Si de acuerdo 1 y 2

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Si de acuerdo 1 y 2

  1. 1. U N I V E R S I DA D G A L I L E OFISSIC – IDEALIANEBOCA DEL MONTELIC. JOSE ANTONIO LORENZANAH E R R A M I E N TAS D E N E G O C I AC I Ó N Gabriela Sussette Soto Berducido IDE 10188045 Fecha de Entrega 22-10-2011
  2. 2. SÍ… !DE ACUERDO! CÓMONEGOCIAR SIN CEDER
  3. 3. I . N O N E G O C I E C O N BA S E E N LAS POSICIONESSea que una negociación se refiera a un contrato, a un desacuerdo familiar, o a un tratado de paz entre naciones, lo común es que las personas negocien con base en las posiciones.Cualquier método de negociación debe juzgarse conforme a tres criterios: debe conducir a un acuerdo sensato, debe ser eficiente y debe mejorar.
  4. 4. LA DISCUSIÓN SOBRE POSICIONES P RO D U C E AC U E R D O S I N S E N S AT O S Cuando se regatea con base en las posiciones, losnegociadores tienden a encerrarse dentro de ellas.Mientras más trate de convencer al otro de laimposibilidad de cambiar su posición inicial, la delnegociador, más será difícil será hacerlo. Ahora tiene uninterés en «quedar bien» –en conciliar las accionesfuturas con las posiciones pasadas-, haciendo que seacada vez menos probable que un acuerdo sensato puedaconciliar los intereses originales de las partes.
  5. 5. El método usual de negociación puede producir un acuerdo, la negociación sobreposiciones crea incentivos que retardan el acuerdo. Mientras más extremas seanlas posiciones iniciales y más pequeñas las concesiones, más tiempo y esfuerzo se necesitarán para descubrir si un acuerdo es posible o no. LA DISCUSIÓN SOBRE POSICIONES ES INEFICIENTE
  6. 6. LA DISCUSIÓN SOBRE POSICIONES PONE ENP E L I G R O U N A R E L AC I Ó N La negociación basada en posiciones se convierte en unenfrentamiento de voluntades. La tarea de diseñar juntos una soluciónaceptable tiende a convertirse en una batalla, pues cada parte trata deforzar a la otra a cambiar su posición por medio de pura fuerza devoluntad. Con frecuencia surgen la ira y el resentimiento a medida queuna parte se ve obligada a ceder ante la rígida voluntad de laotra, mientras sus propios y legítimos intereses se dejan al lado.
  7. 7. C UA N D O H AY M U C H A S PA R T E S , L A N E G O C I AC I Ó N BA S A DA E N P O S I C I O N E S E S T O D AV Í A P E O R Aunque es conveniente discutir el  Puede requerirse que todos diganproceso de negociación en términos de sí, pero que solo una diga no. Sindos personas, usted y «la otra parte», la embargo, mil acuerdos bilaterales noverdad es que casi toda la negociación son un acuerdo multilateral.involucra a más de dos personas.  Pero aún más: una vez que, conMientras mayor sea el número de ingente esfuerzo, han llegado apersonas que participan en una ponerse de acuerdo sobre unanegociación, más graves serán los posición, es mucho más difícilinconvenientes de la negociación basada cambiarla.en posiciones.
  8. 8. SER AMABLE NO ES LA S O LU C I Ó NMuchas personas reconocen los altos costos de las negociacionesbasadas en posiciones, especialmente para las partes y su relación. Enlugar de ponerle énfasis al propósito de la victoria, prefieren realzar lanecesidad de lograr un acuerdo. La mayoría de las personas creen quesu selección de estrategias de negociación debe estar entre estos dosestilos: el suave y el duro. El juego de negociación suave pone derelieve la importancia de construir y de mantener una relación. Elproceso tiende a ser eficiente, a lo menos en cuanto a producirresultados rápidos. Es posible que los resultados no sean tan trágicossino generosos.
  9. 9. Si no le gusta la idea de escoger entre las versiones dura y suave de lanegociación basada en posiciones, usted puede cambiar el juego. Sujugada puede contribuir a mantener las negociaciones dentro de uncierto estilo, o puede constituir una jugada que cambie el juego.Consciente o inconscientemente, todo movimiento que hacemos esparte de la negociación sobre las reglas de procedimiento, aun cuandoesos movimientos parecen referirse exclusivamente a lo esencial. Lanegociación según principios o negociación con base a méritos, puederesumirse en cuatro puntos básicos:1. Las personas, separe a las personas del problema.2. Los intereses, concéntrese en los intereses no en las posiciones.3. Opciones, Genere una variedad de posibilidades antes de actuar.4. Criterios, Insista en que el resultado se base en un criterio objetivo.
  10. 10. SEPARE A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA Todo el mundo sabe lo difícil que esenfrentar un problema sin que surjanmalentendidos entre las personas, sin queellas se disgusten o pierdan su sensatez oecuanimidad, y sin que tomen las cosas II. EL MÉTODOcomo ofensas personales.
  11. 11. ANTES QUE TODO, LOS NEGOCIADORES SON PERSONAS Un hecho fundamental de lasEste aspecto humano de negociaciones, que se olvida conlas negociaciones puede facilidad en las transaccionesser una gran ayuda o internacionales y entretambién ser desastroso. corporaciones, es que usted no está tratando con representantes abstractos de la «otra parte», sino con seres humanos.
  12. 12. TODO NEGOCIADOR TIENE DOS TIPOS DE INTERESES: EN LA S U S TA N C I A Y E N L A R E L AC I Ó N. La relación tiende a confundirse con el problema. Una consecuenciaimportante del «problema de las personas» en la negociación es que la relación entre las partes tiende a confundirse con su discusión.Las negociaciones basadas en posiciones ponen la relación y la sustancia en conflicto. Enfocar una negociación como una lucha de voluntades por posiciones agudiza el proceso de confusión.
  13. 13. S E PA R E L A R E L A C I Ó N D E L O S S U S T A N C I A L ; ENFRÉNTESE DIRECTAMENTE CON EL PROBLEMA DE LAS PERSONAS  Debatir un problema sustancial y mantener una buena relación de trabajo no son necesariamente metas conflictivas si las partes están comprometidas y preparadas psicológicamente para tratar cada una separadamente sus propios y legítimos méritos. Trate los problemas delas personas directamente; no intente solucionarlos mediante concesiones sustanciales. Cuando las percepciones están distorsionadas, busque maneras de educar. Cuando existan malentendidos, intente mejorar la comunicación.
  14. 14. Para orientarse en el laberinto problemático de las personas, a veces es útil pensar en términos de tres categorías básicas:
  15. 15. PERCEPCIÓNLa comprensión sobre cómo piensa la  Comente las mutuas percepciones.otra parte no es simplemente una  Busque oportunidades de seractividad útil que le ayudará a usted a inconsistente con sus percepciones.solucionar su problema.  Haga que les interese el resultado Póngase en el lugar de otro. dándoles participación en el proceso. No deduzca sus intenciones con  Quedar bien: haga que sus propuestas compaginen con susbase a sus temores. valores.
  16. 16. EMOCIÓNEn una negociación, especialmente en un fuerte desacuerdo, los sentimientospueden se más importantes que las palabras. Primero reconozca y comprenda las emociones, las de ellos y las tuyas. Procure que las emociones se hagan explícitas y reconózcalas como legítimas. Permita que la otra parte se desahogue. No reaccione ante un estallido emocional. Use gestos simbólicos.
  17. 17. COMUNICACIÓNSin comunicación no hay negociación. La comunicación nunca es fácil,ni aun entre personas que tienen muchos méritos o valores yexperiencias comunes. No es pues sorprendente que haya pocacomunicación entre personas que aún no se conocen bien y quepueden sospechar del otro o sentirse hostiles. Aunque usted le hable ala otra parte es forma directa y clara, es posible que ella no lo escuche.¿Qué puede hacerse ante estos problemas? Escuche atentamente y reconozca lo que dicen. Hable con el fin de que se le entienda. Hable sobre usted mismo, no sobre ellos. Hable con un propósito.
  18. 18. Las técnicas que hemos descrito para tratarlos problemas de las percepciones, lasemociones y la comunicación, son por logeneral útiles. Establezca una relación de trabajo. Ayuda mucho conocer a la otra parte personalmente. Enfréntese con el problema, no con las personas. Si los negociadores se perciben como adversarios en un enfrentamiento cara a cara, es difícil separar su relación de la parte sustancial del problema.
  19. 19. FIN DE LAPRESENTACIÓNGRACIAS POR SU ATENCIÓN

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