SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL
Uma análise comparativa entre OKR e BSC
Gabriel Teixeira Oliveira1
Rosi Piber2
Resumo
Comparar duas ferramentas com propósitos similares e utilizando dois aspectos muito
simples, o tempo para implementá-las e a metodologia de definição de metas, essa é a
proposta deste artigo. Objective and Key Results (OKR) e Balanced Scorecard (BSC) são dois
sistemas que visam medir o quão alinhada uma organização está com a sua estratégia. Esse
processo é realizado de modo a definir metas e indicadores que percorrem toda a organização,
servindo como guia e ferramenta de disseminação dos objetivos da empresa. Enquanto o BSC
trabalha com ciclos mais longos e objetivos cascateados, o OKR utiliza cadências menores e
objetivos alinhados e acordados com toda a companhia.
Palavras-chave: BSC. OKR. KPI, Desempenho. Governança.
ORGANIZATIONAL PERFORMANCE MEASURING
SYSTEMS
A comparative analysis between OKR and BSC
Abstract
Comparing two tools with similar purposes and using two very simple aspects, the time to
implement them and the goal setting methodology, this is the purpose of this article. Objective
and Key Results (OKR) and Balanced Scorecard (BSC) are two systems that aim to measure
how aligned an organization is with its strategy. This process is performed in order to define
goals and indicators that run throughout the organization, serving as a guide and tool for
disseminating the company's objectives. While BSC works with longer cycles and cascading
goals, OKR uses smaller cadences and goals aligned and agreed with the entire company.
Keywords: BSC. OKR. KPI. Performance, Governance.
1
Graduado em Segurança da Informação. Fatec Americana. E-mail: gtoliver93@gmail.com
2
Especialista em Análise de Sistemas. UNISINOS. E-mail: rosipiber@gmail.com

2
1 INTRODUÇÃO
Este artigo visa comparar duas ferramentas consolidadas no mercado, o BSC e o OKR.
A comparação ocorre sob os aspectos de tempo e metodologia, tendo em vista a importância
desses fatores para as empresas que pretendem ganhar agilidade.
Apesar do sistema OKR ter sido publicado antes do BSC, ele só começou a se
popularizar após Larry Page, fundador do Google, ter citado em 2018 que a ferramenta foi
fundamental para a ascensão da empresa. Por sua vez, o BSC foi criado com o intuito de
desvencilhar o desempenho organizacional apenas dos números contábeis, forçando a adoção
de outras perspectivas.
As pesquisas sobre o tema foram realizadas utilizando fontes recentes, tanto de artigos
acadêmicos, quanto de blogs, publicações e livros de especialistas no assunto.
Apesar de não exaurir o vasto tema em questão, o texto serve como ponto de partida
para profissionais e estudantes da área de gestão, administração e governança que desejem
verificar as principais diferenças entre essas duas ferramentas.
2 SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Segundo Deming (1989), não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não
se define, não se define o que não se entende e não há sucesso no que não se gerencia. O autor
consolidou em uma única frase princípios muito importantes para a administração moderna,
como o de traçar objetivos claros e gerenciar os recursos necessários para o alcance das metas
com base em atributos mensuráveis.
Ao longo dos anos, vários modelos de sistemas de medição de desempenho foram
criados. Esses modelos possuem suas particularidades, entretanto, a maioria parte de um
simples modelo: definir metas, traçar planos para atingi-las e mensurar a efetividade da
execução destes planos.
Diante da grande variedade de sistemas de mensuração, muitos gestores ficam em
dúvida sobre qual escolher. Muitos preferem modelos clássicos, pois são os modelos mais
presentes em literaturas e muito utilizados por empresas tradicionais e bem-sucedidas. Já
outros preferem utilizar os modelos emergentes, seja pelo fato de se adaptarem melhor à
velocidade das mudanças ou por ser o sistema utilizado em empresas com o modelo de
negócio similar.

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Realizar uma comparação entre o BSC, que é um sistema clássico e muito difundido
no meio acadêmico, e o OKR, um sistema não tão recente, mas pouco usado por empresas
brasileiras, é um ponto de início interessante para futuros confrontos entre demais modelos.
2.1 BSC – Balanced Scorecard
A ferramenta de gestão Balanced Scorecard foi apresentada por David Norton e
Robert Kaplan em 1992. Sua principal função é traduzir a missão e estratégia da empresa em
medidas de desempenho, servindo como base para um sistema de gestão estratégica com
quatro perspectivas: financeira, cliente, processos internos e crescimento e aprendizado.
A perspectiva financeira e a cliente agrupam objetivos que visam mudar ou reforçar a
imagem da empresa com seus acionistas e clientes, respectivamente. A visão de processos
internos ressalta em quais áreas a companhia deve ter competência para satisfazer acionistas e
clientes, e a perspectiva de crescimento e aprendizado envolve os desenvolvimentos
gerenciais que a organização precisa para que a estratégia possa ser alcançada (NORREKLIT;
MITCHELL, 2007 apud WANDERLEY, SOUZA, 2018).
Imagem 1 – Perspectivas do BSC
Fonte: Próprio Autor (2019).
Segundo Wanderley e Souza (2018), dois doutores que estudam como o BSC evoluiu
ao longo do tempo, Kaplan e Norton forneceram em seus livros um modelo genérico da

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ferramenta. Esse modelo genérico foi evoluindo de publicação em publicação, entretanto,
quatro características principais foram mantidas: a combinação de medidas de desempenho
financeiro e não financeiro; estruturação em quatro perspectivas; um sistema de causa-efeito
entre as medidas que ligam as quatro perspectivas; e um sistema com foco em implementação
e divulgação da estratégia. Ou seja, por mais que uma organização adapte a ferramenta para a
sua cultura, ainda poderemos chamar esse modelo de BSC caso essas quatro características
sejam mantidas.
2.2 OKR – Objectives and Key Results
O primeiro autor a propor um modelo de gestão baseado em objetivos foi Peter
Drucker (2006) em 1954. Segundo ele, todas as pessoas com cargos de liderança precisam de
objetivos muito bem definidos. Os objetivos de uma unidade devem contribuir para que as
demais consigam alcançar seus objetivos, sempre derivando dos objetivos de negócio.
Na década de 80, Andy Grove, então diretor executivo da Intel, evoluiu o modelo de
Drucker e trouxe para a empresa um método baseado em duas questões: “Onde quero
chegar?” e “Como saberei que estou chegando lá?”. As respostas para as perguntas podem,
respectivamente, ser traduzidas em objetivos e resultados-chaves, dando origem ao método
OKR (Objective and Key Results).
Segundo Felipe Castro, especialista na metodologia, as principais caraterísticas do
OKR são: metas ágeis, simplicidade, transparência, cadências aninhadas, definição
bidirecional de metas, metas ambiciosas e a desacoplação de recompensas.
Imagem 2 – Ciclo trimestral do OKR
Fonte: Próprio Autor (2019).

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A imagem acima exibe o ciclo básico do OKR, onde é possível perceber que as metas
da organização são alinhadas comas as metas de equipes e por sua vez, com as metas
individuais. Durante o processo de revisão e discussão das metas estabelecidas, todos os
níveis participam, inclusive o nível operacional. As metas não são cascateadas e sim
alinhadas, pois de acordo com os objetivos da organização cada time traça suas próprias metas
para auxiliar a empresa, mas nem sempre 100% dessas metas visam atingir os objetivos da
organização, podendo visar alguns objetivos locais.
2.3 Analisando as duas ferramentas
A partir do momento em que uma empresa cria a sua missão, visão e define seus
valores, um arcabouço de ferramentas e técnicas podem ser utilizados para o atingimento dos
objetivos. Tanto o BSC quanto o OKR são utilizadas por empresas dos mais variados setores
e tamanhos, entretanto, é a cultura de cada organização que fará com que ela opte por adotar a
uma ou outra.
Escolher a ferramenta de medição de desempenho correta, diminui o desgaste de
adaptação, engaja os envolvidos e faz com que os recursos sejam utilizados com o que
realmente importa.
2.3.1 Tempo para implantação
Apesar da bibliografia sugerir tempos médios de implementação das metodologias,
esse fator é bastante variável. Podem afetar positiva ou negativamente o tempo de
implantação, fatores como: experiencia da equipe, comprometimento da alta direção,
estratégia clara e definida, tamanho da empresa, tipo de modelo organizacional, entre outros.
Segundo o cronograma típico de implementação do BSC, é possível criar o Balanced
Scorecard em quatro meses:

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Imagem 3 – Cronograma Típico do Balanced Scorecard
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p.323 apud CONGRESSO BRASILEIRO DE CUSTOS, 2013).
O input para todo o processo é o mapa estratégico da organização ou área em que o
BSC será implementado. Kaplan e Norton definem o mapa estratégico como apresentação
visual da estratégia, mostrando numa única página como os objetivos nas quatro perspectivas
se integram e combinam para escrever a estratégia. Cada empresa adapta o mapa estratégico
ao seu conjunto específico de objetivos estratégicos (CONGRESSO BRASILEIRO DE
CUSTOS, 2013).
O OKR, por sua vez, não é implementado de forma linear e separa os ciclos pelos
níveis operacionais. Cada nível possui seu próprio rito, chamado de cadência:
Imagem 4 – Ciclo trimestral do OKR

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Fonte: Felipe Castro (2019).
Felipe Castro (2019) sugere para as empresas iniciantes no modelo, que utilizem ciclos
de 30 a 45 dias. Isso facilitaria o aprendizado e aceleraria o feedback. De qualquer modo, fica
evidente que o BSC visa atingir metas estratégicas de longo prazo, enquanto o OKR também
consegue abranger objetivos de médio prazo.
2.3.2 Elaboração de objetivos e indicadores
Os métodos utilizados para a definição dos objetivos e indicadores são particulares de
cada sistema de medição. A etapa de escolha dos indicadores é crucial para todo o processo,
pois eles são responsáveis por traduzir os objetivos estratégicos da empresa.
A metodologia BSC utiliza um modelo top-down, isto é, o nível estratégico estabelece
os objetivos e os níveis abaixo apenas o executam (MODELL, 2009, 2012; NORREKLIT et
al., 2012 apud WANDERLEY; SOUZA, 2018). Dependendo da estrutura organizacional da
empresa, os níveis táticos podem desdobrar os objetivos entre si e por sua vez cascatear para
os níveis operacionais. Todos os objetivos, independentemente do nível hierárquico, devem
estar inseridos em uma das quatro perspectivas do BSC e conforme for ocorrendo o
cascateamento, será possível observar a causa e efeito entre eles.
Em 1954, Peter Drucker (2016) introduziu o método SMART (Mensurável,
Específico, Temporal, Alcançável e Significativo). Esse método, bastante recomendado pelos
especialistas em Balanced Scorecard, junto com outras ferramentas (como matriz SWOT,
mapa estratégico, entre outras) ajudam na elaboração dos indicadores-chaves do BSC.

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Imagem 5 – Exemplo de objetivos e indicadores
Fonte: Kaplan e Norton (1992).
John Doerr, responsável pela introdução do OKR no Google, criou a seguinte
metodologia para o estabelecimento de metas: “Eu vou...”; “Medido por...”. Esse método
obriga que cada meta seja acompanhada por um método de medição, pois caso o contrário, se
tornaria apenas um desejo.
Neste processo, o grande diferencial entre o BSC, é que o OKR define as metas
bidireccionalmente, ou seja, top-down e bottom-up. Após o nível estratégico definir os
resultados-chaves, o nível operacional negocia com o nível tático o quanto será possível
entregar de resultados naquele período. Isso faz com que todos saibam os objetivos da
empresa e como estão contribuindo para atingi-los (CASTRO, 2019).
Há dois tipos de resultados-chaves para o OKR, os baseados em atividades (como
lançar um produto, criar um programa de treinamento ou desenvolver uma campanha) e os
baseados em valores (como aumentar as vendas semanais de 100 para 200 unidades ou
reduzir o downtime do site de 1% para 0,5%).

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Donald Sull e Charles Sull (2018), verificaram que as empresas que adotaram o OKR,
também substituíram o método SMART pelo método FAST de estabelecimento de metas. O
FAST (Frequentemente discutido, Ambicioso, Específico e Transparente) deu uma maior
agilidade e agressividade ao processo, atributos essenciais para empresas de tecnologia,
precursoras do OKR.
2.3.3 Características
Consolidando as características das duas ferramentas, pode-se obter o quadro a seguir:
Quadro 1 – Principais características do BSC e OKR
Característica Balanced Scorecard Objective and Key Results
Publicação de origem
The Balanced Scorecard –
Measures That Drive
Performance (1992).
High Output Management
(1983).
Perspectivas
Financeira, Clientes,
Aprendizado e Crescimento
e Processos Internos.
Foco no que é mais
importante.
Ciclos ou cadências
3 a 5 anos, com revisão
anual
1 ano, com revisão
trimestral
Direção do processo Top-down Top-down e bottom-up
Método mais comum de
definir metas
SMART FAST
Fonte: Próprio autor (2019).

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Imagem 6 – Buscas relacionadas à OKR e BSC nos últimos 5 anos no Brasil
Fonte: Google Trends (2019)
Imagem 7 – Buscas relacionadas à OKR e BSC nos últimos 5 anos no mundo
Fonte: Google Trends (2019)
Como visto no Quadro 1, o modelo OKR foi publicado nove anos antes do BSC,
entretanto, tanto no Brasil quanto no mundo, o BSC segue sendo o modelo mais difundido e
por sua vez, o mais procurado.
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Conforme demonstrado no artigo, as duas ferramentas têm objetivos similares: medir a
efetividade do planejamento estratégico. Independentemente do sistema escolhido, o que fará
a empresa ter sucesso será a escolha da estratégia e a efetividade da execução dela.
O BSC é um modelo consolidado no mercado e utilizado por governos e empresas de
vários países, como por exemplo: Volkswagen, Citibank, Philips, Thomson Reuters, Apple,

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Microsoft Latin America e AT&T. Esse modelo pode ser indicado para empresas que
conseguem criar uma estratégia de longo prazo de forma clara e consolidada.
O OKR teve como vitrine a Intel e o Google, duas companhias de muito sucesso,
chamando a atenção de empresas como Linkedin, Spotify, Twitter, Dropbox e Airbnb, que
também adotaram a metodologia. Apesar de parecer algo restrito às empresas de tecnologia, o
modelo é ideal para qualquer empresa que precise alterar a rota estratégica em um período de
médio prazo, isso porque as cadências são menores e o processo é mais flexível.
Uma empresa que já utiliza o BSC pode migrar para o OKR sem muitos problemas,
uma vez que o principal input para os dois é a definição da estratégia organizacional, através
do mapa estratégico. Entretanto, tanto esse, quanto o processo inverso, poderão enfrentar
obstáculos como efeitos colaterais do início da mudança de mindset, nível de comunicação
entre os departamentos e níveis organizacionais, empoderamento do nível operacional, entre
outros.
Qualquer que seja o modelo escolhido, o primeiro passo é cercar-se de consultores e
especialistas no assunto, pois a grande maioria da literatura sobre o tema se restringe a dizer
“o que fazer” e não o “como fazer”, o que por um lado dá liberdade para cada organização
adaptar o modelo para sua realidade, mas também corre-se o risco de fuga dos princípios de
cada sistema.
Caso nenhum dos dois pareça se adequar ao modelo de uma organização, há um
arcabouço de mais de vinte e cinco outros sistemas disponíveis na literatura, deixando claro
que não há um modelo correto ou universal.
REFERÊNCIAS
CASTRO, Felipe. Guia do iniciante para OKR. Disponível em:
<https://d335luupugsy2.cloudfront.net/cms%2ffiles%2f15929%2f1503626157guia_do_inicia
nte_para_okr.pdf>. Acesso em: 27 out. 2019.
CASTRO, Felipe. 13 passos do Roadmap para adoção de OKR. 2015. Disponível em:
<https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/okr-passos/>. Acesso em: 27 out. 2019.
DEMING, William Edwards. O método Deming de Administração. 5. ed. São Paulo:
Marques Saraiva, 1989.
DRUCKER, Peter Ferdinand. The Practice of Management. Nova York: Harper Collins
Publishers, 2006. 404 p.
CONGRESSO BRASILEIRO DE CUSTOS, 20., 2013, Uberlândia. Processo de
implementação do balanced scorecard em uma empresa do ramo de decoração. São

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Leopoldo: Associação Brasileira de Custos, 2013. 16 p. Disponível em:
<https://anaiscbc.emnuvens.com.br/anais/article/view/65>. Acesso em: 27 out. 2019.
SULL, Donald; SULL, Charles. With Goals, FAST Beats SMART. 2018. Disponível em:
<https://sloanreview.mit.edu/article/with-goals-fast-beats-smart/>. Acesso em: 27 out. 2019.
WANDERLEY, Cláudio de Araújo; SOUZA, Gustavo Henrique Costa. AS LÓGICAS
INSTITUCIONAIS INCORPORADAS AO BALANCED SCORECARD (BSC): UM
MODELO PARA ESTUDAR A ADAPTAÇÃO DO BSC. Revista Universo Contábil,
Blumenau, v. 3, n. 14, p.112-134, set. 2018. Disponível em:
<https://bu.furb.br/ojs/index.php/universocontabil/article/view/7162/Wanderley>. Acesso em:
27 out. 2019.