Best Practices Portfolio Mngt

1,615 views

Published on

Published in: Business, Technology
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
1,615
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
24
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Best Practices Portfolio Mngt

  1. 1. ‫אברהמי פ', פיין ג'‬ ‫44424479-279 .‪Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax‬‬ ‫מודל -quot;תיק השקעותquot; למינהול אפקטיבי של פרויקטי מערכות מידע‬ ‫תקציר מנהלים‬ ‫לכל חברה ומנכquot;ל יש מטרות דומות: מוצרים ושירותים חדשניים, קשר משמעותי ורווחי עם‬ ‫לקוחות, הורדת עלויות, התייעלות מתמדת, ויצירת סביבה תומכת של שותפים. מערכות‬ ‫המידע בארגון דינאמי הינם מנוע צמיחה לארגון ופלטפורמה הכרחית במאבק היום יומי על‬ ‫לב הלקוח. בשוק רוויי ומשוכלל בו הידע מפוזר באופן אחיד וספי המעבר יורדים ישנה‬ ‫חשיבות רבה לתכנון מראש של ההשקעות במערכות מידע.‬ ‫מודל quot;תיק השקעותquot; למינהול של פרויקטי מערכות מידע מאפשר לארגון לוודא לאורך זמן‬ ‫שההשקעות במערכות המידע הן הנכונות ביותר עבורו מבחינת תשואה ורמת סיכון. המודל‬ ‫כולל:‬ ‫א : הקמת מפת דרכים רב שנתית‬ ‫•‬ ‫ב : גזירת תכנית שנתית והתאמתה לצרכים משתנים‬ ‫•‬ ‫ג: יצירת קריטריונים לתעדוף פרויקטים‬ ‫•‬ ‫ד : הפעלת תוכנית תקשור לחטיבות העסקיות‬ ‫•‬ ‫ה : הקמה של מערכות תומכות למעקב וניטור‬ ‫•‬ ‫ו: ניהול השינוי על ידי יצירת ארגון ה- ‪PMO‬‬ ‫•‬ ‫ז: קביעת מדדים לבחינת אפקטיביות תיק ההשקעה‬ ‫•‬ ‫פתיחה‬ ‫לכל חברה ומנכquot;ל יש מטרות דומות: מוצרים ושירותים חדשניים, קשר משמעותי ורווחי עם‬ ‫לקוחות, הורדת עלויות, התייעלות מתמדת, ויצירת סביבה תומכת של שותפים. מטרות quot;קבועותquot;‬ ‫אלה נמצאות באתגר מתמיד ביחס לסביבה המשתנה והדינאמית שבה פועלת כל חברה:‬ ‫הצרכים והטעמים של הלקוחות, קצב השינויים הטכנולוגיים, המתחרים, השווקים ועוד.‬ ‫מערכות המידע בארגון דינאמי הינם מנוע צמיחה לארגון ופלטפורמה הכרחית במאבק היום יומי‬ ‫על לב הלקוח. בשוק רוויי ומשוכלל בו הידע מפוזר באופן אחיד וספי המעבר יורדים )ראה ניידות‬ ‫מספרים בתחום הסלולארי או ביטוח פנסיוני בתחום הבנקאות הקמעונאית( ישנה חשיבות רבה‬ ‫לתכנון מראש של ההשקעות במערכות מידע על מנת שיוכלו :‬ ‫ניהול טוב יותר של הסיכונים העסקיים‬ ‫•‬ ‫הגדלת תועלות עסקיות וגמישות תפעולית‬ ‫•‬ ‫הקטנת עלויות תפעול‬ ‫•‬ ‫אחד המרכיבים החשובים בהתוויה של מדיניות יעילה ואפקטיבית של מערכות מידע בארגונים‬ ‫גדולים הוא quot;מנהלת התוכניתquot; )‪ .(PMO‬גוף זה אחראי לקביעה ולמעקב לאחר quot;תיק ההשקעות‬ ‫של מערכות מידעquot; בארגון ותקשורת ללקוחות פנים ארגוניים.‬
  2. 2. ‫אברהמי פ', פיין ג'‬ ‫44424479-279 .‪Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax‬‬ ‫תקשור ושקיפות של המדיניות,של התוכניות לביצוע ומצב עדכני של הפרויקטים בביצוע ללקוחות‬ ‫פנים ארגוניים הם נקודות מפתח במיצוב של מערכות מידע כשותף עסקי וכגוף שירותי אשר‬ ‫תורם באופן ישיר להצלחת הארגון. שיקוף המדיניות באמצעות מודל של תיק השקעה הכולל‬ ‫תועלות וסיכונים היא דרך להציג ולשתף את הלקוחות בסדרי העדיפויות מנקודת ראות עיסקית‬ ‫,כמו גם מאפשרת השווה מול quot;תיק השוקquot; כלומר השקעות מקובלות באותה תעשיה ושוק שבו‬ ‫הארגון נמצא.‬ ‫במקביל יש צורך לבנות תהליך ארגוני תומך, הכולל ועדת היגוי האחראית על תוכן התיק ומהלך‬ ‫של שווק פנימי של התיק במטות החטיבות העסקיות השונות כדי להגיע להפנמת ולשיתוף‬ ‫בתהליך של כל המנהלים במגזר העסקי. מאפייני תיק ההשקעות במערכות מידע צריכים‬ ‫להתאים לאסטרטגיה, למבנה הארגוני, לתרבות הארגונית, לתקציב והמשאבים הקיימים )כולל‬ ‫כישורים( בארגון.‬ ‫מערכות מידע בארגון‬ ‫אגף מערכות מידע בארגון גדול הינו בית תוכנה האמון על תקציבי פיתוח בסדרי גודל של עשרות‬ ‫מיליוני דולרים בשנה. על רקע זה, הצורך של מנהלת האגף בהטמעת סטנדרטים מקובלים של‬ ‫מינהול )‪ (IT governance‬והתייחסות להשקעה במערכות המידע כאל, quot;תיק נושא תשואה‬ ‫וסיכוןquot;. הינו ברור מאליו. בנוסף, הלקוחות של מערכות מידע הינן החטיבות העסקיות שלא תמיד‬ ‫קושרות באופן ישיר הצלחה עסקית עם פרויקטי מערכות ולכן לא מקצות לנושא את המשאבים‬ ‫המתאימים ביותר מצידן. קשירה מוקדמת של יעדים עסקיים עם פרויקטי מערכות מידע תביא‬ ‫לתשומת לב רבה יותר שלהן לנושא ובסופו של דבר למצב של תלות הדדית והצלחה משותפת.‬ ‫שלב א : הקמת מפת דרכים רב שנתית‬ ‫מומלץ להתאים את פרויקטי מערכות המידע למיקודים העסקיים של הארגון כמו גם לסטנדרטים‬ ‫עולמיים הקיימים בתעשייה ובארגונים רלוונטיים. הקמה של quot;מפת הדרכיםquot; רב שנתית תחת‬ ‫אילוצים של סדרי קדימויות ותקציב באה כדי לענות על צורך הזה .בבסיס מפת הדרכים עומדת‬ ‫החלוקה של פעילות הארגון לאזורי פעילות עיקריים :‬ ‫ניהול המוצר – הגדרת המוצרים והמדיניות למכירה ללקוחות דרך כל ערוצי המכירה,‬ ‫•‬ ‫כולל חוקי הזכאות )לאיזה סגמנט לקוחות, ערוץ מכירה וכquot;ו המוצר מיועד( חוקי חוזים‬ ‫)פקיעת תוקף, אפשרות להעלאת מחירים וכquot;ו(, פרמטרים ברי שינוי )אילו פרמטרים‬ ‫נציג השירות בתנאים מסוימים יכול לשנות, לדוגמאquot; אחוז הנחה(, ידע )תסריטי שיחה,‬ ‫ספר הפעלה וכו'(, יעדים עסקיים למוצר, לדוגמא מחזור מכירות שנתי מתוכנן וכו'.‬ ‫ניהול קשרי לקוחות – טיפול במחזור חיים של לקוח, שמירה ואחזור מידע על הלקוח,‬ ‫•‬ ‫ניהול ערוצי המכירה, סיגמטציה )פרופיל, שימוש, מגעים(, מבצעי מכירה ועוד.‬ ‫איכות השירות – תפיסה כוללת של ניהול השירות ללקוח, ניהול תלונות, ניהול סקרים‬ ‫•‬ ‫ומשובים, הקלטות של שיחות, ניהול סקרי שירות מובנים ועוד.‬
  3. 3. ‫אברהמי פ', פיין ג'‬ ‫44424479-279 .‪Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax‬‬ ‫ניהול ההזמנה – בניית הצעת מחיר, קבלת הזמנה, חישוב עמלות סוכנים, הפעלה‬ ‫•‬ ‫ברשת, רישום בקופה וכו'.‬ ‫ניהול שרשרת הספקה – ניהול מחזור החיים של שרשרת האספקה ,הכולל תכנון‬ ‫•‬ ‫הביקושים, רכש, ניהול הזמנות, ניהול המחסן ואספקה וכו'.‬ ‫ניהול הכספים – ניהול התקבולים מלקוחות, תשלומים לספקים, ניהול תזרימי מזומנים,‬ ‫•‬ ‫תכנון תקציב, תמחיר, ספר חברה ועוד.‬ ‫ניהול משאבי הארגון – ניהול מחסן הנתונים המרכזי, מערכות משאבי האנוש, מערכות‬ ‫•‬ ‫אבטחת הכנסה ועוד.‬ ‫בכל קטגוריה יש צורך לבחון את המערכות הקיימות מול היעדים העיסקיים של הארגון,‬ ‫•‬ ‫פער זה, אם קיים, מגושר על ידי תוכנית הסבה רב שנתית בשלבים הקרויה בשם‬ ‫quot;מפת הדרכיםquot;. בכל אזור פעילות מפת הדרכים מתארת אילו פרויקטים צריכים‬ ‫להתבצע על מנת להגיע לארכיטקטורת היעד. פרויקטי מפת הדרכים מרוכזים לטבלה‬ ‫מסכמת אשר מכילה את הסיכונים המשוערים של כל פרויקט, תשואה צפויה, , תקציב‬ ‫נדרש, תלויות ותאריך לביצוע.‬ ‫שלב ב :גזירת תכנית שנתית והתאמתה לצרכים משתנים‬ ‫תיק ההשקעות שנתי בפרויקטים מכיל את הנגזרת של הפרויקטים ממפת הדרכים לשנת‬ ‫התקציב הנוכחית, זאת בצירוף נושאים נקודתיים שהועלו אד-הוק על ידי המשתמשים. מספר‬ ‫הפרויקטים בדרך כלל גדול יותר משאפשר לבצע ולכן יש צורך למיון של הפרויקטים על פי סדרי‬ ‫עדיפויות לביצוע :‬ ‫מנדטורי – פרויקטים שחייבים לבצע עקב חוק/ רגולציה/ אילוץ עסקי אחר )לדוגמא,‬ ‫•‬ ‫עמידה בהנחיות בנק ישראל(‬ ‫אסטרטגיית חברה – מספר קטן מאד של פרויקטים שהחברה מעוניינת לבצע כחלק‬ ‫•‬ ‫מהאסטרטגיה הכוללת שלה ללא תלות בהחזר על השקעה )‪.(ROI‬‬ ‫מונחי ‪ – ROI‬פרויקטים שיכנסו לביצוע בתלות ביצירת תוכנית עסקית הולמת. פרויקטים‬ ‫•‬ ‫אלה צריכים להיות החלק הגדול של התיק.‬ ‫פרויקטי תשתית - הנחה של תשתית לפרויקטים אסטרטגיים עתידיים ותחזוקה שוטפת‬ ‫•‬ ‫של המערכות הקיימות )‪.(Keep the lights on‬‬ ‫פרויקטים אחרים – אוסף של משימות ופרויקטים קטנים במיוחד לשיפור הקיים.‬ ‫•‬ ‫לאחר מיון זה הפרויקטים מוצגים לפי חיתוכים שונים כמו : עלות/תועלת, רמת סיכון, חיתוך לפי‬ ‫לקוחות בארגון, משאבי עבודה נדרשים ועוד. וזאת על מנת לוודא שהחלוקה עונה על הדרישות‬ ‫הקיימות בארגון )לדוגמא חלוקה תקציבית בין החטיבות העסקיות(. על מנת שהפרויקט ייכלל‬ ‫בתיק לביצוע הוא היה צריך להוכיח יחס גבוה של עלות/תועלת, להיות מקובל על הלקוחות וכל‬ ‫התנאים המקדימים לביצוע מולאו, כגון תשתיות.‬
  4. 4. ‫אברהמי פ', פיין ג'‬ ‫44424479-279 .‪Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax‬‬ ‫שלב ג : יצירת קריטריונים לתעדוף פרויקטים‬ ‫המימדים העיקריים של תיק ההשקעה הם תועלת, או תשואה צפויה מהתיק, וסיכון כולל הגלום‬ ‫בתיק. אחת הדרכים המקובלות לקבוע את רמת הסיכון לכל פרויקט היא שיטת דלפי )מענה על‬ ‫שאלון מובנה על ידי אנשים המנוסים בניהול פרויקטים(, לדוגמא :‬ ‫סיכונים טכנולוגיים – האם הטכנולוגיה בשימוש הפרויקט חדשה בארגון ?‬ ‫•‬ ‫סיכונים ארגוניים – האם המבנה הארגוני תומך בפרויקט ?‬ ‫•‬ ‫סיכונים פיננסיים – האם פרויקטים דומים בעבר הוערכו נכון ?‬ ‫•‬ ‫סיכונים אסטרטגיים – מה יקרה ליעדים העסקיים אם הפרויקט לא יצליח ?‬ ‫•‬ ‫את התועלות הצפויות מתיק אפשר לקבוע על פי התרומה למיקודים האסטרטגיים שנקבעו בארגון,‬ ‫לדוגמא :‬ ‫הגדלת נתח שוק היפותטי‬ ‫•‬ ‫גידול במכירות‬ ‫•‬ ‫שיפור השירות ללקוח‬ ‫•‬ ‫הורדת הוצאות תפעול‬ ‫•‬ ‫רגולציה‬ ‫•‬ ‫לאחר קביעת התועלת והסיכון של כל פרויקט, הפרויקטים נפרסים על צירים של תשואה מול סיכון‬ ‫תוך יצירה של חזית יעילות בתאם למתאם עם תיק השוק.. בחירת הפרויקטים תתבצע בהתאם‬ ‫לחזית היעילות תוך בחירה היכן הבנק רוצה להימצא יחסית לתיק שיש לבצע בכל מקרה כדי לשמר‬ ‫את הקיים )‪.(Keep The Lights on‬‬ ‫בחירת פרויקטים תלויה במשתנים פנים ארגוניים כגון, מידת השליטה שיש ל- ‪ ,IT‬ומשתנים‬ ‫חיצוניים, כגון הניבוי של שוק שבו הארגון נמצא. מספר כללי אצבע לבחירת התיק המתאים מסוכמים‬ ‫בטבלה הבא :‬
  5. 5. ‫אברהמי פ', פיין ג'‬ ‫44424479-279 .‪Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax‬‬ ‫יכולת ניבוי של השוק‬ ‫יכולת לבחור‬ ‫גרועה‬ ‫טובה‬ ‫פרויקטים‬ ‫1. בחר פרויקטים שערכן נמוך מערכן‬ ‫1. בחר פרויקטים שמחירם נמוך מערכם‬ ‫טובה‬ ‫הכלכלי‬ ‫הכלכלי.‬ ‫2. שמור על רמת סיכון קבועה.‬ ‫2. העבר השקעה בין פרויקטים עם סיכון‬ ‫גבוה לבין פרויקטים עם סיכון נמוך‬ ‫1. החזק תיק השקעות מפוזר‬ ‫1. החזק תיק השקעות מפוזר‬ ‫גרועה‬ ‫2. שמור על רמת סיכון קבועה‬ ‫2. העבר השקעה בין פרויקטים עם סיכון‬ ‫גבוה לבין פרויקטים עם סיכון נמוך‬ ‫שלב ד : הפעלת תוכנית תקשור לחטיבות העסקיות‬ ‫על מנת לתקשר את התהליך בארגון,יש צורך לבצע מספר פעילות :‬ ‫פעילות תוך אגפית – הצגה של הפרויקטים המוצעים למנהלי מחלקות הפיתוח‬ ‫•‬ ‫והתשתיות וקבלת הסכמה לרשימה.‬ ‫פעילות חוץ אגפית – הצגת הפרויקטים הנגזרים ממפת הדרכים לכל הנהלות האגפים‬ ‫•‬ ‫העסקיים בחברה, קבלת משוב לגבי סדרי העדיפויות שנקבעו ותיקון התיק בהתאמה.‬ ‫ועדת היגוי ‪ - IT‬הקמת גוף ברמת הנהלת החברה האחראי על תוכן התיק שמטרותיו‬ ‫•‬ ‫העיקריים הם:‬ ‫שיפור תמהיל התיק עquot;י ווידוא של הקטנת כמות הפרויקטים המפיקים פחות ערך‬ ‫‪o‬‬ ‫עבור החברה והכנסת פרויקטים כדאיים‬ ‫לוודא בעלות הלקוחות על הפרויקטים‬ ‫‪o‬‬ ‫לוודא השגת התפוקות המצופות מפרויקטי ‪) IT‬או פרויקטים משולבי ‪(IT‬‬ ‫‪o‬‬ ‫עבור כל פרויקט שאושר כמועמד על ידי החטיבות העסקיות יוכן תיק התנעה. שיכלול את‬ ‫התועלות שמצופות, אופי ניהול הסיכונים, ופרטים נוספים. תיק זה ישמש כבסיס למדידת‬ ‫אפקטיביות התיק בהמשך.‬ ‫שלב ה: הקמה של מערכות תומכות למעקב וניטור‬ ‫ישנם מספר מערכות אשר דרכם מתבצעת ההגדרה של התיק, כמו גם מעקב ביצוע ומדידת‬ ‫אפקטיביות :‬ ‫מערכת לניהול דרישות - הפרויקטים המוצעים נרשמים במערכת ניהול דרישות הפיתוח,‬ ‫•‬ ‫בה הלקוח ועובדי מערכות מידע יכולים לעקוב אחר סטאטוס האישורים של הפרויקטים‬ ‫והמשימות‬
  6. 6. ‫אברהמי פ', פיין ג'‬ ‫44424479-279 .‪Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax‬‬ ‫מערכת לניהול ומעקב פרויקטים – עבור כל פרויקט נפתח פורטל )אתר( הכולל את כל‬ ‫•‬ ‫מסמכי הפרויקט, תכנית העבודה ומעקב רמזורים וסיכונים. האתר מרכז את ה- ‪best‬‬ ‫‪ practice‬בנושאים שונים ומהווה מדריך למנהל הפרויקט‬ ‫מערכת מדדים - מדידת אפקטיביות פרויקטים ושביעות רצון לקוחות מבוצעת באופן‬ ‫•‬ ‫שוטף ומוצגת לועדת ההיגוי, לשם הפקת לקחים והמשך שיפור התהליך.‬ ‫שלב ו : ניהול השינוי על ידי יצירת ארגון ה- ‪PMO‬‬ ‫על מנת להטמיע את תיק ההשקעה לquot;מחזור הדםquot; של הארגון יש צורך ביצירת ארגון ותהליכים‬ ‫תומכים בדמות ה- ‪ .PMO‬תפקידי ה- ‪ PMO‬הם :‬ ‫הגדרה והובלת מתודולוגית ניהול פרויקטים‬ ‫•‬ ‫הגדרת ומיסוד של ‪best practices‬‬ ‫‪o‬‬ ‫הטמעת כלים ומתודולוגיה‬ ‫‪o‬‬ ‫יצירת מתכונת אחידה של ניהול פרויקטים בארגון‬ ‫‪o‬‬ ‫הדרכה וייעוץ‬ ‫•‬ ‫הדרכת מנהלי פרויקטים ומנהלי פונקציות‬ ‫‪o‬‬ ‫ריכוז של ניהול הידע בארגון, בתחום של ניהול פרויקטים‬ ‫‪o‬‬ ‫פיתוח מנהלי פרויקטים‬ ‫‪o‬‬ ‫תכנון ופורטפוליו‬ ‫•‬ ‫תיאום בין האסטרטגיה הארגונית לבין הפרויקטים‬ ‫‪o‬‬ ‫תכנון רב פרויקטלי )‪(Project Portfolio‬‬ ‫‪o‬‬ ‫הובלת תהליכי תעדוף בארגון‬ ‫‪o‬‬ ‫העמסת משאבי הארגון, בצורה המאפשרת סיום פרויקטים, בהתאם להתחייבויות‬ ‫‪o‬‬ ‫ניהול תכנית העבודה‬ ‫‪o‬‬ ‫דיווח סטאטוס פרויקטים‬ ‫•‬ ‫תמיכה בהכנסת נתונים, הצגתם וניתוחם‬ ‫‪o‬‬ ‫פיתוח מערכות / תהליכי / תרבות מדידה בקרה ודיווח‬ ‫‪o‬‬ ‫שיפור ב-‪ Collaboration‬בין פרויקטים‬ ‫‪o‬‬ ‫מעקב אחר תוכנית עבודה‬ ‫‪o‬‬ ‫דיווח על חריגות הזנקת תהליכי אסקלציה‬ ‫‪o‬‬ ‫תוכנית ההטמעה של ה- ‪ PMO‬בארגון תכיל לפחות את הנקודות הבאות :‬ ‫הגדרת החזון והמטרות של ה- ‪PMO‬‬ ‫•‬ ‫הגדרת מטרות ‪ ,PMO‬הגדרת לקוחות ושותפים בארגון.‬ ‫•‬ ‫ריכוז השירותים שה ‪ PMO‬מספק / חלקית / לא מספק.‬ ‫•‬ ‫הגדרת תוכנית עבודה ל- ‪PMO‬‬ ‫•‬
  7. 7. ‫אברהמי פ', פיין ג'‬ ‫44424479-279 .‪Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax‬‬ ‫טווח קצר, טווח ארוך, פעילות שוטפת , תהליכי שיפור.‬ ‫‪o‬‬ ‫הגדרה של מדדים ויעדים עבור תוכנית העבודה‬ ‫‪o‬‬ ‫בניית תוכנית שתבטיח את הצלחת ה ‪ PMO‬בארגון.‬ ‫‪o‬‬ ‫בחינת התאמת המבנה הארגוני של ה ‪ PMO‬לסט היעדים שלו.‬ ‫‪o‬‬ ‫שלב ז : קביעת מדדים לבחינת אפקטיביות תיק ההשקעה‬ ‫קשה עד בלתי אפשרי למדוד בצורה בדידה את השפעת פרויקט מסוים, או אפילו תיק השקעה‬ ‫שלם על מדדי הצלחה של הארגון כמו גם החזר על השקעה. ישנם מספר גדול של השפעות‬ ‫מתערבות תוך ארגוניות וחוץ ארגוניות אשר ממסכות את התרומה הבדידה. ולכן אפשר לאמוד‬ ‫את התשואה בצורה עקיפה בלבד תוך שימוש בפרמטרים כמו אחוזי שימוש, שביעות רצון‬ ‫לקוחות ומידת השקעה בפרויקטי המשך. סיכונים ניתן למדוד על ידי עמידת הפרויקט בזמן‬ ‫,בתקציב, יציבות מערכות וביצועים נדרשים.‬ ‫יש צורך בפיתוח מתמשך של מדדים ארגונים אילו על מנת לשפר את :‬ ‫ניהול הידע – ישנה כמות גדולה של ידע לא פורמאלי המשמש בשלבים שונים של‬ ‫•‬ ‫התהליך, מהגדרת הדרישות ועד הוצאה לייצור. על מנת לייצור מצב של מדיניות שימור‬ ‫ידע אחיד יש צורך להטמיע תרבות ארגונית התומכת בנושא יחד עם כלים מתאימים.‬ ‫למידה ארגונית – תהליך אסטרטגי של הפקת לקחים וצבירת ניסיון ותהליך מתמיד של‬ ‫•‬ ‫שיפור.‬ ‫שיפור של מדדים אילו יגרום לארגון שיפור של יכולת הניבוי שלו, בין השאר על ידי הכנת מדד כולל‬ ‫לערך מתמשך של תיק הפרוייקטים.‬
  8. 8. ‫אברהמי פ', פיין ג'‬ ‫44424479-279 .‪Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax‬‬ ‫לנהל פורטפוליו ‪ IT‬על מנת למקסם הערך העסקי לארגון‬ ‫הגדרת הערך של השקעת ה-‪ IT‬כשלב חשוב בניהול ה-‪ IT‬פורטפוליו‬ ‫יישום חלוקת הפורטפוליו לקטגוריות אשר מתואמות עם המטרות המרכזיות של ההשקעות ב- ‪IT‬‬ ‫הינם דרך מומלצת להשוואה וניהול תקציבי מושכל של ה-‪ .IT‬קטגוריות כאלה מונות, למשל, השקעות‬ ‫אסטרטגיות, השקעות מבוססי ‪ ,ROI‬והשקעות אשר נדרשות להמשך פעילות ה-‪keep the ) IT‬‬ ‫‪ .(lights on‬השקעות אשר ניתן לסווג לקטגוריות ספציפיות מאפשרות יצירה של מערכת שיקולים‬ ‫נפרדת ואופטימאלית עבור כל קטגוריה.‬ ‫כיום תקציב ה- ‪ IT‬מנוהל בדרך כלל כתקציב כולל )אחוז מסהquot;כ ההוצאות/השקעות בחברה(, בעוד‬ ‫שאם נקטלג את הוצאות/השקעות ב- ‪ IT‬ונתעדף אותן נוכל לממש את אסטרטגיית הארגון בדרך‬ ‫אפקטיבית כמו גם לחלק את המשאבים על פי העדפות עסקיות יותר.‬ ‫כאשר קטגוריות הפורטפוליו מוגדרות היטב בשפה העסקית הן מקלות על השימוש במדדים והופכות‬ ‫אותם לאפקטיביים יותר. עבור פרויקטים אסטרטגיים, הקשר בין הפרויקט לבין מטרות העסקיות של‬ ‫ארגון הוא המדד החשוב ביותר; עבור פרויקטי ‪ ,ROI‬המדד הקובע הוא ההחזר על העלות והטבות‬ ‫פיננסיות; ואילו עבור פרויקטי שימור הקיים נמדדים על פי העמידה במדדים תפעוליים. עבור כל‬ ‫הקטגוריות, יש למדוד ולנטר את הגורמים המעכבים של פרויקטים ולנהל סיכונים. ישנם יחסי גומלין‬ ‫בין הקטגוריות היות וסך כל התקציב קבוע ולכן יש צורך לעיתים להשתמש גם במדדים משותפים‬ ‫לצורך קבלת החלטות מאוזנת, כמו לדוגמא התייחסות לכישורי המשאבים המוקצים, תלויות בין‬ ‫פרויקטים וכו'.‬ ‫חשוב לציין, כי החזר על השקעה )‪ (ROI‬אינו מהווה תמיד פרמטר אמין להצדקת ההשקעה ב - ‪.IT‬‬ ‫יתירה מזו: אין זו תמיד הדרך הטובה ביותר להקצאת משאבים בין שתי השקעות מתחרות. למעט‬ ‫המקרים בהם ההשקעה נעשית באופן ספציפי לחיסכון בעלויות, מיפוי של תועלות עסקיות עשוי‬ ‫להיות חשוב יותר להחלטה מאשר החיסכון בעלויות.‬ ‫ארגונים רבים מאמצים את גישת הפורטפוליו של ה-‪ ,IT‬היות והיא מספקת גישה מובנית לקבלת‬ ‫החלטות על השקעות ה-‪ ,IT‬כמו גם מגדירה במפורש ערך עסקי שנמדד במושגים שונים מ - ‪.ROI‬‬ ‫גישה זו להשקעות ה-‪ IT‬לוקחת בחשבון סיכונים וחסמים רבים, אשר עלולים לגרום לכישלון של‬ ‫השקעות ה-‪ .IT‬הפרק הבא מספק סקירה כוללת של הגישות לניהול פורטפוליו ‪ IT‬דרך ארבע נקודות‬ ‫מבט, אשר מרכיבות יחדיו ראייה הוליסטית של תועלות וסיכונים הגלומים בהשקעות ה-‪ .IT‬להלן‬ ‫יפורטו נקודות המבט העיקריות :‬
  9. 9. ‫אברהמי פ', פיין ג'‬ ‫44424479-279 .‪Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax‬‬ ‫הלימה בין מטרות ההשקעה לבין המטרות האסטרטגיות של הארגון )הערך העסקי של‬ ‫•‬ ‫ההשקעה(.‬ ‫הטבות פיננסיות, עלויות ומדידות.‬ ‫•‬ ‫גורמים המעכבים וסכנות של ההשקעה – הצגת סוגיות מרכזיות עמן יתמודד הפרויקט‬ ‫•‬ ‫החל מנקודת ה - ‪) delivery‬נקודת המבט הפנימית( ועד לנקודת המבט החיצונית, הכוללת‬ ‫זיהוי של חסמים אשר חייבים להתמודד עמם לפני, על מנת להביא להצלחת ההשקעה.‬ ‫עמידה בזמנים – השפעת העיכובים להצלחת הפרויקט.‬ ‫•‬ ‫תהליך של הפורטפוליו.‬ ‫בכל רגע נתון מחכות לנו אינספור הזדמנויות עסקיות. אילו המזוהות כהזדמנויות טובות, צריכות‬ ‫לעבור תהליך של סינון בהתאם למנגנון המאפשר להגיע להחלטות מובנות. מנגנון זה יכול לפעול לפי‬ ‫התאמת ההשקעות ‪ IT‬לאסטרטגיה כללית של החברה עם יעדים קצרי וארוכי טווח. חשובה במיוחד‬ ‫בחירת מדדים פיננסיים ייחודיים לעסק ולתחום שבו העסק נמצא; כמו כן, חייבים להתייחס לגורמים‬ ‫המעכבים ולסיכונים השונים של ההשקעה, זאת על מנת לדעת למנוע אותם מראש על מנת להגביר‬ ‫את הסיכוי שההשקעה תצליח. לבסוף, חשובה עמידה בלוחות הזמנים – בדיקה של זמני ההטמעה‬ ‫והשפעת העיכובים של הכנת לייצור של הפרויקט.‬ ‫אחרי יישום תהליך הסינון לעיל, נבחר תמהיל מתאים של פרויקטים לארגון מבחינת תשואה ורמת‬ ‫סיכון, כאילו המבוססים על ‪ ,ROI‬וכן פרויקטים אסטרטגיים )בעלי סיכון והחזר על השקעה הגבוהים‬ ‫ביותר( שמחליטים לבצע.‬ ‫התאמת ההשקעות ‪ IT‬לאסטרטגיה כללית של החברה.‬ ‫המשימה הראשונה בפיתוח פורטפוליו ‪ IT‬תהיה הסכמה בין ‪ IT‬להנהלה בכירה על האסטרטגיה‬ ‫הכללית ועל מטרות קצרות וארוכות טווח. בעוד שקיימות שיטות רבות למדידת ערך ה - ‪ IT‬עבור‬ ‫העסק, הבחירה הסופית תשקף את הצרכים, האינטרסים, וסדרי עדיפויות של ההנהלה הבכירה.‬ ‫המטרות יכולות לכלול, בין היתר:‬ ‫זיהוי ובידול הצעות ללקוחות בעלי ערך לארגון.‬ ‫•‬ ‫העלאת רמת השירות ללקוחות.‬ ‫•‬ ‫הקטנת הזמן להוצאה של מוצרים ומבצעים חדשים לשוק.‬ ‫•‬ ‫הקטנת עלויות של שרשרת האספקה.‬ ‫•‬ ‫לאחר מכן, ניתן לתאם עם הארגון את מידת החשיבות המיוחסת לכל אחת מהמטרות הללו.‬ ‫לאחר מכן, השקעות ה-‪ IT‬יוערכו בעוצמת התרומה למטרות אלו.‬
  10. 10. ‫אברהמי פ', פיין ג'‬ ‫44424479-279 .‪Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax‬‬ ‫עלויות ורווח פיננסיים.‬ ‫הבחירה של מדדים פיננסיים הנה ספציפית לבית העסק שלך, כיוון שהארגונים שונים נוטים לראות‬ ‫באופן שונה את הצורך בניתוחים פיננסיים. לחברות )פירמות( רבות יש קווים מנחים משלהן עבור‬ ‫החזר צפוי על השקעה עבור כל פרויקטי ה-‪ .IT‬קווים מנחים אלה מכתיבים את האופן בו יוגדר‬ ‫ההחזר על ההשקעה, וכן את המינימום שיש להשיג בטרם תתבצע השקעת ה-‪ .IT‬חברות )פירמות(‬ ‫מסוימות מתעניינות פחות ב – ‪ ,ROI‬כאשר היעד העיקרי של השקעת ה- ‪ IT‬הנה השגת מטרה‬ ‫אסטרטגית או השקעה המוגדרת quot;ללא שיקול דעתquot; )מנדטורית( – שהיא בדרך כלל בתגובה‬ ‫לדרישות חוזיות או רגולציה או לצורכי ניהול סיכון שלא ניתן להתמודד עמו ללא השקעה. ארגונים‬ ‫אחדים דורשים תיק עסקי עם בסיס פיננסי עבור כל ההשקעות. האחרים, לעומתם, משתמשים‬ ‫בקריטריון זה כאשר ההשקעה ב – ‪ IT‬נועדה להפחית עלויות בלבד.‬ ‫גורמים מעכבים.‬ ‫נקודת מבט זו מעניקה אינדיקציה מלאה של השפעת מעכבים פנימיים וחיצוניים וסיכונים הרלוונטיים‬ ‫להצעת השקעה ספציפית. למודלים לזיהוי של גורמים מעכבים וסיכונים עבור ארגונים שונים יש מכנה‬ ‫משותף רחב. הדוגמה המוצגת בהמשך הנה מודל הערכת סיכונים,‪ , CSC‬שנבנה עבור תוכניות‬ ‫שיפור ביצוע תפעולי של החברה )‪ .(Operational Performance Improvement‬המודל כולל‬ ‫אמידת הסיכון לפי שאלון של הקריטריונים ותתי הקריטריונים הבאים:‬ ‫1. היקף הפרויקט:‬ ‫היקף וקנה מידה.‬ ‫•‬ ‫מורכבות ואי-וודאות.‬ ‫•‬ ‫אילוצים ותלותיות.‬ ‫•‬ ‫2. התאמת הערך:‬ ‫לקוחות‬ ‫•‬ ‫ספקים‬ ‫•‬ ‫יחידות עסקיות פנימיות‬ ‫•‬ ‫3. פלח שוק‬ ‫תחרות ותעשייה‬ ‫•‬ ‫סביבה עסקית‬ ‫•‬ ‫4. ארגון‬ ‫מערכות ניהול‬ ‫•‬ ‫משאבים וארגון‬ ‫•‬ ‫ערכים ותרבות ארגונית‬ ‫•‬
  11. 11. ‫אברהמי פ', פיין ג'‬ ‫44424479-279 .‪Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax‬‬ ‫5. הספקה והשפעה‬ ‫ניהול האספקה‬ ‫•‬ ‫טכנולוגיה‬ ‫•‬ ‫השפעה ארגונית‬ ‫•‬

×