Analisi e Interventi in ambito HR




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Analisi in ambito HR

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Analisi in ambito HR

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Accesso ai Servizi del Learning Path System




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Organizzazione del Learning Path System


        Accesso al Sistema attraverso login



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Erogazione dei Servizi



    Accesso al Sistema attraverso login
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Analisi in ambito HR

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Analisi centrate sulle risorse personali



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Analisi in ambito HR

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La Personalità




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I Cinque Fattori di Personalità




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La Personalità



     I BIG FIVE FACTORS



     ESTROVERSIONE:
     (McCrae e Costa, 1987) definito anche energia (McCra...
La Personalità



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     ESTROVERSIONE (McCrae & Costa, 1987)
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La Personalità


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     Estroversione
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Proiezione sulle 34 Competenze Potenziali



 Output del Sistema :                                         Passando il mou...
Apprendimento e Problem Solving

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Apprendimento e Problem Solving


 COMPETENZE ACCOMODATOR                                         Esperienza Concreta     ...
Apprendimento e Problem Solving

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Apprendimento e Problem Solving




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Analisi del Ruolo nel Team




      Nel coprire un ruolo di gruppo gli individui tendono ad attivare alcune caratteristic...
Analisi del Ruolo nel Team




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Analisi della Leadership




     Gli studi di riferimento per il modello sono quelli relativi alla Leadership Situazional...
Analisi della Leadership




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         Stili di leadership preferenziali
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Competenze Emozionali


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Analisi Stili di Management

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Analisi Stili di Management
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Analisi in ambito HR

Il Sistema Esperto Learning Path



Analisi centrate sui Team
Analisi in ambito HR
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Analisi del Team


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Analisi del Team

     Nell’esempio è illustrata una schermata con i risultati elaborati presso vari reparti ospedalieri d...
Analisi del Clima Comunicativo e Relazionale



     Il clima relazionale è fondamentale per costruire le giuste premesse ...
Analisi del Clima Comunicativo e Relazionale



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Analisi del Clima Comunicativo e Relazionale




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Il Sistema Esperto Learning Path




Il Modulo di Gestione dei

Processi di Job Recruiting
Modulo 5

                                                                                                                ...
Servizi dedicati ai Responsabili HR

     Barra di navigazione per i servizi dedicati ai responsabili HR




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Servizi dedicati ai Responsabili HR




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Servizi dedicati ai Responsabili HR




      Report delle richieste di selezione pervenute ai responsabili

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Generazione dei Profili Ideali



 La creazione di un modello, o Profilo Ideale, avviene attraverso l’interazione con due ...
Profilo Ideale
                                               Primo gruppo di Competenze




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Profilo Ideale
                                                    Primo gruppo di Competenze


                          ...
Profilo Ideale
     Secondo gruppo di Competenze


                     Il grafico mostra l’attivazione degli stili di pro...
Confronto e Analisi della Compatibilità




                           Per verificare la coerenza dello Stile di Problem S...
Confronto e Analisi della Compatibilità

     Il Sistema è infine in grado di visionare e confrontare le risposte date al ...
Confronto e Analisi della Compatibilità


          L’analisi ed il confronto tra il Profilo Ideale e la Job Description e...
Analisi in ambito HR

   Il Sistema Esperto Learning Path




Analisi dei Fabbisogni Formativi

           Progettazione
S...
La ICT nell’analisi dei fabbisogni formativi


     L’attività formativa è complessa, continua e a rendimento incerto.

  ...
ICT in ambito HR

                                                                                                        ...
Progetto Formativo
                                                          “Il Genio di Leonardo”


     Obiettivi princ...
Progetto Formativo
                                             “Il Genio di Leonardo”


     Il processo di formazione si...
Organizzazione generale dell’intervento


                                                        Fase 1
                 ...
IL MODELLO INTEGRATO


                                                               Vai verso la gente
                 ...
Analisi e Mappatura delle Risorse


                                          Vai verso la gente
                    Anali...
Progettazione Intervento Formativo


                                                               … Inizia da ciò che sa...
“Il Genio di Leonardo”
                                      Analisi Fabbisogni Formativi e Progettazione Intervento



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Metodologie Formative
                                                                    Apprendimento Esperienziale


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Metodologie Formative
                                     Apprendimento Esperienziale e Outdoor Training


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Metodologie Formative
                                            Apprendimento Esperienziale e Outdoor Training


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Metodologie Formative
                                    Apprendimento Esperienziale e Outdoor Training

     E’ possibil...
“Il Genio di Leonardo”
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“Il Genio di Leonardo”
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Il Sistema Esperto Learning Path




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Metodologie integrate per le analisi dei fabbisogni formativi e la verifica degl interventi.

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  1. 1. Analisi e Interventi in ambito HR Gestione dei Processi di Analisi Progettazione e Monitoraggio Metodologie Integrate www.learning-path.it
  2. 2. Analisi in ambito HR Il Sistema Esperto Learning Path System Learning Path è una piattaforma informatizzata per le analisi ed il monitoraggio delle dimensioni implicate nei processi di Gestione, Selezione e Formazione delle risorse umane. Le aree di intervento nelle quali è stata coinvolta con successo sono: Gestione dei processi di Job Recruiting Gestione dei processi di Change Management Analisi dei Fabbisogni Formativi Progettazione di interventi formativi Verifica e monitoraggio degli esiti formativi 2
  3. 3. Analisi in ambito HR Il Sistema Esperto Learning Path System Learning Path è implementata in Moduli di Analisi che è possibile comporre, organizzare e strutturare in diverse configurazioni per dare origine a servizi dedicati e orientati a diverse esigenze aziendali. I Moduli di Analisi si possono ripartire in macro aree principali: Analisi e Monitoraggio delle risorse legate a singole persone Analisi e Monitoraggio dei Fabbisogni Formativi, delle risorse legate ai Team Gestione dei processi di Recruiting e Selezione Gestione dei processi di Knowledge Management Es: Ricerca dei Professional Transponder Ciascuna macroarea è gestita attraverso un insieme di strumenti e metodologie di analisi. 3
  4. 4. Accesso ai Servizi del Learning Path System Connessione a Server Centrale che eroga tutti i servizi di elaborazione ed accesso ai DB Manager Aziendali Responsabili di Area Responsabili HR Responsabili di selezione e/o formazione Candidati a processi di selezione e/o formazione Responsabili delle analisi e della progettazione di processi formativi Risorse interne per assessment e previsione di fabbisogni formativi …… 4
  5. 5. Accesso ai Servizi del Learning Path System Active Service Provider L’accesso al sistema, per tutti gli utenti, è gestito da username e password personali. Il sistema, dopo aver verificato i dati dell’utente, lo smista in un’area personale con servizi differenziati in funzione della identità, del ruolo e delle responsabilità aziendali. 5
  6. 6. Organizzazione del Learning Path System Accesso al Sistema attraverso login Manager Aziendali Responsabili HR Candidati Attraverso la connessione al Server Centrale ciascun utente autorizzato può : Registrare on-line un nuovo candidato Effettuare le operazioni di analisi ed assessment su utenti registrati Richiamare, analizzare e valutare i dati relativi a ciascun utente Accedere a strumenti di analisi ed assessment delle risorse personali Consultare dati di elaborazione e report statistici relativi ad aree ed utenti Visionare ed analizzare eventuali gap formativi Accedere a tutta la documentazione resa disponibile dai diversi ruoli manageriali e didattici 6
  7. 7. Erogazione dei Servizi Accesso al Sistema attraverso login Interfacce Test Gestione CV Servizi Dedicati Aggiornamenti Interfacce ai servizi Profiling … Questionari Elab. Profili Elab. Simulatori Elab. Statistiche Elab. … Elaborazione Info Aziendali Doc Archivio Dati … Archivio Profili Archivio Doc … Archiviazione Il sistema è in grado di riconoscere il ruolo aziendale e guidare l’utente nel suo spazio personale con servizi dedicati I responsabili aziendali possono accedere al server centrale per effettuare tutte le operazioni di analisi e monitoraggio delle informazioni archiviate I responsabili HR possono accedere al server centrale per effettuare tutte le operazioni di analisi ed assessment di loro competenza, costruzione di Profili Ideali di riferimento rispetto ai quali valutare e posizionare i Candidati … 7
  8. 8. Analisi in ambito HR Il Sistema Esperto Learning Path Analisi centrate sulle risorse personali Personalità Competenze Ruoli
  9. 9. Analisi in ambito HR Il Sistema Esperto Learning Path Analisi delle Risorse legate a Singole Persone Principali Moduli di analisi disponibili : 1. Personalità e Competenze (potenziali ed agite) 2. Professional Personality Questionnaire 3. Stile Cognitivo e Relazionale 4. Stile di Apprendimento e di Problem Solving 5. Risorse legate al Ruolo nel Team 6. Stili di Leadership 7. Competenze Emotive 8. Stile di Management : Analisi Transazionale 9. Analisi e Monitoraggio delle Competenze 10. Ricerca e analisi dei Professional Transponder 9
  10. 10. La Personalità All'interno della teoria dei tratti il modello a cinque fattori si è rapidamente imposto come dominante sulla scorta della convergenza di due tradizioni di ricerca: - quella Fattorialistica di Cattell, Eysenck ecc… Cattell, - quella Lessicografica Quest'ultima ha esplorato il linguaggio che descrive la personalità nell'uso della gente comune ipotizzando che le differenze personalità più salienti e socialmente rilevanti nella vita delle persone vengono codificate nel linguaggio (ipotesi della sedimentazione vengono linguistica) In due studi (Fiske, 1949; Tupes e Christal, 1961) si trovò una struttura fattoriale a cinque dimensioni, ma la nascita dei Big (Fiske, Christal, ma Five si attribuisce a Norman (1963) I cinque fattori sono frequentemente denominati come: Estroversione Gradevolezza o Adattabilità Coscienziosità o Consapevolezza Stabilità Emotiva Apertura Mentale 10
  11. 11. I Cinque Fattori di Personalità Le intenzioni dei sostenitori di questo modello, non sono mai state quelle di ridurre l'elevato numero di tratti che state descrivono la personalità ad una semplice struttura a soli cinque tratti. Essi piuttosto hanno tentato di elaborare cinque una struttura che li potesse raggruppare ed organizzare per comprendere la miriade di differenze individuali che comprendere caratterizzano l'umanità (Goldberg,1993) (Goldberg,1993) L'individuazione dei Big Five ha fornito la possibilità di utilizzare cinque fattori, relativamente indipendenti, utili relativamente per la creazione di una tassonomia significativa nello studio delle differenze individuali e indispensabili per una de lle convergenza tra psicologia sociale e della personalità 11
  12. 12. La Personalità I BIG FIVE FACTORS ESTROVERSIONE: (McCrae e Costa, 1987) definito anche energia (McCrae e Costa, 1987) e sorgenza (Goldberg, 1990), valuta la qualità e l'intensità dei rapporti (McCrae Goldberg, interpersonali, il livello d'attività, il bisogno di stimoli, la capacità di provare gioia. GRADEVOLEZZA o ADATTABILITA': (McCrae e Costa, 1987) definito anche compiacenza-amichevole (Digman, 1990), valuta le qualità e gli orientamenti interpersonali in una serie ininterrotta compiacenza- (Digman, di pensieri, sentimenti e azioni che vanno dalla compassione all'antagonismo. all'antagonismo. COSCIENZIOSITÀ o CONSAPEVOLEZZA: (McCrae e Costa, 1989) valuta il grado di organizzazione degli individui, di perseveranza e di impulso che va dritto ad uno scopo. Contrappone le persone individui, Contrappone sicure e indulgenti a quelle pigre e indolenti. STABILITA EMOTIVA: (Watson e Tellegen, 1985) valuta l'adattamento in base alla stabilità emotiva. Identifica soggetti predisposti a stress, idee non realistiche, desideri o Tellegen, Identifica desideri impulsi eccessivi e risposte di disadattamento. APERTURA ALLA ESPERIENZA o APERTURA MENTALE: (McCrae e Costa, 1985) definito anche apertura mentale (Norman, 1963) o cultura (Goldberg, 1990) valuta la ricerca proattiva e apprezza l'esperienza (Norman, (Goldberg, spontanea, tolleranza e piacere di esplorare ciò che non è familiare. familiare. 12
  13. 13. La Personalità I BIG FIVE FACTORS ESTROVERSIONE (McCrae & Costa, 1987) Alti punteggi in questa scala sono ottenuti dai soggetti che hanno capacità di rapportarsi in maniera socievole, attiva e hanno propositiva rispetto all'ambiente di lavoro. GRADEVOLEZZA (McCRAE & Costa, 1987) Questa scala rappresenta la capacità dei soggetti di collaborare con i propri colleghi creando un clima di fiducia reciproca, di appoggio, di stimolazione e di sensibilità non solo per quanto riguarda i problemi lavorativi . riguarda COSCIENZIOSITÀ (McCrae & Costa, 1989) Alti punteggi in questa scala rappresentano soggetti capaci di raggiungere i propri obbiettivi, controllando gli impulsi e raggiungere perseverando con impegno e disciplina verso le loro mete. STABILITÀ EMOTIVA (Watson & Telleger, 1985) Telleger, Alti punteggi in questa scala raffigurano soggetti capaci di adattarsi all'ambiente non creando tensione, nervosismo e stress in adattarsi situazioni lavorative. APERTURA MENTALE (Norman, 1963) Norman, Alti punteggi in questa scala rappresentano soggetti capaci di risolvere in modo propositivo e intelligente le diverse situazioni risolvere situazioni problematiche che si possono presentare nello svolgimento di qualsiasi lavoro. qualsiasi 13
  14. 14. La Personalità I BIG FIVE FACTORS Estroversione Un alto punteggio in questo fattore è presente in soggetti che lavorano in settori artistici o avventurosi, è un buon predittore di futuri manager lavorano strategici e di persone sulle quali è conveniente investire in formazione, anche perché non diventeranno diffidenti, ansiosi, evitanti, sospettosi, formazione, evitanti, paranoici, schizotipici e schizoidi, compulsivi, e borderline. borderline. Amicabilità Il fattore Amicabilità appare indispensabile per soggetti che lavorano nel settore sociale e assistenzialistico. I lavoratori con punteggi alti in sociale assistenzialistico. questa scala potrebbero essere particolarmente socievoli, dinamici, umili assistenzialisti, giocherelloni dominanti ed assistenzialisti. Questi dinamici, assistenzialisti, assistenzialisti. soggetti possono inoltre presentare disordini della personalità quali l’istrionico e narcisista. Coscienziosità Il fattore coscienziosità appare non collegato alla presenza dell'apertura mentale. Indispensabile per chi lavora nel campo sociale, dell'apertura sociale, convenzionale realistico ed investigativo soprattutto per gli operai specializzati, i tecnici, le segretarie e i venditori che presentano delle ottime operai presentano job performance. Possono essere inoltre caratterizzati da comportamenti ambiziosi, resistenti ed ordinati e patologie narcisistiche e comportamenti narcisistiche compulsive. compulsive. Stabilità Emotiva Questo fattore è indispensabile per condurre qualsiasi tipo di lavoro. I soggetti con basso punteggio in questa scala possono presentare una lavoro. presentare personalità aggressiva, difensiva, esibizionista, insicura, impulsiva, poco sensibile e comprensiva, associata a molte patologie. impulsiva, patologie. Apertura mentale La presenza di questo fattore appare indispensabile per condurre lavori di tipo artistico e investigativo e la professione di manager strategico e manager venditore. Appare un requisito inutile per professioni realistiche e convenzionali, personale d’assistenza e manager operativi. I soggetti realistiche appaiono sensibili alla formazione, con un ottimo rendimento scolastico, un alto QI verbale e un continuo bisogno di stimoli e d’autonomia, scolastico, d’autonomia, comprensivi, sensibili, dinamici e potrebbero presentare le patologia di tipo istrionico e narcisista. patologia 14
  15. 15. La Personalità APPLICAZIONI DEL MODELLO DEI BIG FIVE FACTORS Il modello dei Big Five può essere impiegato in diversi settori quali le diagnosi di disturbi di personalità, gli interessi professionali ecc.. disturbi In ambito lavorativo esiste una relazione tra personalità, tipo di carriera prescelta e rendimento lavorativo; per esempio, i soggetti caratterizzati soggetti da un alto livello di estroversione sceglierebbero occupazioni di tipo sociale che richiedono spirito di iniziativa non presente in soggetti di introversi. Possiamo citare, a scopo esplicativo, alcune tra le innumerevoli ricerche condotte, evidenziando solo gli aspetti che appaiono relazionati relazionati all’argomento che stiamo approfondendo. Barrick e Mount (1991) hanno investigato la relazione esistente tra Big Five e lavoro attraverso la metodologia meta-analitica; i risultati della meta- loro ricerca hanno indicato che la “coscienziosità” e la “stabilità emotiva” sono dei validi predittori per le performance lavorative in generale; “coscienziosità” “stabilità emotiva” “l’estroversione” è un valido predittore per lavori di tipo sociale, come venditori e manager; “l’estroversione” e “l’apertura all’esperienza” sono l’estroversione” “l’estroversione” “l’apertura all’esperienza” validi predittori per la capacità d’insegnare. Tett, Jackson e Rothstein (1991) hanno svolto un’ulteriore meta-analisi in cui la “coscienziosità” non risulta essere un buon predittore: questo Tett, meta- “coscienziosità” predittore: risultato, tuttavia, sembra essere imputabile ad errori metodologici presenti nello studio. metodologici Un altro studio di Barrik e Mount (1993) ha messo in evidenza che i manager con elevata “coscienziosità” ed “estroversione” lavorano meglio “coscienziosità” “estroversione” in maniera autonoma, mentre i manager caratterizzati da alta “gradevolezza” ottengono dei risultati migliori lavorando seguendo le regole e non “gradevolezza” in maniera autonoma. Un successivo studio di Mount, Barrik e Strauss (1994) ha evidenziato che, molto spesso, le valutazioni all’interno dell’azienda si basano su dell’azienda auto-valutazioni del soggetto stesso, mentre i risultati della loro ricerca hanno messo in evidenza che le dimensioni di personalità auto- ricerca “estroversione” e “coscienziosità” presentano un maggior grado di validità quando sono raccolte da osservatori, meglio se preparati ed estroversione” “coscienziosità” da addestrati a questa attività. Anche in campo scolastico i cinque fattori appaiono dei buoni predittori: Rothstein, Paunonen, Rush, King (1994) hanno trovato che il predittori: Rothstein, Paunonen, rendimento scolastico è correlato con “l’estroversione” e “l’apertura all’esperienza”. “l’estroversione” “l’apertura all’esperienza”. 15
  16. 16. I Cinque Fattori di Personalità Obiettivi del sistema : Output del Sistema : Selezione del personale Valori delle dimensioni Analisi della personalità personalità Grafici delle variabili Career Profile Confronto con la media del campione Team Building Profilo dettagliato sui singoli fattori Indicazioni sui rischi e le potenzialità potenzialità 16
  17. 17. Proiezione sulle 34 Competenze Potenziali Output del Sistema : Passando il mouse sulla etichetta vengono mostrati i comportamenti agiti che caratterizzano la competenza puntata. Valori di attivazione delle 34 Competenze Punti di forza e delle aree di migliorabilità migliorabilità Un ulteriore questionario di valutazione sui Ranking delle 34 Competenze comportamenti agiti consente di verificare quali Comportamenti agiti relativi alle 34 Competenze competenze potenziali sono rese attuali ed Indicazioni sui rischi e le potenzialità potenzialità agite dal soggetto in osservazione. 17
  18. 18. Apprendimento e Problem Solving Modello di D.Kolb Processo attraverso il quale viene creata conoscenza per mezzo della trasformazione attiva della esperienza della Due dimensioni principali: Comprensione della realtà : Concreto - Astratto Trasformazione della realtà : Attivo - Riflessivo Quattro stili: Divergente Assimilativo Convergente Accomodativo 18
  19. 19. Apprendimento e Problem Solving COMPETENZE ACCOMODATOR Esperienza Concreta COMPETENZE DIVERGER Realizzazione di obiettivi concreti Esperienze specifiche, esercitazioni Sensibilità a sentimenti ed emozioni Cercare ed esplorare nuove opportunità Confronto con la realtà Forte orientamento etico Motivare, spronare e guidare gli altri Relazioni e comunicazioni Ascoltare con mente aperta Elevato coinvolgimento personale Motivazioni, valori e sentimenti Reperire informazioni Gestire persone e relazioni Prevedere scenari evolutivi Osservazione Riflessiva Sperimentazione Attiva Osservazione prima di elaborare giudizi Realizzazione di piani e teorie Esplorazione di diversi punti di vista Presa di responsabilità Ricerca di pattern di significato Agire su cose e persone Comprensione qualitativa e globale Trasformare attraverso l’azione Condivisione di idee ed esperienze Gestione di vincoli e risorse Concettualizzazione Astratta Analisi logica di idee e prospettive Elaborazione di piani e modelli COMPETENZE CONVERGER COMPETENZE ASSIMILATOR Classificazione e sistematizzazione Focalizzazione sui dettagli Creare nuovi modi di pensare ed agire Comprensione analitica e quantitativa Organizzare le informazioni Sperimentare nuove idee Elaborare modelli concettuali Scegliere soluzioni migliori tra molte possibili Testare idee e teorie Definire e fissare obiettivi Progettare esperimenti Prendere decisioni Analizzare dati 19
  20. 20. Apprendimento e Problem Solving Impatto sugli Stili di Leadership e Management Ruolo [+ valutativo e direttivo] Ruolo [+ attivo] Esperienza Concreta Osserva attentamente Facilità l’emergere di motivazioni e idee Esprime valutazioni Esperienze specifiche, sperimentazioni Guida l’esperienza e coordina risorse Orientato agli Obiettivi Confronto con la realtà Assiste e fornisce aiuto se occorre Direttivo se occorre Relazioni e comunicazioni Propone idee, valori, motivazioni Motivazioni, valori e sentimenti Sperimentazione Attiva Osservazione Riflessiva Realizzazione di piani e teorie Osservazione prima di elaborare giudizi Presa di responsabilità Esplorazione di diversi punti di vista Agire su cose e persone Ricerca di pattern di significato Trasformare attraverso l’azione Comprensione qualitativa e globale Condivisione di idee ed esperienze Gestione di vincoli e risorse Concettualizzazione Astratta Analisi logica di idee e prospettive Elaborazione di piani e modelli Classificazione e sistematizzazione Ruolo [+ supportivo] supportivo] Ruolo [+ attivo] Focalizzazione sui dettagli Comprensione analitica e quantitativa Facilita l’esperienza Espone, spiega concetti, teorie e modelli Fornisce assistenza Fornisce elementi ed informazioni precise Sostiene e sollecita Elabora dati ed informazioni Fornisce materiali e mezzi Organizza e struttura idee ed informazioni Orientato alla Soluzione 20
  21. 21. Apprendimento e Problem Solving Obiettivi del Sistema : Output del Sistema : Analisi della capacità di Problem Solving capacità Valori delle dimensioni Analisi dei fabbisogni formativi Grafici delle variabili Analisi degli stili di apprendimento Profilo dettagliato sullo stile Team building Orientamento disciplinare 21
  22. 22. Analisi del Ruolo nel Team Nel coprire un ruolo di gruppo gli individui tendono ad attivare alcune caratteristiche e risorse, qualunque sia il gruppo nel quale si trovano. In base a diversi studi effettuati seguendo un approccio sociologico si può affermare che: Ci sono alcuni ruoli caratteristici che emergono più volte nei team di successo Questi team hanno un numero di differenti tipi di temperamento che lavorano insieme 22
  23. 23. Analisi del Ruolo nel Team Obiettivi del Sistema : Output del Sistema : Ottimizzazione dei Team Valori delle dimensioni Selezione e gestione del personale Grafici delle variabili Analisi dei fabbisogni formativi Mappa dei Ruoli Coaching Profilo dettagliato sul Ruolo Primario Indicazioni sui rischi e le potenzialità potenzialità 23
  24. 24. Analisi della Leadership Gli studi di riferimento per il modello sono quelli relativi alla Leadership Situazionale (Blanchard) Ciascuno stile rappresenta un insieme di competenze e comportamenti adatti a situazioni e momenti evolutivi del team o delle persone da gestire a volte molto diversi. Si comprende, di conseguenza, che non esiste uno stile migliore o peggiore di altri ma solo stili di gestione e di leadership più adatti in determinate circostanze Il sistema è in grado di analizzare la capacità di comprendere la situazione nella quale ci si trova e sapere, in relazione alle proprie risorse e competenze, quali tipi di comportamenti attivare ed in quale modo relazionarsi ai singoli o al team L’output (report grafico e qualitativo) illustra quali stili tendiamo ad attivare naturalmente ed informa dei rischi e delle risorse che attiviamo quando abbiamo la responsabilità di guidare gli altri 24
  25. 25. Analisi della Leadership Esempio di Output del Sistema : Stili di leadership preferenziali Leadership situazionale Profilo dettagliato sugli stili dominanti Indicazioni sui rischi e le potenzialità potenzialità Differenze nella gestione di uomini, donne e gruppi 25
  26. 26. Competenze Emozionali Output del Sistema : Valori delle competenze emotive Grafici delle variabili Profilo dettagliato sui singoli fattori Indicazioni sui rischi e le potenzialità potenzialità 26
  27. 27. Analisi Stili di Management Modello della Analisi Transazionale (GAB) L'A.T. fornisce un quadro teorico e metodologico o, se vogliamo, una metafora di come siamo strutturati dal punto di vista psicologico A questo fine utilizza un modello articolato in tre parti noto come Modello degli Stati dell'Io L'A.T. offre anche una teoria della comunicazione che può essere estesa fino a fornire un metodo di analisi dei sistemi e delle organizzazioni Ogni individuo ha una sua personalità che si è venuta plasmando, in parte, attraverso le esperienze accumulate nel corso dell'esistenza. Secondo l'Analisi Transazionale, la nostra personalità si manifesta attraverso gli "stati mentali" individuati come: Genitore (G) - Bambino (B) - Adulto (A) 27
  28. 28. Analisi Stili di Management Modello della Analisi Transazionale (GAB) Genitore (G) - Bambino (B) - Adulto (A) Lo stato mentale del “Genitore" è quello di chi si sente investito dal compito di regolare, disciplinare, consigliare “Genitore" disciplinare, circa il comportamento da tenere e, infine, imporre agli altri il proprio volere. Nella classe genitori entrano tutti il coloro che per rapporto di parentela, per anzianità o per rapporto di autorità hanno esercitato un'influenza rapporto importante negli anni formativi della coscienza Il “Bambino“ è la persona che reagisce in modo affettivo e creativo all'ambiente esterno: è la persona che deve, e “Bambino“ all'ambiente vuole, essere guidata, indirizzata, richiede prescrizioni precise, detesta avere margini di discrezionalità (e quindi di precise, responsabilità personale) ma che è in grado di esprimersi molto in ambiti creativi ed innovativi La personalità “Adulta" è caratterizzata da maturità, razionalità, rispetto per il prossimo, accettazione della critica e “Adulta" prossimo, capacità di ricercare in comune una soluzione ai problemi che la vita continuamente presenta. L' “Adulto" quindi è capace di raccogliere le informazioni necessarie per assumere decisioni, sa programmare, decidere e assumersi le decisioni, responsabilità per quello che ha fatto 28
  29. 29. Analisi Stili di Management Modello della Analisi Transazionale (GAB) Obiettivi del Sistema : Analisi delle competenze Analisi dei fabbisogni formativi Progettazione interventi formativi Coaching Sviluppo del personale Output del Sistema : Valori delle dimensioni Grafici delle variabili Mappa dei Ruoli Profilo dettagliato sul Ruolo Primario Indicazioni sui rischi e le potenzialità potenzialità 29
  30. 30. Analisi in ambito HR Il Sistema Esperto Learning Path Analisi centrate sui Team
  31. 31. Analisi in ambito HR Il Sistema Esperto Learning Path Analisi delle Risorse legate ai Team Principali Moduli di analisi disponibili: 1. Analisi di Clima Aziendale 2. Analisi del Team Work 3. Analisi di Efficienza dei Team 4. Analisi dei Fabbisogni Formativi 31
  32. 32. Analisi del Team Il team di lavoro, il clima al suo interno, é un importante aspetto della realtà organizzativa di una azienda perché ha rilevanti effetti sulla capacità dell'organizzazione di impiegare e sfruttare al meglio le risorse tecniche ed umane in relazione ad obbiettivi chiari e ben definiti. La soluzione offerta consente di rilevare ed analizzare dei dati per poter intervenire nelle aree dove si evidenziano problematiche o difficoltà e di strutturare degli interventi di cambiamento specifici e finalizzati. L’analisi del clima interno al Team viene realizzata attraverso nove dimensioni fondamentali : 1. Consapevolezza della Mission aziendale 2. Realizzazione degli Obiettivi 3. Empowerment ed Ottimizzazione 4. Comunicazione 5. Distribuzione di Ruoli e Norme 6. Orientamento agli Obiettivi 7. Cooperazione 8. Problem Solving 9. Gestione del cambiamento 32
  33. 33. Analisi del Team Nell’esempio è illustrata una schermata con i risultati elaborati presso vari reparti ospedalieri di una ASL. elaborati Il sistema valuta i gap tra le valutazioni del responsabile e quelle degli altri operatori del reparto. quelle L’intervento formativo è stato progettato in funzione dei risultati delle analisi effettuate sia sui team sia sui singoli. risultati 33
  34. 34. Analisi del Clima Comunicativo e Relazionale Il clima relazionale è fondamentale per costruire le giuste premesse alla realizzazione degli obiettivi. Possiamo distinguere due macro tipologie di clima: Clima Difensivo Clima Supportivo Il Clima Difensivo è altamente disfunzionale in quanto induce a comportamenti difensivi, competitivi, strategici, manipolativi e poco empatici. Il Clima Supportivo invece rispecchia un clima altamente funzionale, da un punto di vista organizzativo, e sano da un punto di vista relazionale/comunicativo. Per ciascuna tipologia è poi possibile identificare sei sottodimensioni che ne descrivono le caratteristiche a livello relazionale, comunicativo ed organizzativo. 34
  35. 35. Analisi del Clima Comunicativo e Relazionale Si ha un clima difensivo quando i componenti di un team di lavoro o di una azienda sentono e vivono la relazione come minacciosa ed inefficace, sotto molteplici dimensioni. In queste condizioni è molto probabile che gli individui si concentrino prevalentemente nell'organizzare le loro difese piuttosto che nel costruire un ambiente di lavoro trasparente, efficiente e creativo. In un clima difensivo i giudizi di valore ed i tentativi di manipolare e controllare gli altri si fanno sempre più frequenti, la comunicazione diventa strategica, i responsabili dei gruppi di lavoro finiscono per maturare scarsa consapevolezza circa le difficoltà incontrate dai collaboratori. La relazione si esprime in genere in modo rigido ed inefficace, con scarso sviluppo, scarsa capacità di delega e forte tendenza all'accentramento di poteri decisionali ed operativi. In queste condizioni gli obiettivi aziendali e le responsabilità individuali rischiano di passare in secondo piano rispetto alla necessità di apparire ed essere percepito in modo pregiudizialmente accettabile, le relazioni sono gestite secondo rigidi assunti di base. In sintesi, in un Clima Difensivo la relazione diventa inefficace ed inefficiente. 35
  36. 36. Analisi del Clima Comunicativo e Relazionale Il Clima Supportivo è l'esatto contrario di un clima difensivo. In esso prevalgono sviluppo, cooperazione, empatia, rispetto, responsabilità comunicazione franca e diretta, definizione chiara di ruoli ed obiettivi, capacità di delega e ottime condizioni per l'evoluzione verso una condizione di empowerment. In un Clima Supportivo la relazione, in genere vissuta con flessibilità ed apertura mentale, raramente si esprime in modo inopportuno rispetto a situazioni e responsabilità individuali o di gruppo. I responsabili dei diversi gruppi di lavoro, le persone con più alta esperienza e conoscenza, sono fortemente orientati verso la soluzione concreta dei problemi e tendono ad essere disponibili nei confronti dei colleghi fornendo sostegno, quando occorre, e delegando con fiducia in tutte quelle situazioni nelle quali si è in grado di esprimere capacità decisionali e creatività nella ricerca di soluzioni efficaci. In un Clima Supportivo la complessità è gestita con abilità e l'empowerment ha ottime possibilità di svilupparsi consentendo una notevole efficacia nella cura del customer relation management ed una buona flessibilità nel seguire i mutamenti del mercato. 36
  37. 37. Analisi del Clima Comunicativo e Relazionale Le due tipologie, “Difensiva" e "Supportiva", rappresentano gli estremi di uno spazio continuo nel quale è possibile individuare diversi livelli di valutazione delle dimensioni che ne permettono l'analisi. CLIMA DIFENSIVO CLIMA SUPPORTIVO VALUTAZIONE E GIUDIZIO ASSERTIVITA’ E RISPETTO CONTROLLO ORIENTAMENTO AGLI OBIETTIVI ATTEGGIAMENTI STRATEGICI SPONTANEITA’ NEUTRALITA’ ED INDIFFERENZA EMPATIA SUPERIORITA’ RESPONSABILITA’ DOGMATISMO ORIENTAMENTO AL PROBLEMA 37
  38. 38. Analisi in ambito HR Il Sistema Esperto Learning Path Il Modulo di Gestione dei Processi di Job Recruiting
  39. 39. Modulo 5 I candidati assunti vengono sottoposti a sessioni di monitoraggio delle competenze ritenute essenziali per il ruolo e la posizione coperta in azienda. Modulo 4 Tutti i candidati che: Modulo 3 1. Hanno le caratteristiche anagrafiche e curricolari adatte Tutti i candidati che: alla JP in analisi; Modulo 2 2. Presentano un profilo molto 1. Posseggono le caratteristiche anagrafiche e curricolari previste simile a quello definito nel I responsabili di selezione accedono ad per la JP in analisi; Profilo Ideale della JP in analisi un’area riservata nel portale dove possono gestire le fasi del processo di 2. Presentano un profilo molto 3. Mostrano dei comportamenti Modulo 1 recruiting: recruiting: organizzativi, comunicativi e simile a quello definito nel Profilo Ideale della JP in analisi relazionali coerenti con le Questo modulo consente di • Pubblicare Job Position (JP) sul web potenzialità previste dal profilo registrare i candidati ad una Job personale ed in linea con il Vengono convocati per partecipare Profilo Ideale della JP in analisi Position e di memorizzare sul DB a delle prove di gruppo (simulate, centrale tutti i dati anagrafici e • Registrare Candidati nel DB centrale role play) attraverso le quali i curricolari. curricolari. responsabili di selezione possono Vengono convocati per il • Ricercare ed estrarre candidati dal DB osservare e valutare i colloquio di selezione finale. Il sistema riserva a ciascun comportamenti agiti per verificare le candidato registrato uno spazio • Definire Profili Ideali per ciascuna JP competenze potenziali evidenziate personale sul Learning Path. dai profili psicoattitudinali dei • Attivare e gestire account al portale candidati. Tale spazio consente di accedere, tramite username e password, ad Questo modulo consente di gestire • Analizzare i CV ed i profili di ciascun un’area riservata del portale dove tutte le fasi di osservazione e candidato poter effettuare tutti i test attivati verifica per passare infine ai dal responsabile della selezione. colloqui di selezione. • Confrontare profili dei candidati con i Profili Ideali di ciascuna JP
  40. 40. Servizi dedicati ai Responsabili HR Barra di navigazione per i servizi dedicati ai responsabili HR Pannello di gestione con i servizi attivi per i responsabili HR 40
  41. 41. Servizi dedicati ai Responsabili HR Statistiche globali Selezione del periodo per il calcolo delle statistiche Report Grafici Statistiche sui canali Report statistico per i canali di pubblicazione delle job position aziendali aziendali 41
  42. 42. Servizi dedicati ai Responsabili HR Report delle richieste di selezione pervenute ai responsabili 42
  43. 43. Generazione dei Profili Ideali La creazione di un modello, o Profilo Ideale, avviene attraverso l’interazione con due Questionari: 1. Professional Learning Style Questionnaire (PLSQ ver. italiana) 32 Item 2. Professional Personality Questionnaire (PPQ ver. italiana) 70 Item Il Sistema Esperto interno al Learning Path System riceve i pesi, o punteggi, assegnati a ciascun Item ed elabora un Profilo Ideale composto di due parti principali: a. Caratteristiche di Personalità (5 fattori) legate alla Job Position b. Caratteristiche dello Stile di Problem Solving, e dei gruppi di competenze relative Competenze e Personalità Il PPQ ci informa sulle caratteristiche di personalità prevalentemente legate alla Job Position. Per questo primo insieme di personalità insieme informazioni il Learning Path System elabora un coefficiente di “coerenza” interna al profilo generato. Questo coefficiente ci coerenza” informa del grado di coerenza seguito dal responsabile di selezione nell’assegnare i pesi ai 70 Item del Questionario PPQ. selezione nell’ Le informazioni portate dal PLSQ sono rilevanti ai fini della comprensione dello Stile di Problem Solving legato alla Job Formazione comprensione Position analizzata. Il risultato dellaOttimizzazione elaborazione viene restituito come attivazione di quattro gruppi di competenze ed il loro restituito Risorse nel team loro Aggiornamento impatto sullo Stile di Problem Solving. Solving. Un Profilo Ideale è quindi il risultato della elaborazione sui 102 Item che il Learning Path System effettua per generare l’insieme delle competenze psicoattitudinali legate alla Job Position analizzata. Risorse diion Posit Leadership 43
  44. 44. Profilo Ideale Primo gruppo di Competenze Confronto tra i valori del Profilo Ideale (area in grigio) ed i valori del Candidato (curva in colore blu) Fitness (indice di somiglianza) locale calcolato tra i valori previsti dal Profio Ideale e quelli del profilo del Candidato Fattore di coerenza del Profilo Confronto tra valore di coerenza del Profilo Ideale e valore di coerenza del profilo del Candidato Caratteristiche di Personalità (5 fattori) Personalità Confronto tra i valori del Profilo Ideale ed i valori del Candidato Candidato 44
  45. 45. Profilo Ideale Primo gruppo di Competenze Cliccando sulla etichetta viene caricato il questionario PPQ con le risposte risposte date nella costruzione del Profilo Ideale dal responsabile di selezione selezione (istogrammi in verde) e le risposte date dal Candidato nella sua Job Description (istogrammi in blu). Nella figura è riportata una piccola porzione del questionario con i rispettivi punteggi assegnati nel modello di riferimento e quelli assegnati dal candidato nella sua job description (PPQ) Caratteristiche di Personalità (5 fattori) Personalità Confronto tra i valori del Profilo Ideale ed i valori del Candidato Candidato Calcolo degli indici di validità e coerenza nella compilazione del validità questionario questionario 45
  46. 46. Profilo Ideale Secondo gruppo di Competenze Il grafico mostra l’attivazione degli stili di problem l’ solving prevista per il profilo ideale (in rosso) e la distribuzione degli stili di problem solving del Candidato (vettori in blu) Fitness (indice di somiglianza) locale calcolato tra i valori previsti dal Profio Ideale e quelli del profilo del Candidato Analisi dei Gruppi di Competenze. Confronto tra l’attivazione del gruppo di competenze previsto dal Profilo Ideale (area in grigio) ed i valori del profilo elaborato sul Candidato (curva in blu) 46
  47. 47. Confronto e Analisi della Compatibilità Per verificare la coerenza dello Stile di Problem Solving del Candidato previsto dalle sua Job Description, occorre confrontarlo con la distribuzione degli stili prevista dalla analisi Description, specifica sul suo stile di Problem Solving. Solving. Nell’esempio riportato sopra si ha una discreta compatibilità poiché gli stili dominanti previsti Nell’ compatibilità poiché dall’analisi delle preferenze nella Job Description effettuata dal Candidato sono coerenti con dall’ Candidato il suo Stile di Problem Solving prevalente risultante dal test specifico sugli Stili di Problem Solving Gli stili ad alta compatibilità sono quelli posizionati in quadranti adiacenti compatibilità - Accomodator – Diverger - Diverger – Assimilator - Assimilator - Converger - Converger – Accomodator Gli stili a bassa incompatibilità si trovano posizionati in quadranti opposti (sulle diagonali) incompatibilità - Accomodator – Assimilator - Diverger – Converger 47
  48. 48. Confronto e Analisi della Compatibilità Il Sistema è infine in grado di visionare e confrontare le risposte date al questionario della Job Desciption dal Responsabile di Selezione (in verde) e dal Candidato (in blu) blu) 48
  49. 49. Confronto e Analisi della Compatibilità L’analisi ed il confronto tra il Profilo Ideale e la Job Description effettuata dal Candidato (obiettivi professionali del Candidato) è poi seguita dall’analisi dettagliata delle risorse personali evidenziate dai diversi questionari dall’ diversi psicoattitudinali effettuati dal Candidato. In questa fase viene data particolare importanza all’analisi della coerenza globale del quadro di risorse attivate dal all’ Candidato, è cioè importante valutare la coerenza dei diversi risultati analitici forniti dai singoli questionari effettuati. cioè Ogni incoerenza rilevata potrà essere ulteriormente indagata sia negli spazi dedicati alle simulate ed ai potrà simulate comportamenti osservati nella fase del colloquio finale. Analisi della Job Description (obiettivi professionali del Candidato) e dell’ impatto su: dell’ - La struttura di Personalità Personalità - Lo Stile di Problem Solving - Le Competenze Attese Analisi delle risorse psicoattitudinali puntate dalle: 1. Analisi della Personalità e delle Competenze (potenziali ed agite) agite) 2. Analisi dello Stile di Problem Solving 3. Analisi delle risorse legate al Ruolo nel Team 4. Analisi degli Stili di Leadership 5. Analisi delle Competenze Emotive 6. Analisi delle capacità relazionali e dello Stile di Management secondo il Modello Transazionale capacità Transazionale 49
  50. 50. Analisi in ambito HR Il Sistema Esperto Learning Path Analisi dei Fabbisogni Formativi Progettazione Spazi e dei Tempi del Cambiamento
  51. 51. La ICT nell’analisi dei fabbisogni formativi L’attività formativa è complessa, continua e a rendimento incerto. L’analisi dei fabbisogni e la valutazione dei risultati dovrebbero consentire di acquisire maggiori affidabilità sul rendimento dell’investimento fatto e di ottenere un feedback utile per la valutazione ed il miglioramento dello stesso processo formativo: Ruolo e contributo della ICT: misurare il soddisfacimento dei bisogni formativi verificare l’efficacia del corso valutare l’apprendimento individuale individuare i cambiamenti organizzativi sostenere l’apprendimento arricchire l’analisi dei bisogni alimentare il sistema informativo promuovere processi di comunicazione e feedback facilitare i processi di controllo, gestione e pianificazione 51
  52. 52. ICT in ambito HR Complessità dei Sistemi ICT Conoscenza Strategie Piani Risorsa Strategica Incertezza Ricercare, elaborare e migliorare strategie organizzative in relazione a obiettivi interni ed esterni Network Informazioni e-Teaching e-Learning Livello di Management Risorsa di Business e-Commerce Expert Systems Supporto alla decisione in contesti Neural Networks ad alta complessità sistemica Data Warehousing Dati Data Mining Supporto alla Produzione Management Information System Decision Support System Efficienza dei processi di produzione per mezzo di TPS Produzione Eventi passati Compiti programmati Bassa Alta Complessità Sistemica 52
  53. 53. Progetto Formativo “Il Genio di Leonardo” Obiettivi principali dell’Intervento Formativo: Facilitare l’integrazione delle risorse e lo sviluppo di Team efficaci. Promuovere e facilitare Modelli di Leadership e di organizzazione: Omogenei e Condivisi Adeguati alle diverse situazioni e condizioni di lavoro Produttivi di feedback chiari e trasparenti Capaci di supporto, cooperazione ed integrazione Orientati alla soluzione efficace ed efficiente dei problemi Esercitati con integrità Orientati alla valorizzazione dell’iniziativa dei singoli attraverso la cultura del team Metodologie Impiegate: La prima versione del progetto formativo è stata sviluppata per un intervento sulle Caposala della 1. Analisi e Monitoraggio ASL di Treviso 2. Formazione Esperienziale Outdoor I progetto ha poi avuto diverse edizioni dedicate anche ad altre aziende ed enti (ACI - Telecom) Telecom) 3. Formazione in Aula 53
  54. 54. Progetto Formativo “Il Genio di Leonardo” Il processo di formazione si fonda sulle analisi effettuate attraverso il Learning Path System ed è stato realizzato attraverso la integrazione delle dimensioni di esperienza e consapevolezza. Ciascun partecipante è stato stimolato a considerare il proprio bagaglio di esperienze e competenze maturate nel tempo per condividerlo con i propri colleghi di lavoro. L’evento formativo è iniziato dall’ analisi delle risorse personali e di team maturate. Tale analisi ha consentito di acquisire informazioni fondamentali per progettare l’intervento formativo e strutturare le attività in relazione alle risorse di base e alle aree di migliorabilità rilevate. Il progetto è stato strutturato in tre fasi principali: principali: 1. Analisi dei Fabbisogni Formativi e Risorse di Base 2. Progettazione degli spazi e dei tempi del cambiamento 3. Realizzazione dell’intervento formativo 54
  55. 55. Organizzazione generale dell’intervento Fase 1 Fase 2 Accesso al Sistema Esperto Competenze e Personalità TEMI FORMATIVI Problem Solving Formazione Ottimizzazione Risorse nel team Fase 4 Team Building Aggiornamento Leadership Negoziazione Risorse di Leadership Gestione Emotiva Resilienza e burnout Fase 3 55
  56. 56. IL MODELLO INTEGRATO Vai verso la gente Analisi e Mappatura Vivi in mezzo a loro … Analisi Competenze Risorse Personali Risorse dei Team Clima Aziendale … … Inizia da ciò che sanno Progettazione Costruisci su ciò che hanno … Riunioni con il Management Focus Group Spazi Definizione degli obiettivi Individuazione variabili Tempi Scelta della metodologia di analisi Scelta degli strumenti di analisi Forme Personalizzazione piattaforma LP Assessment Mappatura Risorse … del Cambiamento Analisi risultati … Quando il loro compito sarà svolto Erogazione E il loro lavoro sarà finito … Scelta delle metodologie formative Scelta delle attività Aula Progettazione ambienti formativi Strutturazione del programma Outdoor Spazi integrati e-Learning Monitoraggio Gestione degli spazi e dei tempi del cambiamento Analisi on line Piano di azione per l’applicazione e lo sviluppo in azienda delle competenze Emergenza e gestione di nuovi e-Learning apprese e sviluppate in formazione modi di pensare, agire, essere Coaching Monitoraggio Piano di Sviluppo Personale Piano di Sviluppo Personale Forum … Tutti diranno "L’abbiamo fatto noi" 56
  57. 57. Analisi e Mappatura delle Risorse Vai verso la gente Analisi e Mappatura Vivi in mezzo a loro … Analisi Competenze Risorse Personali Risorse dei Team Clima Aziendale … Riunioni con il Management Focus Group Definizione degli obiettivi Individuazione variabili Scelta della metodologia Scelta strumenti di analisi Le analisi preliminari, realizzate attraverso il Learning Path, aiutano a Path, Personalizzazione piattaforma LP mappare con un buon livello di approssimazione le risorse di base dei Assessment Mappatura Risorse singoli e dei team. Analisi risultati Il processo di analisi preliminare consiste in un processo generativo Dati Informazioni Conoscenza Creatività Creatività Il fine principale è maturare quanta più consapevolezza possibile circa le risorse di base e le aree di miglioramento per poter poi immaginare, progettare e realizzare creativamente il setting formativo. Sostanzialmente occorre far leva sulle risorse di base rilevate per facilitare sviluppo e crescita nelle aree di miglioramento. 57
  58. 58. Progettazione Intervento Formativo … Inizia da ciò che sanno Progettazione Costruisci su ciò che hanno … ciò Spazi Tempi Forme … del Cambiamento Scelta delle metodologie formative Scelta delle attività Apprendimento Esperienziale Ambienti spazi formativi Strutturazione del programma Modello di Kolb e Fry Esperienza Concreta Processo dinamico attraverso il quale viene creata nuova conoscenza per mezzo della trasformazione attiva della esperienza Gestire la Identificare e proposta di riconoscere soluzione e i il Problema risultati Osservazione Sperimentaizone Attiva Riflessiva Generare e Analizzare e Valutare Strutturare il Alternative Problema Concettualizzazione Astratta 58
  59. 59. “Il Genio di Leonardo” Analisi Fabbisogni Formativi e Progettazione Intervento 1. Analisi dei Fabbisogni Attivazione Moduli di Assessment su: su: Personalità Stili di Leadership Competenze Emotive Stile di Problem Solving Stile di Management Analisi del Team Formazione Esperienziale Analisi Clima Comunicativo Programma: Project 1 Project 2 Project 3 Project 4 3. Erogazione Formazione 2. Progettazione L’intervento formativo è Programma ad elevata integrazione tra attività in aula Formazione in Aula progettato in base alle informazioni raccolte nei e attività esperienziali con focus group e in base ai caratteristiche adatte a risultati delle analisi sviluppare e gestire le effettuate con il LP, sui competenze e le conoscenze punti di forza e le aree di manageriali richieste. migliorabilità rilevate. 59
  60. 60. Metodologie Formative Apprendimento Esperienziale Promuovere, sponsorizzare e gestire piani di azione e soluzioni soluzioni Individuare, riconoscere e accettare il problema Comunicare e condividere le informazioni sui risultati Prospettare gli stati ed i cambiamenti desiderati Verificare le conseguenze dei cambiamenti ottenuti Generare idee, prospettare soluzioni possibili PROBLEM SETTING Riconoscere meriti, responsabilità e ruoli Immaginare scenari di cambiamento Coordinare gli sforzi verso gli obiettivi Sensibilità ai valori ed alle relazioni ESPERIENZA CONCRETA Gestire e coordinare risorse e soluzioni Identificare il problema Gestire la Identificare e proposta di riconoscere soluzione e i il Problema SPERIMENTAZIONE risultati OSSERVAZIONE ATTIVA RIFLESSIVA Generare e Analizzare e Valutare Strutturare il Alternative Problema CONCETTUALIZZAZIONE ASTRATTA Analizzare e strutturare il problema Realizzare piani di azione e soluzioni possibili Scegliere e realizzare una soluzione tra quelle possibili Pianificare e razionalizzare informazioni e piani di azione PROBLEM SOLVING Attuare piani di azione necessari alla sua realizzazione Prevedere aspetti positivi e negativi di azioni possibili Sperimentare e confrontare metodi e azioni possibili Specificare, articolare le caratteristiche del problema Strutturare e confrontare i cambiamenti ottenuti Elaborare modelli possibili di cambiamento Prendere coscienza dei cambiamenti realizzati Individuare e razionalizzare le cause 60
  61. 61. Metodologie Formative Apprendimento Esperienziale e Outdoor Training I processi di apprendimento nell’Outdoor Training sono caratterizzati da diverse learning situation nelle quali complessità, impatto ed efficacia dipendono dalla interazione di due principali dimensioni: 1. Livello di strutturazione dei compiti assegnati nelle prove pratiche (Task) 2. Livello di intensità e profondità raggiunto nelle analisi dei processi durante le riunioni di review Fortemente Strutturato Skill e Competenze Skill e Competenze Specialistiche Trasversali COMPITO Incentivazione Consapevolezza Socializzazione di Sé e degli Altri Debolmente Strutturato Bassa ANALISI DEI PROCESSI Alta Intensità Intensità 61
  62. 62. Metodologie Formative Apprendimento Esperienziale e Outdoor Training Gli obiettivi sono elevati e complessi sia per il Il focus è fortemente spostato sull’apprendimento di coinvolgimento personale dei membri del Team sia procedure definite necessarie per portare a per l’elevato grado di strutturazione delle situazioni compimento obiettivi complessi e molto strutturati affrontate affrontate Fortemente Strutturato Team Working Problem Solving Skill e Competenze Skill e Competenze Leadership Negoziazione Specialistiche Trasversali Comunicazione … COMPITO Punti di forza Incentivazione Consapevolezza Aree di miglioramento Gestione delle Emozioni Socializzazione di Sé e degli Altri Gestione delle Relazioni Debolmente Consapevolezza Situazionale Strutturato … Bassa ANALIDI DEI PROCESSI Alta Intensità Intensità Il focus è fortemente spostato sulla socializzazione I componenti del Team vengono guidati e sollecitati e sulla condivisione di momenti poco strutturati che a scambiarsi numerosi feedback a diversi livelli per facilitano le relazioni tra i membri di un team facilitare lla presa di coscienza di Sé e degli altri a 62
  63. 63. Metodologie Formative Apprendimento Esperienziale e Outdoor Training E’ possibile classificare le attività dell’outdoor training in relazione e due dimensioni principali: Natura del problema o del compito proposto (chiara - ambigua) Metodi e soluzioni per realizzare gli obiettivi (noti - sconosciuti) Ciascuna attività ha una durata di circa 45-60 minuti ed è caratterizzata da 45- learning situations strutturate secondo criteri che tengono conto: delle dinamiche che si vuole sollecitare delle risorse di base rilevate in analisi sul gruppo delle risorse legate alle singole persone delle aree di miglioramento rilevate in fase di analisi degli obiettivi formativi aziendali Ogni attività è seguita da un lavoro di riflessione in aula dove il trainer sollecita e guida team e singoli alla presa di coscienza dei punti di forza, dei punti rischi e delle possibilità delle risorse organizzative, comunicative e relazionali comunicative impiegate per preparare il team ad affrontare la successiva attività. attività. La scelta delle attività, o learning situation, e la loro organizzazione in un programma formativo che abbia un senso rispetto agli obiettivi formativi, alle risorse di base dei partecipanti ed alle loro aree di miglioramento, è un compito di progettazione delicato che richiede una chiara consapevolezza delle diverse componenti in gioco nel processo. 63
  64. 64. “Il Genio di Leonardo” Esempio di Strutturazione del Programma Formativo Struttura del Programma Formativo Prima Giornata 8.00 Arrivo presso la location: registrazione 8.15 Saluto di benvenuto ai partecipanti 8.30 Plenaria introduttiva • Finalità • Obiettivi • Divisione in gruppi e autopresentazioni 9.00 Attivita esperienziale in gruppi (Project 1) 10.00 Analisi e review in aula con i due sottogruppi separatamente separatamente 10.30 Attività esperienziale in gruppi (Project 2) 11.00 Analisi e review in aula con i due sottogruppi separatamente separatamente 13.00 Pausa pranzo 14.00 Esercitazione (Project 2) Struttura del Programma Formativo Seconda Giornata 15.00 Analisi e review in aula con i due sottogruppi separatamente separatamente 8.00 Plenaria di apertura 16.00 Plenaria con i due sottogruppi riuniti insieme Modelli di approccio al Problem Solving 8.15 Focalizzazione dei punti di forza e di miglioramento individuati nella giornata precedente giornata 18.00 Fine prima giornata formativa 9.00 Attivita esperienziale in gruppi (Project 3) 10.00 Analisi e review in aula con i due sottogruppi separatamente separatamente 11.00 Attività esperienziale con i due sottogruppi riuniti (Project 4) Attività a elevata integrazione 12.00 Analisi e review in aula con i due sottogruppi separatamente separatamente 13.00 Pausa pranzo 14.00 Plenaria in aula con i due sottogruppi uniti : Modelli di evoluzione dei gruppi di lavoro 16.00 Elaborazione e condivisione del Piano di Sviluppo Personale 17.00 Conclusioni finali e chiusura percorso 64
  65. 65. “Il Genio di Leonardo” Analisi e Monitoraggio del Piano di Sviluppo Personale In chiusura dei lavori di formazione i partecipanti elaborano un piano di sviluppo personale rispetto al quale vengono seguiti (al rientro nel luogo di lavoro) attraverso un modulo di analisi dedicato del Learning Path® il quale consente di monitorare i processi di sviluppo e di tarare il lavoro di coaching. Obiettivi del Piano di Sviluppo Personale: 1. Gestire la naturale resistenza al cambiamento 2. Creare un ponte tra gli spazi ed i contenuti della formazione e la realtà aziendale 3. Gestire il monitoraggio degli aspetti personali e di contesto 4. Gestire e sviluppare consapevolezza circa i propri punti di forza e le aree di miglioramento forza Per un periodo di 6 mesi ciascun partecipante effettua il monitoraggio del proprio piano personale supportato da un Coacher a distanza e/o in presenza. 65
  66. 66. Analisi in ambito HR Il Sistema Esperto Learning Path Strumenti di supporto al ROI

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