Meemadusselaraska Kons                         an     sep Birokrasi Weber    Dalam Perestroika Bir                        ...
bermuara pada lemahnya strategi pengembangan kelembagaanpemerintah, dimana resistensi terhadap norma-norma dan paradigmape...
tertentu. Nilai positif birokrasi ini pada umumnya telah dipasung denganberbagai aturan yang tidak lagi make sense apabila...
terdapatnya konsistensi dan efisiensi, sedangkan kelemahannya adalahmenculnya kekakuan (rigidity) dan kelambanan (slowness...
Mencermati perkembangan tersebut, kerapkali kita terkesima danseringkali terjebak (trapped) dalam pemakaian terminologi st...
rumah sakit, jalan, dan jembatan; sedangkan dalam kelompok regulationsyang dihasilkan pada umumnya bersifat regulatory ata...
Tidak     bisa   dipungkiri    bahwa     untuk   mengaplikasikan     danmengimplementasikan       peraturan-peraturan  per...
informasi alat-alat berteknologi tinggi bukan lagi dipandang       sebagai barang mewah.   4. Communication: Organisasi   ...
akibat dari pengaruh keseluruhan faktor (lingkungan, ukuran organisasi,teknologi organisasi, sasaran yang ingin dicapai or...
Pada dimensi formalization, formalisasi penataan aturan, kebijakan,prosedur dan sebagainya dirancang secara rigid         ...
Untuk melakukan pergeseran dari formalisasi penataan secara rigid menujuformalisasi yang adjustable, instansi pemerintah p...
(behavior) birokrasi pemerintah harus mengarah dan sejalan dengantuntutan lingkungan yang berkembang16. Konsepsi, formula,...
Tuntutan masyarakat terhadap kualitas pelayanan pemerintah dewasa ini --dari pelayanan yang murah, cepat, tepat, terjangka...
umumnya pemerintah (pusat dan daerah) meminta formasi yang      lebih besar dari yang ditentukan.   b) Tumpang tindih tuga...
dekade terakhir keberadaan aparatur pemerintah di Indonesia --baik pusatmaupun daerah-- dituntut mengurangi jumlahnya, tet...
1997: 28). Semakin tinggi tingkat keseimbangannya (congruence), makaorganisasi menjadi semakin efektif. Congruence Model t...
pengaruhnya juga luar biasa penting bagi pencapaian kinerja sebuahorganisasi. Tetapi meskipun demikian, ilmu pengetahuan d...
                                                                                                                          ...
                                                                                                                          ...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Memaduselaraskan Konsep Birokrasi Weber ...(Haris Faozan, 2011 Edisi Revisi)

12,809 views

Published on

Published in: Business, Technology
1 Comment
7 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total views
12,809
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3
Actions
Shares
0
Downloads
512
Comments
1
Likes
7
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Memaduselaraskan Konsep Birokrasi Weber ...(Haris Faozan, 2011 Edisi Revisi)

  1. 1. Meemadusselaraska Kons an sep Birokrasi Weber Dalam Perestroika Bir rokrasi Pemerin P ntah Di I Indones sia Oleh Haris Faozan h. FPen ndahulu uanMod organisasi birok del kratik merrupakan model paling umum bagi org m m ganisasisekt publik maupun privat di penjuru dunia. Di tor k i isadari ata tidak, hingga aukini bentuk o organisasi birokrat masih melekat sangat kuat, baik pada tik korga anisasi pemerintah, nirlaba d bahka swasta berskala besar sek dan an kalipun.Istila organi ah isasi birokrasi itu sendiri mulai dike m enal melu uas setela Max ahWeb ber mem munculkan sebuah model organisas yang dikenal dengan si d“bur reaucratic organiza c ation”. Da alam uraiaannya, We eber men njelaskan bahwabent tuk organisasi bir rokratik m merupakan jenis o organisasi yang memiliki i mkaraakteristik paling sessuai bagi industry society di akhir abad 19, ba bagi s i aikorga anisasi pemerintaha maupu organis an un sasi bisnis (Atmosud dirdjo, 1996)1.Mennurut Evan dan Ra ns auch, stru uktur otor ritas biror ratik telah dikenal hampir h 2100 tahun lalu . Hal ini mem mberikan pemaham man kepa ada kita bahwastruktur biro okratik meenunjukka eksiste an ensinya secara lua biasa, survive ar shing gga detik ini. Dala k am sebua riset lintas ba ah angsa, Ev vans dan Rauchmennunjukkan bahwa struktur otoritas birokratik mamp memfa n pu asilitasiperttumbuhan ekono n omi bang gsa, meskipun p pada ak khirnya mereka mmennyarankan perlunya perhatia lebih banyak ba penga n a an b agi ambil kepputusanuntu memb uk bangun bi irokrasi y yang lebih baik. Ha h asil riset ini memb berikanpesa bahwa struktur otoritas birokratik membut an a r k tuhkan pe enyesuaia atau anmoddifikasi se ehingga hasil kin nerja suat bangs menunjukkan kinerja tu sasign nifikan. am skala lebih mDala mikro, yai itu pada level ke elembagaa peme an erintah,struktur birokratik pun perlu d n disesuaikan dan dim n modifikasi sejalan dengan dperuubahan linngkungan (internal dan ekst n l ternal). Pa atut disad dari sepennuhnyabahw sebua konsep dan/ata teori cukup tu tidak mungkin dapat wa ah p au ua,dipaakai seluru uhnya ata “ditela mentah au an h-mentah Semen h”. ntara di si lain, isikita semua m menyadari bahwa ilmu pengetahuan d dan teknoologi menngalamiperkkembanga sangat pesat, y an t yang secara absolu berpengaruh sig ut gnifikanterh hadap eksi istensi dan kinerja ssebuah or rganisasi p pemerintaahan.Orga anisasi birokrasi pe emerintah di Indonesia belum menu h unjukkan kinerjaseca optim karena banyakn ara mal a nya kelem mahan (we eaknesses yang melekat s) mpada seluruh sistem m a h manajeme pemer en rintahan. Apabila d dicermati, pokokperm masalahan belum optima n m alnya kinnerja ke elembagaaan peme erintah
  2. 2. bermuara pada lemahnya strategi pengembangan kelembagaanpemerintah, dimana resistensi terhadap norma-norma dan paradigmaperubahan sangat tinggi (Faozan, 2004)3. Dengan mencermati perubahanyang terjadi, strategi pengembangan organisasi (organization developmentstrategy) semestinya ditujukan pada pengembangan sinergisitas tigastrategi utama, yaitu struktural, perilaku, dan teknikal sehingga organisasipemerintah mampu menyesuaikan (adjustable) dan fleksibel terhadapperubahan.Dalam studi tentang disain dan struktur organisasi dikenal beberapadimensinya, yaitu kompleksitas, formalisasi dan sentralisasi. Di dalamstruktur birokratik pada umumnya dan di dalam kelembagaan pemerintahkhususnya, kompleksitas diferensiasi ditandai dengan hierarki kewenanganyang ketat, formalisasi penataan ditunjukkan dengan aturan-aturan bakudan kaku yang lebih mengedepankan proses ketimbang hasil, sedangkansentralisasi kewenangan dalam pengambilan keputusan cenderung beradapada pusat kekuasaan. Keadaan-keadaan inilah yang secara luar biasamenjadi pemicu menguatnya citra negatif birokrasi dalam pemerintahanpada umumnya.Sesungguhnya, karakteristik model birokrasi yang dibangun oleh MaxWeber pada esensinya memiliki beberapa keunggulan yang masih dapatditerapkan di dalam kelembagaan pemerintah saat ini, sementara beberapahal lain yang dirasa tidak sesuai dengan kondisi kekinian perlu diselaraskansesuai kebutuhan. Disinilah kewajiban para pimpinan organisasi untukmemainkan peran leadershipnya. Beberapa karakter birokrasi yang masihdinilai relevan dengan kondisi saat ini diantaranya adalah pembagian tugassecara jelas, dan promosi berdasarkan kompetensi.Pembagian tugas secara jelas sangat dibutuhkan di dalam sebuahorganisasi. Dengan pembagian tugas yang jelas, maka siapa mengerjakanapa, dan siapa bertanggungjawab, serta melapor kepada siapa akanterdapat kejelasan. Selain itu dengan pembagian tugas yang jelas akanmemudahkan mekanisme koordinasi, baik yang bersifat vertikal maupunhorizontal. Yang perlu diperhatikan dalam konteks pembagian tugas secarajelas adalah bagaimana agar sinergi di dalam organisasi dapat dibangun,sehingga mampu mengarah pada satu tujuan yang sama yaitu tujuanorganisasi induknya. Masalah utama di dalam kelembagaan pemerintah kitapada umumnya adalah kurang jelasnya pembagian tugas dan diperkuatnya(sadar atau tidak sadar) tembok-tembok antarunit di dalam organisasi.Dengan kondisi demikian kecil kemungkinan koordinasi, integrasi dansinkronisasi dapat diciptakan.Karakter lain birokrasi yang masih dibutuhkan adalah promosi berdasarkankompetensi. Sejak awal dibangun model birokrasi oleh Weber, karakter inisudah melekat dan tidak bisa dipisahkan. Kompetensi menjadi syaratmutlak bagi setiap anggota organisasi yang akan menduduki jabatan Memaduselaraskan Konsep Birokrasi Weber Dalam Perestroika Birokrasi Pemerintah Di Indonesia | 2
  3. 3. tertentu. Nilai positif birokrasi ini pada umumnya telah dipasung denganberbagai aturan yang tidak lagi make sense apabila diterapkan pada masasekarang. Salah satu contoh aturan yang masih dipegang sangat kuat diarena pemerintah kita adalah prinsip senioritas dan kepangkatan sebagaipersyaratan utama bagi calon pemegang jabatan struktural, sementarasyarat kompetensi dan prestasi kerja kerapkali diabaikan. Hal demikiantentu sangat membahayakan bagi eksistensi organisasi pemerintahan kedepan.Menyimak dan menyikapi kondisi demikian tentunya sangat mendesak(urgent) untuk melakukan kajian lebih mendalam dan serius mengenaieksistensi dan aktualisasi Teori Birokrasi Weber dalam rangka implementasiperestroika birokrasi pemerintah di Indonesia dewasa ini, agar mampumencapai hasil yang diharapkan oleh banyak pihak. Sehubungan denganhal itu, tulisan ini akan mencoba memaduselaraskan (memadukan danmenyelelaraskan) konsep birokrasi Weber dalam perestroika birokrasipemerintah di Indonesia. Tulisan akan diawali dengan meninjau sekilasmengenai konsep dan/atau teori birokrasi. Bahasan berikutnya adalahmengenai bagaimana aplikasi teori birokrasi Weber dalam praktek dilingkungan pemerintahan di Indonesia pada umumnya. Kemudian bahasanakan dilanjutkan dengan pemaduselarasan konsep birokrasi Weber dalamperestroika birokrasi pemerintah di Indonesia. Konklusi akan menjadipenutup tulisan ini.Teori BirokrasiMax Weber, menurut Griffin & Moorhead (2005), merupakan kontributorpaling terkemuka dalam pengembangan teori perilaku organisasi4. Teoritersebut digolongkan oleh Griffin & Moorhead (2005), ke dalam classicalorganization theory. Dalam teorinya, Weber mengusulkan sebuah bentukstruktur birokratik, yang diyakininya dapat bekerja untuk semua organisasi.Model struktur birokratik Weber mencakup logika, rasional, dan efisiensi(Griffin & Moorhead, 2005).Menurut Hellriegel, Jackson, & Slocum (2002)5, manajemen birokrasimemiliki karakteristik sebagai berikut: • Rules • Impersonality • Division of Labor • Hierarchy • Authority Structure • Lifelong Career Commitment • RationalityAdapun fokus manajemen birokrasi itu sendiri yakni pada organisasi secarakeseluruhan. Keuntungan yang diperoleh dari manajemen birokrasi yaitu Memaduselaraskan Konsep Birokrasi Weber Dalam Perestroika Birokrasi Pemerintah Di Indonesia | 3
  4. 4. terdapatnya konsistensi dan efisiensi, sedangkan kelemahannya adalahmenculnya kekakuan (rigidity) dan kelambanan (slowness) (Hellriegel,Jackson, & Slocum, 2002).Max Weber (1986) memperkenalkan pemikiran mengenai organisasibirokratik ke dalam sosiologi modern dan teori organisasi6. Birokrasimenurut Weber merupakan rasionalisasi yang diaplikasikan dalamorganisasi, dimana beragam manusia beraktivitas di dalamnya.Kecenderungan rasionalisasi Weber diantaranya meliputi praktek aplikasipengetahuan guna mencapai kendali yang lebih baik atas lingkungan socialdan lingkungan fisik. Organisasi birokrasi bersandar pada otoritas legal-rasional (rational-legal authority) yaitu berdasarkan aturan-aturanimpersonal yang secara legal diberlakukan. Weber mengidentifikasibeberapa karakteristik penting dari organisasi birokratik, yaitu7: • Goal-orientation; • Written rules of conduct and standardized procedures; • Highly specialized division of labor; • Hierarchy of authority with directives flowing down the chain of command and information flowing up; • Official business conducted in writing; • Operations guided by impersonal rules; • Promotion of employees based on achievement; • Appointment to offices according to specialized qualifications; • Personnel have no property rights over the resources at their disposal.Dalam pandangan Robbins & Coulter (2005), Max Weber mengembangkanteori kekuasaan berdasarkan tipe ideal organisasi (an ideal-type oforganization), disebut birokrasi (bureaucracy) yang dicirikan denganbeberapa hal berikut8: • Divison of labor • A clearly defined hierarchy • Detailed rules and regulations • Impersonal relationshipTeori Birokrasi Weber dan Prinsip-prinsip Manajemen Fayol digolongkanRobbins & Coulter (2005) ke dalam general administrative theories, yaituteori yang memandang subjek manajemen dengan focus organisasi secarakeseluruhan. Sementara itu juga, organisasi birokrasi Weber menurutpandangan Robbins & Coulter (2005) memiliki banyak kesamaan ideologydengan scientific management, yang sama-sama menekankan rationality,predictability, impersonality, technical competence, dan authoritarianism.Mencermati perkembangan konsep dan teori organisasi dalam kurun waktulebih dari 20 tahun terakhir ini, kita mengetahui bermunculanannyaberbagai bentuk struktur atau jenis organisasi, dari struktur sederhana(simple structure), struktur matriks, hingga learning organization. Memaduselaraskan Konsep Birokrasi Weber Dalam Perestroika Birokrasi Pemerintah Di Indonesia | 4
  5. 5. Mencermati perkembangan tersebut, kerapkali kita terkesima danseringkali terjebak (trapped) dalam pemakaian terminologi struktur ataujenis organisasi yang ditawarkan. Sementara itu, cukup banyak anggotaorganisasi, baik pemerintah, nirlaba, maupun swasta kurang menyadaripentingnya teori organisasi secara holistic dan integrated, dan lebih mikrokhusunya mengenai struktur dan disain organisasi.Implementasi Teori Birokrasi Weber Di LingkunganPemerintahan IndonesiaDisadari atau tidak, bahwa eksistensi dan keberlangsungan birokrasipemerintah terletak pada sejauhmana manajemen pemerintahandikembangkan menuju keberdayasaingan (competitive advantage)birokrasi pemerintah secara optimal9. Bagi suatu organisasi hidup (livingorganization), daya saing jelas bukan hanya gagasan an sich apalagisemata-mata sloganisme. Skeptisme banyak kalangan --terutamaperguruan tinggi dan organisasi sejenis-- terhadap eksistensi dan kiprahbirokrasi pemerintah di negeri sendiri telah tumbuh bagai jamur.Bagi kalangan birokrasi pemerintah, memahami dan mengaplikasikanmanajemen pemerintahan secara kaaffah (total) adalah sebuah tuntutanyang bersifat absolute, mutlak. Tiga pilar penting manajemenpemerintahan yang harus disimak dan dicermati secara seksama yaitupemahaman tentang birokrasi itu sendiri, kebijakan public, dan pelayananpublic. Ketiganya merupakan sebuah rangkaian (series) manajemenpemerintahan, dimana antara satu dengan yang lain menunjukkan inter-face dan konektivitas saling berpengaruh dan sangat penting bagieksistensi dan keberlangsungan birokrasi pemerintah.Dalam kurun waktu tujuh tahun terakhir, tidak ada satupun institusipemerintahan di Indonesia yang tidak mengalami perubahan secarasignifikan dari pengaruh perubahan lingkungan eksternalnya. Strukturkelembagaan pemerintah pusat dan daerah berubah, komposisi danproporsi jabatan struktural pemerintah pusat dan daerah meningkat secarafantastis, dan masih banyak hal lain yang mengalami perubahan. Dalampada itu, dari begitu banyaknya perubahan yang signifikan, terdapat satuhal yang tidak mengalami perubahan signifikan tetapi eksistensinya sangatpenting dan menjadi “problema tak terkuak” hingga detik ini, yaitu fungsipemerintah.Fungsi inti eksistensi birokrasi pemerintah yaitu memberikan perlindunganmasyarakat (protective function), pelayanan masyarakat (public servicefunction), dan melaksanakan pembangunan (development function)10.Produk (output) pemerintah adalah goods and regulation" untukkepentingan publik. Yang dimaksud dengan “goods” adalah barang-barangatau fasilitas publik yang dihasilkan pemerintah seperti misalnya sekolah, Memaduselaraskan Konsep Birokrasi Weber Dalam Perestroika Birokrasi Pemerintah Di Indonesia | 5
  6. 6. rumah sakit, jalan, dan jembatan; sedangkan dalam kelompok regulationsyang dihasilkan pada umumnya bersifat regulatory atau pengaturan,seperti Kartu Tanda Penduduk (KTP), Kartu Keluarga (KK), Akte Kelahiran,dan Ijin Mendirikan Bangunan (IMB).Di sisi yang berbeda, masyarakat daerah juga mengalami perubahan, baikdalam berpikir, bersikap, maupun bertindak. Hal ini mengemuka seiringdengan beranjak dewasanya usia sebuah bangsa, sejalan denganperubahan global yang semakin cepat, dan seiring dengan derasnya arusinformasi yang tak terbendung dan tanpa henti memprovokasi warganegara untuk memperoleh pelayanan berarti dari para aparaturpemerintah. Berbagai ragam tuntutan masyarakat dimaksud saatnyadiangap sebagai peluang stratejik (strategic opportunities) yang akanmengantarkan birokrasi pemerintah menuju singgasana daya saing.Pada tataran makro Indonesia penyelenggaraan pemerintahan, baik Pusatmaupun Daerah telah mengalami pergeseran. Fakta menunjukkan bahwatuntutan reformasi di segala bidang telah merubah tatanan mendasarmanajemen penyelenggaraan pemerintahan di Indonesia, daripenyelenggaraan pemerintahan “as usual” menuju kepadapenyelenggaraan pemerintahan berorientasi pada hasil (outcomesoriented) atau kinerja (performance oriented). Pergeseran tersebut dipicudan didorong oleh beberapa peraturan perundangan, seperti misalnya. • UU No. 28 Tahun 1999 tentang Penyelenggara Negara yang Bersih dan Bebas dari Korupsi, Kolusi dan Nepotisme; • UU No. 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah; • UU No. 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara (berorientasi pada Anggaran Berbasis Kinerja); • Peraturan Pemerintah No. 65 Tahun 2005 Tentang Pedoman Penyusunan dan Penerapan Standar Pelayanan Minimal; • Peraturan Pemerintah No. 79 Tahun 2005 tentang Pedoman Pembinaan dan Pengawasan Penyelenggaraan Pemerintahan Daerah • Peraturan Pemerintah No. 8 Tahun 2006 tentang Laporan Keuangan dan Kinerja Instansi Pemerintah.Peraturan-peraturan perundangan tersebut secara tersirat dan tersuratmenekankan perlu dan pentingnya sistem penyelenggaraan pemerintahanyang berorientasi pada hasil (outcomes oriented). Mustopadidjaja (2000)menyebutkan bahwa kegagalan dalam mengembangkan sistempenyelenggaraan pemerintahan negara dan pembangunan merupakansalah satu penyebab krisis nasional di Indonesia pada akhir abad 2011. Krisisnasional multidimensional yang terjadi belum dapat dibendung hingga kinidan tampaknya akan terus berlanjut selama peraturan-peraturanperundangan semacam itu belum aplikatif dan belum dapatdiimplementasikan secara memadai pada level makro Indonesia. Memaduselaraskan Konsep Birokrasi Weber Dalam Perestroika Birokrasi Pemerintah Di Indonesia | 6
  7. 7. Tidak bisa dipungkiri bahwa untuk mengaplikasikan danmengimplementasikan peraturan-peraturan perundangan dimaksudmerupakan pekerjaan berat, yang mana mau tidak mau harus tetapdilaksanakan. Meskipun masih perlu dilakukan revisi secara terus menerusdan berkesinambungan, berbagai peraturan perundangan perlu disikapidengan bijak oleh segenap jajaran pemerintah sebagai jalan keluar darikrisis multidimensional yang kenyataannya memang semakin rumit.Mengamati kinerja birokrasi pemerintah sejak bergulirnya era reformasisepuluh tahun silam, tampaknya cukup sudah rentang waktu untukmentolerir sikap dan perilaku tidak kondusif birokrasi pemerintah. Kinisaatnya membangun desain besar tata kelola perilaku birokrasi pemerintahsecara menyeluruh dan terpadu. Tentu hal ini tidak berlebihan, karenamerupakan sebuah tuntutan mutlak untuk mengarahkan perilaku birokrasipemerintah pada kinerja tinggi sebagaimana tuntutan masyarakat,stakholders, dan tujuan negara. Perilaku birokrasi pemerintah dalamkonteks memenuhi tuntutan masyarakat, stakholders, dan tujuan negarajelas bukan semata-mata perilaku birokrasi yang anti kepada sikap dantindak kolusi, korupsi, dan nepotisme. Perilaku birokrasi pemerintah harusjuga mengarah pada inovasi berkelanjutan dan meningkatkan keunggulandaya saing.Sehubungan dengan hal dimaksud, maka nilai-nilai organisasi berkinerjatinggi harus eksis dan dimiliki oleh birokrasi pemerintah. Sandra Hale (1996)menyatakan berdasarkan hasil risetnya bahwa nilai-nilai organisasiberkinerja tinggi (high-performance organization) berhubungan positifdengan kepuasan pelanggan/pengguna jasa (customer). Menurut SandraHale, nilai-nilai organisasi berkinerja tinggi mencakup beberapa hal sebagaiberikut12: 1. Innovation: Organisasi-organisasi yang sukses selalu mendorong pembaharuan yang dilakukan oleh pegawainya sebagai salah satu cara untuk menghasilkan peningkatan-peningkatan yang dapat diukur dalam kuantitas, kualitas maupun efektifitas biaya bagi organisasi. Inovasi merupakan suatu proses yang tiada henti dalam suatu organisasi pembelajar (learning organization). 2. Risk taking: Organisasi-organisasi yang sukses mengijinkan pegawainya untuk kreatif dan berani mengambil resiko untuk menemukan cara yang lebih baik dalam menjalankan program organisasi, pemberian layanan, atau menciptakan sebuah produk. 3. Training and the right tools: Pelatihan dan penggunaan alat- alat yang tepat juga diberikan dalam organisasi pembelajar (learning organization). Pelatihan dalam negosiasi, ketrampilan berkomunikasi, dan metode pelayanan pelanggan akan membantu pertukaran atau peralihan pegawai menjadi pembuat keputusan dan pemecah masalah. Selain itu perlengkapan pendukung dengan menggunakan teknologi tinggi (high-tech equipment) harus menjadi prioritas utama, karena di era Memaduselaraskan Konsep Birokrasi Weber Dalam Perestroika Birokrasi Pemerintah Di Indonesia | 7
  8. 8. informasi alat-alat berteknologi tinggi bukan lagi dipandang sebagai barang mewah. 4. Communication: Organisasi yang teratur, terorganisir, komprehensif, dan komunikasi terbuka merupakan sesuatu yang menjadi perhatian dalam suatu organisasi pembelajar (learning organization). Pendekatan terhadap setiap orang harus dipertimbangkan dalam menemukan ide-ide baru dan merumuskan percobaan, kemudian sekali keputusan telah dibuat maka setiap anggota harus punya komitmen tinggi untuk melaksanakan keputusan tersebut. 5. Work measurement: Pengukuran kerja merupakan langkah untuk menetapkan dasar perencanaan dan pelaksanaan pekerjaan, dan juga merupakan langkah untuk memberikan informasi kinerja karyawan. 6. A focused mission: Elemen pokok dari misi yang terfokus adalah suatu orientasi dasar terhadap publik/pelanggan (customer-based orientation). 7. Teamwork: Tim (team) artinya bekerja dengan kelompok di dalam organisasi, dan membentuk kemitraan (partnership) serta gabungan-gabungan lain di luar organisasi. Pengaruh kerja tim dapat terjadi melalui apa yang dilakukan pimpinan untuk menciptakan lingkungan yang kondusif dimana tim bekerja. 8. Employee participation: Partisipasi karyawan untuk menunjang pecapaian hasil jangka panjang memegang peran penting. Dengan pemberian kewenangan yang lebih banyak kepada karyawan maka hal tersebut dapat memberikan kontrol balik dan tanggung jawab yang lebih besar dari bottom line. 9. Reward and recognition: Program pengakuan (recognition program) bisa dimiliki oleh organisasi-organisasi yang tidak hanya mempunyai tujuan memberikan kepuasan kepada pelanggan maupun rekan bisnis semata, akan tetapi juga bertujuan menciptakan kondisi yang bergairah bagi karyawan di tempat kerjanya. 10. Enabling leaders: Organisasi berkinerja tinggi membutuhkan pemimpin berkinerja tinggi. Disebut pemimpin berkinerja tinggi, antara lain jika : mengupayakan belajar bagi organisasinya; fleksibel terhadap kewenangannya; mempunyai keterampilan berkomunikasi; melaksanakan pekerjaan berdasarkan pada visi yang ada; mampu membangun jejaring stratejik (strategic network) dan mampu berbagi (sharing) dengan karyawannya.Sebagaimana diketahui bersama, bahwa kinerja pemerintah dipengaruhioleh factor lingkungan baik internal maupun eksternal. Dari sisi internalpermasalahan yang kerapkali muncul adalah masalah struktur organisasiyang tinggi, gemuk dan kaku serta sistem kepemimpinan (leadershipsystem) yang out of date. Struktur organisasi menurut Lubis & Huseini(1987) merupakan bentuk organisasi yg dirancang dengan memperhatikan Memaduselaraskan Konsep Birokrasi Weber Dalam Perestroika Birokrasi Pemerintah Di Indonesia | 8
  9. 9. akibat dari pengaruh keseluruhan faktor (lingkungan, ukuran organisasi,teknologi organisasi, sasaran yang ingin dicapai organisasi) secarabersama13. Secara lebih mikro, Atmosudirdjo (1996) mengartikan strukturorganisasi sebagai jumlah total cara-cara (ways) melakukan pembagiankerja menjadi beraneka ragam tugas dan mencapai koordinasi tugas-tugastersebut diantara pola-pola interaksi yang terdapat atau terjadi diantarapara anggota organisasi melalui formalisasi (penegasan secara formal).Merujuk pada pendapat tersebut, maka struktur organisasi dapatdianalogkan dengan lahan pertanian atau perkebunan, yang akanmenentukan suatu hasil pertanian atau perkebunan baik atau tidak, karenasetiap lahan tergantung pada kualitas lahannya. Dengan kualitas lahan yangsesuai, sangat dimungkinkan tanaman akan mengasilkan panen yang bagusapalagi dengan perawatan yang optimal. Demikian pula dengan strukturorganisasi yang adjustable, akan memungkinkan terciptanya strategi yangmantap dan budaya yang kondusif sehingga kinerja organisasi mampumeningkat dari waktu ke waktu. Mencermati struktur organisasi birokratikyang mengakar sangat kuat dalam pemerintah perlu dimodifikasi dandisesuaikan dengan kondisi kekinian agar pemerintah mampumeningkatkan kinerja secara signifikan14. Pada Gambar 1 dapat dilihatpergeseran yang perlu dilakukan terhadap model struktur birokratikmenjadi model struktur yang adjustable ditinjau dari sisi dimensi-dimensistruktur organisasi.Menggeser paradigma struktur birokratik menjadi struktur yang lebihadjustable adalah suatu keharusan apabila pemerintah menghendakiadanya pertumbuhan kinerja secara terus menerus. Pada dimensicomplexity, kompleksitas diferensiasi vertikal dan horizontal perludisesuaikan dengan strategic issues yang berkembang. Sehubungandengan hal tersebut antara satu Departemen dengan Departemen yanglain, hierarkhi yang dirancang tidak harus sama, begitu juga dengan jumlaheselon I, II, III, dan IV pun tidak harus sama. Hal demikian juga berlaku bagiKantor Kementerian Negara, LPND, dan bahkan Pemerintah Daerah.Mencermati perkembangan terakhir komposis Kabinet Indonesia Bersatu,dapat sama-sama kita amati bahwa sesungguhnya susunan yang dirancangbelum merujuk pada hasil kajian yang memadai. Hal ini berdasarkan faktabahwa sampai saat ini jarang ditemui instansi pemerintah atau lembagalain yang melakukan audit tugas dan fungsi Departemen, KantorKementerian Negara, dan LPND15. Kondisi demikian adalah sifat khas modelstruktur birokratik, dimana bersifat operatif yang miskin aspirasi, data,informasi dan knowledge. Oleh karenanya sangat dimaklumi apabila munculvonis bahwa “struktur organisasi-organisasi pemerintah kita dibangundengan common sense”. Karakter demikian jelas membutuhkanpenyesuaian menjadi struktur organisasi bervisi sukses yang jelas (clearsuccess vision) dengan memperhatikan secara jeli strategic issues yangberkembang. Memaduselaraskan Konsep Birokrasi Weber Dalam Perestroika Birokrasi Pemerintah Di Indonesia | 9
  10. 10. Pada dimensi formalization, formalisasi penataan aturan, kebijakan,prosedur dan sebagainya dirancang secara rigid sehingga sangatmenyulitkan untuk mengambil respon-respon kreatif terhadap tantangan-tantangan (challenges) terkini. Hal demikian juga sangat terkait dengansifat struktur birokratik yang menganggap pegawai adalah beban ataubahkan sumber kesalahan, bukan valuable asset atau bahkan sumberkreatifitas organisasi. Melihat pesatnya perubahan lingkungan, paradigmademikian sudah saatnya diluruskan. Model Struktur Birokratik Model Struktur Adjustable Kompleksitas Diferensiasi (Complexity) Diferensiasi vertikal dan horizontal Diferensiasi vertikal dan horizontal tinggi dan gemuk dibuat datar dan ramping Jabatan-jabatan struktural yang Jabatan-jabatan structural yang diciptakan kurang memperhatikan diciptakan merupakan satu mekanisme koordinasi dalam kesatuan yang utuh untuk implementasi tugas dan fungsi mencapai visi, tujuan dan sasaran Struktur organisasi dibangun organisasi secara terpadu berdasarkan aspirasi yang kurang Struktur organisasi dibangun memadai berdasarkan visi yang jelas Formalisasi Penataan (Formalization) Formalisasi penataan (aturan, Formalisasi pentaaan (aturan, prosedur dan sebagainya) terpusat prosedur dan sebagainya) berdasarkan prosedur yang seragam didesentralisasikan berdasarkan satu tujuan melalui nilai-nilai bersama dan kerangka kerja yang lebih luas Aturan-aturan diciptakan untuk Menyiedakan kerangka kerja yang memastikan suatu respon sesuai mampu memberikan kebebasan dengan kebiasaan rutin respon terhadap tantangan yang berkembang Menilai kinerja berdasarkan proses- Menilai kinerja berdasarkan hasil prosesnya yang dicapai Pengawasan dan pengecekan Pengawasan dan pengecekan pekerjaan dilakukan setelah kualitas pekerjaan dilakukan sejak selesainya pekerjaan awal Sentralisasi Kewenangan (Centralization) Kewenangan berada pada pusat Kewenangan didesentralisaiskan kekuasaan pada pimpinan di bawahnya secara menyeluruh Pegawai dipandang sebagai beban Pegawai dipandang sebagai asset atau bahkan sumber kesalahan bernilai dan sumber kreativitas Tujuan dan sasaran didefinisikan Tujuan dan sasaran didefinisikan dengan fungsi-fungsi yang ada dengan isu stratejik yang berkembang Gambar 1 Pergeseran Model Struktur Birokratik menuju Model Struktur Adjustable (Perspektif Dimensi-dimensi Struktur Organisasi) Memaduselaraskan Konsep Birokrasi Weber Dalam Perestroika Birokrasi Pemerintah Di Indonesia | 10
  11. 11. Untuk melakukan pergeseran dari formalisasi penataan secara rigid menujuformalisasi yang adjustable, instansi pemerintah perlu melakukanpenyusunan kerangka kerja baru yang lebih luas (new broader framework)dan merepresentasikan nilai-nilai bersama (shared values) dimanakemudian kerangka kerja penataan tersebut dalam implementasinyadidesentralisasikan. Sehingga dengan demikian unit-unit yang tersebarmemiliki kebebasan untuk merespon tantangan yang dihadapi, tanpamengabaikan tujuan dan sasaran organisasi induknya. Hal demikian jugaberdampak positif bagi para pimpinan menengah dan bawah (middle andlower managers), pejabat fungsional dan bahkan para staf pelaksana untukberani mengambil resiko (risk taking) terhadap tantangan yang ada. Dalamkonteks struktur adjustable tersebut, para anggota organisasi --pimpinanpuncak, menengah, bawah, pejabat fungsional dan para staf pelaksanasekalipun-- tidak lagi mengenal istilah “a play safe individual”, karenamereka adalah para pengambil resiko.Dalam dimensi centralization, kewenangan pada struktur birokratik beradapada pusat kekuasaan atau pucuk pimpinan. Tradisi pengambilankeputusan dan kewenangan terpusat yang telah mengakar sangat kuatpada instansi-instansi pemerintah pusat dan daerah, telah berakibat sangatburuk bagi level-level manajer yang berada di bawahnya dalampengambilan keputusan. Kewenangan dan pengambilan keputusanterpusat sebagaimana terdapat pada struktur birokratik dewasa ini padaumumnya telah menciptakan manusia-manusia robot yang mampumempersembahkan kado mainan bagi para atasnnya. Dari sini pulalahmunculnya kesalahkaprahan, yang akhirnya prinsip sebagai “abdimasyarakat dan abdi negara” bagi para pegawai negeri menjadi lentur,kemudian luntur dan akhirnya tidak berbekas.Keadaan demikian tidak bisa dianggap hal biasa karena memang haltersebut sudah luar biasa. Kewenangan dan pengambilan keputusan harusdapat didesentralisasikan sesuai dengan proporsinya, baik itu dalamkonteks kelembagaan pemerintah secara nasional --pusat dan daerah--maupun dalam konteks instansional --instansi per instansi. Dengankerangka kerja yang komprehensif dan jelas, desentralisasi kewenanganakan berjalan sesuai dengan skenarionya. Dengan melakukan penyesuaianseperti ini, unit-unit yang tersebar akan merasa lebih tertantang dalammenghasilkan kinerja yang lebih optimal.Pemaduselarasan Birokrasi Weber Dalam PerestroikaBirokrasi PemerintahPesatnya perubahan lingkungan di berbagai aspek dewasa ini jelasmembutuhkan antisipasi memadai dari kalangan birokrasi pemerintah dinegeri ini. Untuk mampu melakukan antisipasi signifikan, tentunya perilaku Memaduselaraskan Konsep Birokrasi Weber Dalam Perestroika Birokrasi Pemerintah Di Indonesia | 11
  12. 12. (behavior) birokrasi pemerintah harus mengarah dan sejalan dengantuntutan lingkungan yang berkembang16. Konsepsi, formula, dan kebijakanlama sudah barang tentu kurang sesuai untuk diaplikasikan di masa kini.Kini saatnya membangun desain besar tata kelola perilaku birokrasipemerintah secara menyeluruh dan terpadu. Tentu hal ini tidak berlebihan,karena merupakan sebuah tuntutan mutlak untuk mengarahkan perilakubirokrasi pemerintah pada kinerja tinggi sebagaimana tuntutanmasyarakat, stakeholders, dan tujuan negara. Menengok kinerja birokrasipemerintah sejak bergulirnya era reformasi sepuluh tahun silam,tampaknya cukup sudah rentang waktu untuk mentolerir sikap danperilaku tidak kondusif birokrasi pemerintah.Dewasa ini, pergeseran paradigma administrasi publik dewasa ini telahmendorong pemerintahan negara-negara dunia untuk melakukan berbagaiupaya penyesuaian. Penyesuaian dalam konteks ini dimanifestasikanmelalui beragam pembaharuan yang tujuannya tidak lain adalah menujusuatu kondisi yang lebih baik. Pembaharuan seperti itu juga terjadi diIndonesia, dimana struktur pemerintahan secara politis mengalamiperubahan. Hierarki kekuasaan yang semula sentralisasi bergeser menujudesentralisasi yang diharapkan dapat mencapai keberhasilan dalampenyelenggaraan pemerintahan, pembangunan, dan pelayanan secaralebih optimal.Dapat dicermati bahwa perubahan yang terjadi di lingkungan masyarakatkita telah mendorong peningkatan mutu pelayanan masyarakat, baik yangdijalankan oleh pemerintah maupun swasta. Dalam sebuah makalahnya,Mohamad (1999) berpendapat bahwa setidak-tidaknya terdapat 4 kondisiyang mendorong peningkatan mutu pelayanan masyarakat, yaitu pertama,perkembangan lingkungan dan meningkatnya tuntutan masyarakat sesuaidengan perubahan kualitas hidup masyarakat itu sendiri; keduamenguatnya persaingan produk (barang dan jasa) sehingga memicu sektorswasta dan publik untuk memberikan tawaran terbaik kepadakastamernya; ketiga, semakin lebarnya peluang mewujudkan peningkatankualitas pelayanan masyarakat melalui penggunaan teknologi yang terusberkembang; dan keempat, meningkatnya tuntutan masyarakat terhadapkualitas pelayanan itu sendiri17.Pelayanan publik merupakan representasi dari eksistensi birokrasipemerintah, hal ini tidak lain karena berkenaan langsung dengan salah satufungsi pemerintah yaitu memberikan pelayanan. Dengan demikian kualitaspelayanan publik merupakan cerminan dari kualitas birokrasi pemerintah.Di masa lalu, paradigma pelayanan publik lebih memberi peran yang sangatbesar kepada pemerintah sebagai sole provider. Peran pihak di luarpemerintah tidak pernah mendapat tempat atau termarjinalkan.Masyarakat dan dunia swasta hanya memiliki sedikit peran dalampenyelenggaraan pelayanan publik. Memaduselaraskan Konsep Birokrasi Weber Dalam Perestroika Birokrasi Pemerintah Di Indonesia | 12
  13. 13. Tuntutan masyarakat terhadap kualitas pelayanan pemerintah dewasa ini --dari pelayanan yang murah, cepat, tepat, terjangkau dan adil— merupakantantangan yang perlu segera diantisipasi. Melihat tuntutan ini makapemerintah perlu menata kembali peran dan fungsinya dengan caramerancang siklus kebijakan publik yang lebih berorientasi hasil (outcomesoriented) dan kepekaan terhadap lingkungan (environment sensibility)serta pertanggungjawaban yang kuat mengenai “kepada siapa kebijakantersebut akan pertanggungjawabkan”. Sehubungan dengan kedudukanpemerintah sebagai lembaga yang memperoleh legitimasi dari rakyatuntuk menghasilkan goods and regulations dimaksud, maka kemudianmenjadi sangat penting bagi pemerintah untuk memenuhi hal tersebutpada kondisi pelayanan bermutu tinggi (hi-quality services) sebagai bentukpertanggungjawaban publik.Pada umumnya pergeseran paradigma pelayanan adalah pergeseran daribirokrasi yang dilayani menjadi birokrasi yang melayani. Berkaitan denganreformasi kebijakan dan manajemen pelayanan publik, salah satu prinsippenting yang perlu dikembangkan adalah prinsip streering rather thanrowing. Prinsip ini menekankan bahwa pemerintah tidak harus secara terusmenerus bekerja sendiri, dan saatnya kini mengubah cara kerja pemerintahdalam ranah pelayanan publik, sehingga tujuan pelayanan dapat dicapaidengan lebih baik. Paradigma baru di bidang pelayanan dimaksud secarasignifikan mempengaruhi cara pandang tradisional terhadap peranpemerintah dalam menyelenggarakan pelayanan publik.Perilaku birokrasi pemerintah dalam konteks memenuhi tuntutanmasyarakat, stakholders, dan tujuan negara jelas bukan semata-mataperilaku birokrasi yang anti kepada sikap dan tindak kolusi, korupsi, dannepotisme. Perilaku birokrasi pemerintah harus juga mengarah padainovasi berkelanjutan dan meningkatkan keunggulan daya saing. Untukdapat mengarah pada kondisi tersebut, maka langkah pembaharuanperilaku birokrasi pemerintah dirasakan semakin perlu, penting, danbahkan mendesak18.Permasalahan yang melekat dalam organisasi pemerintah (pusat dandaerah) pada umumnya merupakan permasalahan klasik yang sampaisekarang belum banyak mengalami perubahan. Permasalahan-permasalahan tersebut dapat dilihat dari ciri-cirinya yaitu: tinggi dangemuknya struktur organisasi, overlapping tugas dan fungsi, peranannyalebih bersifat rowing daripada steering, dan keberadaannya tidak stabil.Ciri-ciri tersebut diuraikan sebagai berikut19: a) Tinggi dan gemuknya struktur organisasi. Penyusunan struktur organisasi pemerintah (pusat dan daerah) pada umumnya belum melalui kajian akademis yang memadai. Kecenderungan pemerintah (pusat dan daerah) selama ini lebih mendasarkan pada formasi maksimal yang ditentukan oleh Peraturan Pemerintah. Bahkan pada Memaduselaraskan Konsep Birokrasi Weber Dalam Perestroika Birokrasi Pemerintah Di Indonesia | 13
  14. 14. umumnya pemerintah (pusat dan daerah) meminta formasi yang lebih besar dari yang ditentukan. b) Tumpang tindih tugas dan fungsi (overlapping) yang berlebihan. Meskipun untuk mengindari sama sekali overlapping tugas dan fungsi antar satuan unit kerja pemerintah (pusat dan daerah) tampaknya sesuatu hal yang sangat sulit dilakukan, selayaknya overlapping yang berlebihan harus dihindari. Pada keadaan tertentu bahkan dapat memicu konflik karena masing-masing merasa punya kewenangan dan tanggungjawab. c) Peranannya lebih bersifat rowing daripada steering. Struktur organisasi pemerintah (pusat dan daerah) yang gemuk merupakan cerminan dari banyaknya fungsi rowing yang dikembangkan oleh pemerintah (pusat dan daerah). Sementara pergeseran paradigma pemerintahan mengarah pada fungsi steering. Fungsi rowing tersebut tentunya selain menyebabkan pemborosan baik dari sisi biaya, tenaga, material dan waktu juga kurang berdampak signifikan terhadap pemberdayaan masyarakat dan dunia usaha. d) Keberadaannya tidak stabil. Perubahan organisasi yang sering terjadi menyebabkan berbagai kebijakan publik tidak mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Hal ini diakibatkan karena perubahan organisasi akan mempengaruhi pelaksanaan kebijakan yang telah ditetapkan sebelumnya. Akibat paling parah dari ketidakstabilan organisasi adalah terjadinya inefisiensi di dalam pengelolaan aset organisasi yang telah dimiliki.Kondisi ini terjadi disebabkan keberadaan suatu organisasi tidak didukungoleh suatu kajian yang komprehensif dan lebih berdasarkan padakepentingan jangka pendek. Dua kali perubahan organisasi departemenyang dilakukan oleh pemerintahan Presiden Abdurrahman Wahidmenunjukkan bahwa keputusan tersebtu tidak berdasarkan hasil kajianyang mendalam oleh institusi yang kompeten. Efisiensi yang diharapkandengan perubahan tersebut tidak dapat diwujudkan, sebaliknya memicumunculnya persoalan-persoalan baru dalam penataan kewenangan, asetdan kepegawaian. Dengan dimikian perubahan organisasi departemen yangdilakukan oleh Pemerintah tidak sejalan dengan prinsip pengembanganorganisasi.Melihat permasalahan yang eksis hingga saat ini, tampaknya kita perluuntuk melihat latar belakang mengapa kondisi tersebut bertahan dan/ataudipertahankan. Disadari atau tidak bahwa kelembagaan pemerintah pusatdan daerah di Indonesia pada umumnya, merupakan dampak dari sebuahsistem pemerintahan. Dikaitkan dengan lingkungan pemerintahan daerah,maka kondisi semacam ini merupakan salah satu pengaruh dari lingkunganpolitik administratif terhadap sistem pemerintahan daerah yangdikembangkan. Mencermati hal demikian, tentunya permasalahankelembagaan pemerintah (pusat dan daerah) jelas bukanlah sesuatu yangmudah dan sederhana untuk diatasi. Meskipun dalam kurun waktu satu Memaduselaraskan Konsep Birokrasi Weber Dalam Perestroika Birokrasi Pemerintah Di Indonesia | 14
  15. 15. dekade terakhir keberadaan aparatur pemerintah di Indonesia --baik pusatmaupun daerah-- dituntut mengurangi jumlahnya, tetapi hal tersebutbukan berarti harus mengurangi tingkat pentingnya fungsi aparaturpemerintahan itu sendiri. Hal demikian senada dengan pernyataan Prof.Awaloedin Djamin (1998) berikut20: ”Peran aparatur negara, khususnya peran aparatur pemerintah di seluruh dunia, menunjukkan kecenderungan berkurang dan berubah. Namun ini tidak berarti peran aparatur pemerintah akan kurang penting dan menjadi mudah. Terutama di negara-negara yang melaksanakan pembangunan nasional berencana, seperti Indonesia, fungsi aparatur pemerintah akan bertambah kompleks mengingat perkembangan lingkungan strategis, global, regional dan nasional”.Dalam perspektif manajemen, birokrasi modern yang diperlukan saat iniialah birokrasi yang secara fisik organisasional relatif kecil dan padat(compact) tetapi secara kualitatif kapasitasnya besar atau yang selama inidikenal dengan “ramping struktur kaya fungsi”. Disamping itu terdapat 2(dua) konsep klasik yang masih terus relevan, yaitu: 1) structure followsfunction, dimana besaran organisasi harus benar-benar disesuaikan dengankebutuhan dan kemampuan; serta 2) money follows function, dimanaanggaran yang dialokasi dipatokan dengan fungsi yang dimiliki olehlembaga tersebut. Dengan demikian diharapkan akan mengurangi hukumParkinson Effect yang menyebutkan bahwa organisasi dari waktu ke waktucenderung menggemukkan dirinya sendiri dan menjadi semakin boros(inefisien).Di muka telah diuraikan bahwasanya teori birokrasi Weber, selain masihmemiliki keunggulan, juga terdapat beberapa hal yang perlu disesuaikandengan kondisi kekinian sesuai dengan permasalahan yang ditemui olehorganisasi birokrasi pemerintah (pusat dan daerah) berdasarkan tugas danfungsi masing-masing. Dalam upaya mengotimalkan perestroika birokrasipemerintah, setiap organisasi pemerintah (pusat dan daerah) harus mampumengenalola seluruh komponen-komponen penting organisasinya secaramemadai. Sehubungan dengan hal tersebut, Congruence Model yangditawarkan oleh Nadler & Tushman dapat dijadikan rujukan.Pondasi Model Kongruen (Congruence Model) Nadler dan Tushman adalahbahwasanya sebuah organisasi merupakan system terbuka (open system)dimana subsistem-subsistem organisasi terpengaruh oleh lingkunganeksternalnya (external environment). Nadler & Tushman (1997)menyatakan bahwa setiap organisasi berusaha untuk mentransformasidirinya agar mampu berada pada sudut pandang yang seimbang (abalanced perspective). Mereka menyebut cara pandang seperti ini theCongruence Model of Organizational Behavior.21 Premis mereka adalahbahwa “components of any organization exist in various states of balanceand consistency” (komponen-komponen setiap organisasi berada dalamberagam pernyataan keseimbangan dan konsistensi) (Nadler & Tushman, Memaduselaraskan Konsep Birokrasi Weber Dalam Perestroika Birokrasi Pemerintah Di Indonesia | 15
  16. 16. 1997: 28). Semakin tinggi tingkat keseimbangannya (congruence), makaorganisasi menjadi semakin efektif. Congruence Model tersebutmenyiratkan bahwa terdapat suatu interdependensi dengan operasisistemik di dalam setiap organisasi yang berusaha untuk mentransformasidirinya.Nadler & Tushman (1997) lebih lanjut menyatakan bahwa CongruenceModel memiliki empat komponen organisasi, yaitu: 1. work – the basic efforts put forth by the various parts of an organization, 2. individual – characteristics of employees in the organization, 3. formal organizational arrangements – various structures, processes, and methods that are formally created to allow individuals to perform tasks that include control mechanisms, reward systems, and job design elements, and 4. informal organization – emerging arrangements of structures, processes, and relationships including leader behavior, values, and politicsCongruence model dikembangkan sebagai cara pandang pada sebuahorganisasi dengan mamahami konsep keterpaduan organisasional(organizational fit) dan organisasi sebagai system (organizations assystems)22. Komponen organisasi sebagai system terdiri atas masukan kedalam system (inputs into the system) yang meliputi lingkungan,sumberdaya organisasi, dan sejarah; proses transformasi atau strategibisnis; dan keluaran (outputs) yang meliputi pola aktivitas organisasi,perilaku, dan kinerja. Mekanisme transformasi adalah operasi organisasiyang terdiri atas tugas/pekerjaan (the work), pegawai (the people),organisasi formal (the formal organization), dan organisasi informal (theinformal organization). Operasi organisasi sebagai “heart of the congruencemodel”, dikatakan oleh Nadler (1998:32) menggunakan bisnis strateginyauntuk menghasilkan keluaran (outputs), semua hal yang terkait dalamkonteks lingkungan dan sumberdaya dan sejarah organisasi.”Nadler (1998) menegaskan bahwa semua komponen system harus terpadubersama (fit together) agar organisasi menjadi efektif. Sehubungan denganhal tersebut organisasi yang efektif dicirikan dengan sebagaimana baikkomponen-komponen organisasi terpadu bersama. Ketika terdapatketerpaduan yang kuat (congruence) diantara komponen-komponenoperasi organisasi, maka tingkat efektivitas dan kinerja yang tinggi akandapat dicapai.PenutupMeskipun bukan satu-satunya rujukan, teori birokrasi Weber merupakansebuah tonggak sejarah bagi teori dan perilaku organisasi. Kontribusi dan Memaduselaraskan Konsep Birokrasi Weber Dalam Perestroika Birokrasi Pemerintah Di Indonesia | 16
  17. 17. pengaruhnya juga luar biasa penting bagi pencapaian kinerja sebuahorganisasi. Tetapi meskipun demikian, ilmu pengetahuan dan teknologiterus berkembang mencoba mengikuti perkembangan perubahan yangtiada henti bahkan semakin pesat. Menyikapi keadaan demikian, mutlakbahwa organisasi birokrasi pemerintah juga dituntut mengikuti perubahanyang terjadi.Reformasi birokrasi yang telah dicanangkan sejak satu decade ini, dapatdiyakini belum mampu membuahkan hasil sebagaimana harapan wargabangsa. Upaya keras, cerdas, dan komitmen yang kuat dari seluruh jajaranpemerintah pusat dan daerah merupakan sebuah keniscayaan yang harusditekuni. Perilaku jajaran birokrasi pemerintah harus mampu bergesermenuju pada new behaviors yang mampu mewujudkan kinerja tinggi. Newbehaviors tersebut adalah bekal untuk memiliki daya saing, sekaligus bekaluntuk mengantisipasi beragam perubahan. Cita-cita bangsa Indonesia yangbegitu luhur harus mampu diwujudkan.End Notes:                                                            1 Prajudi Atmosudirdjo, Teori Organisasi dalam Ilmu Administrasi. (Jakarta: STIA-LAN Press,1996).2 Peter Evans & James Rauch, Bureaucracy And Growth: A Cross-National Analysis of theEffects of "Weberian" State Structures on Economic Growth, darihttp://sociology.berkeley.edu/faculty/evans/burperf.html (retrieved 24/03/2004)3 Haris Faozan, Mengoptimalkan Key Enablers of Innovation sebagai Key LeveragesReformasi Birokrasi (sebuah tinjauan dari perspektif organization development), dalamBeberapa Catatan Mengemban Misi Reformasi Birokrasi dan Administrasi Negara padaPemerintahan Baru Pasca Pemilu 2004, Idup Suhady dan Sugiyanto (eds). (Jakarta:Lembaga Adminisrasi Negara, 2004)4 Ricky Griffin & Gregory Moorhead, Fundamentals of Organizational Behavior: ManagingPeople and Organization. (Wilmington, MA: Houghton Mifflin Company, 2005).5 Hellriegel, Jackson, & Slocum , Management: Competence-based Approach. (South-Western College Publishing, 2002).6 Ludwig Theuvsen, On Good And Bad Bureaucracies: Designing Effective QualityManagement Systems In The Agrofood Sector, darihttp://ageconsearch.umn.edu/bitstream/24993/1/sp04th01.pdf (retrieved 24/03/2004)7 Max Weber, Economy and Society: An Outline of Interpretive Sociology. Berkeley:University of California Press, 1986), dalam Ludwig Theuvsen, On Good And BadBureaucracies: Designing Effective Quality Management Systems In The Agrofood Sector,dari http://ageconsearch.umn.edu/bitstream/24993/1/sp04th01.pdf (retrieved24/03/2004)8 Stephen P. Robbins & Mary Coulter, Management, 8th edition. (Upper Saddle River, NJ:Prentice Hall, Inc., 2005)9 Haris Faozan, Reformasi Kebijakan dan Manajemen Pelayanan menuju terwujudnya DayaSaing Birokrasi, dalam (Samarinda: PKP2A III-LAN, 2008)10 Fungsi pelayanan masyarakat yang mencakup environmental services ( misalnya jalan,trotoar, dan taman) dan personal services ( seperti pendidikan dan kesehatan); Fungsipembangunan mencakup diantaranya: 1) Menyiapkan prasarana-prasarana yangmendukung kegiatan perekonomian ( misalnya pasar, gudang, jalan, trotoar, road safety, Memaduselaraskan Konsep Birokrasi Weber Dalam Perestroika Birokrasi Pemerintah Di Indonesia | 17
  18. 18.                                                                                                                                                                                     marka jalan, terminal, pelabuhan, parkir, dan sistem transportasi); 2) Mengatur urusan-urusan perijinan, membantu perkreditan, perencanaan lahan perkotaan (RUTRK),pengadaan dan penyiapan lahan untuk kepentingan prasarana umum, perlindungankonsumen, dan peningkatan mutu produksi; 3) Pengaturan pedagang kaki lima,pengaturan dan peningkatan sektor informal dan industri kecil, pemberian ketrampilan(training centres dan rehabilitation centres), menggalakkan terbentuknya job centressebagai bursa tenaga kerja; 4) Peningkatan gerakan swadaya masyarakat dalampembangunan melalui Koperasi, LSM dan sebagainya; Fungsi ketentraman danketertiban mencakup diantaranya: 1) Penciptaan Ketentraman dan Ketertiban yangdilaksanakan oleh pihak Militer, Kepolisian, dan Polisi Pamong Praja; 2) Perlindunganhukum untuk masyarakat; 3) Perlindungan dari bencana alam.11 Mustopadidjaja AR., Modul Sosialisasi Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah.(Jakarta: LAN –BPKP, 2000).12 Sandra P. Hale, High Performance Organization, dalam J.L. Perry, Handbook of PublicAdministration, 2nd edition. (San Francisco: Jossy-Bass Inc., 1996)13 S.B.H Lubis dan Martani Huseini, Teori Organisasi: suatu pendekatan makro. (Jakarta:Pusat Antar Universitas-Ilmu-ilmu Sosial, Universitas Indonesia, 1987).14 Haris Faozan, “Bureaucratic Structure Perestroika: Memperbarui Lahan BagiPertumbuhan Kinerja Kelembagaan Pemerintah,” Jurnal Ilmu Administrasi- STIA-LANBandung, Vol 2 (4), 2005, h. 335-346.15 Lihat Hasil Kajian Pusat Kajian Kinerja Kelembagaan-Lembaga Administrasi Negara,Efisiensi dan Efektivitas Kelembagaan Pemerintah. (Jakarta: PKKK-LAN, 2006. TidakDipublikasikan)16 Guna mengarahkan perilaku dimaksud dalam konteks pengembangan organisasi dikenaldengan terminologi the Behavior Strategy. Strategi ini menekankan bahwa pembelajaranpegawai akan membawa perubahan organisasi yang dibutuhkan. Dalam hal ini,pembelajaran pegawai semestinya mengandung pemerolehan knowledge, skills and newattitudes yang akan mengarah pada perilaku-perilaku yang baru (new behaviors). Newbehaviors inilah yang kemudian akan mengarah pada peningkatan kualitas dan kinerjaindividu, kelompok, dan bahkan organisasi.Sebaliknya, pendekatan pelatihan danpengembangan pegawai birokrasi pemerintahan belum diorientasikan secara memadaipada pemerolehan dan pengembangan knowledge, skills and attitudes semacam itu. Halini bisa dirasakan karena implemetasi pelatihan dan pengembangan dilakukan secaraparsial, tidak konsisten, dan jauh selaras dari pencapaian visi, misi, dan tujuan organisasi.17 Dr. Ismail Mohamad, Kualitas Pelayanan Masyarakat: Konsep dan Implementasinya,dalam Miftah Thoha (Editor), Administrasi Negara, Demokratisasi dan Masyarakat Madani.(Jakarta: Lembaga Administrasi Negara, 1999).18 Pembaharuan dalam konteks peningkatan perilaku birokrasi pemerintah merupakansalah satu bagian kritis yang perlu dipahami secara mendalam dan perlu diaplikasikandalam mendukung kinerja birokrasi pemerintah. Secara konseptual terdapat empatwilayah kritis yang perlu dipertimbangkan dalam melakukan pembaharuan, yaitu: (ThePerformance-Based Management Handbook, Vol. 1. p. 65) 1. Kepemimpinan (leadership). Kepemimpinan merupakan hal pertama dan utama yang perlu diperhatikan apabila upaya reengineering dapat bekerja. Pemimpin harus terus mengkomunikasikan berbagai hal utama dan mendasar suatu reengineering, meliputi kejelasan definisi hasil yang ingn dicapai, kejujuran tentang apa yang akan coba diraih, dan rancangan agenda. 2. Lingkungan (environment). Dalam proses pembaharuan, manajemen perlu mengetahui dan membutuhkan keterlibatan para kastamer dan stakeholder, keterkaitan proses terhadap kastamer, dan tinjauan praktek-praktek terbaik yang akan dilibatkan dalam proses tersebut. 3. Sistem teknikal (technical systems). Manajemen perlu mencari dan menemukan bantuan sumberdaya dari luar sehingga upaya pembaharuan dapat berhasil. Selain Memaduselaraskan Konsep Birokrasi Weber Dalam Perestroika Birokrasi Pemerintah Di Indonesia | 18
  19. 19.                                                                                                                                                                                      itu, manajemen perlu mengikuti proses yang terbukti manfaatnya dan mengembangkan rencana implementasi bagi proses secara menyeluruh. 4. Sistem pegawai (people systems). Pembaharuan hanya akan bekerja jika para pegawai diperhitungkan dan dilibatkan pada semua tingkat. Tim perlu diberdayakan, dan tim lintas fungsi perlu dibangun dan bekerja untuk mengatasi semua permasalahan yang terjadi.19 Lihat juga Haris Faozan & Muzani M. Mansoer, Organisasi Pemerintahan Daerah, dalamAdi Suryanto (Editor), Manajemen Pemerintahan Daerah. (Jakarta: Pusat Kajian KinerjaOtonomi Daerah-Lembaga Administrasi Negara, 2008).20 Awaloedin Djamin, Penyempurnaan Aparatur dan Administrasi Negara RI: EvaluasiDasawarsa I dan Prospeknya. (Jakarta: Yayasan Pembina Manajemen Lembaga AdministrasiNegara, 1994).21 David A. Nadler & M. L. Tushman, Competing by design: The power of organizationalarchitecture. (New York: Oxford University Press, 1997)22 David A. Nadler, Champions of Change. (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1998). Memaduselaraskan Konsep Birokrasi Weber Dalam Perestroika Birokrasi Pemerintah Di Indonesia | 19

×