Memorias 1er Foro Gptw Noreste

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Memorias 1er Foro Gptw Noreste

  1. 1. “El que cuida a su gente, cuida su empresa” Estrategias para un Great Place to Work® en un ambiente cambiante Abril 16, 2009 1er Foro Great Place to Work® Institute México Región Noreste
  2. 2. CONTENIDO Introducción El que cuida su gente, cuida su empresa Raciel Sosa, Director de Formación Great place to Work ® Institute Ser un Gran Lugar para Trabajar es un buen negocio Martha Maeda, Directora de Recursos Humanos Whirlpool México Estrategias de Christus Muguerza para cuidar a su gente Mauricio Zambrano, Director Corporativo de Capital Humano Grupo Christus Muguerza Conclusiones de las mesas redondas Ejemplos de Buenas Prácticas
  3. 3. INTRODUCCIÓN Los Foros GPTW tienen como objetivo principal abrir un espacio donde las empresas puedan discutir diversos temas relacionados con el Capital Humano. La dinámica del Foro se basa en presentaciones de empresas exitosas sobre el tema y luego en mesas de discusión, donde las diferentes empresas y el Instituto comparten y analizan las políticas y prácticas relacionadas al tema seleccionado, llegando a conclusiones interesantes, que hoy queremos compartir con ustedes. Agradecemos el interés que han mostrado y esperamos seguir contando con su participación en los próximos Foros.
  4. 4. Empresas Asistentes
  5. 5. El que cuida su gente, cuida su empresa Great Place to Work® Institute México
  6. 6. 77% 78% 79% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Marzo - Septiembre Octubre -Febrero Empresas que han tomado medidas ante la crisis Estudios hechos antes y después de la crisis financiera
  7. 7.  Reducción de sueldos de personal de jerarquía de 1ª línea en un 20%, de segunda línea en un 10% y todo el demás personal en un 5%  Reducción de prestaciones: cantidad de vales de despensa y otros beneficios  Reducción de la jornada laboral  En una empresa del sector hotelero, todos los empleados son encargados de promover la venta de servicios adicionales (alimentos y bebidas, almacén, GYM, SPA, etc.), para contribuir al pago de la nomina (“Todos somos vendedores”) Prácticas que han implementado las mejores empresas para cuidar a sus colaboradores en tiempos de crisis
  8. 8.  Reducción de sueldos compensado con participación en acciones de la empresa  Reubicación dentro de la empresa  Paros técnicos con paga en algún % (evitar despidos)  Entrenamiento/Capacitación durante días de paro  Despidos, apoyando a los empleados a reubicarse en otras empresas Prácticas que han implementado las mejores empresas para cuidar a sus colaboradores en tiempos de crisis
  9. 9. Prepárate para el inminente repunte económico 1. Domine sus operaciones: • Ubique claramente sus ventajas competitivas • Tenga presente sus debilidades • Conozca a sus competidores • Trabaje en la experiencia de su cliente. 2. Utilice con sabiduría este momento de recesión • Es el momento para revisar procesos • Es un entorno ideal para la creatividad J. Baldoni: Harvard Business Publishing
  10. 10. Prepárate para el inminente repunte económico 3. Invierta en su gente • Aproveche este espacio para el desarrollo • Capacitación • Rotación de Puestos 3. Extienda esperanza a través de su organización • Empleados motivados ganan batallas • Trabaje en su área de influencia • Aplica el Giftwork J. Baldoni: Harvard Business Publishing
  11. 11. Los Grandes Lugares paraLos Grandes Lugares para Trabajar armonizan:Trabajar armonizan: • Intercambio de “Commodities”:Intercambio de “Commodities”: Contaratos tradicionales de tiempoContaratos tradicionales de tiempo por dinero.por dinero. • Intercambio de “Presentes”:Intercambio de “Presentes”: El ofrecimiento de un Giftwork™ enEl ofrecimiento de un Giftwork™ en respuesta a un ambiente de gift-respuesta a un ambiente de gift- givinggiving
  12. 12. La Dinamica deLa Dinamica de Giftwork™Giftwork™ ColaboradoresColaboradores aceptan elaceptan el PresentePresente ColaboradoreColaboradore s ofrecens ofrecen GiftworkGiftwork™™ La gerenciaLa gerencia ofrece unofrece un PresentePresente La gerencia aceptaLa gerencia acepta Giftwork™Giftwork™ Construye ConfianzaConstruye Confianza Mas facil hacer cicloMas facil hacer ciclo siguientesiguiente DesarrollaDesarrolla Equipo/solidaridadEquipo/solidaridad
  13. 13. Ser un Gran Lugar para Trabajar es un buen negocio WHIRLPOOL
  14. 14. Compromiso fuerte y visible de la Dirección General y equipo gerencial. Una creencia genuina de que la gente es indispensable en el éxito del negocio. Compromiso de hacer de esto un estilo de vida, y no sólo una iniciativa de obtener un lugar en una “lista”. Comunicación activa y múltiples canales de expresión entre colaboradores y liderazgo. Crear una cultura organizacional única y especial de la cual sentirse orgulloso. ¿Cómo lo logramos? Los factores de éxito:
  15. 15. Nuestras principales fortalezas: • Fortalecimiento de Habilidades de Liderazgo: -Transformatum -Engaging Manager -Encuesta MSS •Retroalimentación trimestral de desempeño. -E-PMP •Canales formales de comunicación: -F2F -Conexión Directa -Juntas mensuales -Juntas diarias de arranque CREDIBILIDAD
  16. 16. RESPETO • Crecimiento y Desarrollo -Plan de Detección de Necesidades de Capacitación -Manual de Desarrollo -Job Posting •MBA Inhouse con EGADE •Enfoque a Seguridad •Reconocimiento -Premio al Espíritu Ganador -La Antorcha -Antigüedad •Work/ Life Balance -Clases deportivas,Eventos familiares, Torneos
  17. 17. IMPARCIALIDAD • Sistema SER: Etica Responsable -Comité de Justicia •Cultura de Diversidad: -Semana de la Diversidad -Integración de personal con discapacidad -Taller Lenguaje de Señas •Oportunidades de Crecimiento -Job Posting -Retroalimentación a candidatos -Política de Adquisición de Talento
  18. 18. CAMARADERIA • Días de Integración •GPTW Teams •On boarding y programa “buddy” •Eventos deportivos y de recreación
  19. 19. ORGULLO •Empresa líder -Marcas ganadoras •Responsabilidad Social -Distintivo de Empresa Socialmente Responsable -Día del Voluntario •Carrera del Espíritu Ganador •Integración Familia-Empresa -Family Day -Creciendo con Whirlpool
  20. 20. Estrategias de Grupo Christus Muguerza para cuidar a su gente GRUPO CHRISTUS MUGUERZA
  21. 21. La parte medular y que pega de lleno en la dimensión de credibilidad lo representan nuestros "3 Mandamientos": - Exigirnos unos con otros en el equipo. - No prometer algo que no voy a cumplir. - Divertirnos. Fuimos la Empresa # 1 en Credibilidad
  22. 22. El Centro Educativo Infantil es muy valorado y nos ayuda en la retención de los colaboradores, el cual ofrecen los siguientes servicios: - Pre-escolar para los hijos de los colaboradores, con validez de la SEP. - Campos de Verano y de Invierno. - Guardería. - Club de Tareas. - Ingreso desde los 45 días de nacido hasta 12 años. - Horario de servicio de 6am a 9pm. Algunas de las claves del éxito son:
  23. 23. El balance de vida y carrera, que contempla lo siguiente: - Flex-Time. - Cambios de Guardias. - Permisos Especiales. - Manejo de Tiempo con Tiempo. - Áreas de Relax y descanso. - Tardeadas y Días de Campo con la familia. - 2 días de Descanso. - Transporte gratuito. - Jueves Cultural. Algunas de las claves del éxito son:
  24. 24. CONCLUSIONES MESAS REDONDAS Es importante tomar conciencia que los empleados tienen la necesidad de sentirse valorados y en épocas de cambio debemos incrementar el esfuerzo para que enfoquen sus energías en el trabajo , para esto debemos estar en constate análisis y preguntarnos: • ¿Qué necesita nuestra gente para sentirse valorada en tiempos de cambio? ¿Qué hacemos para darnos cuenta? • ¿Qué nuevas estrategias o procesos estamos implementando para cuidar a nuestra gente? • ¿Cuál ha sido el impacto de éstas acciones en la empresa? • ¿Qué tipo de prácticas deben integrar los lideres en el día a día para cuidar a su gente? • ¿Cómo fomentamos la participación y responsabilidad de los colaboradores en los procesos de fortalecimiento de la cultura organizacional?
  25. 25. 1. ¿Qué necesita nuestra gente para sentirse valorada en tiempos de cambio? Dimensión Subdimensión Práctica Mencionada Credibilidad Comunicación •Que se le comunique permanentemente y en todos los niveles •Información positiva para fomentar el buen ambiente •Clarificar expectativas y objetivos •Comunicación abierta, transparente, consistente y creativa (variada y original) Capacidad •Tener líderes sensibles y empáticos •Fomentar multifuncionalidad Integridad •Ver congruencia en sus jefes (“walk the talk”) Respeto Apoyo •Reconocer su trabajo cotidianamente •Sentir que tiene un desarrollo y crecimiento futuro •Dar a conocer las competencias requeridas para crecer •Hacerle sentir a la gente a gusto •Rediseñar equipos y abrir oportunidades de crecimiento Valoración •Ofrecerle flexibilidad en tiempos •Otorgar seguridad física y emocional •Que la gente se sienta escucha
  26. 26. 2. ¿Qué hacemos para darnos cuenta? Dimensión Subdimensión Práctica Mencionada Credibilidad Comunicación •Reuniones informales con director general y colaboradores para aumentar comunicación y credibilidad Capacidad •Medir a los líderes Integridad •Compromiso de los líderes para proponer y dar seguimiento Respeto Apoyo •Herramientas de evaluación como 360° Colaboración •Poner atención, escuchar a los colaboradores •Involucrarlos en el sistema de indicadores de desempeño •Que información de los foros con directivos fluya a través de los mismos colaboradores •Grupos focales para escuchar a la gente •Encuestas de pulso/seguimiento Imparcialidad Justicia •Buzón anónimo •Sistemas de apelación garantizando confidencialidad Orgullo Mi equipo •Proyecto “Make the Difference” Mi empresa •Defender la marca
  27. 27. 3. ¿Qué nuevas estrategias o procesos estamos implementando para cuidar a nuestra gente? Dimensión Subdimensión Práctica Mencionada Credibilidad Comunicación •Mejorar el despliegue de información a través de cascadeo Capacidad •Proceso de cascadeo de la planeación estratégica e informar avances •Programa de involucrar a los líderes en la operación de piso; mayor contacto Integridad •Que los líderes muestren entusiasmo Respeto Apoyo •Dar retroalimentación con mayor frecuencia •Pequeño gran talento-ganador; show evento sin costo •Programas de desarrollo personal, no sólo profesional •Desarrollar instructores internos •“Extra meter”: porra compañía por ir más allá •Llamadas de clientes para dar reconocimiento Colaboración •Establecer mecanismos adecuados para escuchar y recibir propuestas •Hacer partícipes a los colaboradores Valoración •Comunicar la importancia del colaborador para la compañía •Reconocimiento simbólico (tarjetas de antigüedad, día de madres) •Flex time (ayuda a cero ausentismo) •“Dar prioridad a la vida” •No sacrificar el medio ambiente y la seguridad
  28. 28. 3. ¿Qué nuevas estrategias o procesos estamos implementando para cuidar a nuestra gente? Dimensión Subdimensión Práctica Mencionada Imparcialidad Equidad •Plan de pensiones •Beneficios para el personal (convenios) que no impliquen costo •Paro técnico con 70% de sueldo •Directivos con mayor ajuste de sueldo •Bonos por incremento de productividad •Cubrir los básicos Justicia •Buzón de sugerencias y dar seguimiento Orgullo Mi equipo •Compartir mejores prácticas entre departamentos Mi empresa •Reforzar los valores de la empresa Compañerismo Cercanía •“Fun commitee” •Eventos de integración de bajo costo Familia o equipo •Crear equipos multifuncionales
  29. 29. 4. ¿Cuál ha sido el impacto de estas acciones en la empresa? • Beneficio a los empleados por medio de reconocimiento vs. solo monetario • Resolvieron las quejas • Disminuyeron quejas • Se creó mayor empatía • Se vivió y promovió el vivir con el ejemplo (“walk the talk”) • Congruencia y consistencia • La gente tiene canal de expresión, que refuerza el sentido de pertenencia • Al apoyar (con becas, convenios, nuevos proceso como flex-time, etc.) la gente se siente comprometida • Sentido de mayor valor agregado y contribución al conocer planes, objetivos, retos y problemas de la organización • Retención del personal • Seguridad, stop • (Información formal) reconocimiento públicos, crecimiento, desarrollo, y plan de carrera • Aumentan Indicadores, baja rotación y ausentismo/calidad/productividad/Bono por ventas • Gratificación de los empleados
  30. 30. 5. ¿Qué tipo de prácticas deben integrar los líderes en el día a día para cuidar a su gente? Dimensión Subdimensión Práctica Mencionada Credibilidad Comunicación •Sobrecomunicar •Crear foros de comunicación; estar cercanos y tener sesiones de preguntas y respuestas cara a cara •Establecer cultura de puertas abiertas Capacidad •Fortalecer habilidad de dar delegar y dar seguimiento Integridad •Ser congruentes •Fomentar la confianza, respeto y transparencia •No prometer y mejor factor sorpresa Respeto Apoyo •Para dar retroalimentación pedir opinión a otros líderes •Fortalecer a mandos medios •Ser coaches de sus equipos; individual y grupal •Establecer programas de mentoring Colaboración •Realizar grupos focales para entender causas Valoración • Conocer a la gente; inclusive que sepan los nombres de los colaboradores •Fomentar balance de vida y trabajo •Sonreir y saludar •Enfoque a la dignidad de las personas
  31. 31. 6. ¿Cómo fomentamos la participación y responsabilidad de los colaboradores en los procesos de fortalecimiento de la cultura organizacional? Dimensión Subdimensión Práctica Mencionada Credibilidad Comunicación • Comunicando mejoras, avances y hasta problemas y retos Capacidad • Inspirando la visión y misión para que todos quieran (sueñen) el mismo fin • Promover “ownership”, de los procesos de gente, en los líderes del negocio Integridad • Vivir en el día a día los valores de la empresa • Cumplir lo que se promete Respeto Apoyo • Reconociendo • Administrando el conocimiento Colaboración • Haciendo participar en grupos focales • Convocando a reuniones abiertas y pedir su opinión • Escuchando • Creando equipos multidisciplinarios Valoración • Enseñando que hay diferentes tipos de personas y cómo tratar a cada uno • Iniciando todas las juntas con una historia/caso positivo Orgullo Mi equipo • Usando enfoque apreciativo, viendo lo positivo y bueno de lo que hacemos Compañerismo Familia o equipo • No todo es responsabilidad de RH si no de todos los líderes • Presentación de mejoras cada 3 meses • Hacer un GPTW es de todos • Todos somos departamento de servicios no sólo RH
  32. 32. EJEMPLOS DE BUENAS PRÁCTICAS RELACIONADAS CON EL CUIDADO DE LA GENTE EN UN AMBIENTE CAMBIANTE
  33. 33. En Great Place to Work®, estamos dedicados a ayudar a las empresas a convertirse en excelentes lugares de trabajo, por lo que hemos tenido la oportunidad de profundizar en las prácticas que llevan a cabo las empresas para lograr ser grandes lugares donde trabajar. A continuación podrán encontrar algunos ejemplos de prácticas de las mejores empresas para trabajar, relacionadas con el cuidado de la gente en un ambiente cambiante. Es importante recordarles que las prácticas no se pueden cortar y pegar, es necesario hacer un análisis y en su caso adecuarla a la cultura de la empresa, por lo que no es responsabilidad de GPTW el uso que se les dé a las mismas.
  34. 34. 1. El Programa de Reorganización de una compañía minimiza los efectos en la crisis al colocar aproximadamente al 90% de de los colaboradores afectados en otros empleos internos. Cuando una destreza o habilidad no es necesitada, los colaboradores ingresan a un “fondo común de reorganización” por un periodo de 3 o 4 meses. Durante ese tiempo su “trabajo de tiempo completo” es el encontrar una posición adecuada dentro de la firma a través de entrevistas informativas, cursos para aprender nuevas habilidades, así como otras opciones para desarrollar su carrera. Al mismo tiempo, pueden tomar asignaciones de medio tiempo, o proyectos, sin reducir su tiempo de recolocación. 2. Una compañía de comunicaciones respondió a la crisis económica y a la recesión publicitaria con un plan particularmente innovador, incluyendo una reducción en un 10% en el pago compensado por un premio de 10% en acciones. Adicionalmente, la compañía realizó un arreglo con una firma de corredores para permitirles a los colaboradores vender sus acciones casi inmediatamente después de ser expedidos. Como otra alternativa, los colaboradores aplazar su premio de acciones por un año, y como resultado recibirlas a un precio con descuento y tomar ventaja de la apreciación de las acciones a lo largo del periodo de un año. EL QUE CUIDA A SU GENTE, CUIDA A SU EMPRESA
  35. 35. EL QUE CUIDA A SU GENTE, CUIDA A SU EMPRESA 3. Cuando una compañía de consumo decidió cerrar 3 de sus plantas, lo anunciaron con 12 a 18 meses de anticipación para permitir a sus colaboradores prepararse adecuadamente para la transición, A muchos colaboradores les ofrecieron posiciones y oportunidades de promoción a otras locaciones, y a quienes despidieron fueron provistos por un paquete de transición financiero de 6 a 12 meses incluyendo asistencia de búsqueda de empleo. 4. Cuando una compañía de manufactura despidió a empleados en una locación, realizaron una feria del empleo en la oficina e invitaron al competidor local a asistir. Cuando una nueva relación de ventas excedió las expectativas, a las personas despedidas les ofrecieron empleo. A pesar de que pasaron varios meses después del recorte, más de la mitad regresaron a la compañía.
  36. 36. 5. En una empresa de tecnología, a través del servicio otorgado por un proveedor externo ofrecen a sus colaboradores y a los parientes más cercanos, el “Programa de Apoyo al Empleado” que les permite obtener ayuda emocional las 24 horas del día y los 7 días de la semana a través de una llamada telefónica atendida por psicólogos profesionales que dan orientación en diversos tipos de situaciones que van desde problemas laborales o personales, hasta casos más complejos como adicciones, intentos de suicidio, etc. 6. En una cadena de autoservicios, a los colaboradores se les proporcionan “tarjetas de regalo” de hasta 250 dlls y un 10% de descuento en sus tiendas para apoyarlos con los costos de alimentación. 7. En un grupo financiero, su CEO se encarga de enviar correos electrónicos semanales a los colaboradores en el periodo de crisis para mantenerlos actualizados sobre noticias y para asegurarles que el estado de la compañía es estable. 8. Durante la crisis financiera, el CEO de una empresa de consumo masivo en Estados Unidos envió una tarjeta para animar a sus colaboradores y les otorgó una extensión de dos días adicionales de vacaciones. EL QUE CUIDA A SU GENTE, CUIDA A SU EMPRESA
  37. 37. EL QUE CUIDA A SU GENTE, CUIDA A SU EMPRESA 9. En una cadena de tiendas de ropa de bajo costo en Estados Unidos, a consecuencia de la crisis financiera, muchas de sus tiendas no lograron alcanzar sus “buenas” o “excelentes” metas financieras, y por esta razón no podrían ser elegibles para recibir el bono parte del programa “ Million Dollar Bonus Plan”. Sin embargo los ejecutivos de la empresa se dieron cuenta de la labor de los colaboradores en el sentido de que estaban haciendo verdaderamente todo lo possible por alcanzar las ventas. Por esta razón, y con el apoyo del CEO decidieron otorgarles dicho bono para los colaboradores, aún cuando no hubieran alcanzado los números requeridos. 10. En una compañía de productos alimenticios en Estados Unidos, existe un programa de entrenamiento específico denominado “Back to Basics”, el cual consiste en un curso diseñado para empleados con antigüedad de más de 5 años cuyo objetivo es reforzar el adoctrinamiento de la cultura laboral de la organización, y favorecer la responsabilidad compartida en preservarla y en crecer en conjunto. Como parte del entrenamiento, los colaboradores senior comparten “historias tribales” sobre los valores de la empresa, así como las “filosofías en acción” para compartir lecciones importantes, así como para mantener vivos los momentos en las cuales la acción de algún colaborador se convirtiera en algo excepcional e inspirador. El proveerles estos ejemplos de la vida real a los demás colaboradores, ayuda a que éstos se reconecten a su cultura.
  38. 38. EL QUE CUIDA A SU GENTE, CUIDA A SU EMPRESA 11. A lo largo del año, si existe un cambio mayor o transición ocurre (como cambios organizacionales, crisis, cambio en el liderazgo, adquisición), en una compañía de tecnología la dirección se dirige a los colaboradores vía artículos de “introspección”. Cada “artículo de Introspección” incluye: una descripción del cambio que está sucediendo en lenguaje coloquial, un panorama general de las razones del cambio y los beneficios/resultados anticipados, una lista de “FAQ´s”, y un medio para proveer retroalimentación y/o realizar preguntas de seguimiento. Adicionalmente se involucra a los jefes/directores para que comuniquen “en cascada” al resto de la organización. 12. En una empresa de cosméticos, se propuso explorar la posibilidad de que aquellos empleados cuyas posiciones habían sido eliminadas pueden ser reubicados dentro de la empresa, con la capacitación complementaria. Para aquellos que no pueden ser reubicados dentro de la empresa, ofrecer servicios de outplacement para ayudar a las personas en la búsqueda de nuevas posiciones fuera de la empresa.
  39. 39. EL QUE CUIDA A SU GENTE, CUIDA A SU EMPRESA 13. En una compañía aseguradora en Estados Unidos, Este caso es el de una compañía cuya cultura organizacional se caracterizaba por la falta de confianza, donde el hecho de que algún jefe le dijera a cualquiera de sus empleados “gracias por tu trabajo” era motivo de pensar que lo correrían pronto (ambiente similar al que se vive después de una crisis). Hicieron un cambio de cultura organizacional que se baso es practicas para recuperar la confianza. Esto fue promovido por el nuevo CEO de la compañía. Este cambio se baso en la creación de una lista llamada “THE TOP 100 ACOMPLISHMENTS”. Esta lista es un compilado que el CEO y gerentes de la compañía elaboran anualmente donde se fijan 100 compromisos para mejorar el ambiente y la confianza. Aquí se establecen los acuerdos a nivel corporativo y por área. Se entrega una copia impresa de esta lista a cada uno de los empleados. En esta lista aparecen muchos compromisos hacia el reconocimiento ya agradecimiento del trabajo de los empleados, así como también reconocer los logros de los equipos. De esta manera, los empleados se han sentido tomados en cuenta y con mucha más confianza, lo cual se demostró en una importante disminución de su rotación voluntaria.
  40. 40. EL QUE CUIDA A SU GENTE, CUIDA A SU EMPRESA 14. En una empresa de consumo masivo en Estados Unidos, Estilo de gestión abierto. El jefe y el empleado por separado completan un documento de una página que toca temas como los valores y las actitudes, las prioridades personales, los objetivos del trabajo y estilos de trabajo preferido. Los empleados y los gerentes deberán compartir también información personal con la que se que se sientan cómodos. El gerente y el empleado entonces, tienen un debate informal para compartir su perfil y comenzar a volver a construir una relación de confianza y comprensión. 15. El sector bancario había pasado por etapa de fuerte crisis en Dinamarca, en la cual este banco fue muy afectado. Cuando los cambios habían terminado y la crisis estaba pasando, el director de la compañía, cito a todos sus colaboradores a una junta por la tarde. En esta junta, les explico cómo había sido manejado el banco en el pasado. Después de esto, la sala quedo completamente obscura por 7 minutos. El único sonido que había, era la respiración de los participantes. Nadie menciono una sola palabra. El director quería que esto significara, el cambio del pasado, al futuro. Cuando las luces se encendieron, el director presento una nueva visión de cómo el banco debería de ser manejado, una visión que llevaría al banco más allá, con una nueva cultura de que los empleados se administrarían a sí mismos en cuanto a sus tiempos y responsabilidades. Serian independientes y auto administrados.
  41. 41. EL QUE CUIDA A SU GENTE, CUIDA A SU EMPRESA 16. En una empresa de autoservicios en Estados Unidos, los Directores van a cada una de las tiendas a platicar con los empleados sobre como están las cosas para recuperar la confianza. Hablan sobre cómo se sienten y les piden sugerencias de mejora, así es como promueven la cultura de “Bottom Up” `para promover la confianza. Harán una entrevista respecto a la crisis. 17. En una empresa de servicios de consultoría en Irlanda, se le da mucha importancia en escuchar las opiniones y puntos de vista del staff a través de todos los niveles. A través de su programa de retroalimentación, se permite a los colaboradores realizar comentarios tanto a sus pares como a sus superiores de manera anónima. Se aplica un cuestionario en el cual se toma como base la declaración: “Cosas que quisiera que _____ empezara, continuara o dejara de hacer”, el cual permite la retroalimentación constructiva. Esto ha permitido una gran mejora en las actitudes y conductas en el lugar de trabajo, al mismo tiempo que permite que las inquietudes y sugerencias del staff evolucionen en línea con los valores actuales de la compañía. (PricewaterhouseCoopers) Pienso que esto serviría mucho para tranquilizar el ambiente después de una crisis donde la gente esta tensa y saca lo peor de cada persona.
  42. 42. EL QUE CUIDA A SU GENTE, CUIDA A SU EMPRESA 18.El Four Seasons de Austin tiene "sesiones de intercambio de ideas" como seguimiento a su encuesta de opinión. Todos los administradores se reúnen en la sala de juntas y al azar se dividen en grupos. Cada grupo hace una lluvia de ideas o soluciones relacionadas con cada tema que ha aparecido en respuesta a la encuesta de opinión. Después de 20 minutos, cada grupo trabaja en otro tema. Al final del período de sesiones, hay varias ideas y soluciones de los administradores. Recientemente, se llevó a cabo un seguimiento y se utiliza el mismo formato para ver cuál es la opinión de los administradores del proceso. Cada trimestre, se hace una "lluvia de ideas". Pienso que terminando este periodo de crisis, sería bueno que las empresas que han hecho encuestas de GPTW, pregunten a sus empleados sobre los resultados de la encuesta para seguir mejorando y ver de que manera ellos mismos sugieren que se tomen medidas que tranquilicen el ambiente.
  43. 43. EL QUE CUIDA A SU GENTE, CUIDA A SU EMPRESA 19.Reconocer a los empleados es una práctica fundamental que hace que la cultura de Smucker sea única. El ex director general, Paul Smucker, cree y expone el compromiso mutuo de que "dar las gracias por un trabajo bien hecho" pone de manifiesto que se dan cuenta y aprecian los esfuerzos de sus compañeros de trabajo. Como el reconocimiento de compañeros de trabajo es tan profundamente arraigado en Smucker en el día a día, los programas formales de reconocimiento no se utilizan. Los empleados dicen que los programas formales no los motivan a alcanzar resultados tan excepcionales, y que en muchos casos, una recompensa tangible no es necesaria. Simplemente quieren ser reconocidos y sentirse orgullosos de su esfuerzo.
  44. 44. Great Place to Work® Institute – México “Estamos dedicados a construir una sociedad mejor ayudando a las empresas a transformarse en excelentes lugares de trabajo” Batallón de San Patricio No. 109 Piso 10No. 109 Piso 10 Col. Valle Oriente, San Pedro Garza GarcíaCol. Valle Oriente, San Pedro Garza García C.P. 66260, MC.P. 66260, Monterreyonterrey, N.L., N.L. Tel.Tel./Fax./Fax. (81) 8625 6635(81) 8625 6635 www.greatplacetowork.com.mxwww.greatplacetowork.com.mx

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