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Betacodex2010 06-14

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Betacodex2010 06-14

  1. 1. Bye-bye Management! Warum Management verzichtbar ist und wie kompromisslos marktgetriebene Führung nach dem Beta-Kodex funktioniert. FH Flensburg, 14.06.2010 Niels Pflaeging [ BBTN Associate & Presidente MetaManagement Group Niels Pflaeging ] BetaCodex Diálogo CFO wwwbetacodex.org Econique – Network 18/19 de Mayo 2009
  2. 2. Peter Drucker
  3. 3. Probleme: • zu zentralistisch • zu hierarchisch • zu funktionell • zu bürokratisch • zu kontrollorientiert • zu innengerichtet • zu langsam • zu demotivierend • ... 6 © BBTN – All rights reserved
  4. 4. Industriezeitalter am Ende: Wissensökonomie im Kommen: hoch „Anbieter an der Macht“, „Kunden an der Macht“, Entstehung von Massenmärkten: starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage: Taylorismus als überlegenes Modell Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen! Heute sind verschiedene Erfolgsfaktoren wichtig! Antwort: “Neue Führung” Hier ging es allein um Kritische Dynamik Effizienz! Erfolgsfaktoren und Antwort: “Management” 1. Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle Reaktion Komplexität 2. Kurze Lebenszyklen - Innovation 3. Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz Merkmale: 4. Wenig loyale Kunden - Kundennähe • Inkrementeller Wandel 5. Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams • Lange Lebenszyklen 6. Transparenzforderung, - Ethisches und soziales • Stabile Preise gesellschaftlicher Druck Verhalten • Loyale Kunden Hohe finanzielle - Nachhaltige • Wählerische Arbeitgeber Erwartungen Wertschöpfung gering • „Gemanagte“ Ergebnisse 1890 1980 1990 2000 2010 2020 2030 Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert – dabei ist das Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexität! 7 © BBTN – All rights reserved
  5. 5. Linearität und Trägheit vs. und Komplexität Apertura 8 8
  6. 6. Hohe Dynamik Trägheit Hohe Dynamik dynamisch Handwerkliche Tayloristische Industrie Globale Märkte Mensch Fertigung Outperformer Markt- anforderungen Konventionelle Maschine Unternehmen formell 1900 1980 2008 t Apertura Die Dominanz hoher Dynamik ist weder gut, noch schlecht. Sie ist eine historische Tatsache. 9
  7. 7. “Man kann nichts Sinnvolles über Führung, über Personalmanagement oder Leistung in einer Organisation sagen, wenn man sich nicht zuerst einmal darüber klar wird, auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlich argumentiert.” Niels Pfläging Führen mit flexiblen Zielen 10 © BBTN – All rights reserved
  8. 8. vs. Douglas McGregor
  9. 9. Theorie X Theorie Y Einstellungen Die Menschen arbeiten nicht gern, fin- Menschen brauchen Arbeit und wollen den Arbeit langweilig und werden versu- sich für sie interessieren. Unter den chen sie so weit möglich zu vermeiden richtigen Bedingungen macht Arbeit Spaß Orientierung Menschen müssen gezwungen oder Menschen steuern und regulieren sich besto-chen werden um die angemesse- selbst in Richtung von Zielen, die sie ne Anstrengung zu entwickeln akzeptieren. Verantwortung Menschen bevorzugen es angewiesen Menschen suchen und akzeptieren zu werden, statt Verantwortung zu Verantwortung, wenn die Bedingungen übernehmen (die sie gern vermeiden) dafür stimmen Motivation Menschen werden im Wesentlichen Unter den richtigen Umständen sind durch Geld motiviert und haben Angst Menschen durch den Wunsch motiviert, um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes ihr eigenes Potenzial zu entfalten Kreativität Die Mehrheit der Menschen ist wenig Kreativität und Vorstellungskraft sind weit kreativ – außer wenn es darum geht verbreitet und werden nur selten Managementregeln zu umgehen angemessen ausgeschöpft Quelle: angelehnt an12 Douglas McGregor, ‘The Human Side of BBTN – All rights 1960 © Enterprise’, reserved
  10. 10. 15 Vortrag: Niels Pfläging
  11. 11. 16 © BBTN – All rights reserved
  12. 12. Organigramme Mitarbeiterbeurteilungen „Meritokratie“ Urlaubsregelungen „Misstrauensarbeitszeiten“ Anreizung/Incentives Anwesenheitskontrollen Individualziele Stellenbeschreibungen Zielverhandlung Fachkarriere Kompetenzprofile etc. Gehaltsbänder Vorschlagswesen Wissensmanagement Personalentwicklung Trainingsbudgets 18 Vortrag: Niels Pfläging „Personalkosten“
  13. 13. Der Beta-Kodex: Denken und Arbeiten am Modell, nicht im Modell. 19
  14. 14. Grün: Beta-Kodex Rot: Alpha-Kodex §1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhängigkeit 20 © BBTN – All rights reserved
  15. 15. Der neue “Kodex”: Eine andere Denk-
  16. 16. §1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhängigkeit
  17. 17. Peripherie Mar kt Zentrum Entscheidung Information Weisung Zentralistische Steuerung Impulse Reaktion „kollabiert“ bei zunehmender Dynamik. Die Lösung... Source: Gerhard Wohland 23 © BBTN – All rights reserved
  18. 18. Erhaltung und Vertiefung des Beta-Kodex, über Der Weg der Evolution Integration Generationen hinweg innerhalb des Beta-Kodex, durch (Beta) „Weglassen“ der Differenzierungsphase Der Weg der Transformation durch Rückgriff auf den Beta-Kodex, getrieben durch funktionale Integration, Differenzierung geteilte Werte und Prinzipien. (Alpha) Stagnation innerhalb des Alpha-Kodex Der Weg der Bürokratisierung durch Adoption des Alpha-Kodex, getrieben durch Pionierphase Wachstum, Hierarchisierung und funktionale Differenzierung; (Beta) Grundproblem ist die Seitenwindanfälligkeit Gründung Zeitlinie: Alter der Organisation Mehrere Jahrzehnte alt 24 © BBTN – All rights reserved
  19. 19. §2 Verantwortung: Zellen statt Ab-teilungen 25 © BBTN – All rights reserved
  20. 20. 26 © BBTN – All rights reserved
  21. 21. 27 © BBTN – All rights reserved
  22. 22. §3 Leadership: Führung statt Management
  23. 23. §4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfüllung
  24. 24. §5 Erfolg: Passgenauigkeit statt Maximierungswahn
  25. 25. §5 Transparenz: Intelligenzfluss statt Machtstau §5 35 © BBTN – All rights reserved
  26. 26. Apertura 38 38 © BBTN – All rights reserved
  27. 27. Apertura §7 Orientierung: Relative Ziele statt Vorgabe §7 39 39 © BBTN – All rights reserved
  28. 28. Fixierte Ziele – die „blaue Pille“! – die „rote Pille“! Relative, selbst anpassende Ziele relativer ROCE in % (zum Markt) Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%) Ziel Plan Realisiert Vergleich: wich- Vergleich:Markt-Ist Ziel: „ROCE tigster Plan-Ist in % besser als Markt- Markt Wettbe- Durchschnitt” Ist (25%) werber Plan (28%) (21%) (15%) [unabhängig [erwarteter von erwartetem Markt-Ø] 13%] Markt-Ø: • Lesart im Plan-Ist-Vergleich: Leistung 4 Prozentpunkte Ziel-Ist-Vergleich: Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! Wertung hinter Wettbewerb zurück! > negative > • positive Wertung Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt spielen keine Apertura Rolle • Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und • wichtigstem Wettbewerber bleiben ausgeblendet! Ziele bleiben stets aktuell und relevant! 40 40 © BBTN – All rights reserved
  29. 29. §8 Anerkennung: Teilhabe statt Anreizung
  30. 30. Bonus- Variabler Bonus- Gängige Praxis: Hürde Bereich Grenze „Deckel” „Leistungsbezogenes“ Vergütungsprofil bei Gehalt/ Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz: Reduktionsanreiz II: fixierten Zielen und Bonus Ergebnis noch Ergebnis aus Folge- Ergebnis in Folge- Leistungsvertrag: weiter drücken periode vorziehen Periode verschieben Führt in jeder Situation zu schädlicher Grundgehalt Manipulation! 80% 100%: 120% Leistung als Grad der des Ziels Ziel des Ziels Zielerreichg. (in %) Ein besseres Modell: Lineare Vergütungskurve ohne Brüche - Ergebnisorientiertes variable Vergütung unabhängig von Vergütungsprofil fixierten Zielen bei relativer Gehalt/ Frei von Zielsetzung und Bonus Manipulationsanreizen Leistungsvertrag: Gibt keinerlei Anreiz zur Manipulation. Realisiertes Realisiertes Realisiertes Leistung in relat. Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3 Bewertung (in %) Vortrag: Niels Pfläging Quelle: nach Michael Jensen 42 42 © BBTN – All rights reserved
  31. 31. 1 ganz einfaches Prinzip: Vergütung immer von Zielen trennen. Immer. 43 © BBTN – All rights reserved
  32. 32. System ohne System mit variabler Vergütung variable Vergütung (Bonus, Anreize, etc.) 30% Variable Vergütung 100% Grundgehalt 100%: Totale Ist dies eine “energeti- 70% Vergütung, wie Grundgehalt sierende vom Mitarbeiter Versprechung”, oder erwartet nur eine erbärmliche Drohung? “Wir haben eine konservative “Wir haben eine aggressive Vergütungsphilosophie. Vergütungsphilosophie: 30% deiner Dein Grundgehalt ist gleich deiner Gesamtvergütung wird in Form von Gesamtvergütung, die Boni gezahlt. Das Gesamtgehalt ist EUR 100.000,00 beträgt.“ übrigens EUR 100.000,00.“ 44 © BBTN – All rights reserved
  33. 33. 1 ganz einfaches Prinzip: Bezahl den Menschen. Nicht die Position. Immer. 45 © BBTN – All rights reserved
  34. 34. Pay-for-performance ist eine Ausgeburt des Behaviorismus, der wiederum auf individuelle Organismen abzielt, nicht Systeme, und der, seinem Namen entsprechend, lediglich auf Verhaltensweisen schaut – nicht auf Gründe und Motive und die Menschen, die dieses Verhalten zeigen. Ich sage Fortune-500-Managern (wenigstens denjenigen, die naiv genug sind mich zu fragen), dass die beste Formel für Vergütung diese ist: Bezahl Menschen gut, bezahl Menschen fair, und dann tu alles in deiner Macht stehende, um ihnen zu helfen, das Geld zu vergessen. Wie sollen wir unsere Leute belohnen? Überhaupt nicht! Sie sind ja nicht unsere Haustiere. Bezahl sie gut, respektiere sie und vertraue ihnen, befreie sie von Störungen, versorge sie mit aller verfügbaren Informationen und hilf ihnen, auf dem höchstmöglichen Niveau zu leisten. Alfie Kohn, Soziologe 1. Bezahl Menschen gut. 2. Bezahl Menschen fair. 3. Und dann tu alles Mögliche, damit Menschen sich keine Gedanken ums Geld machen müssen! Alle Pay-for-performance-Systeme verstossen zmindest gegen das letzte Prinzip! 46 © BBTN – All rights reserved
  35. 35. 1 ganz einfaches Prinzip: Verwende niemals Boni. Verzichte auf Anreize. Verwende stattdessen Gewinnbeteiligung und/oder Konzepte der Kapitalbeteiligung. 47 © BBTN – All rights reserved
  36. 36. §9 Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planung §9
  37. 37. Unternehmen. Keine. Apertura Eine Konsequenz aus dem Kodex. 49
  38. 38. Apertura 50 50 © BBTN – All rights reserved
  39. 39. Strategie “Fixierter” Leistungsvertrag Strategischer • Bezugsperiode [Fix] Lernzyklus • Ziel [Fix] • Vergütung [Fix] Jahresplan Fixierter Leistungs- • Plan [Fix] vertrag • Ressourcen [Fix] Budget • Koordination [Fix] • Kontrolle [Fix] Management- Kontrollzyklus • Vereinbarung via [Verhandlung] • Unterschrift Kontrolle [Manager./Direktor] Apertura So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge! Quelle: BBRT Vortrag: Niels Pfläging 52 52 52 © BBTN – All rights reserved
  40. 40. Hier gängige Bullshitpraktiken hindenken. Apertura 53
  41. 41. §10 Entscheidung: Konsequenz statt Bürokratie §10 Bürokratie
  42. 42. Wissenschaften: Praxis: Führende Denker Stafford Beer Führende Organisationen Margareth Wheatley (Auswahl) (Auswahl) Niklas Luhmann W. Edwards Deming Kevin Kelly Ross Ashby Joseph Bragdon … Douglas McGregor Chris Argyris Komplexitäts- Jeffrey Pfeffer theorien Reinhard Sprenger Industrie Stephen Covey Howard Gardner Sozialwissen- Viktor Frankl schaften und … Handel Personal Peter Drucker Tom Peters Leadership & Dienstleistung Charles Handy change John Kotter Peter Senge Strategie & Thomas Davenport Regierungsorg. Peter Block Performance … management & NROs Henry Mintzberg Gary Hamel Jeremy Hope Michael Hammer Thomas Johnson Charles Horngren … 56 © BBTN – All rights reserved
  43. 43. Industrie Handel Dienstleistung Regierungsorg. & NROs 57 © BBTN – All rights reserved
  44. 44. §11 Ressourceneinsatz: Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe §11 58 © BBTN – All rights reserved
  45. 45. Das vorrangige Ziel der Handelsbanken-Gruppe: “Höherer Return on Equity als der Durchschnitt der vergleichbaren Banken in der nordischen Region” Realisiert durch: • Radikale Dezentralisierung • Besten Kundenservice Alexander V Dokukin • Niedrigste Kosten Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Banken Europas, gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern (z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …) ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share 59 © BBTN – All rights reserved
  46. 46. Prinzipien Kunden Kundennähe - ein Netzwerk selbstgesteuerter Teams mit voller Verantwortung fürKundenergebnisse 560 Filialmanager (Profit Center) Freiheit und Fähigkeit zu handeln 11 Regional- „Sieger“-Kultur, gepaart mit der Schnelle, offene Schnelle, offene manager Informations- Freiheit und Fähigkeit zu agieren (Invest Center) Informations- systeme systeme Governance und Transparenz Entscheidungsrahmen mit CEO, Produkt- relativen Zielen, Werten und firmen, IT Begrenzungen, plus Treasury, usw. Transparenz Führt zu einem Höchstmaß an Kundenzufriedenheit 60 © BBTN – All rights reserved
  47. 47. Strategische „Kaskade” Bank zu Bank Bank zu Bank Return on Equity (RoE) Return on Equity (RoE) Region zu Region Prinzipien Region zu Region 1. Bank D 31% Return on Return on 1. Bank D 31% Assets(RoA)u.a. Filiale zu Filiale 2. Bank JJ 24% Assets(RoA)u.a. Filiale zu Filiale 2. Bank 24% Kosten/Umsatz-Ratio 3. Bank I I 20% Kosten/Umsatz-Ratio Relative Ziele und rela- 3. Bank 20%1. Region A 38% u.a. . u.a 4. 4. Bank B Bank B 18% 1. 18% Region A 38% tive variable Vergütung 2. 2. Region CC Region 27% 27% 5. 5. Bank EE Bank 15%3. 15%3. Region H 20%1. Filiale JJ 28% Region H 20%1. Filiale 28% 6. 6. Bank FF Bank 13%4. 13%4. Region B 17%2. Filiale D 32% Kontinuierliche Region B 17%2. Filiale D 32% Planung/Kontrolle 7. 7. Bank CC Bank 12%5. 12%5. Region FF 15%3. Filiale EE 37% Region 15%3. Filiale 37% 8. 8. Bank H Bank H 10%6. 10%6. Region EE Region 12%4. 12%4. Filiale A Filiale A 39% 39% 9. 9. Bank G Bank G 8% 7. 8% 7. Region JJ Region 10%5. 10%5. Filiale I I Filiale 41% 41% Bedarfsgesteuerter 7% 6. Filiale FF 45% 10. 10. Bank A Bank A (2%)8. (2%)8. Region I I Region 7% 6. Filiale 45% Ressourcenfluss/dyna- 9. Region G 6% 7. Filiale CC 54% 9. Region G 6% 7. Filiale 54% mische Koordination 10. Region D (5%)8. Filiale G 65% 10. Region D (5%)8. Filiale G 65% 9. 9. Filiale H Filiale H 72% 72% Ergebnis-/Wertbeitrag 10. 10. Filiale B Filiale B 87% 87% Führt zu niedrigsten operativen Kosten 61 61 © BBTN – All rights reserved
  48. 48. Unternehmens- Unternehmens- zentrale/Region zentrale/Region Filialen erwerben Res- sourcen über interne Märkte Ressourcen (IT, Ressourcen (IT, Kunden- Kunden- Filiale Filiale Personal usw.) Personal usw.) nachfrage nachfrage Filialen Filialen sind alleine für Filialen entscheiden effiziente Ressourcen- beobachten über benötigte nutzung verantwortlich! Kundennach- Ressourcen- frage niveaus Führt zur größtmöglicher Vermeidung von Verschwendung! 62 © BBTN – All rights reserved
  49. 49. §12 Koordination: Marktdynamik statt Anweisung §12 63 © BBTN – All rights reserved
  50. 50. 64 © BBTN – All rights reserved
  51. 51. Der Beta-Kodex: Die 12 neuen Gesetze der Führung §1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhängigkeit §2 Verantwortung: Zellen statt Ab-teilungen §3 Leadership: Führung statt Management §4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfüllung §5 Erfolg: Passgenauigkeit statt Maximierungswahn §6 Transparenz: Intelligenzfluss statt Machtstau §7 Orientierung: Relative Ziele statt Vorgabe §8 Anerkennung: Teilhabe statt Anreizung §9 Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planung §10 Entscheidung: Konsequenz statt Bürokratie §11 Ressourceneinsatz: Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe §12 Koordination: Marktdynamik statt Anweisung 65 © BBTN – All rights reserved
  52. 52. 67 © BBTN – All rights reserved
  53. 53. 68 © BBTN – All rights reserved
  54. 54. “Ich weiss nicht, ob es möglich ist. Was ich aber weiss: Es ist nötig.“ Tom Peters Inzwischen wissen wir mehr: Transformation funktioniert. Und wir haben auch gelernt, wie sie gedacht und gemacht werden kann. 69 © BBTN – All rights reserved
  55. 55. So, genug geredet, Waaaaas, lasst uns endlich Hör auf dich zu der Eisberg etwas tun! beklagen , dass das schmilzt? Mittagessen ausfällt. Denk nach! Warum passiert eigentlich immer mir so etwas? Ojeh. ojemineh, nein, wirklich: ojeh, ojeh, Ich hab Fred ja ojeh nie wirklich gemocht. Jetzt weiß ich auch, warum! Harvey, du musst das einsehen, der Winter ist nur weni- ge Monate weg!!! 70 © BBTN – All rights reserved
  56. 56. Mehr lernen oder gleich was tun: Die Community auf betacodex.org
  57. 57. Make it real! www.betacodex.org Eine Auswahl von Associates: Niels Pfläging Silke Hermann Markus Schellhammer Gebhard Borck MetaManagement Group Insights Group Deutschland my-consulting gberatung Al. Santos 1.991 Luisenplatz 1 Bennenmoss 1051 Fritz-Neuert-Str. 13a BR - 01419-002 SãoPaulo D - 65185 Wiesbaden CH-9613 Mühlrüti D - 75181 Pforzheim niels@bbtn.org silke.hermann@insights- markus.schellhammer@ gebhard@bbtn.org Skype: npflaeging group.de Skype: silkehermann my-online.de www.mar Skype: gborck www.nielspflaeging.com www.insights-group.de kusschellhammer.com www.gberatung.de

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