L’insieme di task da completare in uno sprint Uno o piu’ task sono relativi a un item del Product Backlog Ogni task ha una stima in ore Ogni task e’ assegnato a una persona che lo richiede in modo volontario Sunday, February 5, 12
  94. 94. Product Backlog a muro Sunday, February 5, 12
  95. 95. Sunday, February 5, 12
  96. 96. Definition of Done Definizione di completato Tipicamente e’ una regola di backgroud di tutto il progetto Es: una feature si considera completata se: Codificata Gli unit test sono tutti passed Il codice e’ commentato La funzionalita’ e’ utilizzabile dall’utente e soddisfa i requisiti di usabilita’ definiti nella sua user story E’ integrata nel setup/ambiente di deploy E’ taggata sotto repository Ha la documentazione utente Sunday, February 5, 12
  97. 97. PSPI Potentially Shippable Product Increment Ogni Sprint idealmente finisce con un prodotto potenzialmente rilasciabile MAI lasciare le cose a meta’: meglio chiudere una cosa in meno e spostarla nel prossimo sprint che lasciare le cose aperte a fine sprint Chiudere sempre secondo la Definition of Done concordata! Sunday, February 5, 12
  98. 98. Motivazioni del PSPI •Permette di raccogliere i feedback velocemente •Riduce i rischi (bugs non alla fine) •Aiuta il cliente finale a prendere confidenza del prodotto •Migliora l’apprendimento Sunday, February 5, 12
  99. 99. Un momento di analisi del Product Sunday, February 5, 12
  100. 100. Architettura emergente Sunday, February 5, 12
  101. 101. Esercizio Creare il product backlog per la presentazione di un’idea di applicazione iPad che favorisca la diffusione di Agile e di Scrum Sunday, February 5, 12
  102. 102. Scrum Workflow Sunday, February 5, 12
  103. 103. Overview Sunday, February 5, 12
  104. 104. Sprint Planning – Part 1  Durata: 2-4 ore  Partecipanti: Product Owner, Scrum Master, Team  Strumenti: Product Backlog a muro, Definition of Done  Obiettivo: estrazione degli item per lo sprint Sunday, February 5, 12
  105. 105. Sprint Planning – Part 2 Durata: 2-4 ore Partecipanti: Scrum Master, Team Strumenti: Sprint Backlog a muro Obiettivo: definizione e stima dei task per lo Sprint Backlog Sunday, February 5, 12
  106. 106. Sunday, February 5, 12
  107. 107. Running the Sprint  Durata: 1-6 settimane (2 consigliate)  Partecipanti: Product Owner, Scrum Master, Team  Strumenti: Product & Sprint Backlog a muro, Definition of Done  Attivita’:  Sviluppo  Rifinitura del Product Backlog (5-10%)  Ri-Stima degli item del backlog  Ri-Prioritizzazione del product backlog  Analisi di dettaglio Sunday, February 5, 12
  108. 108. Daily Meeting  Durata: 15’, ogni gg, alla stessa ora, nello stesso posto (possibilmente in piedi davanti allo Sprint Backlog)  Partecipanti: Scrum Master, Team  Strumenti: Sprint Backlog a muro  Attivita’:  Ogni team member dice: cosa ha fatto, cosa fara’, che impedimenti ha  Si fissano le riunioni Sunday, February 5, 12
  109. 109. Sprint Review  Durata: 2-4 ore  Partecipanti: Product Owner, Scrum Master, Team  Strumenti: PSPI  Obiettivo: validare con il Product Owner la chiusura dello Sprint Sunday, February 5, 12
  110. 110. Sprint Retrospective  Durata: 1.5-3 ore  Partecipanti: Scrum Master, Team  Strumenti: Sprint Backlog, PSPI  Obiettivo: evidenziare le cose positive dello sprint e ricercare i motivi degli errori, metabolizzare il processo Sunday, February 5, 12
  111. 111. Previsioni e Stime 1.Una previsione metereologica e’ valida 1-2 giorni 2.Al terzo giorno e’ gia’ molto incerta 3.Oltre il terzo e’ una speculazione Sunday, February 5, 12
  112. 112. Scrum Planning Sunday, February 5, 12
  113. 113. Pianificare in Agile??? Si pianifica di piu’ e piu’ spesso! Me tenere sotto controllo il flusso del valore (Value Flow) la pianificazione e la stima sono fondamentali Riflettere sulle sitme a posteriori aiuta a stimare meglio la volta dopo Sunday, February 5, 12
  114. 114. Poker game con Fibonacci Sunday, February 5, 12
  115. 115. Stime • Il Product Owner e’ responsabile per assegnare il business value di ogni item del BP • Il Team e’ responsabile per stimare l’effort di sviluppo di ogni item del PB • Il Team e il Product Owner fanno un’analisi di rischio • Lo Scrum Master aiuta in questa fase • Scrum non definisce tecniche di stima • Story Points e Ideal Time • Range Estimation • PERT Sunday, February 5, 12
  116. 116. Stime – Poker Game • Ogni membro del team si crea delle carte con la sequenza di Fibonacci: 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, BIG • Le user stories sono visibili a muro o sul pavimento o su un tavolo • Lo scrum master sceglie una User Story rappresentativa della quale si conoscono abbastanza dettagli e che sia piccola • Il team concorda che quella vale 1 • Lo Scrum Master scegli un’altra User Story • Ogni membro del team di nascosto sceglie una carta • Quanto tutti hanno scelto scoprono la carta • La maggioranza vince, si discute sulle differenze se ci sono disaccordi e si rivota • Si itera il processo fino a quando non sono finite le User Stories selezionate Sunday, February 5, 12
  117. 117. Stime - PERT ID Days --> optim um likely worst pert var 1 Global Analysis 1.1 Analysi s 1,00 1,00 1,00 1,00 0,00 1.2 Design 2,00 2,00 2,00 2,00 0,00 2 Codin g 2.1 Desktop container 2.1.1 Window Manager 1,00 2,00 2,00 1,83 0,17 2.1.2 Background 0,20 0,50 1,00 0,53 0,13 2.1.3 Screen resize 0,20 0,20 0,50 0,25 0,05 2.1.4 HTML Integration 0,10 0,20 0,50 0,23 0,07 2.1.5 Unit Testing 0,50 1,00 1,00 0,92 0,08 Sunday, February 5, 12
  118. 118. Re-stimare Sunday, February 5, 12
  119. 119. Risk analysis Tenere un registro dei rischi del progetto Stimare un peso dell’impatto Stimare una probabilita’ che il rischio possa manifestarsi Definire dei piani di contigency Attribuire dei responsabili ad ogni rischio Si possono usare analisi di Montecarlo (vedi Riskology - http://www.systemsguild.com/riskology)  Tutte le attivita’ di risk vanno nello Sprint Backlog Sunday, February 5, 12
  120. 120. Esempio di Risk register Risk Category Risk Name Risk Number Probability (1-3) Impact (1-3) Risk Score Mitigation Contingency Action By Action When Guests The guests find the party boring 1.1. 2 2 4 Invite crazy friends, provide sufficient liquor Bring out the karaoke Mack within 2hrs Guests Drunken brawl 1.2. 1 3 3 Don’t invite crazy friends, don't provide too much liquor Bring in the guards Jerry Now *da wikipedia Sunday, February 5, 12
  121. 121. Priorita’! 3 variabili Costo Valore Rischio Priorita’ Product Owner Priorita’ massima: minor costo, maggior valore (rischio minimo) Sunday, February 5, 12
  122. 122. Esercizio Fare la stima del vostro product backlog Sunday, February 5, 12
  123. 123. Scrum Reporting Sunday, February 5, 12
  124. 124. Report in Scrum Product Burndown Chart Sprint Burndown Chart Test reports Architecture diagram status Sunday, February 5, 12
  125. 125. Trasparenza a diversi livelli I Chicken NON devono vedere lo Sprint Burndowchart La trasparenza e’ sulle features completate NON su come il team si auto organizza Lo sprint backlog e’ per il team, meglio su carta! Sunday, February 5, 12
  126. 126. Velocity = 43 points in 10 days Sunday, February 5, 12
  127. 127. Velocity Sunday, February 5, 12
  128. 128. Alcuni scrum anti-patterns •Ottimizzazione prematura del processo Scrum •Accumulare lavoro non fatto e continuare a farne di nuovo •Lavorare come singoli paladini e non in Team •Piu’ di un Product Owner •Nessun Stakeholder •“Copiate e migliorate quello che c’era prima” •Nuove storie sono aggiunte allo Sprint backlog durante lo sprint (con la scusa Sunday, February 5, 12
  129. 129. 12 Principi di Agile http://agilemanifesto.org/iso/it/principles.html Sunday, February 5, 12
  130. 130. “La nostra massima priorità è soddisfare il cliente rilasciando software di valore, fin da subito e in maniera continua.” Unit Tesing + Continuos Integration Jenkins-CI Sunday, February 5, 12
  131. 131. Esercizio Sunday, February 5, 12
  132. 132. “Accogliamo i cambiamenti nei requisiti, anche a stadi avanzati dello sviluppo. I processi agili sfruttano il cambiamento a favore del vantaggio competitivo del cliente.” Prendere le decisioni architetturali il piu’ tardi possibile per poterle cambiare quando serve. Prendere le decisioni di valore. Semplicita’!!!! Sunday, February 5, 12
  133. 133. “Consegnamo frequentemente software funzionante, con cadenza variabile da un paio di settimane a un paio di mesi, preferendo i periodi brevi.” Ritmo e buone abitudini Sunday, February 5, 12
  134. 134. “Committenti e sviluppatori devono lavorare insieme quotidianamente per tutta la durata del progetto.” Stesso ufficio openspace oppure Video conferenze Sunday, February 5, 12
  135. 135. “Fondiamo i progetti su individui motivati. Diamo loro l'ambiente e il supporto di cui hanno bisogno e confidiamo nella loro capacità di portare il lavoro a termine.” No incentivi singoli Incentivi sul team Trasparenza Comunicazione Autonomia Fiducia Sunday, February 5, 12
  136. 136. “Una conversazione faccia a faccia è il modo più efficiente e più efficace per comunicare con il team ed all'interno del team.” Non dire le cose per email quando si possono dire di persona Sunday, February 5, 12
  137. 137. “Il software funzionante è il principale metro di misura di progresso.” I feedback del cliente sono la piu’ grande misura del successo del progetto Sunday, February 5, 12
  138. 138. “I processi agili promuovono uno sviluppo sostenibile. Gli sponsor, gli sviluppatori e gli utenti dovrebbero essere in grado di mantenere indefinitamente un ritmo costante.” Ritmo sostenibile Sunday, February 5, 12
  139. 139. “La continua attenzione all'eccellenza tecnica e alla buona progettazione esaltano l'agilità.” Eccellenza e progettazione portano alla semplicita’ Sunday, February 5, 12
  140. 140. “La semplicità - l'arte di massimizzare la quantità di lavoro non svolto - è essenziale.” Imports System.Console Class HelloWorld Public Shared Sub Main() WriteLine("Hello, world!") End Sub End Class
  141. 141. Sunday, February 5, 12
  142. 142. ANTI-IF CAMPAGN esercizio Sunday, February 5, 12
  143. 143. “Le architetture, i requisiti e la progettazione migliori emergono da team che si auto-organizzano.” No micro gestione Si’ ritmo e abitudini No best practices Si’ preferred practices Sunday, February 5, 12
  144. 144. “A intervalli regolari il team riflette su come diventare più efficace, dopodiché regola e adatta il proprio comportamento di conseguenza.” Essere leali e obiettivi Saper gioire per i successi Saper riconoscere gli sbagli Non vivere con l’incubo dell’errore ma con la consapevolezza di saper riconoscere e correggere gli errori Sunday, February 5, 12
  145. 145. 5 WHYs esercizio Sunday, February 5, 12
  146. 146. Esercizio A coppie scrivere su un foglio a muro • 4 valori di Agile • 12 principi sottostanti ad Agile Sunday, February 5, 12
  147. 147. Simuliamo un progetto Agile Agile: The Board Game Sunday, February 5, 12
  148. 148. Limiti di Scrum •Si tende a pianificare solo lo sprint successivo. •Si tende ad isolare il team dal management. •Si tende ad applicare prima di avere software di qualita’ e testato in modo automatico. •Scrum non dice come fare le cose •Si pensa che i team auto-organizzati, da soli, possano migliorare il processo. Non basta, il middle-management ha un ruolo findamentale. •La colocation e il single project sono molto utopici. Sunday, February 5, 12
  149. 149. XP - eXtreme programming Sunday, February 5, 12
  150. 150. Pratiche XP • Pair Programming: sviluppare le parti piu’ critiche insieme sullo stesso pc condividendo le scelte e il codice • Test Driven Development: scrivere il test e poi sviluppare la funzionalita’ • Continuos Integration: integrare in modo continuo tutti i componenti software riducendo il rischio di integrazione posticipata • Refactoring: rivedere periodicamente il codice migliorandolo e rendendolo piu’ mantenibile • Collective Code Ownership: il codice sorgente e’ di tutti e tutti sanno metterci le mani • Simple design: tenere sempre il sistema semplice Sunday, February 5, 12
  151. 151. Lean •Ha origini dal TPS (Toyota Production System) sviluppato tra il 1948-1975 •TPS si basa su •Continuo miglioramento - Kaizen •Rispetto per le persone •Una vision a lungo termine •Il giusto processo crea i giusti risultati •Creare valore attraverso lo sviluppo delle persone •Risolvere subito i problemi •Ha due pilastri •Just-in-time •Automation •Uno scopo •Ridurre gli sprechi •Dare valore subito al cliente Sunday, February 5, 12
  152. 152. Lean Flow Spostare l’attenzione dalla creazione del prodotto al processo produttivo: “the production flow” http://www.lean.org/WhatsLean/Principles.cfm Sunday, February 5, 12
  153. 153. 5 principi di Lean 1.Definire il valore, per ogni famiglia di prodotto, dal punto di vista del cliente finale. 2.Identificare i passi del value stream, per ogni famiglia di prodotto, eliminando possibilmente tutti gli step che non creano valore. 3.Assicurarsi che i vari passi del value siano vicini e possano creare un flusso veloce verso il cliente finale. 4.Una volta che il value stream e’ attivato favorire l’intervento del cliente per atto ad aumentare il valore degli step. 5.Una volta che il valore e’ definito, il value stream identificato, gli sprechi rimossi e il flusso introdotto ricominciare di nuovo il processo fino a quando il valore e’ prodotto senza sprechi. Sunday, February 5, 12
  154. 154. Fresare Saldare Verniciare Assemblare Value Stream Mapping Sunday, February 5, 12
  155. 155. Esercizio Sunday, February 5, 12
  156. 156. 10 maggiori cause di spreco Qualsiasi cosa che non aggiunge valore al cliente finale e’ considerata uno spreco: 1. Produzione di cose non necessarie 2. Attesa 3. Delegare il lavoro 4. Processi non necessari 5. Lavoro non completato 6. Cambio continuo di attivita’ 7. Evidenziare i difetti alla fine del progetto 8. Team che non lavora al suo potenziale 9. Perdita di conoscenza 10.Assecondare i desideri piu’ che le necessita’ razionali Sunday, February 5, 12
  157. 157. Inbox La posta non letta e’ un esempio di spreco: Aumento consistente di giorno in giorno della posta non letta (“teoria del vetro rotto”) Mancanza di evidenza dell’importanza dei vari messaggi Maggior tempo per discriminare la posta importante da quella meno importante Lentezza del client di posta! Google ha proposto la priority inbox e funziona! Oppure cancellate la posta che non vi serve  Sunday, February 5, 12
  158. 158. Bugs Una lista molto lunga di bugs “vecchi” non aiuta a mantenere il flusso di valore: Se un bug e’ piu’ vecchio di X mesi significa che non e’ importante (altrimenti sarebbe venuto giu’ il mondo!) Avere tanti bugs e non risolverli non aiuta a dare le giuste priorita’ Meglio mettere nel cassetto i bugs e riaprire il cassetto quando si avra’ il tempo Meglio non avere bugs! Sunday, February 5, 12
  159. 159. Gemba In Toyota e’ la pratica di andare a vedere la linea di produzione I manager non guardano email, grafici, report, ma direttamente la linea di produzione I problemi sono vissuti sul campo, ci si rende conto della complessita’ e delle persone. Nei progetti software cos’e’ il Gemba? Sunday, February 5, 12
  160. 160. A3 Sunday, February 5, 12
  161. 161. Title: What you are talking about. Background Current Situation Goal Analysis Recommendations Plan Follow - up Why are you talking about it? Where do we stand? Where we need to be? What is the specific change you want to accomplish now? -What is the root cause(s) of the problem? - What is your proposed countermeasure(s)? What activities will be required for implementation and who will be responsible for what and when? How we will know if the actions have the impact needed? What remaining issues can be anticipated? A3 -Verble/Shook What’s the problem? Sunday, February 5, 12
  162. 162. Esercizio Sunday, February 5, 12
  163. 163. Title: Background Current Situation Goal Analysis Recommendations Plan Follow - up A3 -Verble/Shook  Sunday, February 5, 12
  164. 164. Il tempo non basta mai sett 1 sett 2 sett 3 sett 4 sett 5 Done Done Done Sunday, February 5, 12
  165. 165. Funziona? Pro  Si pensa di essere piu’ produttivi  Diversificare aiuta a non annoiarsi  Si puo’ star dietro a piu’ clienti  Si possono sfruttare i “tempi morti” Contro  Sotto stress  Ore piccole  Tempo perso nel cambio di contesto Sunday, February 5, 12
  166. 166. … e se fossimo monotasking? sett 1 sett 2 sett 3 sett 4 sett 5 Done Done Done Sunday, February 5, 12
  167. 167. Pomodoro Technique 1. Scegli il task da completare 2. Imposta il Pomodoro a 25 minuti (Il Pomodoro è il timer) 3. Lavora sul task senza distrazioni o interruzioni fino a che il Pomodoro non suona, dopo metti una spunta nel tuo foglio della To Do List 4. Prenditi un piccolo break (5 minuti vanno bene) 5.Ogni 4 pomodori prenditi una pausa un po' più lunga www.pomodorotechnique.com Sunday, February 5, 12
  168. 168. L’importanza del time-boxing •Aiuta a concentrarsi su una singola attivita’ •Da quell’adrenalina positiva per portare a termine un compito •Permette di semplificare i task •Riduce il lavoro inutile •Incrementa la concretezza (stare con i piedi per terra) •Permette di avere un ritmo nel lavoro (non ci sono piu’ riunioni senza fine che finiscono con un ‘?’) •Aiuta a trovare accordi con se stessi e con il team •Permette di pianificare meglio le attivita’ e stimarne il costo Sunday, February 5, 12
  169. 169. WIP Ridurre il Work In Progress aiuta a •Aumetare la qualita’ del lavoro finito •Semplificare processi e procedure •Aumentare la reattivita’ a richieste spot •Migliorare la vita in azienda Sunday, February 5, 12
  170. 170. Kanban Board Sunday, February 5, 12
  171. 171. Questa e’ molto molto semplice. Tipicamente si mettono le fasi di progetto e le code di attesa. - WIP limitato - Persone assegnate solo quando server - Continua revisione priorita’ - Piu’ progetti insieme, anche di diversa natura Sunday, February 5, 12
  172. 172. Altro esempio di Kanban board Sunday, February 5, 12
  173. 173. Sunday, February 5, 12
  174. 174. Agile anti-patterns Never meeting iteration commitments Testing late Poor estimating Not trying to improve Not assigning action items http://www.agileforall.com/2009/06/03/agile-antipattern-insanity- 5-insanity-antipatterns/ http://agileantipatterns.com/ Sunday, February 5, 12
  175. 175. Scrum# E’ una evoluzione di Scrum ponendo Scrum all’interno del Lean Thinking Rilassa certi aspetti a seconda dei progetti. Es: Iterazioni: time boxed oppure flow-based. Prodotto: il team e’ responsabile del prodotto. Management: i manager guida e fa coach al team. Si lavora insieme. Imparare: dal modello del flow con la big picture sempre presente. Priorita’: non solo valore per il cliente ma anche sulla riduzione degli sprechi. Continuos Integration: build che funzionano in automatico Acceptance Test: definiti prima di codificare. Limitare il WIP: non iniziare nuove storie se non sono concluse quelle precendenti. Sunday, February 5, 12
  176. 176. Scrum Scaling Sunday, February 5, 12
  177. 177. Scrum di Scrum Ogni team lavora con un suo Scrum Ogni settimana un membro del team si incontra con gli altri membri degli altri team per fare un Daily meeting Puo’ essere scalato in modo indefinito I rappresentanti possono cambiare di volta in volta Sunday, February 5, 12
  178. 178. Team Virtuali E’ possibile applicare Scrum da remoto su team dislocati geograficamenti E’ difficile farlo funzionare I tools di comunicazione sono fondamentali, devono permettere un editing live degli oggetti (es: Google Docs) Chat, Call e Video Call devono essere sempre accessibili Il repository del codice sempre condiviso I server di test e di continuos integration hanno un ruolo molto importante perche’ evidenziano i problemi che di solito non emergono naturalmente nei team co-located Sunday, February 5, 12
  179. 179. Cosa evitare Fare Scrum Team per componenti Il codice e’ di tutti, non del Team singolo, NO CODICE PRIVATO Non esistono gruppi speciali: il gruppo degli architect, il gruppo dei designer ecc  I gruppi sono Cross Funzionali Feature Teams! SI’! Sunday, February 5, 12
  180. 180. Introdurre Agile in Azienda Sunday, February 5, 12
  181. 181. Introdurre una metodologia Agile in Azienda Sunday, February 5, 12
  182. 182. Sunday, February 5, 12
  183. 183. Come aiutare Fare un A3 della situazione con Value Stream Mapping Affrontare un problema alla volta Non cercare di ottimizzare tutto subito Avere una spinta molto forte dai top-manager Cercare consenso dal basso Introdurre un Changing Agent Chiedere la consulenza di un Coach. Il Coach e’ una persona che riduce di molto la fase di caos e poi se ne va. Sunday, February 5, 12
  184. 184. Una ricetta per Kanban 1. Concentrarsi a rilasciare sempre software di Qualita': TDD, Code Inspection, Arcihtecture and Design Patterns e Software Factories 2.Ridurre il Work-in-Progress (WIP) 3.Rilasciare spesso 4.Bilanciare la domanda di nuove funzionalita' con il lavoro che si riesce a smaltire (Throughput) 5.Dare priorita' alle cose 6.Ridurre le cause di variabilita' migliorando la predicibilita' da “Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business” Sunday, February 5, 12
  185. 185. Conclusioni Sunday, February 5, 12
  186. 186. La chiusura di un progetto Raccogliere le lesson learned Celebrare il successo e imparare degli errori Non disperdere il know-how http://www.svgopen.org/2008/papers/47- Real_time_monitor_in_SVG_a_use_case_in_Machining_Technology_HMI/ Sunday, February 5, 12
  187. 187. Le certificazioni Agile SCRUM - www.scrumalliance.org Master Practitioner Coach Trainer PMI-ACP - www.pmi.org Atern DSDM - www.dsdm.org Sunday, February 5, 12
  188. 188. Studiare come Scrum Master Seguire il corso di Scrum Master di due giorni insegnato da un Scrum Trainer Certificato Applicare Scrum su un progetto e/o partecipare ad un progetto Scrum Studiare il libro di Ken Schware “Agile Project Management with Scrum” Sostenere un esame online con 40 domande in 60 minuti. Sunday, February 5, 12
  189. 189. Studiare per PMI-ACP Pre-requisiti: 2000h di PM + 1500h di Agile PM + 21h di Training su Agile (16 ore questo corso) Studiare i libri: Agile Project Management with Scrum The Art of Agile development User Stories Applied Agile Estimation and Plannig Scaling Lean Agile Development: Thinking and Organizational Tools for Large-Scale Scrum The Software Project Manager's Bridge to Agility Lean-Agile Software Development: Achieving Enterprise Agility Coaching Agile Teams: A Companion for ScrumMasters, Agile Coaches, and Project Manager... Agile Project Management: Creating Innovative Products (2nd Edition) Agile Retrospectives: Making Good Teams Great Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business Inoltre questo link ti da una panoramica di tutte le aree da studiare - http://agiletraining.com/ 2011/09/24/pmi-acp-agile-certification-exam-study-tips Qui l’handbook PMI - http://www.pmi.org/Certification/~/media/PDF/Certifications/PMI-ACP_ Handbook.ashx Sunday, February 5, 12
  190. 190. Links e tools utili casi d'uso: www.scrumalliance.org/resources?tag=experience+report libri consigliati: www.scrumalliance.org/pages/scrum_student_resources presentazioni: www.scrumalliance.org/resources?tag=Presentations docs: www.scrumalliance.org/resources?tag=2010+Shanghai+Gathering fumetti: www.implementingscrum.com/section/blog/cartoons/ contratti: agile rfp - www.methodsandtools.com/archive/archive.php? id=84 agile manifesto: agilemanifesto.org/iso/it/principles.html pmi: pmi.org lean: www.lean.org scrum alliance: www.scrumalliance.org pecha-kucha: www.pecha-kucha.org/ Sunday, February 5, 12
  191. 191. Letture consigliate Sunday, February 5, 12
  192. 192. Progetti Complessi Persone Mercato e Requisiti dinamici Controllare il Progetto Motivare il Team Prodotti/Servizi di Qualita’ e Valore A GILE! Agile quando? Sunday, February 5, 12
  193. 193. Riferimenti Giulio Roggero roggero@intre.it www.intre.it http://it.linkedin.com/in/giul ioroggero Sunday, February 5, 12
  194. 194. Ringraziamenti Si ringraziano tutti i partecipanti ai corsi 2011 per i preziosi feedback e la grande partecipazione al corso. Si ringrazia Michael Vizdos che con i suoi fumetti mi ha ispirato e divertito - www.implementingscrum.com. Ringrazio tutti i colleghi di Intré che fanno da cavia per tutte le mie sperimentazioni. Ringrazio Elena, Arturo e Edoardo per la pazienza che hanno avuto durante le mie sere di studio e ricerca. Sunday, February 5, 12
  195. 195. Diritti Queste slide sono il frutto di un anno di lavoro e dieci anni di esperienza. Non posso dire che siano complete e perfette ma possono essere una buona base di partenza. Ho deciso di pubblicarle Open Source per favorire la diffusione di Agile e del Project Management in generale. In questo periodo di difficile cambiamento sono convinto che applicare questi concetti permetterà a molte aziende di diventare più competitive nel mercato e più vivibili al loro interno. Potete usare questo materiale come meglio ritenete opportuno secondo la licenza Creative Common Attribution-ShareAlike 3.0 http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ Sunday, February 5, 12

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