Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Bsc สภาผู้แทนนิสิต


Published on

Published in: Business, Technology
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Bsc สภาผู้แทนนิสิต

  1. 1. Balanced Scorecard 1
  2. 2. :If you can‟t measure, you can‟tmanagedIf you can‟t measure, you can‟timprovedWhat gets measure, gets done(Key Performance Indicators) 2
  3. 3. Management Tools 2003 (most popular tools), www.bain.comActivity-based Economic Value-Added Analysismanagement Growth StrategiesBalanced Scorecard Knowledge ManagementBenchmarking Merger Integration TeamsChange Management Mission & Vision StatementsPrograms OutsourcingContingency Planning Pay-for-performanceCore Competencies ReengineeringCorporate Code of Ethics Stock BuybacksCorporate Venturing Strategic AlliancesCustomer RelationshipManagement Strategic PlanningCustomer Segmentation Supply Chain IntegrationCustomer Surveys Total quality managementDownsizing 3
  4. 4. Good Governance 66.3% 46 Just In Time 13.9%Balanced Scorecard 42.6% Six Sigma 13.9%ISO 9000 42.6% 13.9%Total Quality Mgt 33.7% Mgt by Objective 12.9%Benchmarking 30.7% Kaizen 8.9%ISO 14000 20.8% Others 6.9%QC / QCC 20.8% Contingency Theory 2% 18.8% 2%Empowerment 16.8% Z Theory 1%Supply Chain Mgt 15.8% 1% 4
  5. 5. Balanced Scorecard • 5
  6. 6. Financial Perspective Objective Measures Target Initiatives Internal Customer ProcessPerspective Objective Measures Target Initiatives Objective Measures Target Initiatives Perspective Vision and Strategy Learning and Objective Measures Target Initiatives Growth Perspective 6
  7. 7. Balanced Scorecard Perspectives(D) The Balanced Scorecard Model* provides a holistic approach to performance measurement by supplementing the traditional financial measures with three additional perspectives: customer, internal business process, & innovation and learning: Financial “To succeed financially, how should LOOK BACK we appear to our shareholders?” Customer Vision Internal Business Process “To achieve our vision, “To satisfy our shareholders & andLOOK INSIDE OUT how should we appear to our customers?” Strategy LOOK OUTSIDE IN customers, what business processes must we excel at?” Innovation & Learning “To achieve our vision, LOOK AHEAD how will we sustain our ability to change & improve?” * Source: Robert S. Kaplan and David P. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,” Harvard Business Review (January-February 1996)* 7
  8. 8. BSC BSC BSC 8
  9. 9. Balanced Scorecard Financial Perspective Objective Measures Target Initiatives Long-Term Shareholder Value Productivity Strategy Growth Strateg ImproveImprove Asset New Revenue Cost Increase Structure Financial Utilization Sources Customer Value Perspective C Price AvailabilityFunctionality Partner rand Quality Selection Service B Customer Value Proposition u Product / Service Attributes Relationship Image Operation Management s Customer Management Regulatory & Socia Innovation t Processes Processes Processes Processes Internal Customer Process Objective Measures Perspective Objective Measures Target Initiatives Target Initiatives Perspective I o • • • • Vision and n m Sup Sele Opp Envi Strategy t e ply ction ortu ron e r Human Capital • • nity men L r Information Capital P Prod Acq ID t e n e Organization Capital Culture Leadership Alignment Teamwork uctio uisiti • • a a r n on R&D Safe r l s • • Portf ty & Learning and Objective Measures Target Initiatives n P p Growth Distr Rete olio Heal Perspective i e ibuti ntio • th n r c on n Desi • g s t • • gn / Emp p i Risk Gro Dev loym & e v Man wth elop ent G c e age • • r t men Laun Com o i t ch mun w v ity t e h P e 9
  10. 10. Balanced Scorecard 10
  11. 11. BSC Result-Based Balanced Management Scorecard (BSC) (RBM) แนวคิดด้านผู้ ยวข้องภายนอก มีส่วนเกี่ มิติที1 ่ Financial Perspective Objective Measures องค์กร(External Perspective) มิติด้านประสิทธิผลตามพันธกิจ การมองนอกองค์กรไปยังผูมีส่วน ้ Target Initiatives เกียวข้องเช่นรัฐบาลลูกค้าผูรั้ บบริการ ่ ส่วนราชการแสดงผลงานทีบรรลุ่ สาธารณ งแวดล้อมภายนอก ชนและสิ่ วัตถุประสงค์และเปา้ หมายตามที่ ได้รับงบประมาณมาดาเนนการิ แนวคิดด้านการเงิน แนวคิดด้านองค์ประกอบภายใน (Financial perspective) องค์กร(Internal Perspective) มิติที2มิติด้าน ่ มิติที3 ่ Customer Internal Process Objective Measures ความรับผิดชอบขององค์กรในด้าน วิสัยทัศน์ การมองภายในองค์กรถึงบุคลากร ประสิทธิภาพของการปฏิบัติราชการ มิติด้านคุณภาพการให้บริการ กระบวนการทางานโครงสร้างองค์กรPerspective Objective Measures Target Initiatives Target Initiatives ความประหยัดความมีประสิทธิภาพ พันธกิจ Perspective Vision and การบริหารทรัพยากรบุคคลสมรรถนะของ ส่วนราชการแสดงการให้ความสาคัญ Strategy ความคุมค่าของเงินและผลิตภาพรวม ้ บุคลากร พฤติกรรมองค์กร วัฒนธรรม ส่วนราชการแสดงความสามารถใน กับผูรั้ บบริการ ไปถึงการทุจริตและประพฤติมิชอบ ค่านิยมกระบวนการและแนวทางปฏิบัติ การปฏิบติราชการ ั ในการให้บริการทีมี่ คุณภาพ แนวคิดด้านนวัตกรรม มิติที4 ่ (Innovationperspective) มิติด้านการพัฒ นาองค์กร Learning and Objective Measures Target Initiatives ความสามารถขององค์กรในอนาคต Growth ส่วนราชการแสดงความสามารถใน Perspective ความสามารถในการเปลียนแปลงพัฒ ่ นา ปรับปรุงและปฏิบัติอย่างมีกลยุทธ์ การเตรียมพร้อมกับการเปลียนแปลง ่ มีความคิดริเริม ่ ขององค์กร 11
  12. 12. (Strategic Execution) (Leadership) (Linkage to action plan and (Org. must budget)focus on strategy) (Translate and (Right Culture) communicate) (Right Processes) (Alignment) (Right People)(Accountability of strategic (Motivation)performance at all levels) 12
  13. 13. A Gap Exists Between Mission-Vision-Strategy and Employees’ Everyday Actions VISION What we want to be MISSION Why we exist VALUES What’s important to us STRATEGY Our game plan TOTAL QUALITY MANAGEMENT What we must improve EMPOWERMENT / PERSONAL OBJECTIVES What I need to do 13
  14. 14. The Balanced Scorecard Links Vision andStrategy to Employees’ Everyday Actions VISION What we want to be MISSION Why we exist VALUES What’s important to us STRATEGY Our game plan BALANCED SCORECARD Translate, Focus and Align STRATEGIC INITIATIVES What are the priorities TOTAL QUALITY MANAGEMENT What we must improve EMPOWERMENT / PERSONAL OBJECTIVES What I need to do STRATEGIC OUTCOMES Satisfied Delighted Efficient and Effective Motivated & PreparedSHAREHOLDERS CUSTOMERS PROCESSES WORKFORCE 14
  15. 15. Vision .................................................................. ...........Strategies Strategy Map Balanced Scorecard Action Plan Objectives Measure Target Initiatives Budget FinancialPerspective CustomerPerspective InternalPerspectiveLearning & GrowthPerspective 15
  16. 16. 16
  17. 17. Using Scorecard to Articulate StrategicThemes in Cause-and-Effect Terms 17
  18. 18. Example: Southwest Airlines Balanced Scorecard 18
  19. 19. Theme Example From Southwest Airlines’ Balanced Scorecard 19
  20. 20. Putting It All Together - Federal Government Logistics Center Provide Logistics Support and Products Mission to Assure Safely For the Flying Public World - class, Customer Driven; Providing Vision Quality Services Worldwide S1:Become more customer-driven StrategyS1 S2 S2:Increase business opportunities 00 0 S1-01:Assure timely delivery (C Objectives S2-02:Raise quality level (Cust 12 3 S1-03:Reduce cycle time (Inte S1-01-M1:% on-time delive MeasuresM MM 1 12 S2-02-M1:% defective prod S1-03-M2:% defective ship S1-01-M1-T1:100% in 20 Targets T TT S2-02-M1-T1:Zero in 200 1 11 S1-03-M2-T1:Zero in 200 S1-I1:Re-engineer deliInitiatives I 1 I 1 process S2-I1:Six Sigma trainin 20
  21. 21. (Target Setting)(Benchmarking)(Stakeholders) 21
  22. 22. Stretch TargetSmall Step TargetBaseline Target 22
  23. 23. BSC 23
  24. 24. (LeadingIndicators) (Lagging(Leading Indicators) Indicators) (Lagging Indicators) 24
  25. 25. Service Skills Customer Satisfaction Quality IndexAttitude Price Revenue 25
  26. 26. KPIWhat to measures?How to measures? 26
  27. 27. Balanced Scorecard …...BSCBSC BSCBSC 27
  28. 28. BSC 28
  29. 29. ContributionMatrix ( CM Sales Prod HR Admi n xxxxxxx xxxxxxx xxxxxxx xxxxxxx xxxxxxx xxxxxxx xxxxxxx xxxxxxx xxxxxxx xxxxxxx xxxxxxx xxxxxxx xxxxxxx xxxxxxx xxxxxxx xxxxxxx xxxxxxx xxxxxxx xxxxxxx xxxxxxx xxxxxxx xxxxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxxxx xxxxxxx xxxxxxx 29
  30. 30. Measurement / KPI Template (Name of (Target measure) setting) (Definition) (Who measures) (Purpose) (Who is the owner: (Formula) (Unit of measures) (Who is the supporter) 30
  31. 31. Measurement TemplateNameDefinition 3PurposeFormula 3 X 100Unit of measureFrequencySources Log 4544Target setting personWho measuresWho is the ownerWho is the supporter 31
  32. 32. 32
  33. 33. Balanced Scorecard Strategic Plan Yearly - Where do we compete… Follow-up Action - How do we compete …. - Closing the loopDescribe strategy Monthly/Quarterly Sr t g M p t ae y a วั ถุ ร ง ( bet e) ต ป ะส ค์ O j civs รา ไ จ ก ก า ม่ ย ด้ า ลู ค้ ให ตั ชี้ ด( P) ว วั K I รา ไ จ ก ก า ย ด้ า ลู ค้ ข้ มู ปั จุ น อ ล จ บั ( ae eD t ) B s lin aa 1% 0 เ า ม ย( agt แ น า โ ร กรกิ ก ร ( n iaivs ป้ ห า T r e) ผ ง น ค ง า จ ร ม I it t e) 1% 5 Management เ ม พิ่ ให / ม่ ก รเ ม น อ รา ไ า พิ่ ขึ้ ข ง ย ด้ Meeting รา ไ ทั้ ห ด ย ด้ ง ม จ น ลู ค้ ทีพิ่ า วน ก า เ่ ม 2 0 รา ,0 0 ย 2 0 รา ,5 0 ย - อ กpo oio ให่ อ r mt n ม รา ไ จ ก ก า ม่พิ่ ย ด้ า ลู ค้ ให เ ม ก รห ลู ค้ ให า า ก า ม่ ขึ้ น - เิ ่ ม รก รท ล ก ล ย พ บิ า ี ่ ห า ห า ย ด า ต่ ลู ค้ 1 อ ขย อ ก า 10 0 0 ,0 0 10 0 5 ,0 0 ราย บทา บทา ก รแ วง า ก า ม่ า ส ห ลู ค้ ให ก รบ า ดี า ริก รที่ รา าห า คเ ม ะ สม ก รบ า ดี า ริก รที่ อั รา า งรีย ต ก รร้อ เ น จก ก า า ลู ค้ ไ เ น2 % ไ เ น1 % - น ม่กิ 0 ม่กิ 5 ำระบ เ ค น ลี ส รส บท โ โ ย า น เ ศ า ใน า บ า ท ม ใช้ ก รให้ ริก ร -จ ท ั ด ำระบ ฐ น ้ อู ลู ก้ า บา ขมลค Performance Gap - Team problem solving ค มร็วใน า วา เ ก รให้ ไเน ม่กิ ไ เ น5 ม่กิ 0 บ า ริก ร 1ช ม ั ่ วโ ง น ที า ก วน า ด ง ระบ ก รจั ส่ ก วน า ระบ ก ร ร้อ ล อ ก รส่ ย ะข ง า ง ที่ เ รวดร็ว ผ ต ดี ลิ ที่ ก รจั ส่ ที่ เ า ด ง รวดร็ว ไ เ น2 % ไ เ น1 % - น ม่กิ 0 ม่กิ 5 ำระบ B r c d ม ใช บ a- o e า ้ ขง ไ ต เ า อ ที่ ม่ รงวล ก รพั น ทั ษ อ า ฒ า ก ะข ง จ น วัน ก ร า วน ใน า 7วน ั 1 วน 0ั - จ ท ผ ง น บ อ่ า ต ั ด ำแ น า อ รม ย ง่ อ พ กา นั ง น อ รม อ บ ต่ ปี เ อ นื่ ง ทั ษ อ ก ะข ง เ คน ลสร ท โ โ ยี า - จ ก ก พั ก า ส พ ธ ั ดิ จ รรม น ง น ั ม ั น ์ พ กา นั ง น ส เ ศ นท อั รา า ข้ อ ก ต ก รเ า อ 1% 5 1% 0Set priorities and resource allocation RESULT Strategic Initiatives and Learning Action Plans - Testing hypothesis Competitive Intelligence Benchmarking 33
  34. 34. BSCLevel 0 Corporate ScorecardLevel 1 Division ScorecardLevel 2 Department Scorecard Personal Scorecard 34
  35. 35. Balanced Scorecard (Strategy Confirmation) Corporate BSC (BSC Strategic ObjectivesStrategy Map (Measures) (Target) (Strategic Initiatives) Corporate BSC Department 35
  36. 36. KPI 36
  37. 37. (Communication)TownhallRoadshowNewsletterInternal MeetingDistribute Printed or E Version of BSCReport 37
  38. 38. ••• : Right data, Right 38
  39. 39. Reporting ToolsPower Point Presentation Excel IntranetDashboardManagement CockpitBSC Software: BSC SoftwareCertification ( 39
  40. 40. (BSCMeeting)Speed over Perfection: within 60 – 90days of finalizing your BSC update 40
  41. 41. Strategy Map….. Max. Profit Inc. Rev. Reduce Cost Financial Perspective Inc. rev New Cust Inc. rev per Cust Cust Acquisition Cust Satisfaction Customer Perspective On-time Delivery Fast Service Product QualityInternal Process Cust Mgt. Process Logistic Process Production Process Perspective Learning & Motivated Culture Skill Personnel Excellent IT/IS Growth 41
  42. 42. 42
  43. 43. 43
  44. 44. DiagnosisActivity-> Result-> Strategy Strategy -> Result-> Activity 44
  45. 45. BSC BSC BSCBSCBSC •• BSC – Initiatives 45
  46. 46. BSC••• Leading indicators• Cause-effect predictions• Simulations made possible 46
  47. 47. BSCMeasurement and Initiatives Performance-based Culture 47
  48. 48. BSC: Hall of Fame AwardABB Switzerland Royal Norwegian Air ForceAT&T Canada Saatchi & SaatchiBMW FINANCIAL SERVICES, SIEMENSBOREALISBrown & Root SKANDIACity of Brisbane Southern Gardens CirtusCity of Charlotte St. Mary’s/Dulth Clinic HeathChemical Bank SystemsCIGNA Property & Casualty Tata Motors CVBUCROWN CASTLE INTERNATIONAL TENNESSEE VALLEY AUTHORITYDuke Children’s Hospital Texaco Refining & MarketingDuPont UPSFulton County School U.S. National Rconnaissance OfficeGTE Human Resources UK Ministry of DefenceHilton Hotels University of California, San DiegoKorea Telecom U.S. ArmyMobil NAM&R VolvofinansNova Scotia PowerKinnarps AB Wells Fargo Online Financial ServicesPLIVA d.d. Wendy’s International 48
  49. 49. BSCMobil: from last to first in Shin Corpind, ROCE 6% to 16% AISWendy’s Int’l: Mkt Cap TA$2.5 - $4b, stock price up75% Thai Acrylic FibreUPS: Rev up 9%, NetIncome Up 33% KBANKHilton Hotels: Cust AIG FinanceLoyalty up 5%, EBITDA PTTEPmargin 3% aboveaverageDuke Chuildren’s 49
  50. 50. Many Government and Not-for-prSuccessfully Implemented the BDefense Logistics Australia DefenseAgency ForceU.S. Army Medical Royal CanadianDepartment Mounted PoliceAir Force Center of State ofQuality WashingtonArizona Game & Swedish PostFish U.S. ArmyU.S. Dept. of U.S. Dept. ofEnergy TransportationU.S. Dept. of Veterans BenefitsVeteran Affairs AssociationGeneral Services Washtenaw 50
  51. 51. Balanced Scorecard Balanced Scorecard 1999 Balanced Scorecard Hall of Fame 51
  52. 52. U.K. Ministry of Defense Strategic Defense ReviewSix SigmaEFQM 52
  53. 53. U.K. Ministry of DefenseOutput Deliverables („Are we deliveringwhat the government wants?‟)Resource ManagementEnabling ProcessesBuilding for the Future Workshop 17 82 15 42 “ 53
  54. 54. Improved Better Use Of Operational BATTLE WINNING DEFENSE CAPABILITY Resources EffectivenessOutput Operational Military DefenseDeliverables Success Effectiveness PolicyPerspectiveResource Manning Defense AnnualManagement levels Reputation Infrastructure BudgetPerspectiveEnablingProcesses Training Acquisition ManagementPerspectiveBuilding for Investing in Technology ModernizingThe Future People And InfrastructurePerspective Equipment 54
  55. 55. Demo Defence Balanced Scorecard DatabaseDEFENCE Output/Deliverables -3 -2 -1 0 +4 +8 QtrsBALANCED SCORECARD Operations EffectivenessColours are Illustrative Policy Resource Management Process Improvement -3 -2 -1 0 +4 +8 Qtrs -3 -2 -1 0 +4 +8 Qtrs Annual Budget Training Manning Levels Acsquisition Defence Infrastructure Management Reputation key Performance on target Learning & Development Small variation from target -3 -2 -1 0 +4 +8 Qtrs Significant variation from target- Investing in People Board action may be required Modenising Infrastructure Major variation from target- Board action is required Technology & Equipment 55
  56. 56. Defence Balanced Scoreboard Output Deliverables Operations Military Capability SDR Force Structure Policy Process Resource Improvement Management BATTLE-WINNING Joint WorkingForward Programme Defence Planning, BudgetingBudget Management and Accounting Equipment Capability Business Improvement Reputation Smart Procurement Learning & Development Investing in our People Strategic Assessment Information Technology 56
  57. 57. The DPA is an integral part of MOD. The policies and strategicdirection set out in the MOD’s Departmental Plan determinethe Agency’s overall strategy. Infrastructure: Management, Planning, HR and Corporate ServicesMinisters and Central MOD Armed Forces – Training and supporting Infrastrucure Outcome: Force Elements at Readiness Military Technology, research and development Effectiveness Equipment procurement, update, modification and logistic support 57
  58. 58. 1. Project Management2. Agency Operations3. Customer & Partner Relations4. Technology & Safety Menagement5. Supplier & Commercial Assurance6. People Management7. Finance Management 58
  59. 59. BSCBSC Agenda 59
  60. 60. 60
  61. 61. BSC Roadmap BSCSomething was better than nothing BSC 4 61
  62. 62. BSC 50 BSC Leadership Commitment BSC Project Focus• BSC• BSC• (Not tied 62
  63. 63. 63
  64. 64. 10DO BSC1.2.3.4. 64
  65. 65. 10DON’T BSC1.2. BSC3.4. BSC5. 65
  66. 66. BSC2.3.4.5. BSC 66
  67. 67. BSC1. 3. - - - - - - -2. 4. BSC - 5. - 67
  68. 68. 111 BSC8%21 %52 % 6% 13 % : 2546, 121 68
  69. 69. BSC 69
  70. 70. BSC .1. - (SWOT), (Vision),2. (Mission) BSC - (Strategy Map) - (Objectives) - (Description) - (Measure) - (Baseline) - (Target) - / / (Initiatives) 70
  71. 71. FLIGHT PLAN BSC . 30 47 20 47 4726 47 20 . .47 17 . .47 47 . .47 BSC . . BSC . BSC . 47 26 – 28 47 .47 BSC . 71
  73. 73. Strategic Descri Tar Initiative Measur Baselin Stakehoobjective ption e e getS1 lder(PREPAREDNES (READINESS) S) (SUSTAINA BILTY) BSC 73
  74. 74. FLIGHT PLAN BSC . (Implementation Plan) 47 . .47 . .48 48 . .48 Level 1 Level 2 BSC . 74
  76. 76. Contribution matrixObjective รพ. ส . วบ ก . วป ก . วภ ก . วก บ. กS1 X X X XS2 X X X X XS3 X X X X X X 76
  77. 77. Contribution matrixObjective รพ. ส . วบ ก . วป ก . วภ ก . วก บ. กP1 XP2 XP3 XP4 X X XP5 X X XP6 X XP7 X X X X X XP8 X X X X X 77
  78. 78. Contribution matrixObjective รพ. ส . วบ ก . วป ก . วภ ก . วก บ. กL1 X X X X X XL2 X X X X X XL3 X X X X X XL4 X X X X X XL5 X X X X X X 78
  79. 79. Contribution matrixObjective รพ. ส . วบ ก . วป ก . วภ ก . วก บ. กBudget X 79
  80. 80. Strategic Descriptio Measur BaselTarget Initiative Stakeholderobjective n e ine S1 : - - (Medical - Readiness ) - - - - ( - Responsiven ess ) - . BSC 80
  81. 81. NameDefinition BMI BMIPurpose BMIFormula - BMIUnit of measure x 100Frequency 3SourcesTarget setting personWho measuresWho is the ownerWho is the supporterBaselineTarget 20 % 81
  82. 82. Balanced Scorecard (Tell the story of your strategy)(Strategi c Help align all of the organization resources to focus onImpleme strategyntation) (Use of measurement to drive strategy)(Measure (Measurement help people Balanced Scorecard specific about strategy) ment) to be more BSC = Focus + (Management Align Systems) 82
  83. 83. BSC 1 Speed over Perfection Something better than Nothing Keep it Simple 83
  85. 85. BSC & KPI 85
  86. 86. Nation stability and sustainabilityOutput Economic Stability, well being of citizen, quality of life for sustainability Nation Growth competitvenessCustomer Market capital International confidence Good quality of life Value added Nation competitiveness: Quality of life, social Poverty reduction. Income -7 industrial sectors, Capital: Augmentation:Process -Nation security -innovation -Equal opportunity, debt reduction, -infrastructure, -Cultural heritage expenditure reduction -alliances -Environment conservation -Grassroot economy, OTOP -Bureaucratic reformLearning Knowledge based & society R&D Learning environment Growth 86
  87. 87. 87
  88. 88. Learning Retention RatesLearning Mode Percentage of RetentionListen 5%Read 10%See Visual Aids 20%See a Demo 30%Discuss 50%Practice 75%Teach Others 90%Apply the Skill 90% 88
  89. 89. 89