Slide base del corso di organizzazione per manager e imprenditori. Ogni slide tratta un concetto fondamentale per comprendere l'organizzazione aziendale. Per approfondimenti www.giulianonicolini.it

1. ORGANIZZARE
CORSO CLASSICO
GIULIANO NICOLINI
2020

2. 2
1) ORGANIZZAZIONE
2) ORGANIZZARE
3) DIFFERENZIAZIONE
4) RUOLI E ATTORI
5) INTERDIPENDENZA
6) INTEGRAZIONE
7) GERARCHIA
8) NORME E PROCEDUTE
9) TECNOLOGIE E SAPERI
10) STRATEGIE E OBIETTIVI
11) VALORI E CULTURA ORGANIZZATIVA
12) LEADERSHIP
13) STRUTTURA ORGANIZZATIVA
14) CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO
15) BUROCRAZIA
16) POTERE
17) SVILUPPO ORGANIZZATIVO
INDICE
Giuliano Nicolini

3. 1) ORGANIZZAZIONE
FORMA DI AZIONE COLLETTIVA REITERATA,
BASATA SU PROCESSI DI DIFFERENZIAZIONE
E INTEGRAZIONE,
TENDENZIALMENTE STABILI E INTENZIONALI.
3Giuliano Nicolini

4. TUTTE LE ORGANIZZAZIONI DEFINISCONO:
COME SI ENTRA NELL'ORGANIZZAZIONE.
COME CI SI RAPPORTA CON GLI ALTRI
ALL'INTERNO
COME CI SI RAPPORTA CON GLI ALTRI
ALL'ESTERNO
COME CI SI RAPPORTA CON LE
"TECNOLOGIE"
ORGANIZZAZIONE
4Giuliano Nicolini

5. 2) ORGANIZZARE
DIFFERENZIARE
5
INTEGRARE
STRUTTURA ORGANIZZATIVA
RUOLI
GERARCHIA
REGOLE
TECNOLOGIA E SAPERI
OBIETTIVI
VALORI E CULTURA
Giuliano Nicolini

6. PROCESSO IN BASE AL QUALE ALL’INTERNO
DELL’ORGANIZZAZIONE SI STABILISCONO I CRITERI DI
DIVISIONE DEL LAVORO E SI ATTRIBUISCONO RUOLI,
COMPITI, RESPONSABILITÀ.
CON LA DIFFERENZIAZIONE SI STABILISCE “CHI FA COSA”.
3) DIFFERENZIAZIONE
6Giuliano Nicolini

7. 4) RUOLI E ATTORI
IL RUOLO È UN
COMPORTAMENTO
ATTESO
È UN SISTEMA DI
ASPETTATIVE DI
COMPORTAMENTO
NEI CONFRONTI DI
CHI È CHIAMATO A
RICOPRIRLO
(L’ATTORE).
UN RUOLO PUÒ
ESSERE DEFINITO IN
BASE A CRITERI
DIVERSI: PER
FUNZIONI, PER
PRODOTTI, PER
MERCATI, PER
TERRITORI, PER
CLIENTI.
7Giuliano Nicolini

8. 5) INTERDIPENDENZA
I MARGINI DI LIBERTÀ
ALL’AZIONE INDIVIDUALE
SONO LIMITATI, PERCHÉ I
SINGOLI COMPITI
ATTRIBUITI AGLI INDIVIDUI
SONO LEGATI GLI UNI
AGLI ALTRI.
L’INTERDIPENDENZA
PUÒ ESSERE
GENERICA,
SEQUENZIALE O
RECIPROCA.
LA CONNESSIONE FRA I
DIVERSI RUOLI IMPONE IL
MASSIMO DI CONFORMITÀ DI
COMPORTAMENTI PREVISTI
DAL SISTEMA DI RUOLI.
8Giuliano Nicolini

9. PROCESSO SPECULARE ALLA DIFFERENZIAZIONE
SI TENDE A RIPORTARE AD UNITÀ CIÒ CHE È STATO
DIFFERENZIATO.
DALLA PLURALITÀ DI COMPITI ED OBIETTIVI
INDIVIDUALI DEVONO SCATURIRE MODALITÀ DI
AZIONE E CAPACITÀ COLLETTIVE, IN GRADO DI
CONSEGUIRE OBIETTIVI PIÙ AMPI E COMUNI.
6) INTEGRAZIONE
9Giuliano Nicolini

10. LE 5 DIMENSIONI DELL’INTEGRAZIONE
1. LA GERARCHIA
2. LE REGOLE E LE NORME.
3. LA TECNOLOGIA E I SAPERI.
4. LA CONVERGENZA DEGLI OBIETTIVI
5. LA CONDIVISIONE DEI VALORI
IN TUTTE LE ORGANIZZAZIONI SI TROVA UNA QUALCHE
COMBINAZIONE DI QUESTI 5 MECCANISMI, I QUALI AGISCONO
TUTTI INSIEME.
10Giuliano Nicolini

11. È IL SISTEMA DEI CAPI.
LA PRIMA FUNZIONE DEL CAPO È DI GARANTIRE CHE GLI SFORZI DEI
SUOI SUBORDINATI SIANO RECIPROCAMENTE COERENTI E CHE
SIANO COERENTI CON QUANTO STANNO FACENDO ALTRE PARTI
DELL’ORGANIZZAZIONE.
LA CATENA GERARCHICA (RAPPRESENTABILE SOTTO FORMA DI
PIRAMIDE) HA COME FUNZIONE ESSENZIALE QUELLA DI GARANTIRE
L’UNITARIETÀ DEGLI SFORZI DELLE DIVERSE ARTICOLAZIONI
DELL’ORGANIZZAZIONE.
7) GERARCHIA
11Giuliano Nicolini

12. DEFINISCONO PER CIASCUN RUOLO QUELLO CHE L’INDIVIDUO DEVE FARE.
SONO SIA MECCANISMI DI DIFFERENZIAZIONE (IN QUANTO ARTICOLANO I
COMPITI DI CIASCUN RUOLO), CHE DI INTEGRAZIONE, PERCHÉ GARANTISCONO
UNIFORMITÀ DI COMPORTAMENTO.
LE NORME CONSENTONO DI INTEGRARE I COMPORTAMENTI INDIVIDUALI SENZA
DOVER FAR RICORSO OGNI VOLTA AL CAPO.
IN TAL MODO SI RIDUCONO E SPERSONALIZZANO I RAPPORTI DI DIPENDENZA
DIRETTA.
8) NORME E PROCEDURE
12Giuliano Nicolini

13. L’UTILIZZO DI DETERMINATE TECNOLOGIE CONSENTE DI ORDINARE LE
ATTIVITÀ IN UN’OTTICA SEQUENZIALE, DEFINENDO CONFINI E TEMPI DI
CIASCUNA OPERAZIONE DA SVOLGERE.
OPPURE DI SUPERARE DISTANZA FISICHE E GEOGRAFICHE ATTRAVERSO LA
STANDARDIZZAZIONE DELLE OPERAZIONI SVOLTE DA OPERATORI DISTANTI
FRA LORO.
ALLO STESSO MODO LA CONDIVISIONE DI DETERMINATI KNOW-HOW E DEI
MEDESIMI PERCORSI FORMATIVI FAVORISCE LA COMUNICAZIONE E
L’INTEGRAZIONE ALL’INTERNO DEI GRUPPI DI LAVORO.
9) TECNOLOGIE E SAPERI
13Giuliano Nicolini

14. LE STRATEGIE SONO LINEE DI COMPORTAMENTO CHE
DEFINISCONO OBIETTIVI IMMEDIATI E DI MEDIO-LUNGO
TERMINE, SISTEMI DI VALORE, CRITERI DI
ORIENTAMENTO, VINCOLI ALL’AZIONE.
IN TAL MODO CIASCUN COMPONENTE
DELL’ORGANIZZAZIONE PUÒ CONFORMARSI AL MEGLIO
AI COMPORTAMENTI CHE DOVREBBERO GARANTIRE IL
RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATI ATTESI.
STRATEGIE E OBIETTIVI SONO POTENTI STRUMENTI DI
INTEGRAZIONE NEL MOMENTO IN CUI SONO BEN
CONOSCIUTI - ANCHE SE NON NECESSARIAMENTE
CONDIVISI.
10) STRATEGIE E OBIETTIVI
14Giuliano Nicolini

15. OGNI ORGANIZZAZIONE HA UN SISTEMA GENERALE E
COMPLESSIVO DI VALORI.
I MEMBRI ORIENTANO I PROPRI COMPORTAMENTI E
CAPISCONO QUALI SONO LE AZIONI CORRETTE ED
OPPORTUNE A PARTIRE DAGLI IDEALI, DAI VALORI GENERALI
DELL’ORGANIZZAZIONE.
VI SONO POI I VALORI PROFESSIONALI, CIOÈ QUELLI CHE
HANNO A CHE FARE CON L’INSIEME DELLE CONOSCENZE,
COMPETENZE, MODALITÀ DI AZIONE CHE VENGONO
APPRESE ATTRAVERSO L’ESPERIENZA ED IL TRAINING
PROFESSIONALE.
11) VALORI E CULTURA
ORGANIZZATIVA
15Giuliano Nicolini

16. ORGANIZZAZIONE
COME CULTURA
LE ORGANIZZAZIONI, IN QUANTO SISTEMI SOCIALI, SONO
PRODUTTRICI E PORTATRICI DI UNA PROPRIA CULTURA.
POSSIAMO VEDERE L'ORGANIZZAZIONE COME UNA
CULTURA IN SENSO ANTROPOLOGICO, CIOÈ COME UN
UNIVERSO DI SIMBOLI CHE CARATTERIZZANO IN MODO
SPECIFICO OGNI REALTÀ ORGANIZZATIVA: IL
LINGUAGGIO, I RITUALI, I MITI, LE IDEOLOGIE, LE STORIE,
LE METAFORE.
LA CULTURA È INCORPORATA NEI VALORI, NELLE NORME,
NELLE ABITUDINI, NELLE STRATEGIE DI AZIONE E NELLE
RELAZIONI SOCIALI, PROPRIE DI UNA CERTA
ORGANIZZAZIONE.
16Giuliano Nicolini

17. CULTURA ORGANIZZATIVA
(E. Schein, 1984).
“LA CULTURA ORGANIZZATIVA È L'INSIEME COERENTE DI ASSUNTI FONDAMENTALI, CHE UN
DATO GRUPPO HA INVENTATO, SCOPERTO O SVILUPPATO, IMPARANDO AD AFFRONTARE I
SUOI PROBLEMI DI ADATTAMENTO ESTERNO E INTEGRAZIONE INTERNA, E CHE HANNO
FUNZIONATO ABBASTANZA BENE DA POTER ESSERE CONSIDERATI VALIDI, E PERCIÒ TALI
DA ESSERE INSEGNATI AI NUOVI MEMBRI COME IL MODO CORRETTO DI PERCEPIRE,
PENSARE E SENTIRE IN RELAZIONE AI PROBLEMI.”
17Giuliano Nicolini

18. LIVELLI DELLA
CULTURA
ORGANIZZATIVA
1. LE ESPRESSIONI VISIBILI (CIÒ CHE "SI VEDE" DELLA
CULTURA DELL'ORGANIZZAZIONE): IL LINGUAGGIO, LE
STORIE ED I MITI, I RITUALI, IL MODO DI VESTIRE ECC.
2. I VALORI DICHIARATI: LE REGOLE ESPLICITE CHE GUIDANO
IL COMPORTAMENTO DEGLI INDIVIDUI E DEI GRUPPI.
3. GLI ASSUNTI DI BASE: SONO LE "VISIONI DEL MONDO", I
VALORI COSÌ INTERIORIZZATI DA ESSERE DIVENUTI
INCONSAPEVOLI (MA CHE GUIDANO IL
COMPORTAMENTO). CI SI ACCORGE DELLA LORO
ESISTENZA QUANDO QUALCUNO LI METTE IN
DISCUSSIONE.
18Giuliano Nicolini

19. Simboli visibili
Valori dichiarati
Assunti impliciti
19
L’iceberg
della
cultura
organizzativa
Giuliano Nicolini

20. Simboli visibili
Valori dichiarati
Assunti impliciti
I comportamenti, il linguaggio (es.
slogan), le storie ed i miti, i rituali e
cerimonie, il modo di vestire, gli elementi
fisici (edifici, arredi), …
Le regole esplicite che guidano il
comportamento degli individui e dei gruppi
Le "visioni del mondo", i valori così interiorizzati da essere divenuti inconsapevoli
(ma che guidano il comportamento). Ci si accorge della loro esistenza quando
qualcuno li mette in discussione
20
L’IC
EBERG
D
ELLA
C
ULTURA
O
RG
AN
IZZATIVA
Giuliano Nicolini

21. CAMBIAMENTO CULTURALE
L'ORGANIZZAZIONE NON ABBANDONA UN ASSUNTO RADICATO SOLO PERCHÉ GLI
ORIENTAMENTI OPERATIVI NON SONO PIÙ IDONEI A RISOLVERE I PROBLEMI IN FUNZIONE
DEI QUALI QUELL'ASSUNTO ERA STATO ELABORATO, IN QUANTO:
1. AMMETTERE L'INADEGUATEZZA DI UN ORIENTAMENTO OPERATIVO CREA ANSIA.
2. NON È QUASI MAI POSSIBILE DIMOSTRARE CHE UN CERTO EFFETTO È ATTRIBUIBILE AD
UNA SOLA CAUSA.
3. GLI ASSUNTI CULTURALI SONO INCONSAPEVOLI E NON APPARTENGONO ALLA SFERA
DELLE COSE DISCUTIBILI.
21Giuliano Nicolini

22. 12) LEADERSHIP
IL LEADER SVOLGE UN RUOLO CHIAVE NELL'INDICARE I VALORI E LE NORME
DELL'ORGANIZZAZIONE, E CHE I MEMBRI FARANNO PROPRI MEDIANTE UN PROCESSO DI
IDEALIZZAZIONE DEL LEADER E DI INTERIORIZZAZIONE DELLE NORME.
IL LEADER SVOLGE UNA FUNZIONE IMPORTANTE NEI MOMENTI DI CAMBIAMENTO: GUIDA IL
GRUPPO ALLA SCOPERTA DI NUOVE SOLUZIONI, E NELLO STESSO TEMPO LO RASSICURA NEL
MOMENTO IN CUI BISOGNA ABBANDONARE LE VECCHIE CERTEZZE.
22Giuliano Nicolini

23. 13) STRUTTURA ORGANIZZATIVA
È IL MODO IN CUI SONO
ARTICOLATE ED AGGREGATE
TRA LORO LE VARIE
FUNZIONI, LE LINEE DI
AUTORITÀ E DI
COMUNICAZIONE FRA LE
FUNZIONI E LE POSIZIONI
ORGANIZZATIVE.
DEFINISCE IL MODO IN CUI
VENGONO SCOMPOSTI I
COMPITI COMPLESSI E AL
MODO IN CUI VENGONO
RICOMPOSTI IN VISTA DI
UN RISULTATO UNITARIO.
23Giuliano Nicolini

24. TIPI DI STRUTTURE ORGANIZZATIVE
A SECONDA DEI DIVERSI CRITERI DI DIFFERENZIAZIONE E
DI INTEGRAZIONE DELLE ATTIVITÀ SI DISTINGUONO VARI
TIPI DI STRUTTURE ORGANIZZATIVE. LE PRINCIPALI SONO:
1. FUNZIONALE
2. DIVISIONALE
3. PER PROGETTI
4. A MATRICE
24Giuliano Nicolini

25. LE ORGANIZZAZIONI CAMBIANO IN CONTINUAZIONE, IN QUANTO
QUOTIDIANAMENTE SI MODIFICANO PRASSI ORGANIZZATIVE, CONSUETUDINI,
PROCEDIMENTI, ETC. IN MANIERA QUASI IMPERCETTIBILE.
AL TEMPO STESSO VI SONO CAMBIAMENTI ORGANIZZATIVI CHE SONO ATTI
DELIBERATI, INTENZIONALI (RISTRUTTURAZIONI, MUTAMENTO DI STRATEGIE,
INTRODUZIONE DI NUOVI PRODOTTI, INNOVAZIONE TECNOLOGICA,
MODIFICAZIONE DI MECCANISMI OPERATIVI DI GESTIONE, ETC).
QUESTI ULTIMI CAMBIAMENTI SI CONFIGURANO COME INTERVENTI FINALIZZATI PER
IL PASSAGGIO DI STATO DI UNA ORGANIZZAZIONE DA UNA SITUAZIONE AD UN
ALTRA IN UN DETERMINATO PERIODO DI TEMPO.
14) CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO
25Giuliano Nicolini

26. CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO
OGGI DOMANI
DIFFERENZIARE
INTEGRARE
STRUTTURA
RUOLI
GERARCHIA
REGOLE
OBIETTIVI
TECNOLOGIA
CULTURA
26Giuliano Nicolini

27. CAMBIAMENTI DI ROUTINE E
STRATEGICI
OCCORRE DISTINGUERE TRA CAMBIAMENTI DI ROUTINE,
CIOÈ MUTAMENTI NEL SISTEMA ORGANIZZATIVO, E
CAMBIAMENTI RADICALI, CIOÈ MUTAMENTI DEL SISTEMA
ORGANIZZATIVO.
I PRIMI SI CONFIGURANO COME CAMBIAMENTI ESECUTIVI,
ACCUMULATIVI ED INCREMENTALI.
I SECONDI SI CONFIGURANO COME CAMBIAMENTI
STRATEGICI, TRASFORMATIVI E DISCONTINUI.
27Giuliano Nicolini

28. CAMBIAMENTI STRATEGICI
INTERESSANO LE DIMENSIONI COSTITUTIVE
DELL’ORGANIZZAZIONE, E CIOÈ:
1. MISSIONE E SCOPI DELL’ORGANIZZAZIONE: I PROGRAMMI,
LE POLITICHE E GLI OBIETTIVI;
2. PROCESSI CHIAVE: LA GESTIONE DEI PROCESSI
DECISIONALI E DI TRASFORMAZIONE, I MODELLI DI
COMUNICAZIONE, I RICONOSCIMENTI E I PREMI;
3. CULTURA E VALORI: LE REGOLE, I MITI, I RITUALI E LO STILE
DI DIREZIONE;
4. PARADIGMI ORGANIZZATIVI: LE “META REGOLE” CHE
INFLUENZANO LE PERCEZIONI, IN COMPORTAMENTI DEI
MEMBRI DELL’ORGANIZZAZIONE.
28Giuliano Nicolini

29. RESISTENZE ORGANIZZATIVE
I CAMBIAMENTI RADICALI E SIGNIFICATIVI SONO
ABBASTANZA RARI: PREVALE NORMALMENTE L'INERZIA, LA
CONTINUITÀ DEGLI ASSETTI ORGANIZZATIVI PERCHÉ:
1. IL MODELLO ORGANIZZATIVO ORIGINARIO TENDE A
RIPRODURRE NEL TEMPO GLI ASSETTI STRUTTURALI E
CULTURALI DATI NELLA FASE DI AVVIO
DELL'ORGANIZZAZIONE;
2. I PROCESSI DI ISTITUZIONALIZZAZIONE TANTO
INTERNI CHE ESTERNI TENDONO A RAFFORZARE LO
STATUS QUO.
29Giuliano Nicolini

30. RESISTENZE INDIVIDUALI
A LIVELLO INDIVIDUALE È LECITO ATTENDERSI RESISTENZE AL CAMBIAMENTO NEL MOMENTO IN CUI
QUESTO:
1. CREA INSICUREZZA (SUL RUOLO, SULL’IDENTITÀ, SUL FUTURO);
2. METTE IN DISCUSSIONE LA POSIZIONE DI POTERE DEL SINGOLO INDIVIDUO.
LE RESISTENZE INDIVIDUALI AL CAMBIAMENTO SONO RAZIONALI DAL PUNTO DI VISTA DEI SINGOLI, E
SI BASANO SU SISTEMI D'AZIONE CONSOLIDATI CHE GARANTISCONO L'EQUILIBRIO DEL SISTEMA.
LA RESISTENZA SI SUPERA SOLO A CONDIZIONE CHE GLI ATTORI PARTECIPINO ALLA
DETERMINAZIONE DELLE DECISIONI CHE LI RIGUARDANO.
IL SUPERAMENTO DELLE RESISTENZE AL CAMBIAMENTO IMPONE L’ADOZIONE DI AZIONI DI SVILUPPO
ORGANIZZATIVO.
30Giuliano Nicolini

31. Oggi Domani
Differenziare
Integrare
Struttura
Ruoli
Gerarchia
Regole
Obiettivi
Tecnologia
Cultura
Organigramma, …
Competenze, responsabilità…
Capi, potere, …
Complessità/prevedibilità
Complessità/prevedibilità
Standard/varietà
Simboli, valori, assunti
31
CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO
Giuliano Nicolini

32. LA BUROCRAZIA È UN SISTEMA ORGANIZZATIVO CHE NON
È CAPACE DI CORREGGERSI IN FUNZIONE DEI PROPRI
ERRORI…
… E LE CUI DISFUNZIONI SONO UNO DEGLI ELEMENTI
ESSENZIALI DEL SUO EQUILIBRIO
(MICHEL CROZIER)
15)
BUROCRAZIA
32Giuliano Nicolini

33. “IL POTERE È LA CAPACITÀ DI A DI FARE FARE QUALCOSA A B, CHE B NON AVREBBE
FATTO SENZA L'INTERVENTO DI A". (ROBERT DAHL)
IL POTERE È NELLE ORGANIZZAZIONI …
… E LE ORGANIZZAZIONI SONO UN INSIEME DI A E DI B CHE SI INFLUENZANO L'UN
L'ALTRO
16) POTERE
33Giuliano Nicolini

34. PERCHÉ B FA
QUELLO CHE
VUOLE A?
PREDISPOSIZIONE AD OBBEDIRE AD UN POTERE
LEGITTIMO
POTERE LEGITTIMO = AUTORITÀ
TRE TIPI DI AUTORITÀ (WEBER)
1. LEGALE
2. TRADIZIONALE
3. CARISMATICA
34Giuliano Nicolini

35. CI TROVIAMO DI FRONTE ALL'AUTORITÀ OGNI VOLTA IN CUI CI SONO ELEVATE PROBABILITÀ CHE
UN COMANDO OTTENGA OBBEDIENZA
(PERCHÉ I DESTINATARI DEL COMANDO SONO ESSI STESSI PREDISPOSTI ALL'OBBEDIENZA)
1. LEGALE: OBBEDISCO AD UN RUOLO FORMALIZZATO
2. TRADIZIONALE: OBBEDISCO AD UN RUOLO NON FORMALIZZATO
3. CARISMATICA: OBBEDISCO ALLA PERSONA
LA TRASMISSIONE DELL’AUTORITÀ
35Giuliano Nicolini

36. LIMITI E CONFINI DELL’AUTORITÀ
SI È DISPOSTI AD OBBEDIRE SE IL COMANDO RICADE ALL’INTERNO DELLA “ZONA DI
INDIFFERENZA”
LA “ZONA DI INDIFFERENZA” CAMBIA NEL TEMPO, DA SITUAZIONE A SITUAZIONE, DA
INDIVIDUO AD INDIVIDUO
36Giuliano Nicolini

37. CRISI DELL’AUTORITÀ
L’AUTORITÀ VA IN CRISI QUANDO NON È ABBINATA AD UNA SUFFICIENTE DOSE DI
COMPETENZA, INFORMAZIONE ED ESPERIENZA
L’AUTORITÀ PUÒ ANCHE ESSERE EROSA DAL BASSO.
SE UN GRUPPO DI PERSONE NEGA L’AUTORITÀ SI HA L’AMMUTINAMENTO.
37Giuliano Nicolini

38. 17) SVILUPPO
ORGANIZZATIVO
"LO SVILUPPO ORGANIZZATIVO È UNA STRATEGIA DI
BASE CHE SI PREFIGGE LO SCOPO DI MUTARE LE
CONVINZIONI, GLI ATTEGGIAMENTI, I VALORI, LE
STRUTTURE ORGANIZZATIVE, IN MODO TALE CHE ESSI
POSSANO MEGLIO ADATTARSI ALLE NUOVE
TECNOLOGIE, AI NUOVI MERCATI, ALLE NUOVE SFIDE"
(W. BENNIS).
38Giuliano Nicolini

39. “In guerra il generale riceve il comando dal sovrano…
… ma (una volta ricevuto l'incarico) ci sono strade che
non devono essere seguite, città che non devono
essere assediate, posizioni che non devono essere
attaccate, ordini del sovrano che non devono essere
eseguiti”.
(Sun Tzu)
39Giuliano Nicolini

40. Indicazioni
bibliografiche
M. Crozier, L’impresa in ascolto, Milano, Il Sole 24 Ore ed., 1993 (Semplicità, autonomia e ascolto sono i tre
principi per la gestione delle persone nell’epoca post-industriale).
M.Ferrante e S.Zan, Il fenomeno organizzativo, NIS - Carocci , 1994 (Manuale di base, per una introduzione al
tema).
A. Gawande, Checklist, Einaudi 2011 (Uno strumento umile ma potentissimo per far andare meglio le cose: la
checklist).
G. Hamel, Il futuro del management, Etas, 2008 (I vecchi modi di gestire le aziende sono sorpassati, quelli nuovi
sono qui illustrati e spiegati in modo chiaro ed entusiasmante).
A.O. Hirschman, Lealtà, defezione, protesta, Milano, Bompiani, 1982 (Un modello illuminante per capire le crisi
dell’economia, delle istituzioni e delle aziende).
F. Laloux, Reinventare le organizzazioni,, Guerini ed., 2016 (Come creare organizzazioi ispirate al prossimo stadio
della consapevolezza umana)
F. Malik, Il management come professione, Il Sole 24 Ore, 2007 (Un approccio europeo al management e
all’organizzazione)
H. Mintzberg, Management: mito e realtà, Garzanti, 1991 (Un approccio critico ai miti creati dalla Business
School).
J. Pfeffer – R. Sutton, La strategia dei fatti, Elliot ed. 2006 (Un approccio al management oltre i luoghi comuni e
gli slogan di moda, ma basato sui fatti)
F. Rullani – E. Rullani, Dentro la rivoluzione digitale, Giappichelli ed., 2018 (Per una nuova cultura dell’impresa e
del management)
E. H. Schein, L'arte di far domande, Guerini Next, 2014 (Quando ascoltare è meglio che parlare)
A. Signoretti, Fabbriche globali, Il Mulino, 2014 (Cosa accade veramente dentro le fabbriche oggi? Il confronto
fra due realtà, una a Detroit e una a Torino).
The Peter Drucker Foundation, (1997) Progettare l’organizzazione del futuro, Olivares (Il management spiegato
con un linguaggio chiaro e completo).40
Giuliano Nicolini

41. La formazione
L'obiettivo non è impartire una conoscenza teorica,
ma incoraggiare le persone a cercare
concretamente modi per applicare le conoscenze
acquisite.
«Con la conoscenza ma senza la pratica, si è nel
buio. Ma con la pratica, senza la conoscenza, si ci
trova in una catastrofe» (Confucio)
«Insegnare non significa riempire un vaso, ma
accendere un fuoco» (Montaigne).
41Giuliano Nicolini

42. Giuliano
Nicolini
Sviluppo organizzativo e Cooperative Management
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