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Niels PflaegingBetaCodex Network Associate & MetaManagement GroupSeminario On-strategy–México D.F., 2 de Diciembre 2010
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El mundo ha cambiado –y con esto, han cambiado los “factores críticos de éxito” alto       La era industrial está terminan...
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Pero: Nuestras organizaciones son ‘prisiones’, …                                        Problemas                         ...
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Porque es que la mayor parte de las prácticas, los conceptos, losproyectos y libros sobre liderazgo no “funcionan”?       ...
Teoria X    vs. Teoria Y      Douglas McGregor
Será que el modelo “taylorista“ está alineado con la naturaleza humana?                     Teoria X                      ...
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Organigramas        Evaluaciones de personas       “Meritocracia“      Reglas de vacaciones„Horarios de desconfianza“     ...
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En realidad, organizaciones funcionan de forma totalmente diferente                                                       ...
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Nuestro viaje dentro del movimiento internacionalde “Beyond Budgeting”, desde 1998  Más allá de los presupuestos (1998-200...
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El “nuevo” modelo es sostenido por la ciencia y por la práctica. Ciencia:                                                 ...
El “nuevo” modelo es sostenido por la ciencia y por la práctica.                                                          ...
De la coerencia antigua para una nueva coherencia. Modelo tradicional (sostiene eficiencia)       Modelo nuevo (sostiene c...
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Una otra  formade pensar.. 12 principios.
El Código Beta (Beyond Budgeting): Las 12 nuevas leyes del liderazgo§1    Autonomía               vinculo con el sentido  ...
Caminos “clásicos“ y “alternativos“ de evolución de una organización –como la organización de “nuevo“ tipo pós-taylorista ...
¡Lo que necesitamos es un modelo de liderazgo nuevo!:“De la jerarquia funcional para la estructura de red”  Modelo tradici...
¡Lo que necesitamos es un modelo de gestión nuevo!:“De los procesos fijos de gestión para los processos adaptables” Modelo...
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Crear organizaciones adaptables          “El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una          organizació...
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Nuestros procesos de gestión son ‘camisas de fuerza’.                Estrategia                          Contrato de      ...
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Comparación entre los mayores bancos univer-sales de capital abierto en Europa/paises nórdicosEjemplo Enero-Diciembre 2005...
Filosofía de liderazgo y estructura organizacional –Una red altamente descentralizada        Principios                   ...
Filosofía de liderazgo – procesos altamenteadaptables: Metas relativas con rankings –en vez de metas presupuestales y nego...
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Un principio básicoHay que pagar de manera alineada con la persona,no con el cargo. Siempre.
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É possível manter os dois modelos coexistindo,dentro de uma única organização?Fonte: BBRT                                 ...
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El primer paso – independientemente de quien eres,de cual sea su cargo, función, o su titulo                              ...
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Seminar [ES] Beyond Budgeting: La Revolución del Desempeño - 1-day seminar with Niels Pflaeging (Mexico D.F./MX)

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Seminar [ES] Beyond Budgeting: La Revolución del Desempeño - 1-day seminar with Niels Pflaeging (Mexico D.F./MX)

  1. 1. Make it real!Beyond Budgeting.La revolución del desempeñoComo alcanzar un desempeño superior,eliminando la gestión tradicionaly enfocándose en la estrategia y la creación de valor.Niels PflaegingBetaCodex Network Associate & MetaManagement GroupSeminario On-strategy–México D.F., 2 de Diciembre 2010
  2. 2. Sponsors On-strategywww.on-strategy.com.mx THE BUSINESS OF TOMORROW, TODAY 1
  3. 3. Empresas que nos acompañan Carlos García COINSA Administración y Tecnología 2
  4. 4. Agenda On-strategy ® Agenda THE BUSINESS OF TOMORROW, TODAY Tema   Desde   Hasta   Duración     09:00   09:20   00:20      Apertura  y  Bienvenida   09:20   11:20   02:00      Módulo  1  -­‐  Introducción  a  Beyond  Budge8ng   11:20   11:45   00:25      Cofee  Break   11:45   13:30   01:45      Módulo  2  -­‐  Entender  el  modelo  de  ges8ón  Beyond  Budge8ng   13:30   15:00   01:30      Comida   15:00   16:45   01:45      Módulo  3  -­‐  La  ges8ón  del  Beyond  Budge8ng  en  la  prác8ca   16:45   17:00   00:15      Cofee  Break   17:00   17:45   00:45      Módulo  4  -­‐  Evaluando  cómo  implementar  este  nuevo  modelo   17:45   18:00   00:15      Conclusiones  y  Cierre   © Copyright 2010 On-strategy® - ADN Performance Management S.C. • www.on-strategy.com.mx 3
  5. 5. Empresas que han confiado en nuestros servicios On-strategy Estos son algunos de los clientes que han confiado en nuestros servicios SERVICIOS EDUCACIÓN EJECUTIVA Sin educación no hay transformación. Para que los ejecutivos compartan un mismo lenguaje, un mismo proceso y una misma forma de interpretar las cosas hace falta homologar conocimientos. Nuestros instructores cuentan con experiencia práctica en la aplicación de metodologías de Diseño de Estrategias y Balanced Scorecard. CONSULTORÍA ESTRATÉGICA Acelerar resultados es la premisa en cualquier proceso de transformación. La experiencia en este punto juega un rol fundamental, no hay márgenes de error y contar con el asesoramiento de quienes ya han recorrido procesos similares, minimiza riesgos y maximiza resultados. Con On-strategy impulse la gestión de su estrategia. BSC-SOFTWARE Hasta una decisión correcta resulta equivocada cuando se toma demasiado tarde. Incorpore funcionalidades tecnológicas que faciliten su toma de decisiones. On-strategy cuenta con una solución que no requiere alta inversión tecnológica, 100% Web y configurable por cualquier ejecutivo de su empresa. Pague sólo por uso y acceda desde cualquier lugar por Internet.www.on-strategy.com.mx THE BUSINESS OF TOMORROW, TODAY 4
  6. 6. El Instructor On-strategy Fundador de BetaCodex Network, una red internacional de ejecutivos interesados en modelos de gestión dinámicos y descentralizados. Presidente de MetaManagement Group, organización de servicios profesionales sobre gestión de cambio, liderazgo y gestión del desempeño en Latinoamérica y Europa. Niels Pflaeging es autor de best-sellers “Liderando con Metas Flexibles”, ganador de premio al “Mejor Libro de Gestión 2006” de Financial Times Alemania, y “Beyond Budgeting, Better Budgeting” (2003). Pflaeging ha publicado artículos en revistas internacionales. Anteriormente fue ejecutivo en multinacionales tales como Boehringer Ingelheim y ThyssenKrupp. Es máster en Economía y administración de Empresas por la Universidad de Hannover, Alemania.www.on-strategy.com.mx THE BUSINESS OF TOMORROW, TODAY 5
  7. 7. El Libro On-strategywww.on-strategy.com.mx THE BUSINESS OF TOMORROW, TODAY 6
  8. 8. Niels PflaegingBetaCodex Network Associate & MetaManagement GroupSeminario On-strategy–México D.F., 2 de Diciembre 2010
  9. 9. Niels PflaegingBetaCodex Network Associate & MetaManagement GroupSeminario On-strategy–México D.F., 2 de Diciembre 2010
  10. 10. Niels PflaegingBetaCodex Network Associate & MetaManagement GroupSeminario On-strategy–México D.F., 2 de Diciembre 2010
  11. 11. Niels PflaegingBetaCodex Network Associate & MetaManagement GroupSeminario On-strategy–México D.F., 2 de Diciembre 2010
  12. 12. 11
  13. 13. El mundo ha cambiado –y con esto, han cambiado los “factores críticos de éxito” alto La era industrial está terminando! La era del conocimiento avanza: ”Proveedores están en el poder“, ”Clientes están en el poder“, Nacimiento de mercados de masa: Ambiente altamente competitivo y imprevisible, Taylorismo como modelo superior Modelo descentralizado y adaptable es superior. Hoy, todos los FCE son importantes! Factores competitivos Características de exito (FCE)dinámica Aqui, eficiencia eray comple- todo lo que importaba! 1.  Cambio descontinuado - Respuestas rápidas jidad 2.  Cortos ciclos de vida - Inovación 3.  Precios en declive - Excelencia operacional Características 4.  Clientes desleales - Intimidad c/los clientes •  Cambio incremental 5.  Empleados exigentes - Mejor lugar p/trabajar •  Largos ciclos de vida 6.  Transparencia, -  Gobernancia eficaz/ •  Precios estables presión de la sociedad Comportamiento ético •  Clientes fieles   Altas expectativas -  Creación de valor •  Empleadores exigentes financieras superior/desemp.fin. bajo •  Resultados gestionados 1890 La mayor parte de las organizaciones aplica un ‘modelo de gestión’ que 2030 1980 1990 2000 2010 2020 fue diseñado para la eficiencia… mientras tanto el problema hoy es la complejidad! 12
  14. 14. 13
  15. 15. Pero: Nuestras organizaciones son ‘prisiones’, … Problemas •  Centralizados demás •  Jerárquicos demás •  Funcionalmente divididos demás •  Burocráticos demás •  Concentrados demás en control •  Orientados para dentro demás •  Lentos demás •  ... 14
  16. 16. 90% Peter Drucker 15
  17. 17. Porque es que la mayor parte de las prácticas, los conceptos, losproyectos y libros sobre liderazgo no “funcionan”? “No se puede discutir profundamente sobre la gestión de personas o el liderazgo, o diseñar sistemas de gestión, si no aclaramos, primeramente, en base de que percepción de la naturaleza humana estamos argumentando." Niels Pflaeging, “Liderando con Metas Flexibles” 16
  18. 18. Teoria X vs. Teoria Y Douglas McGregor
  19. 19. Será que el modelo “taylorista“ está alineado con la naturaleza humana? Teoria X Teoria Y Actitud A las personas no les gusta Las personas necesitan trabajar y quieren trabajar, consideran el trabajo aburrido interesarse en el trabajo. En las y lo van a evitar dentro de lo posible. condiciones ciertas pueden disfrutarlo. Dirección Las personas necesitan Las personas se auto-direccionarán ser forzadas o sobornadas para frente a una meta que aceptan. desarrollar el debido esfuerzo. Responsabilidad Las personas prefieren ser Las personas buscarán y aceptarán direccionadas en vez de acceptar respon- responsabilidad, bajo las circunstancias sabilidad– que evitan dentro de lo posible. ciertas. Motivación Las personas son motivadas En las condiciones ciertas, las personas son principalmente por dinero y tienen miedo motivadas por el deseo de realizar su sobre la seguridad de su trabajo. propio potencial. Creatividad La mayoria de las personas Creatividad y capacidad de innvovar son tiene poca creatividad – excepto cuando se ampliamente distribuidas y muy poco trata de circunnavegar reglas de gestión. aprovechadas. Basado en Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960 18
  20. 20. 19
  21. 21. 20
  22. 22. 21© BBTN – All rights reserved
  23. 23. Organigramas Evaluaciones de personas “Meritocracia“ Reglas de vacaciones„Horarios de desconfianza“ Incentivos/bonificaciones Controles de presencia(Descripciones de) Cargos Metas individuales Negociaciones de metas“Carreras técnicas“ Perfiles de competenciasBandas de salarios Gestión de conocimientoSistemas de sugerencias Presupuestos de entrenamiento Desarrollo de personas “Costos de personas“ 22
  24. 24. 23
  25. 25. En realidad, organizaciones funcionan de forma totalmente diferente ! Periferia ! ! Centro ! Información Decisión ! Mando ! ! Estímulo ! Reacción “Gestión“ centrali- zadora entra en colapso en ambientes cada vez más dinámicos.Fuente: Gerhard Wohland 24
  26. 26. Necesitamos de “descentralización”, o “devolución” – quiere decir:La devolución de poder de tomada de decisiones para la periferia! “Centralizado” “Devuelto”/descentralizado Personas son divididas en funciones y Liderazgo es “devuelto” a la primera linea clasificadas en ‘ejecutores’ o ‘pensadores’. (dentro de limites pre-establecidos), En consecuencia, muchas decisiones necesitan lo más próximo posible al cliente, ser tomadas centralmente, después de ser al máximo posible de personas, transferidas hacia arriba en la jerarquía. y con el máximo de autonomía posible 25
  27. 27. 26
  28. 28. W.L.Gore – La empresa más bien gestionadade plásticos del mundo?Una filosofía incomún de liderazgo y gestión •  Consistentemente rentable, en los últimos 40 anos •  “Empresa más innovadora de los EUA“ (Fast Company) •  El 8o año consecutivo entre los 100 mejores empleadores de los EEUU (Revista “Fortune“, mejor empleador de tamaño medio). Mejor empleador de Inglaterra en el 4o año consecutivo. Entre los mejores de la UE y en Alemania. •  Todas las personas participan del éxito de la empresa y se tornan “accionistas virtuales“ •  Sin títulos de trabajo. Casi sin jerarquía. Sin descripciones de cargos (en vez de esto: “Job Sculpting“) •  Equipos altamente “empowered“ “Desde 1958, Gore ha evitado jerarquias tradicionales y apostó en un ambiente basado en equipos. Esta cultura estimula la iniciativa individual, la innovación y provoca la comunicación entre nuestros Associados. “La creencia fundamental en los humanos en nuestra organización y sus habilidades continua siendo la llave para nuestro éxito.“ 27
  29. 29. Nuestro viaje dentro del movimiento internacionalde “Beyond Budgeting”, desde 1998 Más allá de los presupuestos (1998-2002) Más allá del mando y control (2003-2006) Más allá del cambio incremental (2007-)
  30. 30. 29
  31. 31. 30
  32. 32. El “nuevo” modelo es sostenido por la ciencia y por la práctica. Ciencia: Práctica: Pensadores líderes Lideres de sus industrias (seleccionados) Stafford Beer (seleccionados) Margareth Wheatley Niklas Luhmann W. Edwards Deming Kevin Kelly Ross Ashby Joseph Bragdon Douglas McGregor … Chris Argyris Teorias de Jeffrey Pfeffer complejidad Industria Reinhard Sprenger Stephen Covey Ciencias Howard Gardner Viktor Frankl sociales y … RRHH Distribuición Peter Drucker Tom Peters Liderazgo & Servicios Charles Handy cambio John Kotter Peter Senge Estrategia & Gobierno Thomas Davenport gestión de Peter Block & ONGs desempeño … Henry Mintzberg Gary Hamel Jeremy Hope Michael Hammer Thomas Johnson Charles Horngren … 31 © BBTN – All rights reserved
  33. 33. El “nuevo” modelo es sostenido por la ciencia y por la práctica. Práctica: Lideres de sus industrias (seleccionados) Industria Distribución Servicios Gobierno & ONGs 32 © BBTN – All rights reserved
  34. 34. De la coerencia antigua para una nueva coherencia. Modelo tradicional (sostiene eficiencia) Modelo nuevo (sostiene complejidad) Jerarquia Red descen- centralizadora, tralizada, “mando y “sentir y control“ responder“ El modelo antiguo trabaja contra los FCE y no apoya ‘Teoria Y’. > Necesitamos un nuevo modelo, para Relative strategy liderar con la performance complejidad contracts > Necesitamos Fixed cambiar el performance modelo todo! Dynamic contracts coordination Procesos Procesos fijos dinamicos control 33
  35. 35. 34
  36. 36. Una otra formade pensar.. 12 principios.
  37. 37. El Código Beta (Beyond Budgeting): Las 12 nuevas leyes del liderazgo§1 Autonomía vinculo con el sentido no dependencia§2 Responsabilidad células no departamentos§3 Leadership liderazgo no gestión§4 Clima de desempeño cultura de resultados no cumplimiento de deber§5 Éxito adaptación no obsesión por maximizar§6 Transparencia flujo de inteligencia no acumulo de poder§7 Orientación metas relativas no metas impuestas§8 Reconocimiento participación no incentivos§9 Presencia de espíritu preparación no planificación§10 Tomada de decisión consecuencia no burocracia§11 Utilización de recursos orientada a la utilidad no al status§12 Coordinación mercados internos no instrucciones 36 © BBTN – All rights reserved
  38. 38. Caminos “clásicos“ y “alternativos“ de evolución de una organización –como la organización de “nuevo“ tipo pós-taylorista (Beyond Budgeting)puede nascer Fase de Evolución dentro del modelo Integración descentralizado (cultura (Beta) Sostener y de empowerment profundizar y confianza) Transformación el modelo, a lo a través de la devolución largo de genera- radical de la tomada de ciones decisión Fase de Diferenciación (Alpha) Estagnación en el modelo taylorista Bajo grado de descentralización/ Empowerment. Contratos fijos de desempeño, Burocratización dentro del modelo centralizado, burocratico e jerarquico. y diferenciación Fase de funcional Pionerismo Alto grado de descentralización/ (Beta) Empowerment. Contratos relativos de desempeño, en el modelo empreendedor, descentralizado: Fundación Escala de tiempo – Varias decadas edad creciente de la organización de edad
  39. 39. ¡Lo que necesitamos es un modelo de liderazgo nuevo!:“De la jerarquia funcional para la estructura de red” Modelo tradicional Modelo nuevo (jerarquia centralizada, funcional) (red de liderazgo descentralizada) Transformar Liderazgo y Estructura •  “Jefes” mandan! •  “El mercado” manda! •  Mando y control, •  Sentir y responder, “top-down” “de fuera para dentro” •  Alta gerencia siempre es •  Equipos de la periferia son responsable y sabe de todo responsables y saben de todo •  Liderazgo centralizado •  Liderazgo “devuelto”Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 38
  40. 40. ¡Lo que necesitamos es un modelo de gestión nuevo!:“De los procesos fijos de gestión para los processos adaptables” Modelo tradicional Modelo nuevo (contratos fijos de desempeño, (contratos relativos de desempeño, negociados en adelante) evaluados en retrospectiva) estratégia Contratos relati- vos de desemp. Transformar Contratos fijos de procesos Coordenación desempeño dinamica control •  Procesos fijos, anuales •  Procesos dinámicos, continuos •  Metas e incentivos fijos •  Metas y recompensa relativa •  Control centralizado y burocrático •  Auto-control, transparencia y presión entre los pares 39
  41. 41. 40
  42. 42. Crear organizaciones adaptables “El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una organización que prosperará en un futuro que no puede ser previsto." Michael Hammer 41
  43. 43. Es así como estámos gestionando hoy en día -Los procesos de gestión en el modelo de “mando y control” Problemas financieros •  Demasiadas demoras Visión •  Rápida obsolescencia •  Añade poco valor Metas y directrices estratégicas Problemas estratégicos Petrochemical Industry Profitability Index in W Europe 600 500 •  Definir metas 400 •  Alinear incentivos 300 •  Concordar acciones 200 Mantenerse •  Asignar recursos 100 en la pista •  Coordinar planes 0 1984 19861988 1990 1992 19941996 1998 2000 Source: Chem Systems Presupuesto Problemas comportamentales Controlar desempeño Incentivos (v/s presupuesto) Fuente: BBRT 42
  44. 44. Nuestros procesos de gestión son ‘camisas de fuerza’. Estrategia Contrato de desempeño “fijo” Ciclo de aprendizaje •  Período [Fijo] estratégico •  Meta [Fijo] Plan Anual •  Recompensa [Fijo] Contratos de desempeño •  Plan [Fijo] “fijo” Presupuesto •  Recursos [Fijo] •  Coordinación [Fijo] •  Control [Fijo] Ciclo de control gerencial •  Acuerdo vía [negociación] •  Firmado por [Ger./Dir.] Control 43
  45. 45. 45
  46. 46. 46© BBTN – All rights reserved
  47. 47. Empresas. No. Necesitan. De.Planificación.
  48. 48. Ejemplo de una empresa radicalmentedescentralizada:Handelsbanken, transformado en los años 70 •  La meta principal del grupo Handelsbanken: “Mayor Return on Equity que la media de los bancos comparables en la región nórdica” •  Realizada a través de 3 factores: “Descentralización radical“,“Mejor servicio al cliente“, “Más bajo costo“. •  10.000 personas en varios paises, solo 3 niveles jerárquicos. •  Sin presupuestos, sin plan estratégico, sin metas de volumen de ventas, sin área de marketing. •  Todas las metas son de equipos, todas las metas son “relativas“ •  Todas las personas participan de igual del exito de la empresa y se tornan accionistas. •  Todos los datos de la empresa son abiertos. •  Desempeño: Consistentemente – a lo largo de 30 años – una de los bancos de más éxito de Europa, medido en casi todos los indicadores claves (p.ej. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Satisfacción de clientes, …) ROE = Return on Equity (Retorno sobre Patrimônio), TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share 48
  49. 49. Comparación entre los mayores bancos univer-sales de capital abierto en Europa/paises nórdicosEjemplo Enero-Diciembre 2005 (después de pérdidas con créditos) * Refers to loans to the public or deposits if deposits > lending Costos/Total de emprestimos*, % Danske Bank Handelsbanken FöreningsSparbanken DnB Nor Nordea Bank of Ireland SEB HypoVereinsbank Allied Irish Banks Banco Santander KBC Credit Agricole Royal Bank of Scotland Bank Austria Commerzbank BBVA Unicredit Lloyds TSB San Paolo-IMI Standard Chartered Erste Banca Intesa Capitalia ABN Amro Monte dei Paschi di Siena Barclays HSBC Deutsche Bank BNP Paribas HBOS Société Générale UBS CS Group Costo/Ingresos ratio, % 90 80 70 60 50 40Fuente: Deutsche Bank: European Banks - Running the Numbers, Spring edition. 49
  50. 50. Filosofía de liderazgo y estructura organizacional –Una red altamente descentralizada Principios Clientes Respuesta 600 gerentes de sucursales (Profit Center) al cliente 12 gerentes Sistemas de Libertad y capacidad información de actuar regionales (Invest Center) gerencial rápidos y abiertos Gobernancia y transparencia CEO Empresas de productos Tesorería, TI etc. Resultado: un alto grado de satisfacción de clientes 50
  51. 51. Filosofía de liderazgo – procesos altamenteadaptables: Metas relativas con rankings –en vez de metas presupuestales y negociación vertical Banco con Banco Retornos sobre el capital Región con Región (RoE) Principios Retornos sobre activos 1.  Banco D 31% (RoA) etc. Sucursal con Sucursal 2.  Banco J 24% Costo/Ingressos y otros 3.  Banco I 20%1.  Región A 38%Metas y recompensas 4.  Banco B 18%2.  Región C 27%1.  Sucursal J 28% relativas 5.  Banco E 15%3.  Región H 20%2.  Sucursal D 32% 6.  Banco F 13%4.  Región B 17%3.  Sucursal E 37%Planificación continuo y 7.  Banco C 12%5.  Región F 15%4.  Sucursal A 39% control relativo 8.  Banco H 10%6.  Región E 12%5.  Sucursal I 41% 9.  Banco G 8% 7.  Región J 10%6.  Sucursal F 45%Recursos conforme de- 10.  Banco A (2%)8.  Región I 7% 7.  Sucursal C 54% manda/coordinación 9.  Región G 6% 8.  Sucursal G 65% dinámica 10.  Región D (5%)9.  Sucursal H 72% 10.  Sucursal B 87% Resultado: bajo costo operacional 51
  52. 52. Coordinación flexible y recursos“conforme la demanda“, en vez deasignaciones y presupuestos Oficina central/ Región Sucursal compra servicios a través del mercado interno Recursos Demanda del Sucursal (RRHH, TI, etc.) cliente Sucursal Sucursal responsable Sucursal decide sola único del uso eficiente monitorea sobre nivel de de los recursos demanda de recursos los clientes necesario Resultado: Eliminar y evitar despilfarros 52
  53. 53. La clave del éxito de Handelsbanken:Crear un círculo virtuoso Mejor para hacer negocios Mejor para la sociedad Mejor para invertir4. Intimidad con los clientes – Mejor 5. Estándares sociales y éticos 6. Valor sustentable – Lideraposición en los rankings – apoyan los intereses de largo anualmente al grupo de pares en(independientes) de satisfacción de plazo del banco y de la sociedad ROE y en costo-sobre-utilidad;clientes del sector, año a año; índice de mayor retorno total para elquejas de clientes más bajo; monitorea accionista en el sector;adquisición/pérdida de clientes. organización adaptable-devuelta es factor clave del éxito.3. Excelencia operacional – Más bajocosto de cualquier banco en Europa;menor pérdida de créditos; cultura de Mejor para trabajarreducción de costos; organización llana(hay media persona en la matriz por 1. Mejores personas – Entre lassucursal, frente a cinco personas en los empresas de servicios financierosrivales); mercado interno ejerce presión en Suecia, SHB es de primeraconstante sobre los servicios centrales. calidad para los graduados; rotación de empleados es la más2. Innovación – SHB elegido el mejor baja del sector; desafio, respon-banco de internet en Europa, en 2000; sabilidad personal y libertad decualquier producto o solución dirigir su parte del negocio;competitiva es informado por lassucursales, para el desarrollo de Círculo virtuoso esquema de participación en los resultados en todo el grupo.productos. Fuente: Handelsbanken Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 53
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  56. 56. Como la medición y gestión tradicional de desempeñofrecuentemente nos engaña...Metas absolutas, fijas Metas relativas, auto-adaptablesROCE absoluto en % (aquí: 15%) ROCE relativo en % (al mercado) Plan Realizado Plan Realizado comparación: Compe- mercado-real. Compe- comparación: tidor Meta: „ROCE tidor plan-real. más en % encima más Mercado impor- de la media Mercado impor- Real (25%) tante del mercado” Real (25%) tante Plan (21%) (28%) (21%) (28%) (15%) [Ø del mercado [independiente esperado: 13%] del Ø del mercado]•  Interpretación en la comparación •  Interpretación en la comparación “Plan-Real”: ¡Plan superado en 6 puntos “Real-Real”: ¡Desempeño 4 puntos porcen- porcentuales! > evaluación positiva tuales bajo el mercado!> evaluación negativa•  ¡ROCE superiores de la media del mercado y •  Premisas absolutas en el momento de del competidor principal quedan sin ser planificación no importan considerados! •  ¡Metas se mantienen actuales/relevantes! 56
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  59. 59. Simple y relevante: creando un sistema de medición e informes de desempeño sin metas fijas o “variaciones plan vs. realizado“ Empresa KPI Regiones KPI Compe- últ. mismomismo Ø Ø mes més més últ. 12 Competidor A 31% Región G 7% tidor A año Año 12 meses Nuestra pasado ante- meses anteri- Competidor E 24% Región E 7% uniad A rior ores Competidor C 20% Región B 6% KPI 2 Nosotros 18% Región F 4% Compe- Competidor B 13% Región A 3% Nosotros tidor B Indicators Competidor D 12% Región D 3% Nuestra or Competidor G 10% Región C 1% unidad B Groups of accounts Competidor F 8% Región H 0% KPI 1Ranking (tabela de liga) ext./interno Snapshot (estático) con benchmarks Contábil y tendencias (A) Máximo Niveles de tolerancia Nosotros (B) Tendencia KPI KPI KPI Nosotros Competidor A Curva con variación Tiempo (realizado) Tiempo (reaizado) Tiempo (realizado)Tendencia con tolerancia Tendencia con benchmark Tendencia con referencias 59
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  61. 61. Evaluar el desempeño de forma dinámicaLas referencias de la gestión de desempeño necesitan cambiar. •  Versus plan A través del tiempo • Períodos anteriores • Progreso frente al logro de metas de mediano plazo (2-3 años) •  Foco interno Foco externo • Pares internos • Competidores • Benchmarks/Stretch •  Foco anual Tendencias y conforme necesario •  Medición financiera Pocos indicadores claves •  Sistemas cerrados Abrir la información a todos •  Medición pura Approach mesclado medir/juzgar “Los KPIs solo indican“/no hay “verdad“ en los numeros - sistemas vivos no pueden ser evaluados através de la medición, solamente 61
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  63. 63. Perfiles de recompensa en la gestión basadas en presupuestos,frente al modelo totalmente basado en resultados (Beyond Budgeting) Siempre un Salario y incentivo para Limite bonos de bonos „techo” burlar el sistema Bonos(1) Práctica común: variablesPerfil típico de Límiterecompensa por de bonosdesempeño con “disminuir “Anticipar resultado “transferir resultados resultado del próximo adicionales almetas fijas aún más” período” próximo período” Salario base 80% Meta 120% Desemp. en de la meta (100%) de la meta % de la meta Salario y Remuneración realizada bonos independientemente de metas(2) “Práctica buena”: (o del presupuesto)Perfil de recompensas > recompensa variablepor resultado, con “linear“, sin rupturasmetas relativas Sin incentivo para la manipulacion! Meta Resultado Meta Desemp. en relativa #1 realizado relativa #2 % de la metaFuente: Jensen (2001), Pág. 11/15 63
  64. 64. Hey que superar los mitos sobre compensación! “No encontramos ningun patrón sistémico que conectaria la compensación ejecutiva con el proceso de moverse de “buenos” a “excelentes”.” Jim Collins, From Good to Great, 2001 “El pago individual de incentivos, en realidad, mina el desempeño; tanto el del individuo como el de la organización.” Jeffrey Pfeffer, Seis mitos peligrosos sobre remuneración, HBR 1998 “Gastar tiempo y energía tratando de “motivar” a las personas es un desperdicio de esfuerzo... La clave es no desmotivarlas.” Jim Collins, From Good to Great, 2001 Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 64
  65. 65. Un  principio  básico  Hay que desconectar las recompensas de las metas. Siempre.
  66. 66. Conclusiones de Douglas McGregor sobre el pago Para equilibrar salarios, es recomendable practicar aumentos relacionados con el tiempo de permanencia en la empresa, desde que el desempeño de la persona no sea insatisfactorio. Remuneración variable debe ser vinculada con la obtención de resultados objetivamente medibles, por departamento, división o de la empresa entera. Ejecutivos deben juzgar, y no medir, para determinar promociones y aumentos salariales. Siempre será necesario un juicio subjetivo por parte de los superiores Pagos incrementales individuales deben ser reservados para una pequeña proporción de individuos cuyo desempeño es claramente excepcional (naturalmente, nunca serán más que 1 % de las personas)Taller Integrando Liderazgo, Desempeño y Recompensas - Conferencista: Niels Pflaeging 66 66
  67. 67. Un principio básicoHay que pagar de manera alineada con la persona,no con el cargo. Siempre.
  68. 68. ¿Si las recompensas no “funcionan” - que funciona entonces?Tres respuestas de Alfie Kohn, sociólogo. “Choice“ (opciones): Las personas deberían participar en la toma de decisiones acerca de lo que hacen. “Colaboración“: Las personas deberían ser capaces de trabajar juntas en equipos auto-gobernados “Contenido“: Se refiere a las tareas del trabajo - para hacer un buen trabajo, las personas necesitan de un buen trabajo para hacer. “Crear las condiciones arriba es una tarea mucho más difícil que poner regalitos enfrente de trabajadores y empleados. Pero mientras la manipulación de comportamientos con recompensas puede ser un mecanismo adecuado para entrenar su perro, esta táctica jamás creará ambientes de calidad en nuestras organizaciones.“ 68
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  70. 70. Gestionar recursos dinámicamente con Rolling Forecasts – estudio de caso de Sydney Water, en Australia Recursos disponibles – up-dates continuos de los pronósticos Recursos no comprometidos – Gastos opciones disponibles discrecionales Compromisos de inversión – gestionados activamenteRecursos Recursos operacionales – gerenciados a través de KPIs Gastos fundamentales Hoy TiempoSeminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 70
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  72. 72. Conocemos los beneficios de la descentralización: Hay grandes ventajas endesplazar el proceso de toma de decisiones del centro hacia la periferia.¿Entonces, por que no todo mundo está “descentralizando”? “Sabemos desde hace casi medio siglo que equipos auto- gerenciados son mucho más productivos que cualquier otra forma de organización… las ganancias de productividad en trabajos realmente auto-gerenciados son mínimo 35% más altos que en organizaciones gerenciadas de forma tradicional. … [Las personas] están preguntando por mayor autonomía local … Hay mayor deseo de participar más cuando existe una fuerte evidencia que tal participación puede crear la eficacia y productividad que deseamos… Con tanta evidencia apoyando el valor de la participación, porque no está todo mundo trabajando en ambientes auto-gerenciadas, hoy en día?” Margaret Wheatley, autora de “Leadership and The New Science”, Leader to Leader, No. 5 verano 1997 Será que los ejecutivos no quieren ceder poder? O no saben como hacerlo? O las dos cosas? Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 72
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  77. 77. É possível manter os dois modelos coexistindo,dentro de uma única organização?Fonte: BBRT 77
  78. 78. Cuánto tiempo másquieren Organizaciones con modelos tradicionales deesperar? gestión eventualmente tendrán que transformarse!
  79. 79. Será que es posible transformar una organización del modelotradicional de gestión para el modelo de la era del conocimiento? „No sé si es posible. Lo que sé: Es necesario.“ Tom Peters 79
  80. 80. Es posible sí. 80
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  83. 83. El primer paso – independientemente de quien eres,de cual sea su cargo, función, o su titulo 83
  84. 84. Aprender máso ya empezar a hacerlo:La comunidad en betacodex.org
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  86. 86. Make it real!www.betacodex.orgUna seleccion de asociados:Niels Pflaeging Valérya Carvalho Walter Larralde Silke HermannMetaManagement Group BetaLeadership On-strategy Insights Group DeutschlandSao Paulo, New York, Sao Paulo, Brazil Mexico D.F. Wiesbaden/GermanyWiesbadenniels@ mvaleriacarv@ wlarralde@ silke.hermann@betacodex.org gmail.com on-strategy.com.mx insights-group.denielspflaeging.com betaleadership.com www.on-strategy.com.mx www.insights-group.de

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