Caso 1 - WSJ

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Caso 1 - WSJ

  1. 1. CASO: THE WALL STREET JOURNAL 5227 – Sistemi Informativi per l’economia digitale A CURA DI: MARIANGELA LAMACCHIA MARCO RUBICHI JACOPO BENEDETTO TRAVIGLIA
  2. 2. “ Sentiamo spesso parlare di rivoluzione digitale e di quotazione in borsa di società i cui nomi finiscono in .com - e stiamo senza dubbio assistendo a profondi cambiamenti – ma è necessario comprendere che mentre alcune cose stanno cambiando, altre rimangono uguali. La cosa più importante è non confondere i due casi ”. Gordon Crovitz Vice Presidente della divisione Electronic Publishing di Dow Jones & Co., Inc .
  3. 3. 1. POSIZIONAMENTO DEL WSJ NELL’EDITORIA TRADIZIONALE <ul><li>LEADERSHIP pressoché in tutti i mercati in cui opera </li></ul><ul><ul><li>In Usa il WSJ è il giornale specializzato in materia economico/finanziaria più diffuso e il 1° quotidiano letto in assoluto, grazie a: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>grande circolazione </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>vasta rete di redazioni di alto livello (21° premio Pulitzer nel ‘99) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>elevato numero di corrispondenti dall’estero </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>In America Latina ed in Asia non ha praticamente concorrenza. </li></ul></ul><ul><ul><li>In Europa è secondo solo al Financial Times. </li></ul></ul>
  4. 4. 2. FATTORI DI SPINTA NELL’ADOZIONE DELL’EDIZIONE WEB <ul><li>FATTORI INTERNI ALL’AZIENDA </li></ul><ul><li>FATTORI ESTERNI/AMBIENTALI </li></ul><ul><ul><li>Propensione all’innovazione e al cambiamento tecnologico </li></ul></ul><ul><ul><li>“ Un obiettivo costante è quello di unire le competenze editoriali con la tecnologia disponibile” </li></ul></ul><ul><ul><li>Gordon Crovitz </li></ul></ul><ul><ul><li>Tendenza all’adozione via via sempre più capillare di internet da parte dei privati e delle aziende </li></ul></ul><ul><ul><li>Opportunità di sfruttare il marchio WSJ con un nuovo mezzo, dinamico e interattivo come internet </li></ul></ul><ul><ul><li>Aspettative di ulteriori profitti e opportunità generati dalla nuova “connettività di massa” </li></ul></ul><ul><ul><li>Vantaggi del “first mover” </li></ul></ul><ul><ul><li>Se è vero che la presenza nel tempo è un fattore di successo per la carta stampata, questo potrebbe essere vero anche per l’edizione web </li></ul></ul><ul><ul><li>Consolidamento del brand WSJ e della reputazione aziendale agli occhi del mercato </li></ul></ul><ul><ul><li>Possibilità di una maggiore e migliore fruibilità dei contenuti </li></ul></ul><ul><ul><li>(dati e articoli per ricerche e approfondimenti) </li></ul></ul>
  5. 5. 3. RESISTENZE ALL’INTRODUZIONE DELL’EDIZIONE WEB DA PARTE DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA ESISTENTE <ul><li>Quando si vogliono innescare processi di cambiamento è necessario rimuovere i fattori che possano in qualche modo inibire l’attuazione del cambiamento stesso: </li></ul><ul><li>l’adagiarsi sui successi conseguiti in passato </li></ul><ul><li>il rigido mantenimento della struttura esistente </li></ul><ul><li>la cultura dominante </li></ul><ul><li>Nel caso del WSJ queste non hanno agito da barriera in quanto il successo passato è stato un sprone non un impedimento, mentre struttura e cultura aziendali erano già predisposte, o quantomeno non avverse, al cambiamento. </li></ul>
  6. 6. 4. RAPPORTI TRA LE DIVERSE EDIZIONI DEL QUOTIDIANO (1) <ul><ul><ul><li>Le diverse edizioni del quotidiano hanno come base comune la grande rete di redazioni di alto livello del WSJ. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Attraverso CNBC, WSJ fornisce programmi di notizie economiche. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tramite WSJ Radio Network si distribuiscono report finanziari. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Il WSJIE è invece caratterizzato da un “processo di produzione” continuo che deriva dalla necessità di coprire costantemente le notizie dei mercati finanziari internazionali e dalla scelta di offrire un’unica edizione a livello globale. </li></ul></ul></ul>Edizione cartacea Edizione televisiva Edizione radiofonica Edizione web Quotidiana nei giorni feriali + inserti domenicali con diffusione in Usa, America Latina, Asia ed Europa con una circolazione di 12,5 milioni di copie in tutto il mondo. Tramite canale CNBC in collaborazione con NBC, con 170 milioni di case raggiunte in tutto il mondo. WSJ Report on Radio, con diffusione unicamente negli Stati Uniti e con 160 stazioni tra AM e FM. WSJ Interactive Edition a carattere internazionale e con 375.000 abbonati. (L’abbonamento è ridotto per gli abbonati WSJ)
  7. 7. 4. RAPPORTI TRA LE DIVERSE EDIZIONI DEL QUOTIDIANO (2) LETTORI WSJ LETTORI WSJIE <ul><li>12,5 milioni nel mondo </li></ul><ul><li>48,6 % in Usa </li></ul><ul><li>32,5 % in Europa </li></ul><ul><li>0,4 % in Asia </li></ul><ul><li>18,5 % in America Latina </li></ul><ul><li>375.000 abbonati nel mondo </li></ul><ul><li>80% in Usa </li></ul>Titolo di laurea: 33% ed oltre Titolo post-laurea: 30% Titolo di laurea: 34% Titolo post-laurea: 46% Età media: 52 anni (75% con più di 35 anni; 24% tra 18 e 24 anni) Età media: 42 anni Reddito medio: 75.000$ Reddito medio: 150.000$ Uomini: 75% Donne: 25% Uomini: 86% Donne: 14% Ricavi: 965 milioni di $ -> + 20% (dalla vendita di spazi pubblicitari) Ricavi: -> + 56% Tasso di rinnovo annuo degli abbonamenti: 80% (per entrambe le edizioni)
  8. 8. 5. RISCHI DI CANNIBALIZZAZIONE FRA LE DIVERSE EDIZIONI <ul><li>il 43% degli intervistati consulta i siti dei quotidiani (e quindi anche del WSJIE) come fonte primaria per gli annunci economici; </li></ul><ul><li>l’82% dei lettori dei quotidiani online legge i giornali offline con la stessa, se non maggiore, frequenza; </li></ul><ul><li>il 54% dei consumatori che cercano informazioni locali online utilizza i siti dei quotidiani; </li></ul><ul><li>Questo ci porta a non riscontrare alcun tipo di tipo di cannibalizzazione in atto o in prospettiva tra le diverse edizioni del WSJ. </li></ul><ul><li>N.B.: Eventuali possibilità di rischi futuri non sono totalmente da escludere, ma non dipendono dal fatto che vi siano molteplici edizioni, bensì dalla natura differente delle stesse. In tale evenienza si riterrebbe vincente la politica di diversificare da parte del WSJ su diverse piattaforme / media così da “auto-cannibalizzare” all’occorrenza le edizioni meno adatte a nuovi scenari economici / mercati per dare spazio a quelle più vincenti piuttosto che offrire ai concorrenti l’opportunità di erodere profitti e quote di mercato generati dall’attuale offerta di prodotti / servizi. </li></ul>
  9. 9. 6. MODELLO ECONOMICO EDIZIONE WEB E RAGIONI DI SCELTA <ul><li>Entrate pubblicitarie raddoppiate nel ‘99; 65$ ogni 1000 esposizioni. </li></ul><ul><li>Modello economico del WSJIE in forma di abbonamento annuale. </li></ul><ul><li>Diversificazione di prezzo a seconda che si sia o meno abbonati alla versione cartacea: </li></ul><ul><ul><li>59$ per non abbonati </li></ul></ul><ul><ul><li>29$ per abbonati </li></ul></ul><ul><ul><li>2,95 $ per consultazione singolo articolo in archivio </li></ul></ul><ul><li>Scelta del modello economico dettata dal fatto di voler fornire un maggiore approfondimento di taglio specializzato su argomenti politico / economico / finanziari e tecnologici (“chi, cosa, quando, dove” sono notizie reperibili abbastanza facilmente da altre fonti d’informazione generaliste, mentre solo WSJIE si propone di riformulare tecnicamente i contenuti commentandoli col “perché”). </li></ul>
  10. 10. 7. PRODOTTI CONCORRENTI DELL’EDIZIONE WEB Free Pay INCUMBENT POTENZIALI ENTRANTI <ul><li>Quotidiani economici internazionali (es. FT.com) </li></ul><ul><li>Quotidiani economici regionali (es.Sole24Ore.com) </li></ul><ul><li>Siti web riviste specializzate </li></ul><ul><li>(es. Forbes; Business Week; Fortune; Economist) </li></ul><ul><li>Siti web associati ai canali televisivi </li></ul><ul><li>(es. CNN Financial Network -> CNNMoney.com; CNBC Usa -> in cui il gruppo non ha quote di partecipazione) </li></ul><ul><li>Siti web generalisti e portali onnicomprensivi </li></ul><ul><li>(es. AOL; Yahoo!; MSN) </li></ul><ul><li>Questi assemblatori di contenuti offrono notizie di carattere economico (spesso attraverso l’utilizzo di agenzie di stampa come Reuters) e servizi personalizzati d’informazione finanziaria… accanto però ad informazioni di tutt’altra natura! </li></ul>
  11. 11. 8. PUNTI DI FORZA E DI DEBOLEZZA WSJIE VS COMPETITORS PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA <ul><li>Accuratezza ed approfondimento delle notizie </li></ul><ul><li>Quantità di utenti relativamente bassa se paragonata con quella dei grandi portali o dei siti web generalisti </li></ul><ul><li>Vantaggi del first mover </li></ul><ul><li>Capacità di imporsi come opinion leader </li></ul><ul><li>Ampiezza, qualità e competenza della rete di redazioni </li></ul><ul><li>Conservazione del marchio (per preservare la consapevolezza del nome, la fedeltà e associazione al brand, la percezione di qualità da parte dell’utente) … con un occhio però all’innovazione e all’interattività : non solo WSJ.com ma WSJ IE .com ! </li></ul><ul><li>Necessità di outsourcing o di forti investimenti in infrastrutture per archiviare, condividere e veicolare i contenuti sulla rete e poter erogare agli utenti il servizio di lettura / consultazione per il quale si connettono al sito : </li></ul><ul><li>− problematiche di congestione rete </li></ul><ul><li>− problematiche di business-continuity </li></ul><ul><li>Capacità di unire le competenze editoriali con la tecnologia disponibile ( core competences + tecnologia ). </li></ul><ul><li>“ La formula ideale per offrire ai clienti prodotti e servizi adatti ad un mercato sempre più sofisticato ed esigente” Gordon Crovitz </li></ul><ul><li>Sfruttamento di caratteristiche analoghe tra versione in carta stampata e web per mantenere similari ed intuitive le modalità di fruizione del servizio (es. layout) </li></ul><ul><li>Necessità di appoggiarsi a concorrenti (joint-ventures) per entrare in nuovi mercati geografici (es. Vedomosti - Russia) </li></ul><ul><li>Offerta customizzabile (es. Personal Journal, News Alert) </li></ul><ul><li>Per notizie esclusive di grande rilevanza utilizzo di scheduling abbastanza “aggressivo” per non avvantaggiare i concorrenti </li></ul>
  12. 12. “ Lasciatemi riassumere con un paio di riflessioni che spero aiutino a spiegare la visione del gruppo Dow Jones. Se l’informazione ha un valore, e permette di prendere delle decisioni, non importa che l’informazione sia distribuita con bollettini scritti a mano, con i giornali, con il telegrafo, con i terminali o attraverso Internet. Allo stesso tempo, Internet non è un sostituto per i contenuti di elevata qualità, così come il telegrafo non lo è stato un secolo fa”. Gordon Crovitz

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