Aulas - Gestão da Produção II_sala.pdf

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Cronograma
• Início: 02 de fevereiro de 2023.
• Término: 17 de abril de 2023.
• Carga Horária: 60 horas
• Total de 20 aulas (3 horas)
• Limites de faltas: 15 (5 dias)

Objetivo dessa UC:
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1. Planejamento e programação da produção.
2. Etapas do planejamento e programação da produção.
3. Árvore de produto, PERT/CPM, sequenciamento da produção
4. PERT/CPM
5. Sequenciamento de produção
6. As necessidades (equipamentos, mão de obra, matérias-primas,
insumos, ferramentas, preparação do trabalho)
7. Lead time (tempo de preparação, tempos de fabricação, takt time)
8. Tempo de preparação
9. Tempos de fabricação
10.Takt time
11.Medidas de capacidade de produção
12.Capacidade instalada (recurso existente, carga de máquina) x
meta de produção
13.Capacidade
14.Capacidade efetiva
15.Capacidade realizada
16.Balanceamento da produção (necessidade de pessoas, índice de
ociosidade, gerenciamento de gargalos)
17.Simulação (ajustes no planejamento, eliminação de gargalos,
tratamento das exceções)

Objetivo dessa UC:
6
18. Ferramentas e técnicas de gestão da produção
19. Técnicas de análise e previsão de demanda
• Qualitativos
• Quantitativos
20. Programa mestre de produção
21. Sistema de planejamento dos recursos de
22. Manufatura MRP II
23. Gestão de estoques na produção
24. Estoque médio
25. Ponto de ressuprimento.
26. Lista crítica Empenho
27. Tecnologia de otimização da produção
28. Kanban
29. Outsourcing (considerações, indicações e desvantagens da
terceirização de etapas dos processos)
30. Controle do planejamento e programação da produção
31. Demanda dos clientes
32. Processo da árvore do Produto
33. Ordens de fabricação (em aberto, encerradas e previstas)
34. Relatórios (status da OF, diários de produção, de dados de
produção)

Objetivo dessa UC:
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18. Relatório das ordens de fabricação
19. Diários de produção
20. Relatórios de dados de produção
21.Controle de estoque (produtos acabados, peças manufaturadas,
componentes compra dos, matéria-prima e insumos)
22.Processo do sistema (product data management)
23.Ferramentas de análise de cronograma de execução
24.Planos de contingência
25.Elaboração de um plano de contingência
26.Controle da qualidade
27.Conceitos: produtos conformes, não conformes, defeituosos,
níveis de exigência
28.Relatórios da qualidade
29.Relatórios de não conformidades
30.Relatório de produtos rejeitados
31.Relatório de refugos por material
32.Relatório de paradas por problema de qualidade
33. Áreas de segregação
34. Área de segregação: material rejeitado
35. Área de segregação: material refugado

Objetivo dessa UC:
36. Indicadores de desempenho
37. Indicadores de desempenho de não conformidades
38. Indicadores de desempenho de produtos rejeitados
39. Indicadores de desempenho de refugos de material
40. Indicadores de desempenho de paradas por problemas de
qualidade
41. Indicadores de desempenho de retrabalho
42. Indicadores de desempenho para produtos defeituosos
43. Indicadores de satisfação dos clientes
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Avaliações – 2023.1
16 de fevereiro – Avaliação de Desempenho I – 10 pontos;
03 de março – Atividade em Sala – 2 pontos;
16 de março – Prática Lab. Logística – 5 pontos;
22 de março – Atividade em sala – Capacidade Produtiva – 2 pontos;
27 de março – Atividade em sala – Gestão de Estoque – 2 pontos;
03 de abril – Prática Lab. Logística – 5 pontos;
10 de abril – Atividade em sala – PMP – 3 pontos;
12 de abril – Apresentação da SA – 10 pontos;
13 de abril – Avaliação de Desempenho II – 10 pontos;
17 de abril – Recuperação.

• Editar estilos de texto Mestre
• Segundo nível
• Terceiro nível
• Quarto nível
• Quinto nível
Clique para editar o título Mestre
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1
Situação de
Aprendizagem
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• Sua primeira demanda real se trata de uma empresa que deseja desenvolver
produtos a partir de conexões PVC intercambiáveis, a PRODUCANO S/A.
• Adotando o clássico princípio da intercambialidade de peças, um dos pilares do
desenvolvimento da concepção moderna de Gestão da Produção (FORD, 2005;
SCHMENNER, 2001), todos seus produtos devem partir de uma mesma lista de
materiais.
Tabela 1 – Lista de Componentes

Seu primeiro produto lançado no mercado foi o ROBOCANO MOD. A.
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Figura 1 - Modelo A

Figura 2
Árvore do Produto
Modelo A
1
4

• Ele foi um sucesso, por dois anos a sua demanda só crescia, mas agora é
preciso inovar e lançar novos modelos.
• Porém a PRODUCANO não consegue deslocar uma equipe de efetivos para
tal missão, visto que sua mão de obra efetiva ainda está em atendimento do
modelo A.
• Sendo assim, nossa empresa recebeu a encomenda com os seguintes
entregáveis.
1
5

1. Novo modelo de produto;
2. Estudo do processo produtivo;
3. Modelo de Previsão de Demanda;
4. Exemplo de Plano Produção;
5. Exemplo de Plano Mestre de Produção;
6. Exemplo de MRP;
7. Exemplo de Sequenciamento de Ordens de Produção;
8. Apresentação de forma que as especificações do novo modelo estejam
claras, assim como o seu processo produtivo e utilização dos exemplos para
o PCP.
Entregáveis
1
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Veremos...
• Conceitos Iniciais
• Planejamento, Programação e Controle
da Produção
Aula 01
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9

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1
• Quais as dificuldades de Planejar e Programar uma produção?
• Por que existem os atrasos de entrega?
• Por que entregam os produtos/serviços com defeito?

• O sistema de produção é muito complexo, e assim como todos os sistemas
interagem com diversas áreas que trabalhando juntas, aumenta a possibilidade
de alcançar melhor eficiência na produção de bens e/ou serviços.
• Para isso, é essencial que os elementos do sistema de produção se desenvolvam
de forma organizada e em harmonia.
• Uma das áreas da gestão da produção que interage com as demais áreas da
organização é o planejamento e programação da produção, responsável pelo
gerenciamento da aquisição e utilização de recursos da produção.
• Há ainda a área de controle da produção, responsável pelo acompanhamento e
melhoria do desempenho das atividades produtivas.
Contextualização
2
2

• A área PPCP, ou seja, planejamento, programação e controle da produção, é
responsável pelo gerenciamento das atividades produtivas de uma
organização.
• Busca determinar a melhor utilização dos recursos, de modo que proporcione
eficiência para a organização e atenda ao que foi estabelecido, em termos de
qualidade, preço e tempo.
• É responsável pela elaboração de planos para que os objetivos possam ser
cumpridos da melhor forma possível e alcancem os resultados esperados.
• Para o bom desempenho das atividades ocorre devido à realização de um
planejamento adequado.
Planejamento, Programação e Controle da Produção – PPCP
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3

• Um planejamento adequado é aquele que determina todos os meios (o que,
quem, como, quando será feito, quanto vai custar), para que os objetivos
possam ser alcançados.
• Para a gestão da produção, o planejamento se desenvolve ao lado da
programação da produção.
• Sua principal atividade é gerenciar a aquisição e utilização de recursos para
atendimento a uma demanda, respeitando a realidade da empresa em relação
à capacidade, tipo de produção, nível de estoque, entre outros.
2
4

Casos e Relatos – Leitura Google Class
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• Para melhor gerenciar os recursos, o planejamento e programação da produção
necessita se relacionar e obter informações de diversas áreas da organização,
como: Industrial, Suprimentos, Recursos Humanos, Financeira e Comercial.
• Industrial: o planejamento e programação da produção estão relacionados a
toda programação das máquinas e equipamentos para atendimento das
demandas da produção.
• Suprimentos: com base no levantamento das necessidades, a área de
planejamento e programação fornece a informação para a área de compras da
quantidade de recursos que deverão ser adquiridos para atendimento da
produção. A programação de compras eficiente é fundamental para garantir a
aquisição adequada de insumos, em termos de preço, qualidade e quantidade.
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7

• Recursos humanos: relacionam-se com o setor de RH,
uma vez que fornece a quantidade de pessoas
habilitadas para trabalharem na produção. O
planejamento das atividades produtivas e programação
da mão de obra são essenciais para que o processo seja
realizado da melhor forma possível.
• Financeira: utiliza as informações fornecidas pela área
para realização de planejamento de várias questões,
como estoques e melhor gerenciamento dos recursos
financeiros relacionados à produção.
• Comercial: com base nos dados sobre as vendas
realizadas, é possível que a área de planejamento e
programação realize a previsão de vendas, ou seja, uma
base da quantidade que deverá ser produzida.
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8

• A atividade de planejamento e programação da produção possui três importantes
etapas: projeto, coleta de informações e planejamento da produção.
• Projeto: é a primeira etapa do PCP.
• Consiste na decisão sobre o sistema de produção.
• O projeto oferece uma visão ampla do sistema de produção e especifica os
recursos disponíveis, como: máquinas, equipamentos, pessoas, níveis de
estoques necessários para atendimento da produção.
• Nesta fase, também é determinado se o sistema de produção é contínuo,
por encomenda ou por lotes.
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• O sistema de produção contínuo possui suas atividades em constante
desenvolvimento, seguindo um fluxo.
• Este sistema de produção é utilizado em organizações que trabalham com
produtos padronizados e em grande quantidade.
• Logo, itens especificados no projeto possuem basicamente as mesmas
características.
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0

• Para o sistema de produção por lotes, são produzidas determinadas quantidades
de produtos por vez.
• Para o sistema de produção por lotes, o projeto de produção pode ser realizado
de forma antecipada, o que beneficia a organização com melhor aproveitamento
dos seus recursos.
• Assim, adquirindo as informações das demais áreas da organização, é possível
prever e calcular a quantidade e utilização de todos os recursos necessários
para produção do lote.
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1

• Já para o sistema de produção por encomenda, as empresas que trabalham com
produção sob encomenda geralmente atendem a produtos customizados, de
acordo com a necessidade e desejo do seu cliente.
• Assim, o sistema por encomenda necessita de um projeto para cada pedido
recebido.
• Coleta de informações: para que os requisitos estabelecidos no projeto de
produção sejam cumpridos, é necessário coletar informações, objetivo da
segunda fase do planejamento e programação da produção.
• Nesta fase, cada item do projeto é detalhado, como: cálculo da capacidade de
cada máquina; identificação de gargalos na produção; ritmo das atividades
produtivas, níveis de estoque, fluxo detalhado da produção.
3
2

• Planejamento da produção: o planejamento da produção é a terceira etapa
e tem o objetivo de determinar a quantidade que deverá ser produzida em
um determinado tempo, atendendo à capacidade e ao tipo de sistema de
produção da empresa.
• Dependendo do sistema de produção, o planejamento pode ocorrer por
meio de previsão de vendas ou demanda, que pode ser de curto, médio e
longo prazo.
• A previsão de vendas fornece uma base para realização da produção, de
modo que não tenha estoque em excesso e nem falte produto ao
consumidor.
3
3

• O planejamento da produção é dividido em 3 etapas:
1. Planejamento de produção, que determina os níveis
de estoque e de produção;
2. Planejamento de recursos, que determina todos os
recursos necessários para atender a produção;
3. Planejamento da capacidade, que envolve todo o
planejamento de acordo com a capacidade da
organização.
• Todas as informações adquiridas nas três etapas
anteriores são utilizadas para elaboração do plano
mestre de produção, que determina a quantidade a ser
produzida em um intervalo de tempo.
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• Para o sistema sob encomenda, a
cada solicitação recebida, é necessário
um plano mestre de produção, assim
como um projeto.
• Já para os sistemas por lote e
contínuo, o plano mestre pode ser
elaborado antecipadamente, a partir da
utilização de técnicas de previsão de
demanda.

• A programação da produção detalha o plano mestre de produção, documento
que possui todas as informações necessárias para atendimento de uma
demanda.
• Suas principais atividades são:
• Estabelecimento da quantidade;
• O intervalo de tempo;
• Sequência para as atividades produtivas, ou seja, elabora um cronograma
para as operações, com base no plano mestre de produção.
Documento – Ordem de Produção (PMP)
3
6

• O desenvolvimento das atividades de programação da produção pode ser
auxiliado por meio de documentos de solicitação, chamadas DE ORDENS, que
pode ser de vários tipos: ordens de serviços, ordens de compra, ordem de
produção ou fabricação, entre outros.
• Esses buscam organizar a produção para que tudo ocorra conforme o PLANO
MESTRE DE PRODUÇÃO.
• O formulário de ordem de produção deve conter todas as informações
necessárias para identificar a produção, como: número da ordem, código,
número do pedido, nome do cliente, datas de entrada e entrega e todo o fluxo
operacional, registrando os horários de início e término e o nome do
responsável pela operação.
3
7
Documento – Ordem de Produção (PMP)

Exemplo de
uma ordem
de Produção

• A ordem de compra é emitida pelo setor de PCP e encaminhada ao setor de
compras, solicitando que determinada quantidade de materiais possam ser
adquiridos para realização das atividades produtivas.
• Assim, o planejamento e programação da produção é responsável por buscar,
cada vez mais, otimizar o gerenciamento dos recursos produtivos.
• Para que as atividades relacionadas ao planejamento da produção sejam
melhor desenvolvidas, é importante o entendimento de alguns conceitos,
como:
• Árvore do produto;
• PERT/CPM;
• Sequenciamento da produção.
Documentação – Ordem de Compra - PMP
3
9

Como aplicar essa prática na Indústria?
4
0
Programação
Demanda
Quando irei
produzir?
Sequenciamento
Em que ordem
irei produzir?
PEPS?
UEPS?
Prazo médio?
Controle
Atividades
conforme o plano
Kanban,
Fluxograma.
Capacidade de
produção
Quanto irei
produzir?
Como será o
carregamento?

1. Programar as atividades a serem seguidas.
• Composição de matéria- prima;
• Materiais que serão utilizados para produção;
• Máquinas que serão utilizadas;
• Controle da produção.
2. Acompanhar o processo de produção e estoque conforme as solicitações
e demandas a serem atendidas.
3. Fazer a “movimentação” (ENTRADA/SAÍDA) de estoque de matéria-prima
e produtos acabados.
4. Informar/encaminhar para a expedição os produtos acabados para
entrega.
As 4 etapas básicas de um Processo de Produção
4
1

Veremos...
• Árvore de Produto
• PERT/COM
• Sequenciamento da Produção
4
2

• A árvore de produto é uma técnica utilizada para detalhar a estrutura de um
produto.
• Ter o conhecimento da estrutura de um produto, para melhor gerenciamento
das atividades relacionadas ao planejamento e programação da produção.
• A árvore do produto permite verificar a relação de dependência entre os
componentes de um produto.
• Componentes dependentes: são aqueles que só são fabricados quando outro
produto é fabricado.
• O processo de montagem de um produto só pode ser realizado quando todos os
componentes necessários estão disponíveis na linha de montagem.
• Componentes independentes: são aqueles que não dependem de nenhum
componente para ser criado.
Árvore de um Produto ou de Componência de Produto
4
4

• A estrutura de produtos, também conhecida como árvore de componência de
produtos ou lista de materiais;
• É utilizada para o detalhamento da composição dos produtos e contém todas as
submontagens, componentes intermediários, matéria prima, os itens que são
comprados e utilizados na montagem e/ou fabricação do produto,
demonstrando as quantidades necessárias para compra e produção de
matérias primas e produtos intermediários.
• Servirá de base para o planejamento de produção e compras, pois a partir dela
que serão retiradas as informações necessárias para que seja possível ser
calculado o consumo futuro de itens. Então é crucial que as informações sejam
precisas.
• Geralmente desenvolvida pelo setor de engenharia de produto, a árvore de
componência
Para que serve?
4
5

• A árvore ao lado, unidade A corresponde
ao nível 0 da árvore do produto
(produto final/acabado).
• Os componentes B e C correspondem ao
nível 01.
• Já os componentes D, E, F correspondem
ao nível 02.
Níveis – árvore de um produto
4
6
Unid. A
Nível 0
Componente
B – Nível 01
Componente
D – Nível 02
Componente
E – Nível 02
Componente
C – Nível 01
Componente
F – Nível 02
A árvore é analisada através dos seus níveis.

Esquematização
4
7
Para produzir 01 componente C:
• São necessárias:
• 03 unidades do componente F.
Para produzir 01 unidade do produto A
• 02 unidades do componente B
• 02 unidades do componente C.
Para produzir 01 componente B
• 01 unidade do componente D;
• 02 unidades do componente E.
01 unid.
Produto A
02
componente B
01 unid. do
componente
D
02 unid. do
componente E
02
componente C
03 unid. do
componente F

• Uma fábrica de móveis para escritório possui com
produto de maior giro a mesa modelo M-1000. A
árvore desse produto é descrito com os seguintes
componentes:
• Estrutura Metálica (EM) = 1
• Corpo de Madeira (CM) = 1
• Gavetas (G) = 3
• Obs_1: o corpo de madeira é montado na própria
empresa.
• Sendo composto:
• Face lateral (FL) = 2
• Face frontal (FF) = 1
• Obs_2: o tampo superior já é adquirido montado
com o encaixa para gavetas.
• Tampo Superior (TS) = 1
• Encaixe para gaveta (EG) = 1
• Obs_3: os demais materiais são adquiridos
separadamente.
Exemplo Prático: Montagem Árvore do Produto
5
0
1 M-1000
EM (1) CM (1)
FL (2) FF (1)
TS + EG
(1)
G (3)

• Determinar a quantidade necessária de cada componente para se montar 500
unidades de um Produto X, que possui a seguinte estrutura.
Exemplo prático de montagem de uma árvore de Produto
5
1
Produto
X
A (3)
C (2) D (5)
H (1) I (3)
B (2)
E (4) F (4) G (2)
500 unidades
3 x 500 = 1500 2 x 500 = 1000
2 x 1500 = 3000 5 x 1500 = 7500
1 x 7500 = 7500 3 x 7500 = 22500

• Determine a quantidade necessária do componente C para a montagem de
1.200 produtos X e 850 produtos Y nas estruturas abaixo:
Exemplo 2:
5
2
Prod. X
A (2)
C (3) D (2)
B (1)
C (4) E (1)
Prod.
Y
F (2)
C (3) H (2)
G (1)
I (4)
C (1) K (1)
J (2)

• E empresa SONOBOM trabalha com os conceitos do Planejamento de
necessidades de materiais – MRP. Conhecendo-se a árvore do produto cama
de solteiro determine o número de itens C, D e E necessários para atender um
pedido de 10 camas.
a) C = 100; D = 30 e E = 160.
b) C = 100; D = 60 e E = 160.
c) C = 190; D = 30 e E = 120.
d) C = 190; D = 60 e E = 150.
e) C = 190; D = 30 e E = 160.
Exemplo 4:
5
4
Cama
Solteiro
A (2)
C (5) D (3)
B (3)
E (5) C (3)

• As necessidades líquidas para
A, B, C e D para produzir
unidade de X são, correta e
respectivamente.
a) 30 – 60 – 0 – 45 – 40.
b) 60 – 40 – 0 – 30 – 45.
c) 30 – 40 – 45 – 0 – 60.
d) 30 – 45 – 40 – 0 – 60.
Exemplo 4:
5
5
Estoque Disponível e Contratados (pedido)
Peça A B C D E
Estoque 20 10 15 30 100
Produto X
A (1)
C (2) D (1)
B (1)
E (4)

• Monte árvore do produto Caneta esferográfica Bic, para atender uma demanda
de 150 unidades que serão produzidas observadas as seguintes situações:
Atividade Extra:
5
6
Estoque Disponível e Contratados (pedido)
Produto
Caneta
Corpo transparente Carga (tinta) Tampa traseira Tampa superior
Azul 0 23 07 19
Preta 0 12 22 37
Vermelha 0 09 18 06

• Existem técnicas que auxiliam no planejamento e programação da produção de
projetos, como: PERT/ CPM.
• O PERT - Program Evaluation and Review Technique - é uma Técnica de
Avaliação e Revisão de Programas.
• Enquanto CPM - Critical path method - que na língua portuguesa significa
Método do Caminho Crítico, é uma técnica que busca estimar o tempo crítico
de um projeto.
• As técnicas PERT/CPM auxiliam no gerenciamento do tempo de produção de um
projeto de criação de um produto específico. Exemplo: o tempo para a
construção de um navio e um projeto para desenvolvimento de um produto
podem ser estimados através das técnicas PERT/CPM.
Estimativa PERT/COM ou Estimativa dos 3 Pontos
6
1

Qual a diferença entre:
Projeto e Processo?
6
2
Projeto como um “esforço temporário empreendido para criar um novo
produto, serviço ou resultado exclusivo”.
Processo é uma sequência de atividades rotineiras que visam
transformar insumos, ou seja, matérias-primas, em saídas, produtos ou
serviços, a partir de determinado processamento.

• As técnicas PERT/CPM auxiliam no gerenciamento do tempo de produção de um
projeto de criação de um produto específico.
• A imagem abaixo apresenta basicamente as funções das técnicas de PERT e COM, a
estimar a duração de um projeto.
PERT/CPM
6
3
1 3 4 5 7
2
6
3
2
3
1 4
2
3
1
1
2
4 5 7
Veja que o percurso 1- 2 - 4 - 5 - 7, demanda maior tempo
para ser executado (3 + 3 + 4 + 3 = 13) e, por isso, foi
destacado. Esse caminho aponta a maior duração possível
de um projeto.

As técnicas PERT e CPM auxiliam no
planejamento e programação de
atividades que demandam maior tempo
de execução, considerado crítico.
Assim, se alguma atividade do “caminho
crítico” for atrasada, todo o projeto é
atrasado.
6
4

• PERT - Program Evaluation and Review Technique - é uma técnica de avaliação de
programas, considera a duração das atividades e o custo.
• O tempo/estimativa da operação da atividade é avaliada de acordo com a percepção:
otimista, provável e pessimista para a atividade.
• O Estimativa Otimista (O) considera que todos os processos se desenvolvem no tempo
planejado (cenário perfeito, onde tudo dará certo).
• O Estimativa Mais Provável (MP) considera que as atividades serão desenvolvidas por
meio de riscos, controláveis (cenário razoável, onde tudo ficará dentro da normalidade,
sem grandes supresas).
• Já a Estimativa Pessimista (P) considera que as atividades se desenvolvem da pior
forma, em relação ao tempo (é o pior cenário, onde tudo dará errado).
PERT
6
5

• Para calcular as estimativas PERT utiliza-se a fórmula PERT. Esta fórmula
aplica um peso maior para a estimativa Mais Provável, mas não deixa de
considerar as estimativas Pessimista e Otimista.
• PERT = (Pessimista (P) + 4 x Mais provável(MP) + Otimista (O))/6 ou
Como Calcular o PERT
6
6
ou (O)
ou (MP)
ou (P)

• Vamos dizer que uma determinada indústria, apresenta as seguintes
estimativas de tempo de produção em dias:
• Estimativa Otimista – 20 dias
• Estimativa Pessimista – 35 dias
• Estimativa Mais Provável – 25 dias
• Usando a estimativa PERT temos:
• PERT = (35 + 4 x 25 + 20) / 6 = 25,83 dias
• Ou seja, a estimativa PERT apontada para a atividade é de 25,83 dias.
Exemplo prático
6
7
PERT = (Pessimista (P) + 4 x Mais provável(MP)
+ Otimista (O))/6

• O desvio padrão indica o quanto a duração calculada na fórmula PERT
ainda poderá variar, para mais e para menos.
• Desvio Padrão  DP = (Pessimista (P) – Otimista (O)/6 ou DP = (b – a)/6
• Seguindo o exemplo anterior, o desvio padrão da atividade será:
• Desvio Padrão = 35 – 20 / 6 = 2,5 dias
• A atividade será executada entre 23,33 dias (25,83 – 2,50).
• Ou em 28,33 dias (25,83 + 2,50).
Desvio Padrão
6
8

Quanto maior for o desvio padrão, mais
incerta é a sua estimativa para a atividade,
pois a variação entre os cenários otimista e
pessimista é muito significativa.
6 9

Variância
7
0
É uma medida de dispersão que mostra o quão distante cada valor desse conjunto
está do valor central (médio).
Continuando com exemplo anterior:
• Variância (V) = (P – O)2 / 36
• V = (35 – 20)2 / 36
• V = (15)2/36
• V= 225 / 36
• V = 6,25 dias

• Permite a análise preditiva de um projeto/produção;
• Aponta na forma de diagrama as incertezas do projeto/produção;
• Auxilia na redução de custos e otimização dos recursos;
• Permite uma análise ampla da possível duração da atividade;
• Combinado ao método CPM, melhora a comunicação entre as áreas da
empresa.
Benefícios do Método PERT
7
1

• Suponha que um processo é composto por duas atividades independentes e
que necessita estimar a duração pelo método PERT.
Exemplo 2
7
2
Atividade Otimista Provável Pessimista
Atividade 01 5 7 10
Atividade 02 4 6 12
• Desta forma calcule para cada atividade:
• A estimativa PERT.
• O desvio padrão.
• A variância.

CPM - Critical Path Method
7
3
Método do Caminho Crítico

• CPM - Critical Path Method (Método do Caminho Crítico), é uma determinística,
ou seja, é estimada apenas uma duração para cada atividade, diferente da
técnica PERT, que estima três valores para cada atividade.
• Para determinação do caminho crítico, objetivo da técnica do CPM, a atividade
deve seguir um algoritmo.
• Iremos utilizar o modelo proposto por Martins e Laugeni, (2012)
• PDI = primeira data de início da atividade;
• UDI = última data de início da atividade;
• PDT = primeira data de término da atividade;
• UDT = última data de término da atividade;
• C = nome da atividade;
• Dc = duração da atividade;
• FT = folga da atividade.
CPM
7
4

• Passo 01: para realizar o cálculo da rede é necessário estimar as datas de
início (PDI) e duração para cada atividade.
• Passo 02: determinação da PDT (primeira data de término) para as últimas
atividades do projeto.
• Passo 03: calcular o valor das PDT para as demais atividades do projeto.
• Passo 04: determinar UDT.
• Passo 05: definir a UDI.
• Passo 06: definir UDT e UDI
Passa a passo para Montar o CPM
7
5

Calculo do CPM para rede abaixo
7
6
 Observe que as atividades B e C só podem ser realizadas após a finalização da
atividade A.
 Já a atividade D só pode ser realizada após a conclusão da atividade B.
 Por fim, a atividade E só pode ser desenvolvida após a finalização da atividade
C.
INÍCIO

Passo a Passo
7
7
Passo 01: para realizar o
cálculo da rede é
necessário estimar as
datas de início (PDI) e
duração para cada
atividade.
PDI C PDT
UDI DC UDT
Atividade A:
PDI C PDT
UDI DC UDT
Atividade B:
PDI C PDT
UDI DC UDT
Atividade C:
PDI C PDT
UDI DC UDT
Atividade D:
PDI C PDT
UDI DC UDT
Atividade E:
Atividade (C) PDI
Tempo
A 2
B 4
C 3
D 3
E 3

7
8
PDI
1ª data de início da
atividades
C
Atividade
PDT
1ª data de término
da atividade
UDI
Última data de
início da atividade
DC
Duração da
Atividade
UDT
Última data de
término da atividade
PDI
0
C
A
PDT
2
UDI
0
DC
2
UDT
2
Atividade A:
PDI
2
C
B
PDT
6
UDI
2
DC
4
UDT
6
Atividade B:
PDI
2
C
C
PDT
5
UDI
3
DC
3
UDT
6
Atividade C:
PDI
6
C
D
PDT
9
UDI
6
DC
3
UDT
9
Atividade D:
PDI
5
C
E
PDT
8
UDI
6
DC
3
UDT
9
Atividade E:

Caminho Crítico
7
9
Caminho 1: A – B – D, com duração de 2 + 4 + 3 = 9.
Caminho 2: A – C – E, com duração de 2 + 3 + 3 = 8.
• CAMINHO CRÍTICO de uma rede
é a rota seguindo os arcos a
partir do INICIO até o FIM.
• COMPRIMENTO de um caminho
é a soma das durações das
atividades sobre o caminho.

Exemplo Prático:
• Suponha que uma empreiteira
ganhou uma concorrência de $ 5,4
milhões para construir uma planta
industrial. O contrato incluiu duas
cláusulas:
1.Um penalidade de $ 300 mil, se a
empreiteira não completar a
construção em 47 semanas.
2.Um bônus de $ 150 mil, se a
empreiteira completar a
construção em 40 semanas.
8 1

8
2
1º Passo – Desenvolver Rede
(caminho) das atividades
INÍCIO
A
2
B
4
C
10
D
6
E
4
I
7
G
7
H
9
M
2
F
5
J
8
K
4
L
5
N
6
FIM

8
4
INÍCIO
A
2
B
4
C
10
D
6
E
4
I
7
G
7
H
9
M
2
F
5
J
8
K
4
L
5
N
6
FIM
Rede do caminho crítico

O banco TTM decidiu transferir a ampliar a sua sede e serviços centrais para a
cidade do Porto. Este projeto foi divido em tarefas, tendo as suas precedências sido
estabelecidas conforme tabela abaixo:
Exercício II
8
5
ATIVIDADES DESCRIÇÃO TEMPO (SEMANAS) PRECEDÊNCIA
LO Obtenção de licenças de obras 5 AO, ME, RTF
AO Obras de alteração do edifício 21 II
ME Medição do espaço 1 PAI, PAM
RTF Recrutamento e treino de Mão de obra 21 M
PAI Planejamento e aquisição de infra 24 II
II Instalação de Infraestrutura 7 IM
PAM Planejamento e aquisição de mobiliário 10 IM
IM Instalação de mobiliário 1 M
M Mudança 2 -
Monte a rede PERT/CPM das atividades

Sequenciamento de Produção
8 6

Sequenciamento
da Produção
• O sequenciamento de produção
(scheduling), também chamado
de agendamento, busca
identificar os meios mais
eficientes de organizar o
sistema de produção nas
máquinas, a fim de realizar
todos os procedimentos sem
atrasos e com qualidade.
• A atividade de sequenciamento
tem a função de organizar,
estabelecer prioridades na
produção, ou seja, estabelecer a
melhor ordem de execução das
atividades produtivas a partir
das limitações, objetivos e
regras da empresa.
87

• O método pode ser elaborado com base no tempo de execução das atividades,
ordem de entrada de produção, prazos de entrega, restrições do produto, grau de
importância do cliente para a empresa, entre outros. Veja alguns métodos utilizados
para o sequenciamento de produção:
8
9
Método Descrição
Prioridade
do cliente
Esse tipo de sequenciamento, geralmente, usa como prioridade a necessidade do
cliente, independentemente da sua ordem de chegada ou pedido a organização.
Este método pode ser observado em serviços de urgência, como hospitais.
Por data Está método prioriza as atividades de acordo com as datas de entrega
LIFO
LIFO - Last in first out - Método último que entra, primeiro que sai. Este método
aponta que o último produto que chega à empresa é o primeiro a sair. É muito
utilizado para descarregamento de caminhões, por exemplo.
FIFO
FIFO - First in first out - Método primeiro que entra, primeiro que sai. O método FIFO
organiza as atividades pela ordem de chegada. Assim, o primeiro pedido que chega
é o primeiro a sair
Operação
mais curta
Operação com tempo de fabricação mais curto é priorizado no sequenciamento da
produção.

• É importante destacar que não existe o melhor método de sequenciamento, mas
sim aquele que otimiza o desempenho da organização, conforme a realidade da
empresa.
• Um método de sequenciamento que foi eficaz em uma organização pode não ser
tão eficaz para outra.
• Além de determinar o melhor sequenciamento de produção para a empresa,
estimar a duração das atividades e organizar todo o fluxo, é importante que os
recursos disponíveis na empresa atendam às necessidades da produção.
• Os recursos mais comuns e que auxiliam nas atividades produtivas serão abordados
a seguir.
Lembre-se
9
0

• A produção é desenvolvida a partir de recursos que auxiliam no desenvolvimento da
produção e que devem ser bem gerenciados.
• São alguns recursos para a produção: equipamentos, mão de obra, insumos,
ferramentas e preparação do trabalho.
• Como estão relacionados diretamente à produção, a sua aquisição e utilização
também são gerenciados pelo planejamento e programação da produção.
Momento produtivos: As necessidades
9
1

Insumos
O conceito de insumos e
amplo e muitas vezes se
confunde com matéria-
prima. E importante
destacar que o conceito
de insumos envolve todos
os recursos/elementos
que participam da
produção.
94

Ferramentas
Dispositivos que permitem
a realização de alguma
atividade.
9
5

Preparação para o trabalho
São atividades que antecedem a
produção e necessárias para melhor
desenvolvimento do processo. São
algumas atividades relacionadas a
preparação do trabalho: troca de
ferramentas, ajustes das maquinas,
entre outras.
96

• Otimizar a utilização de recursos e muito importante para alcançar melhor
fluxo produtivo.
• Além disso, para obter um fluxo de produção mais enxuto, e importante
ainda que a organização tenha conhecimento do lead time de produção e
demais “tempos” relacionados a produção, como tempos de preparação,
fabricação e takt time, conceitos que serão tratados a seguir.
9
7

• O Lead Time na produção é o tempo necessário para percorrer todo o
ciclo de produção, desde o pedido do cliente até a entrega do produto.
• Esse intervalo de tempo inclui o desenvolvimento de todas as operações
da produção.
• Assim, é muito importante que a empresa busque sempre reduzir o lead
time, o que influencia diretamente na redução dos prazos de entrega dos
produtos.
Lead Time (tempo de preparação, de fabricação e Takt Time
9
8

• Como o lead time está diretamente relacionado ao prazo de entrega estabelecido ao
cliente, muitas organizações ainda pensam que elevar a quantidade de produção seria a
melhor solução para assegurar os prazos.
• Porém, essa ideia é muito arriscada, pois diferente do que parece, isto não reduz o lead
time de produção e sim aumento da quantidade produzida, o que gera estoques e
consequentemente gastos com manutenção, obsolescência dos produtos, entre outros.
• Com conhecimento do lead time de produção, é possível otimizar cada vez mais os
processos, controlar o tempo de cada operação e elevar o índice de produtividade de
toda linha. O lead time envolve também os tempos de preparação, fabricação e do takt
time de produção.
Lead time de Produção
9
9

• O lead time também está relacionado ao tempo de preparação, utilizado
para mudança, ajustes e preparação de máquinas, ferramentas ou
equipamentos.
• Uma organização que busca de forma contínua a redução do tempo
de preparação, possui maior controle e folga para desenvolvimento das
atividades.
• Para que o tempo de preparação possa ser reduzido, é necessária a
realização de manutenção periódica de máquinas e equipamentos,
organização das ferramentas, para que as mesmas estejam disponíveis
no local e tempo certos para dar início à produção.
• É muito importante que o tempo de preparação não seja utilizado para
manutenções ou outros fins, pois poderá elevar consideravelmente o
lead time e atrapalhar toda a linha de produção.
Lead Time e o Tempo de Preparação
1
0
0

• Os tempos de fabricação estão relacionados ao intervalo de tempo necessário
para que cada etapa da produção possa ser realizada.
• É o tempo gasto para que um produto passe por todas as etapas de produção.
• Observe a figura que representa um tempo de fabricação para um produto.
Tempos de Fabricação
1
0
1

• O takt time é a medida do ritmo de produção necessário para atender determinada
demanda que pode ser diária, semanal, mensal ou anual.
• É o resultado da divisão do tempo bruto disponível para a realização das operações
sobre a demanda para o período determinado.
• Para que a produção obtenha o resultado esperado pelo takt time, é necessário que
tenha o sistema de produção mais enxuto possível, o que inclui eliminação de
desperdícios; redução de paradas na produção, redução de tempos de preparação
de material, máquinas e equipamentos; eliminação de paradas na produção por
falta de material, entre outros.
• Para calcular o índice do takt time, basta dividir o tempo bruto disponível pela
demanda.
• É importante destacar que o tempo bruto disponível considera apenas os valores
em que a produção é realmente realizada. Portanto, o tempo total é subtraído
pelos intervalos de parada e descanso.
Takt Time
1
0
3

• A organização X opera 09 horas/dia. Possui um
intervalo de 1 hora para almoço. Para uma data
específica, foram programadas a entrega de 700
itens. Determine o índice de takt time.
Tempo disponível  9h – 1h = 8h
Transforma horas minutos: 8 x 60 = 480 minutos
Demanda de: 700 itens
TKT = 480 / 700 = 0,68 minutos,
Transformando em segundos: 0,68 x 60 = 40,8
segundos
1
0
5

Exemplo 1:
• Uma fábrica trabalha 8 horas/dia e a demanda do mercado é de 120
unidades/dia. Calcular o takt time.
Transformar as horas em minutos  8 x 60 = 480 minutos por dia
Demanda = 120 por dia
Takt Time = Tempo de Produção
Produção dia
Takt Time = 480/120 = 4 minutos

Exemplo prático
Uma determinada indústria tem a sua capacidade produtiva de 9.600 unidades por mês, sendo
que a sua jornada de trabalho ocorre em um único turno de 9 horas, e durante esse turno
ocorrem os seguintes intervalos: 60 minutos para almoço, duas paradas de 10 minutos para o
cafezinho e uma outra parada de 4 minutos para limpeza do equipamento. Sabendo que no mês
de junho essa indústria trabalhou por 20 dias úteis. Pergunta-se: Qual o ritmo (tempo) de produção
por peça (unidade) a indústria precisa manter, visando uma produtividade de 9.600 peças por mês.
1 PASSO: Achar o Tempo Operacional Líquido (TOL)
Jornada de trabalho de 9h x 60 = 540 minutos
Tempo Parado de Produção
 Almoço = 60 min
 2 intervalos p/ café = 10 x 2 = 20 min
 Limpeza do equip = 4 min
 Total tempo parado= 60 + 20 + 4 = 84 minutos
 T.O.L = Jornada de trabalho – Tempo Parado
 540 – 84 = 456 minutos.
2 PASSO: Achar produção por dia
Produção/mês = 9.600 unid
Dias uteis de produção = 20 dias
9.600/20 = 480 unid/dia
3 PASSO: Calcular o Takt Time
TKT = Tempo Operacional do Periodo/Demanda do Período
TKT = 456/480 = 0,95 minutos/unidade
0,95 x 60 = 57 segundos eu preciso produzir uma unidade de
produto para atender uma demanda de 9.600 por mês
1
0
7

• A indústria Bahia Bela, tem a sua capacidade produtiva de 7.115 unidades por
mês, sendo que a sua jornada de trabalho ocorre em um único turno de 9 horas, e
durante esse turno ocorrem os seguintes intervalos: 60 minutos para almoço, duas
paradas de 10 minutos para o cafezinho e uma outra parada de 4 minutos para
limpeza do equipamento. Sabendo que no mês de junho essa indústria trabalhou
por 20 dias úteis. Pergunta-se: Qual o ritmo de produção deve ser mantido para
que consiga manter essa capacidade produtiva.
1
0
8
1 PASSO: Achar o Tempo Operacional Líquido (TOL)
Jornada de trabalho de 9h x 60 = 540 minutos
Tempo Parado de Produção
 Almoço = 60 min
 2 intervalos p/ café = 10 x 2 = 20 min
 Limpeza do equip = 4 min
 Total tempo parado= 60 + 20 + 4 = 84 minutos
 T.O.L = Jornada de trabalho – Tempo Parado
 540 – 84 = 456 minutos.
2 PASSO: Achar produção por dia
Produção/mês = 7.115 unid
Dias uteis de produção = 20 dias
7.120/20 = 356 unid/dia
3 PASSO: Calcular o Takt Time
TKT = Tempo Operacional do Periodo/Demanda do Período
TKT = 456/356 = 1,28 minutos

1. Uma fábrica de produtos eletrônicos trabalha de segunda à sexta-feira das 08:30 às
16:30, com 30 minutos para as refeições. A demanda semanal de seu cliente é de
180 produtos eletrônicos. O gerente de produção juntamente com a sua equipe
necessita saber qual o Takt Time para atender essa demanda.
2. Uma empresa do segmento de autopeças produz um determinado componente
automotivo 24 horas por dia em três turnos cinco dias por semana. No início de cada
turno é realizado uma aprovação de início de turno que leva em média 10 minutos de
paralização até a liberação para produção. O tempo disponível para realização das
refeições é de 20 minutos por turno. A demanda semanal do cliente é de 27.500
peças por semana. Qual o valor do takt time para atender esta demanda
diariamente?
3. A Manufatura SA trabalha com dois turnos de produção, sendo que cada um possui
8 horas e 12 minutos. Durante cada turno, os funcionários fazem dois intervalos de
10 minutos e um dos equipamentos sempre faz um setup com parada na produção
de 32 minutos. Os dois turnos produzem, atualmente, 65 unidades de produto
acabado. O departamento comercial passou uma demanda de 790 unidades com
prazo de 5 dias até a expedição.
• Qual será o Takt Time necessário para atender a demanda de 790 unidades no
prazo de 5 dias?
1
1
0

16:30, com 30 minutos para as refeições. A demanda semanal de seu cliente é de 180
produtos eletrônicos. O gerente de produção juntamente com a sua equipe necessita
saber qual o Takt Time para atender essa demanda.
Turnos: 01
Horas por turno: 08:30 – 16:30 = 8 horas
Tempo de Refeição: 30 minutos
Demanda do cliente: 180 por semana
Tempo Líquido Operacional (TLO)
Horas por turno: 8 x 60 = 480 minutos
(-) Refeição: 30 minutos
Tempo Líq. Operacional: 480 – 30 = 450 minutos
Demanda do cliente
demanda por Semana = 180
Dias de produção (seg. a sexta) = 5 dias
Demanda diária = 180 / 5 = 36 itens
Produção dia
Takt Time = 450/36 = 12,50 minutos

16:30, com 1 hora para almoço e um intervalo de 30 minutos. A demanda semanal de
seu cliente é de 580 produtos. O gerente de produção juntamente com a sua equipe
necessita saber qual o Takt Time em minutos para atender essa demanda.
Turnos: 01
Horas por turno: 08:30 – 16:30 = 8 horas
Tempo de Refeição: 60 minutos
Intervalor: 30 minutos
Demanda do cliente: 580 por semana
Tempo Líquido Operacional (TLO)
Horas por turno: 8 x 60 = 480 minutos
(-) Refeição: 60 minutos
Tempo Líq. Operacional: 480 (60+30) = 390
minutos
Demanda do cliente
demanda por Semana = 180
Demanda diária = 580 / 5 = 116 itens
Produção dia
Takt Time = 390/116 = 3,36 minutos

3. A Manufatura SA trabalha com dois turnos de produção, sendo que cada um possui 8
horas e 12 minutos. Durante cada turno, os funcionários fazem dois intervalos de 10
minutos e um dos equipamentos sempre faz um setup com parada na produção de 32
minutos. Os dois turnos produzem, atualmente, 65 unidades de produto acabado. O
departamento comercial passou uma demanda de 790 unidades com prazo de 5 dias
até a expedição.
• Qual será o Takt Time necessário para atender a demanda de 790 unidades no prazo de 5
dias?
• O ritmo de produção será maior ou menor que o atual?
1
1
3
Turnos: 2
Horas por turno: 8 horas e 12 minutos
A cada turno: 2 intervalos de 10 = 20 minutos
Por turno Seput = 32 minutos
Demanda do cliente: 790 und. (5 dias)
Tempo Líquido Operacional (TLO) – 1 turno
Horas por turno: 8 x 60 = 480 + 12 = 492
(-) 2 intervalos: 10 minutos X 2 = 20 min.
(-) Seput por turno: 32 minutos
Tempo Líq. Operacional: 492 – (20+32) = 440 min.
Demanda do cliente
Demanda do Cliente = 790
Demanda diária = 790 / 5 = 158
Produção dia
Takt Time = 440/158  2,78 min.
Situação atual
Em 1 turno produz = 65 x 2 (turnos) = 130 unidades por dia.
440/130 = 3,38 minutos

Situação
de
Aprendizagem
114

Medidas de Capacidade de
Produção
115

• A capacidade de produção é considerada o
limite máximo ou quantidade máxima de
produtos/serviços quem podem ser
fabricados em um intervalo de tempo, sob
condições normais de trabalho.
• Para a gestão da produção, nem sempre é
possível e indicado trabalhar em sua
capacidade máxima de produção, visto que
cada máquina ou equipamento possui sua
capacidade individual.
• Assim, é importante seguir o balanceamento
de produção e respeitar a capacidade que
abrange toda a linha de produção.
• A capacidade de produção é classificada em:
Medidas de Capacidade de Produção
1
1
6

• Considera a capacidade máxima, ou seja, quando a operação ocorre sem paradas.
• A linha de produção se desenvolve de forma contínua, sem nenhuma parada e
nenhuma perda de produção.
• Para calcular a capacidade instalada:
• Basta multiplicar a capacidade pelo tempo de funcionamento diário, pelo período
que deseja avaliar.
• Exemplo:
• Uma empresa tem trabalho em uma jornada de 24 horas de trabalho e a sua
capacidade de produzir 1000 itens por hora. Qual será a capacidade
semanal da empresa?
• Capacidade Instalada= 1000 * 24 * 7 = 168.000 itens por semana.
Capacidade Instalada
1
1
7

• É calculada de acordo com as horas trabalhadas.
• Para este tipo de capacidade também não são consideradas as paradas e
interrupções ocorridas durante a jornada de trabalho.
• Para calcular a capacidade disponível
• Basta multiplicar a capacidade da máquina pela jornada de trabalho.
• Exemplo:
• Uma empresa opera durante um período de 8 horas e uma máquina processa
200 peças por hora.
• Capacidade disponível diária: 8*200 = 1600 peças por dia.
Capacidade Disponível
1
1
8

• Para a capacidade efetiva, as paradas ocorridas durante a jornada de trabalho não
devem ser consideradas para o cálculo da capacidade e, por isso, devem ser
subtraídas.
• Para calcular a capacidade efetiva basta:
• Subtrair a jornada de trabalho pela paradas e multiplicar pela produção.
• Exemplo
• Uma empresa opera 8 horas por dia, com 2 horas de descanso para almoço. A
máquina avaliada tem capacidade de processar 300 peças por hora.
Capacidade efetiva diária: 8 horas – 2 horas (almoço) = 6 horas
6 * 300 = 1.800 peças por dia.
Capacidade Efetiva
1
1
9

• A capacidade realizada considera realmente o tempo que houve operação.
• Assim, subtrai os períodos que ocorreram imprevistos do tempo total de trabalho,
como: falta de matéria-prima, falta de energia, manutenção, paradas para descanso,
entre outros.
• Exemplo:
• Uma organização opera 8 horas por dia, com 1 hora de descanso para almoço e a
máquina tem capacidade de processar 250 peças por hora. Porém, essa máquina
ficou parada 3 horas para realização de ajustes, em um dia específico.
• Capacidade realizada: 8 horas – 1 hora (almoço) – 3 horas (ajustes) = 4 horas
• 4 * 250 = 1000 peças.
Capacidade Realizada
1
2
0

Balanceamento da produção: necessidades pessoais,
índice de ociosidade, gerenciamento de gargalos
1 2 1

• O balanceamento da produção tem o objetivo de sincronizar a linha de produção.
• Isso quer dizer que o principal foco do balanceamento é fazer com que as operações
necessitem basicamente do mesmo tempo de produção.
• Assim, evita que setores fiquem ociosos, haja sobrecarga ou falta de mão de obra,
ocorrência de estoques intermediários e faz com que a linha de produção mantenha
um fluxo contínuo.
Balanceamento da Produção
1
2
2

• Dividir as operações em elementos que
possam ser analisados de forma
individual;
• Tempo padrão para cada elemento;
• Elaborar o sequenciamento das tarefas,
ou seja, a ordem de execução das
atividades;
• Desenhar o diagrama das atividades;
• Calcular o tempo de ciclo (TC);
• Calcular o número de estações de
trabalho necessárias;
• Atribuir as tarefas às estações de
trabalho;
• Analisar a melhor forma de realizar o
balanceamento da produção;
• Calcular o tempo ocioso e grau de
utilização da linha.
Passos para realizar o balanceamento da produção
1
2
3

Suponha que o processo de montagens do produto I tenha demanda de 350 peças por dia.
A empresa necessitava balancear a produção para que a demanda fosse cumprida
diariamente. Para isso, um profissional designado para cumprimento da atividade dividiu o
processo em elementos para que pudessem ser analisados individualmente, conforme
apresentado no quadro. Sabe-se que a jornada de trabalho da empresa é de 08 horas.
Vamos de Exemplos Prático
1
2
4
PROCES
SO
OPERADORES DEPENDENTES
DAS ANTERIORES
TEMPO PADRÃO DE
EXECUÇÃO (SEGUNDOS)
A - 30
B A 54
C B 8
D B 24
E - 35
F E 25
G F 24
H F 12
I C, D, G, H 71
Depois, calculou o tempo
padrão de cada atividade e
fez o levantamento das
etapas dependentes, ou
seja, etapa que só pode
ser iniciada após a
finalização da etapa
anterior.

Esboçando, o diagrama ficaria:
1
2
5

Passo 01: Calcular o Tempo de Ciclo (TC) e o número de estações de
trabalho:
Calcular: TC = Capacidade disponível / Demanda
 Capacidade Disponível é para 8 horas, então 8 * 60 = 480 minutos
 Demanda 350 por dia
 TC = 480/350  1,37 minutos ou 1,37 * 60 = TC = 83 segundos.
Calcular: Nº de estações = Tempo Total / TC
 Nº de estações = 30+54+8+24+35+25+24+12+71 / 83 = 3,41 ou
aproximadamente 4 estações
1
2
6

2º Passo: Distribuir as atividades nas estações:
1
2
7
Estação de
Trabalho
Tempo
disponível
Possibilidade de
alocação
Atividades
alocadas
Tempo ocioso
1
2
3
4
83 seg
A(30s); E(35s)
A ; E 18 seg
83 seg
83 seg
83 seg
B(54s); F(25s)
C(8s); D(24s); G(24s); H
(12s)
I(71s)
B ; F
C ; D ; G ; H
I
4 seg
15 seg
12 seg
Tempo Ocioso Total 49 seg
A distribuição das estações de trabalho para a primeira proposta de balanceamento da linha
de produção possui o total de tempo ocioso de 49 s,
Distribuído da seguinte forma: Est 01 = 18 seg; Est 02 = 4 seg; Est 03 = 15 seg e Est 04 = 12
seg
83 – (A(30s)+E(35s)) = 83-65 = 18

Passo 3 – Verificar se há uma melhor forma de balancear a produção, ou seja,
deixar basicamente os mesmo tempos ociosos para cada estação.
1
2
8
ANÁLISE 01:
Estação de Trabalho Tempo Ocioso
Estação 01 18 seg
Estação 02 4 seg
Estação 03 15 seg
Estação 04 12 seg
ANÁLISE 02:
Estação de Trabalho Tempo Ocioso
Estação 01 18 seg
Estação 02 21 seg
Estação 03 10 seg
Estação 04 0 seg
Passo 4 – Escolher a melhor proposta.
Avaliando as duas propostas, pode ser notado que a segunda possui uma melhor
distribuição, pois as estações 1 e 2 possuem tempos ociosos próximos; enquanto a
estação 3, gargalo da produção, possui 10 s; já a estação 4 não possui tempo ocioso.
Isso significa que, ao passar pelo gargalo da produção, estação 3, a produção será
desenvolvida sem paradas.

• Avaliando as duas propostas, pode ser notado que a segunda possui uma melhor
distribuição
• Pois as estações 1 e 2 possuem tempos ociosos próximos;
• Enquanto a estação 3, gargalo da produção, possui 10 s;
• já a estação 4 não possui tempo ocioso.
• Isso significa que, ao passar pelo gargalo da produção, estação 3, a produção
será desenvolvida sem paradas.
• O gargalo da produção para a segunda proposta de balanceamento é a estação
de trabalho 03, com 10 segundos de tempo ocioso.
• Isso significa que é possível que o tempo de ciclo seja 83 – 10 = 73 s.
• O último passo do balanceamento é calcular o índice de ociosidade e o grau de
utilização da linha de montagem.
1
2
9

Para calcular o total de tempo ocioso, basta somar o tempo ocioso próximo e subtrair
pelo gargalo da produção.
1
3
0
18 + 21 - 10
4 x 73
= 29
292
= 9,93
Grau de utilização = 1 - índice de ociosidade = 1 - 0,0993 = 0,0993 x 100 = 90,07%.
= 9,93 / 100 = 0,0993

5 Passo: Calcular o índice de ociosidade e grau de utilização
1
3
1
O índice de ociosidade corresponde ao tempo de produção em que há redução de ritmo,
ou seja, perda de produção.
A ociosidade pode ocorrer devido a vários fatores, como:
• Baixo ritmo de máquinas, operadores ou até mesmo devido ao tempo de produção de
determinadas etapas serem inferiores às demais etapas produtivas.
Já o grau de utilização corresponde à real utilização da linha de produção. Ou seja,
corresponde à utilização de mão de obra, máquinas, equipamentos, desempenho dos
colaboradores, entre outros.
Assim, quanto maior o grau de utilização, melhor explorada a linha de produção.
O tempo de ciclo (TC) corresponde ao tempo necessário para que uma operação seja
desenvolvida. É calculado com base no gargalo da estação, ou seja, a atividade mais lenta.
Para calcular o total de tempo ocioso, basta somar o tempo ocioso próximo e subtrair pelo
gargalo da produção.

• Em uma estação de trabalho há 4 funcionários, eles trabalham 8h/dia. Todos os
dias eles fazem um treinamento de meia hora e tem dois momentos de
ginástica laboral de 10 minutos cada. Além disso, em média, um funcionários
usa certa de 20 minutos por dia para necessidades pessoais. O tempo padrão
de produção é de 10 peças/homem/hora, mas, dados históricos apontam que
esses funcionários tem produzido 12 peças/homem/hora (cada).
• Considerando um mês de 21 dias úteis. Calcule a capacidade produtiva.
Exemplo II
1
3
2

1
3
3
Simulação (ajustes no planejamento, eliminação de gargalos,
tratamento das exceções)

• A simulação é um importante instrumento para análise e tomada de decisões.
Corresponde à experimentação de um sistema real através de modelos.
• É uma técnica que busca analisar um modelo de um sistema real com objetivo de
entender e avaliar o seu comportamento sob várias condições.
• A simulação proporciona a minimização dos custos, uma vez que permite que a
organização teste possibilidades e escolha que melhor satisfará suas necessidades,
em termos de desempenho, custo, entre outros.
• Com a análise dos resultados obtidos, pode-se optar por um cenário que melhor
satisfaça a resolução do problema do modelo em estudo.
• Além disso, a simulação permite que ajustes no planejamento sejam realizados,
identificação e correção de gargalos, tratamento de exceções.
Simulação
1
3
4

Exemplo de Software
de Simulação
• ProModel é uma poderosa
ferramenta de simulação para
modelar todos os tipos de
sistemas de manufatura,
abrangendo desde pequenos
job shops e células de
manufatura até produção em
grande escala e sistemas de
manufatura flexível.
135

• Assim, a simulação possibilita a avaliação das mudanças ocorridas no modelo,
auxiliando, dessa forma, na tomada de decisões.
• Os principais ganhos obtidos com a simulação são: a identificação e eliminação de
problemas e ineficiências, apontando a viabilidade do projeto, antes da
implantação.
• O planejamento e programação da produção são responsáveis por todo
gerenciamento das atividades relacionadas ao atendimento de uma determinada
demanda, considerando as restrições da organização.
• Para isso, relaciona-se com várias áreas da organização, conta com apoio de algumas
técnicas como árvore do produto, PERT/COM, sequenciamento de produção; estuda
o tempo relacionado à produção (lead time); leva em consideração a realidade da
linha de produção, como a capacidade de produção.
• Além disso, para identificação de gargalos e implementação de melhorias
relacionadas à produção, conta com o apoio da simulação computacional.
Simulação
1
3
6

Ferramentas e Técnicas de Gestão da
Produção
137

• O sistema de produção é muito complexo e seria muito complicado operar sem um
planejamento, sem uma estimativa de quanto a empresa poderá vender em um
intervalo de tempo.
• As previsões de demanda podem ser para curto, médio e longo prazo.
• Aquelas de curto prazo estimam os valores para um período de até 06 meses.
• As previsões de médio prazo estimam valores para intervalo de tempo de seis
meses a dois anos.
• Já as de longo prazo, preveem valores para um período de 05 anos ou mais.
• A duração da previsão depende dos objetivos e do tipo de atividade da empresa.
• As técnicas de análise e previsão de demanda, quanto aos dados coletados,
classificam-se em dois tipos: qualitativos e quantitativos.
Técnica de Análise e Previsão de Demanda
1
3
8

• São métodos que não utilizam base estatística. Geralmente, as previsões são
realizadas com base em julgamentos.
• São exemplos de técnicas de previsão qualitativas:
• Um grupo de pessoas da empresa se reúne para realizar a previsão de demanda,
geralmente a longo prazo;
• Realizar previsões a partir de reuniões com fornecedores;
• Realizar previsões com base na opinião dos consumidores;
• Método Delphi, um grupo de especialistas se reúne para opinar sobre a previsão de
demanda.
• Para não ocorrer influência para uma opinião, todos os participantes respondem a
um questionário para, depois, os resultados serem votados pelo grupo.
Qualitativos
1
3
9

• São métodos que utilizam dados estatísticos para realizar as previsões. Os métodos
quantitativos podem ser: Causais e Temporais.
• CAUSAIS
• Para este tipo de técnica, são consideradas as variáveis que interferem
diretamente ou indiretamente na organização e que, consequentemente,
influenciam na quantidade que deverá ser produzida.
• Exemplo:
• Método de regressão simples, considera que a previsão deve ser calculada
com base em uma variável e regressão múltipla, considera mais de duas
variáveis para estimar a previsão.
Quantitativos
1
4
0

• TEMPORAIS
• Considera dados passados para calcular a previsão de demanda.
• Um dos componentes considerados no modelo de decomposição de
séries temporais é o método das médias, que leva em consideração as
demandas anteriores e podem ser de quatro modelos:
1. média móvel simples;
2. média móvel ponderada;
3. média móvel exponencialmente ponderada de 1ª ordem;
4. média móvel exponencialmente ponderada de 2ª ordem.
Quantitativos
1
4
1

• Média móvel simples: a previsão para um determinado período considera a
média dos dados reais passados.
• Exemplo: deseja-se realizar a previsão de demanda para o mês de junho.
Quantitativos - Temporais
1
4
2
Previsão Demanda do Período
Meses Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho
Resultados 50 85 72 82 95 ?
Por exemplo: suponha-se que deseja calcular a previsão de demanda, com base nos
três meses passados. Portanto n = 3. Pela média móvel simples, para achar a previsão,
basta utilizar como base os três meses que antecedem o mês de junho
(maio, abril e março).

• A previsão de demanda para o método da média móvel ponderada atribui
pesos aos dados reais passados.
• Assim, para os dados que possuem maiores probabilidades de ocorrência,
são atribuídos pesos maiores.
• O somatório dos pesos avaliados necessita ter o resultado igual a 1.
• Exemplo: tomando como base o exemplo anterior, deseja-se obter a
previsão de demanda para o mês de junho, a partir dos três meses
antecessores (n = 3) pela técnica da média móvel ponderada.
• Passo 01: o primeiro passo é atribuir os pesos para os dados passados
obtidos. Suponha que o valor obtido no mês de abril possui maior
probabilidade de se repetir ou chegar bem próximo, por isso, foi atribuído
um peso de 50% ou 0,5. O mês de maio teve um aumento da demanda
que talvez se mantenha no mês de junho, por isso, foi atribuído um peso
de 30% ou 0,3. Para o mês de março, foi atribuído um peso de 20% ou
0,2. (0,5 + 0,3 +0,2 = 1)
Média móvel ponderada
1
4
3

• Passo 02: calcular a previsão, atribuindo os pesos aos dados passados.
Pela técnica da média móvel ponderada, a previsão para o mês de junho
será:
• Previsão para junho: 0,3*(95) + 0,5*(82) + 0,2*(72) = 28,5 + 41 + 14,4 =
83,9 ou aproximadamente 84.
1
4
4
Previsão Demanda do Período
Meses Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho
Resultados 50 85 72 82 95 ?

• O programa mestre de produção é um documento que contém informações
referentes a quantidades e tipo de produtos necessários para atendimento de
uma demanda. Portanto, é responsável pelo direcionamento da produção.
• A partir das informações fornecidas pelo plano mestre de produção, é possível
planejar a mão de obra, equipamentos, materiais, entre outros.
• Por isso, é tão importante para o sistema MRP (material requirement planning),
software para gerenciamento dos recursos de manufatura.
Programa Mestre de Produção
1
4
6

• A figura aponta as informações que são fornecidas pelo programa mestre de
produção, após todos os cálculos. Essas informações são essenciais para melhor
programar a produção, ou seja, determinar a quantidade de recursos necessários,
prazo, mão de obra, entre outros.
1
4
7

• O programa mestre é elaborado a partir de previsões, pois seria muito difícil receber
solicitação de um pedido para depois elaborar o programa mestre de produção, o
que levaria muito tempo e poderia atrasar todo o desenvolvimento do fluxo de
produção.
• Assim, para otimizar a realização do programa mestre de produção (PMP), são
realizadas previsões de demanda.
• De posse da produção “prevista”, são verificados os estoques disponíveis para então
fornecer uma informação confiável sobre a quantidade que deverá ser produzida.
Vejamos um exemplo da lógica do programa mestre de produção:
Plano Mestre de Produção (PMP)
1
4
8

SEMANA 1 2 3 4
Demanda 10 30 35 40
Estoque Disponível 25 15 0 0
PMP 0 15 35 40
1
4
9
• O quadro acima apresenta o acompanhamento semanal do programa mestre
de produção de um produto. O cálculo da demanda semanal foi realizado por
meio de técnicas de previsão de demanda.
• Observe que na semana 1 de um mês, é previsto que tenha uma demanda
de 10 itens. O estoque disponível para a semana é de 25 itens, portanto, na
semana 1, de acordo a previsão, não será necessária nenhuma produção
para o item.
PMP - Variado

• Este tipo de programa mestre de produção é também denominado de programa mestre
nivelado, ou seja, busca sempre manter o mesmo nível de produção.
• Assim, a programação da aquisição de recursos pode ser calculada com base na
quantidade fixa de produção.
PMP - Fixo
1
5
0
SEMANA 1 2 3 4
Demanda 15 18 17 19
Estoque Disponível 32 29 23 18
PMP 12 12 12 12

• Um sistema de produção de bens e/ou serviços é desenvolvido por meio de
recursos (mão de obra, matéria-prima, equipamentos, máquinas, entre outros),
que juntos, e por meio de atividades de processamento, são capazes de
transformar matéria-prima em produto acabado.
• Assim, ter um sistema de planejamento de recursos de manufatura eficiente é
uma poderosa ferramenta de competividade.
• O sistema permite que a organização planeje e adquira todos os recursos
necessários para as suas atividades, o que proporciona inúmeros benefícios,
como: melhor negociação com fornecedores, redução de custo e desperdício, já
que as quantidades necessárias são adquiridas com antecedência, o que reduz a
ocorrência de atraso na produção e, consequentemente, proporciona aumento
da competitividade.
• Planejar é fundamental para o sucesso de qualquer atividade.
Sistema de Planejamento dos Recursos de Manufatura
1
5
1

• A figura apresenta a ideia do funcionamento de um
sistema integrado de planejamento dos recursos de
manufatura, ou seja, adquirir informações das demais
áreas ou setores da empresa para realizar todos os
cálculos relacionados à aquisição de recursos voltados à
manufatura.
• A utilização de informações confiáveis é fundamental
para a atividade de aquisição de recursos e para
desenvolvimento da produção, respeitando a realidade
e o tipo de produção da empresa, que pode ser:
• Empurrada, voltada para criação estoques, ou seja,
antecipa e prevê a produção a partir de técnicas de
previsão de demanda;
• Puxada, ou seja, aguarda a solicitação do cliente,
para posteriormente, planejar a produção.
1
5
2

• O MRP (Material Requirement Plannning) Planejamento das Necessidade de
Materiais, é um software de sistema de integrado que permite uma visão ampla das
necessidades da organização.
• Já o MRP II (Manufacturing Resources Planning) ou Planejamento dos Recursos
de Manufatura, é um software utilizado para auxiliar no planejamento de todos os
recursos da manufatura e nas tomadas de decisões relacionadas à gestão da
produção.
• Porém, como alguns produtos eram compostos por diversos componentes, a
realização do planejamento e controle das necessidades se tornava mais difícil.
• O sistema de MRP possui informações sobre diversas áreas da organização, o que
explica sua eficiência, segurança e a possibilidade de fornecer informações inter-
relacionadas sobre o atendimento à demanda do cliente, no tempo e quantidade,
em valores exatos e no maior nível de qualidade possível, otimizando toda a linha
de produção.
MRP II
1
5
4

Atividades do MRP II
• ATIVIDADE 1
• A estrutura do produto pode ser conhecida por
meio do esboço da árvore do produto que
aponta os itens dependentes e
independentes para criação de um produto
específico.
• ITENS DEPENDENTES
• São aqueles que só são fabricados quando outro
produto é fabricado.
• ITENS INDEPENDENTES
• São aqueles que não dependem de nenhum
produto para ser criado.
1 5
6

• Atividade 2: cálculo das necessidades de materiais. A partir dos pedidos
recebidos, o MRP planeja e programa a aquisição de materiais.
• Atividade 3: gerenciamento das compras. O MRP tem controle de quantos e quais
materiais devem ser adquiridos. Possui também controle dos estoques para que
possam ser mantidos em nível de segurança para que não faltem materiais,
quando as ordens de produção forem encaminhadas às linhas de produção.
• Atividade 4: planeja e emite ordens de produção. O sistema planeja todo o
desenvolvimento da produção para atendimento de uma determinada demanda e
emite ordens de produção, para que os pedidos recebidos possam ser
processados, respeitando a capacidade produtiva da empresa e atendimento aos
prazos de entrega determinados.
• Atividade 5: controla o sequenciamento de produção. O sistema também é
responsável pela organização e controle das ordens de produção.
Atividades do MRP II
1
5
7

• Para cálculo do MRP, o sistema necessita de algumas informações, como:
necessidade líquida e bruta de produção, estoque disponível e se há algum
recebimento programado.
• Essas informações são passadas por meio do plano mestre de produção.
• Para achar a necessidade líquida, basta subtrair a necessidade bruta pelo estoque
disponível e pelo recebimento programado.
Lógica do Sistema MRP II
1
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9
Sendo:
NL = necessidade líquida;
NB = necessidade bruta;
ED = estoque disponível;
RPr = recebimento programado.

• Calcule o MRP para o Produto E, são necessárias duas unidades do produto
A e uma unidade do produto B. Para produzir o produto A, é necessária uma
unidade do produto C.
Exemplo Prático:
1
6
0
• O plano mestre de produção forneceu as informações para cada item.
PRODUTO E
Plano Mestre 500 peças
Prazo 5 semanas
Lead Time 1 semana
Estoque 10 peças
Rec. Program 0
PRODUTO B
Lead Time 1 semana
Estoque 75 peças
Rec. Program 0
PRODUTO A
Lead Time 2 semana
Estoque 50 peças
Rec. Program 0
PRODUTO C
Lead Time 1 semana
Estoque 30 peças
Rec. Program 0
E
A (2) B (1)
C (1)

• Os estoques são materiais guardados e conservados por um período de tempo para
uso posterior.
• Os estoques podem ser compostos por produtos acabados que aguardam
venda/transporte ou materiais que serão utilizados para as atividades produtivas.
Existem vários tipos de estoques.
• Para a produção, os principais estoques são:
• Estoque de matéria-prima: serão utilizados para desenvolvimento das atividades
de produção;
• Estoques gerados na linha de produção: também chamados de estoques
intermediários e são gerados entre etapas de produção.
Gestão de Estoque na Produção
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2

• Manter altos níveis de estoque não significa que a empresa está segura para atender
a demanda, e sim que a organização está tendo muito gasto para conservar
produtos parados, além de estar correndo risco de perder os produtos por
obsolescência.
• Porém, estoques, em uma quantidade mínima, chamados de estoques de
segurança, oferecem certa segurança à empresa, como:
• Atendimento ao aumento de demanda não planejada;
• Cobrem os imprevistos por um tempo, como uma parada inesperada na
produção;
• Permite que a empresa adquira quantidade mínima de itens, o que reduzirá os
custos relacionados ao estoque.
Gestão de Estoque na Produção
1
6
3

• Demanda dependente: também conhecida como demanda interna. É controlada
pela organização, pois é gerada por meio de outros produtos ou serviços da própria
empresa.
• Exemplo: realizar o planejamento e programação da produção de
componentes de um produto. A partir do conhecimento da quantidade e tipos de
componentes necessários para criação do produto, é possível realizar todos os
cálculos relacionados ao atendimento à demanda dependente;
• Demanda independente: é afetada por fatores externos, como: comportamento
dos concorrentes, condições climáticas, ou seja, o valor da demanda independente
não é controlado pela organização. A empresa não tem uma informação precisa do
valor da demanda independente, mas existem técnicas que auxiliam na realização
de previsões.
• Por exemplo: aquisição de matéria-prima e equipamentos. Para auxiliar no
gerenciamento de estoques, existem algumas técnicas, como: estoque médio,
ponto de ressuprimento, lista crítica e empenho.
Tipos de Demanda
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• A empresa recebeu uma solicitação de 500 peças do item C para serem entregues no final
da semana. A organização poderia estimar o valor solicitado, mas não poderia ter a certeza
de que exatamente 500 peças do item C seriam solicitadas naquele período.
• Assim, o recebimento de um pedido (origem “externa”) corresponde a uma demanda
independente. Já os componentes necessários para criação do produto (origem “interna”)
correspondem a uma demanda dependente.
• Como a demanda independente não é precisa, ou seja, estimada por meio de previsões, é
importante sempre manter certo nível de estoque, para assegurar o atendimento à
solicitação dos clientes e evitar que faltem produtos à empresa.
Exemplo:
1
6
5

• É o cálculo realizado para estimar a quantidade média de estoque para um
determinado período e, a partir do valor estipulado, é possível verificar e analisar o
comportamento do estoque.
• Vejamos um exemplo:
Estoque Médio ou PME (prazo mínimo de estocagem)
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MÊS UTILIZADO COMPRAS SALDO
1 1500 0 3000
2 850 0 2150
3 1350 1000 1800
4 1200 1200 2600
5 1000 0 1600

• O próximo passo é verificar o comportamento dos estoques mensais em relação ao
estoque médio.
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MÊS UTILIZADO COMPRAS SALDO
1 1500 0 3000
2 850 0 2150
3 1350 1000 1800
4 1200 1200 2600
5 1000 0 1600

• A técnica do ponto de ressuprimento estabelece uma quantidade mínima de
estoque que “aciona” a necessidade de compra. O objetivo dessa quantidade é
assegurar que haverá materiais até que os novos itens cheguem à empresa.
Ponto de Ressuprimento
1
6
9

• Deseja-se calcular o ponto de ressuprimento para o item O. Sabe-se que a
média consumida é de 75 itens ao dia e que o tempo de espera é de 10 dias.
Além disso, a organização deseja manter um estoque de reserva de 50 itens.
QR = (75 x 10) + 50
QR = 750 + 50
QR = 800
Exemplo
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0
Isso significa que quando o estoque chegar ao quantitativo de 800 peças, novas
peças deverão ser adquiridas.

• A falta de um item na produção pode provocar inúmeros prejuízos, como a
parada de toda a linha de produção.
• Para evitar a falta de estoque desses itens que se encontram em estado de
segurança, é criada a LISTA CRÍTICA.
• Esta lista tem o objetivo, ainda, de informar o estado desses estoques aos
demais setores da organização e, principalmente, aqueles que necessitam dos
itens.
• A lista deverá conter informações referentes ao produto que se encontra em
estado crítico, fornecedor, quantidade solicitada, estado do estoque, média de
uso do produto por um período, prazo máximo que o estoque pode atender ao
colaborador responsável por alimentar a lista crítica. É importante que a lista
crítica seja atualizada todos os dias.
Lista Crítica
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1

Exemplo – Lista Crítica de Materiais
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2
• Isso significa que o estoque só consegue assegurar fornecimento para a produção em 09 dias a
partir da data de publicação da lista.
• Isso significa que, se o pedido realizado não chegar na empresa em um período de 09 dias,
faltará material no almoxarifado.
• Observe que, no exemplo anterior, o
produto que se encontra na lista
crítica é agulha do código 00015.
• A quantidade solicitada foi de 500
peças.
• A quantidade de itens no estoque é
de 450 peças e o consumo diário é
de 50 peças.

• Para garantir o desenvolvimento do fluxo produtivo, mesmo com baixo nível de
estoque e evitar paradas na produção, existe a técnica do “empenho”, que
consiste em reservar preliminarmente uma quantidade de itens para
atendimento de uma determinada produção.
• Os itens ocupam o espaço “físico”, porém, no sistema constam como
“reservados”.
• Quando há estoque disponível, as necessidades, geralmente, correspondem às
ordens de produção.
• São lançadas no sistema que calcula a quantidade de itens necessários para
atendimento da ordem e verifica a disponibilidade do estoque.
• Caso há disponibilidade, os itens são “destinados” para desenvolvimento da OP
(ordem de produção), e, mesmo fisicamente no estoque, constam no sistema
como itens indisponíveis.
Empenho
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7
3

• Assim, os cálculos de necessidades de compra são realizados somente com
base no estoque disponível, uma vez que o “empenho” já foi realizado.
• Isto proporciona maior confiabilidade no processo de aquisição de materiais,
melhoria no gerenciamento dos estoques e em todas as atividades relacionadas
ao planejamento e programação da produção.
• Outra ferramenta eficiente para o planejamento e programação da produção é a
tecnologia de otimização da produção, também conhecida como OPT.
Empenho
1
7
4

• Essa técnica tem por objetivo apontar em qual local específico o controle de
produção deverá ser realizado.
• Esse local que necessita de uma maior atenção é chamado de gargalo, que
pode ser uma máquina ou uma etapa específica do processo.
• A ideia de conhecer as restrições do processo que geram gargalos e
trabalhar para otimizá-las vem da Teoria das Restrições.
• A Teoria das Restrições é uma metodologia para identificar o fator limitante mais
importante (ou seja, a restrição) que interfere na busca de um objetivo.
• Em seguida, melhorar sistematicamente essa restrição até que este não seja
mais o fator limitante.
• Na fabricação, a restrição é muitas vezes referida como um gargalo.
OPT – Tecnologia de Otimização da Produção
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7
5

• Pelo ponto de vista financeiro, para a técnica OPT, a organização deve
aumentar seus lucros a partir da otimização da produção.
• Já pelo ponto de vista da produção, todo o controle e otimização deve
ocorrer com base no gargalo da produção, o que significa que, otimizando as
atividades gargalo, consequentemente, todo o desempenho da organização
também é otimizado.
1
7
6

A análise do gargalo corresponde ao
conceito de Tambor, Pulmão e Corda. O
“tambor” é o gargalo e determina o ritmo de
produção. O tambor “puxa” as etapas
anteriores, relação “corda”. A etapa
subsequente ao tambor deve ter um
“pulmão” de estoque para assegurar as
operações.
(Fonte: SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018).
1
7
7

• É muito importante que a organização
tenha um ciclo otimização. Ou seja,
uma vez que o gargalo foi identificado
e otimizado, é necessário voltar à
análise novamente do processo para
identificar outro gargalo e buscar
otimizá-lo e, assim, o ciclo deverá ser
desenvolvido de forma contínua.
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1
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9
Página 142 do livro – gestão da Produção

• Para que o fluxo de produção se desenvolva de forma sincronizada, a gestão da
produção conta com apoio de algumas ferramentas, como o kanban.
• É uma técnica japonesa que significa “cartão”.
• Seu funcionamento consiste na utilização de cartões ou sinais diversos para
informar a movimentação de materiais no fluxo de produção, autorizar a
execução de uma operação, informar a necessidade de suprimentos e por
meio dessas informações, proporcionar cada vez mais a melhoria do fluxo de
produção.
• O sistema kanban mais utilizado pelas empresas é composto por dois tipos de
cartões:
• Um referente ao sistema de produção ou montagem;
• Outro relacionado ao transporte de materiais.
Kanban
1
8
0

• Possui como principal objetivo autorizar o desenvolvimento de uma ordem de
produção.
• Para isso, o cartão contém todas as informações necessárias sobre a produção,
como: nome da peça, quantidade, local para armazenagem, entre outros.
• Geralmente, o quadro kanban de produção é colocado no início da produção.
Kanban de Produção ou Montagem
1
8
1
Kanban de produção

• É utilizado para autorizar o transporte das peças ao longo da linha de produção.
• No cartão são indicados o local de origem da peça e o local de destino.
Kanban de Transporte
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2

• Note que há três cores de cartões que
representam o estado do estoque do setor
de montagem.
• A cor verde representa que o setor está
abastecido, a cor amarela representa um
alerta, ou seja, o estoque do setor está se
reduzindo.
• Já a cor vermelha informa que o estoque já
se encontra em estado de segurança
• A qualquer momento pode faltar itens no
setor e a operação poderá ser
interrompida, provocando ociosidade na
produção.
Exemplo:
1
8
3
• Suponha que foi disparada uma ordem de montagem de um lote de 20 peças.
• O colaborador que recebeu a autorização distribuiu a quantidade recebida por
meio de 20 cartões.

• Outsourcing significa terceirização, ou seja, contratar os serviços de uma pessoa
ou empresa especializada em determinada atividade ou serviço.
• Uma das principais razões que levam empresas a terceirizar uma atividade, ou
uma etapa do processo, é a redução de custos que o serviço proporciona.
• Porém, a decisão de “comprar um serviço” vai muito além de reduzir custos.
• É necessário avaliar estrategicamente os impactos que serão provocados na
organização e se compensará em termos de custos, qualidade, confiabilidade,
tempo, entre outros.
• A terceirização de atividades/serviços é firmada por meio de contratos.
Outsourcing
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8
5

1
8
6
A expressão outsourcing está relacionada ao
serviço/atividade de uma empresa terceira,
localizada no mesmo país do cliente. Já
quando a empresa terceira é localizada fora
do país do cliente, é utilizada a expressão
Global Sourcing (terceirização global).
(Fonte: CORRÊA, 2014)

Algumas atividades que podem ser terceirizada
1 8 8
ENTREGA DE PRODUTOS
SERVIÇOS DE
MANUTENÇÃO
SERVIÇOS DE APOIO
(LIMPEZA, SEGURANÇA,
JARDINAGEM E ETC)

• As ordens de fabricação ou produção são documentos facilitadores do processo de
controle da produção e são utilizados para liberarem a produção. São emitidas,
geralmente, pelo sistema de planejamento dos recursos de manufatura da
empresa.
• O documento de OF (Ordem de Fabricação) contém todas as informações para
criação do produto. Como são documentos padronizados, permitem que diversos
setores compreendam as informações e possam executar as operações produtivas
de forma coordenada.
Ordens de Fabricação
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0

• A figura apresenta as informações
básicas que um documento de OF
(Ordem de Fabricação) contém, como:
• Número da ordem;
• Informações relacionadas ao pedido
(código e número do pedido);
• Informações do cliente (nome,
endereço e telefone);
• Datas de abertura da OF (data de
entrada ou início da produção)
• E data prevista para fechamento da
OF (data de entrega do produto).
Ordem de Fabricação
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1

• As ordens fornecem ainda o status da produção, por isso, aparecem como: abertas,
encerradas e previstas.
• Abertas: ocorrem quando as ordens de fabricação são encaminhadas ao setor de
produção para execução das atividades produtivas, ou seja, tem o objetivo de
liberar a produção;
• Encerradas: são as ordens de fabricação que já foram cumpridas pelo setor de
produção;
• Previstas: são as ordens definidas no planejamento, ou seja, há previsão de
serem emitidas, mas que ainda não foram liberadas ou abertas.
1
9
3

• São documentos padronizados, em arquivo físico ou no próprio sistema.
Geralmente, os sistemas de gerenciamento da produção coletam os dados do
sistema e geram os relatórios.
• Os relatórios podem ter inúmeras finalidades, como:
• Informar o status da ordem de fabricação/ produção;
• Diários de produção.
• Dados de produção.
Relatórios de Produção
1
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5

Relatório – Ordens de
Fabricação (OF)
• Objetivo informar sobre o status da OF (ordem de
fabricação) e podem aparecer como abertas ou
encerradas.
• Geralmente, os relatórios voltados às ordens de
fabricação apresentam as informações sobre o
produto (código do produto, quantidade, descrição)
e o status da ordem de fabricação para o período
avaliado.
• Abertas: são aquelas que foram lançadas no
sistema e que ainda não foram concluídas;
• Encerradas: são os relatórios gerados com status
de encerrados. Isso significa que a OF gerada já
foi concluída.
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Exemplo: Relatório de OF
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9
7

• objetivo informar a situação que a ordem se encontra no período avaliado, ou seja,
o status, o relatório diário de produção fornece informações sobre o desempenho
da produção diariamente.
• Aponta os resultados gerais obtidos ao término de uma jornada de trabalho.
• Assim, o controle da produção pode ser realizado com mais facilidade e eficiência.
• O relatório pode ser gerado para avaliar toda produção, um processo específico ou
até de uma máquina específica.
• Com os resultados, pode-se verificar se a produção está sendo desempenhada como
planejado; se atende a programação realizada e, a partir disso, decisões mais
assertivas podem ser tomadas.
Diários de Produção
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Exemplo: Relatório Diário de Produção
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9
9

• O relatório de dados de produção tem como objetivo fornecer informações
referentes ao andamento da produção.
• É uma ferramenta de controle da produção, uma vez que permite verificar se a
produção está ocorrendo como planejado.
• Os dados são mais detalhados, diferente dos diários de produção, que fornecem
os dados gerais.
• A partir dos relatórios de dados de produção, pode-se verificar ainda se houve
imprevistos e os impactos na produção, como:
• Máquina trabalhando abaixo da programação;
• Máquina parada por manutenção corretiva;
• Colaboradores trabalhando abaixo do ritmo esperado, entre outros.
Relatórios de dados de Produção
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Exemplo: Relatório de dados de Produção
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Controle de Estoque
Produtos acabados
Peças Manufaturadas
Componentes Comprados
Matéria-prima
Insumos

• Estoque corresponde ao armazenamento de materiais por um intervalo de tempo.
Existem diferentes classificações para estoques, como estoque mínimo, estoque
médio, estoque máximo, estoque de segurança, entre outros.
• Os estoques podem aparecer em diversas fases do fluxo de produção e com
diferentes finalidades.
• Devido à sua importância e impacto para a organização, ter um controle de estoques
eficiente é fundamental.
• Pela percepção financeira, estoques geram altos custos para a organização e, por
isso, devem ser minimizados.
• Porém, em alguns casos, os estoques oferecem segurança para assegurar o
desenvolvimento do fluxo produtivo, sem a possibilidade de paradas por falta de
material.
Estoques
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0
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• Custo de pedir: corresponde à soma de todos os valores (transporte,
conferência de mercadoria ao chegar a empresa), desde a realização do
pedido até a chegada do produto a organização;
• Custo para manter: envolve os custos relacionados à permanência dos
materiais na empresa, como: seguro, manuseio, obsolescência;
• Custos de faltar estoque: envolve os custos e prejuízos por não manter
estoque na empresa, como perca de vendas e credibilidade com o cliente.
Custos relacionados a Estoques
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• Já pela percepção operacional, estoques funcionam como amortecedores e é muito
importante que a empresa tenha certo nível de estoque.
• Ter estoque, para a produção, proporciona algumas vantagens, como:
• Assegura o ritmo de produção: os estoques evitam a ocorrência de interrupções no
fluxo produtivo.
• Exemplo: suponha-se que uma máquina opere subsequente ao gargalo da
produção. Para esse caso, é muito importante que se tenha estoques, para
assegurar que a etapa seja desenvolvida, sem interrupções por falta de material;
• Assegura o atendimento a variação de demanda: não é possível prevê, com
precisão, o valor da demanda para determinado produto. O fluxo produtivo nem
sempre consegue acompanhar as variações de demanda. Sendo assim, manter
estoques para este caso é recomendado, uma vez que proporciona segurança ao
atendimento à variação de demanda;
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• Assegura o desenvolvimento do fluxo durante o período de espera: é importante
que tenha estoques de matéria-prima para garantir que o fluxo de produção
continue em desenvolvimento durante o período de espera, ou seja, tempo entre a
realização do pedido de compra e a chegada dos produtos na empresa;
• Estoques protegem contra incertezas: os estoques asseguram que as atividades
produtivas da empresa se mantenham em desenvolvimento, mesmo na ocorrência
de imprevistos.
• Exemplo: ocorrência da falta de algum material fundamental para a produção.
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• Estoques de matéria-prima e insumos
• Corresponde ao armazenamento dos materiais que serão processados durante o
fluxo produtivo.
• Estoques em processo e de peças manufaturadas
• São os estoques gerados entre as etapas de produção. Os produtos são
processados, mas precisam aguardar as próximas etapas para serem processadas.
Estoques de peças em processo também são chamados de estoques de produtos
semiacabados.
• Estoques de produtos acabados
• São os estoques formados por produtos já acabados, ou seja, que passaram por
todas as etapas produtivas e já se encontram disponíveis para a comercialização.
• Estoque de componentes comprados
• O que não são fabricados pela empresa. Na maioria das vezes, os componentes
comprados são utilizados para atividades de apoio, como realização de
manutenção, reparo ou ainda para serem utilizados durante a produção.
4 classificações para Estoque – Conforme Finalidade
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Gerenciamento
de Dados do
Produto
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• Com o acirramento da concorrência, é necessário que as empresas pensem e
invistam cada vez mais em inovações de produtos.
• Devido à complexidade, lançar um novo produto no mercado torna-se uma
atividade bastante desafiadora.
• Porém, se realizada de forma eficiente, pode garantir maior participação no
mercado.
• Para que isso se torne possível, a engenharia de produtos, área responsável por
projetar novos produtos, conta com apoio de softwares de integração, como
Product Data Management, que na língua portuguesa significa processo do sistema.
• O software interage com diversas áreas relacionadas ao desenvolvimento de
produtos e, com isso, faz com que o sistema gere informações precisas e confiáveis.
• O Product Data Management (PDM) auxilia no controle, a partir do gerenciamento
de informações e processos, relacionados ao produto.
Gerenciamento de Dados do Produto.
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• Outra importante função do sistema é a possibilidade de visualização completa da
lista de componentes.
• Se alguma alteração for realizada, é possível consultar a lista anterior a atualização.
• Por se relacionar com modificações e funcionalidades do produto, os projetos são
auxiliados pela ferramenta CAD (desenho assistido por computador), Impressão 3D,
Realidade Virtual e Aumentada.
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PDM e o Ciclo de Vida de
um Produto
• O PDM, além de auxiliar na criação, busca
alcançar melhor qualidade e controle das
alterações em todas as fases do ciclo de vida
do produto.
• O ciclo de vida de um produto corresponde a
todas as fases do produto, desde a sua
criação até a sua obsolescência.
• Os recursos oferecidos pelo sistema PDM
permitem que partes interessadas, tanto
internamente, quanto externamente,
participem do ciclo de vida do produto,
agilizando, assim, a comunicação entre
equipes localizadas distantes
geograficamente.
2 1 3

• Minimização de erros no projeto de desenvolvimento de produtos;
• Otimização de recursos;
• Redução do tempo de ciclo;
• Melhoria da produtividade;
• Melhor comunicação entre equipes;
• Segurança e facilidade na obtenção de dados com segurança;
• Redução do tempo de lançamento de um novo produto no mercado;
• Redução de custos do produto;
• Otimização de todo o processo de desenvolvimento de produtos.
Benefícios de um Sistema PDM
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Plano de Contingência - elaboração
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• O controle da qualidade é uma área fundamental da gestão da produção e tem por
objetivo fazer com que a produção seja desenvolvida conforme planejada e o
produto seja fabricado de acordo com as especificações estabelecidas.
• A falta de qualidade de um produto ou serviço gera inúmeros prejuízos, como: perda
de eficiência, perda de material, altos custos para a empresa e até insatisfação dos
clientes.
• Para compreensão e realização de um controle da qualidade eficiente, é importante
o entendimento de alguns conceitos da qualidade, como: produtos conformes e
não conformes, defeituosos, entre outros.
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• Uma linha de produção com desempenho elevado ou alta produtividade
pode ser vista, para alguns, como um processo com qualidade.
• Já para outros, pode estar se referindo a um processo eficiente ou
produtivo.
• A qualidade do processo não garante a qualidade do produto final
fabricado, são questões que devem ser avaliadas separadamente e de
forma constante
Por exemplo:
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Alguns conceitos estão relacionados ao controle de qualidade, como: inspeção,
processo, requisitos da qualidade, procedimento, registro, conformidade, não
conformidade, produtos defeituosos, níveis de exigência, entre outros.
1. Inspeção: atividades que têm por objetivo verificar/examinar/ os resultados
obtidos e comparar com os requisitos especificados.
2. Processo: está relacionado ao conjunto de atividades que têm como objetivo
transformar input (entradas) em output (produto acabado ou saídas), que pode ser
bens e/ou serviços.
3. Requisitos da qualidade: são características ou valores estabelecidos que
permitem avaliar se o produto e/ou serviço está ou não com qualidade.
4. Procedimento: estabelece as etapas para execução de uma atividade ou processo,
ou seja, é a maneira pela qual uma atividade deve ser realizada.
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5. Registro: trata de um documento que “guarda” alguma informação para
comprovar os resultados obtidos ou a execução de alguma atividade.
6. Produtos conformes: são considerados os produtos que estão de acordo ao
conjunto de especificações estabelecidas.
7. Produtos não conformes: são os itens que não estão de acordo com os
padrões determinados. Podem funcionar normalmente, mas possuem
características que não se enquadram aos padrões ou requisitos definidos.
8. Produtos defeituosos: são as não conformidades ocorridas na funcionalidade
do produto. Alguns produtos defeituosos podem ser retrabalhados para se
tornar produtos aceitáveis.
9. Níveis de exigência: corresponde ao conjunto de requisitos que caracterizam
a exigência mínima para um produto ou serviço.
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