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Construindo uma organização de livre desempenho

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Construindo uma organização de livre desempenho

  1. 1. por PEDRO MANDELLI Construindouma organizaçãode livredesempenho IlustraçõesRogérioFernandes 88 DOM
  2. 2. gestão de pessoas Qualquer organização com desempenho aquém do esperado pode, utilizando ferramentas tradicio- nais – imposição de metas arrojadas, bônus galo- pantes, chefes orientados fortemente para a execu- ção de curto prazo e indicadores de desempenho de processos –, condicionar a performance humana e melhorar o nível de resultados, mas certamente não chegará à alta performance com esse condicio- namento. Resultados superiores auto-sustentáveis começam a se tornar realidade quando as pessoas da organização sentem que seu desempenho é livre e se empenham para atingir suas metas. É um processo difícil, trabalhoso e que exige verdadeira revolução na qualificação gerencial. Muitos executivos que têm suas fotos estam- padas em capas de revistas por terem recuperado empresas em dificuldade, levando-as a uma notá- vel performance, podem não ter a competência, perfil e experiência necessários para criar uma organização em que os colaboradores fazem a dife- rença de forma voluntária porque querem e vêem vantagens pessoais em fazê-lo. Muitas vezes, tam- bém não aprenderam em sua experiência recente – 10 anos – como aglutinar um grande grupo de pessoas em torno de uma causa central nobre, que realmente agregue valor a todos os interessados internos e externos. É impossível montar uma organização de alto desempenho livre sem que os fatores de con- dicionamento estejam plenamente instalados e funcionando como infra-estrutura de manutenção de posição de resultados. Convém investir forte e plenamente em uma organização de desempenho livre quando efe- tivamente a gestão de pessoas faz a principal vantagem competitiva. Nas organizações onde os processos de trabalho são estáveis, o nível de automação é planejado no desenho industrial, os produtos são muito padronizados, os contratos de compra e fornecimento são de longo prazo e os DOM 89
  3. 3. clientes verdadeiros prisioneiros, talvez se consiga competir por um tempo bastante longo somente com as ferramentas de condicionamento. Em uma organização como essa, o processo garante patamares de desempenho muito bons, pois ele quase se auto-regula. É diferente de uma empresa que necessita de alta velocidade nos negócios e de inovação, que também tenha um processo de trabalho que regula o desempenho, mas onde o fator humano é o que realmente faz a diferença. Na verdade, performance humana e empre- sarial são coisas diferentes. Em certas empresas, pode-se obter alto desempenho empresarial sem índices semelhantes na performance humana, por- que o próprio processo é auto-regulável e se ajusta ao nível de competitividade esperado. No entanto, se tivermos que desenhar um processo de transfor- mação numa indústria desse tipo, que esteja com resultados muito ruins decorrentes da deterioração interna, vai ser preciso contar fortemente com o alto desempenho humano. A montagem de uma cultura de desempenho livre depende, portanto, da característica do segmento de negócios, da identi- dade estratégica da empresa e do tipo de situação em que ela se encontra. Algumas organizações tentam obter o máximo do desempenho humano usando os instrumentos de condicionamento além do que eles realmente rendem e, nesse caso, podem provocar e provocam um alto estresse no trabalho. Por exemplo, quando o funcionário cumpre sua meta (um desses ins- trumentos), recebe sempre outra mais ambiciosa. E se reclama da impossibilidade de cumprir essa sucessão de metas crescentes, inevitavelmente vai ouvir do chefe: “Ou você faz, ou está fora do jogo”. O instrumento que conduzia a pessoa a uma melhor performance acaba perdendo sua efetivida- de se usado além do limite, gerando desgaste do instrumento, do líder e do liderado – uma relação em que todos perdem. Orientação de curto prazo: a grande des- culpa para o condicionamento humano A qualidade dos chefes é que determina, em grande parte, a performance humana. Com o advento do downsizing, eles têm hoje uma espada sobre suas cabeças: ou fazem no curto prazo – e surpreendem os níveis maiores – ou caem fora. No início desta década, passamos a constatar que, proporcional- mente, mais presidentes de empresas perdem o emprego do que operários. Para tentar se segurar no cargo, o Número 1 enfrenta a necessidade de gerenciar pessoas com orientações de curto prazo. A competência de execução nada mais é do que uma forte ênfase no curtíssimo prazo. Até cer- to ponto funciona, e os chefes conseguem elevar o desempenho da organização, mas forçar além do necessário terá certamente como resultado 90 DOM
  4. 4. um rápido caminho à deterioração organizacional. Figurativamente, afirmamos que a marcha de um automóvel tem limite de velocidade e se você forçar além do limite o motor estoura, ou seja, chega um momento em que você precisa trocar de marcha. Como a maioria de nossas organizações foi pega pela competitividade e o foco no curto prazo, esse foi um bom caminho de recuperação. O lado oculto foi um rescaldo de negativismo. Nos últimos 15 anos, qual a boa notícia que cada um de nós levou para casa sobre a empresa em que trabalha- mos? Aumento das exigências, downsizing, tercei- rização, reengenharia, fusão e aquisição, alianças estratégicas, metas arrojadas, dentre outras. E, além disso: carreira é problema seu e por isso tem que ter empregabilidade, cuidar da sua saúde, etc. Transmitimos isso aos nossos filhos. Pergunte hoje aos jovens de 25 anos o quanto eles acreditam nas empresas e a resposta será muito perto do “zero”. O fato é que trouxemos as empresas competiti- vas até aqui, mas não sabemos como garantir uma performance superior. Quais são os instrumentos usados para elevar o desempenho do suficiente ao condicionado? Basicamente, as metas e os bônus. Mas, quando atingem os 70% de performance, as pessoas aprendem a se defender das metas e se acostumam com os bônus. Pesquisar o clima orga- nizacional e realizar avaliações de desempenho também têm demonstrado não levar à alta perfor- mance continuada, sendo apenas bons medidores de posição. Em busca da alta performance A forma de caminhar do condicionamento para o alto desempenho, onde as pessoas fazem seus pró- prios desafios, é construir uma organização de desempenho livre. Como fazer isso? Comecemos por um exemplo: a filial de uma multinacional no Brasil ganhou, em 2006, o prêmio de melhor empresa do grupo em todo o mundo. O presidente quis fazer do evento de celebração uma coisa mais forte, que não ficasse apenas na distribuição do dinheiro do prêmio, mas que fizesse com que as pessoas se comprometessem ainda mais: “Peguem as melhores pessoas de todo o grupo e levem para um hotel por uns quatro dias. Tarefas para serem feitas nesses dias: nenhuma. Apenas usufruir das comodidades do hotel”. Estranho: “E não vai ter nem uma palestrinha para dizer que o ano que vem vai ser mais difícil?”. “Não”. É preciso ter coragem para levar todo mundo a um evento desses e acreditar que isso vai gerar mais compromisso – desafio é acreditar na respon- sabilidade das pessoas. O presidente passou os quatro dias jogando tênis e golfe, nadando na pis- cina e conhecendo ainda mais as pessoas. Quando voltaram, mais de 80% delas pediram os orçamen- tos de volta e revisaram as metas para cima. É muito mais difícil fazer isso do que usar DOM 91
  5. 5. um outro instrumento de condicionamento que se chama “chefe”. Chefes e metas representam uma combinação espantosa. Funciona, principalmente quando a chefia é orientada para o curtíssimo pra- zo. Em uma empresa de padrão de desempenho de 40% ou 50%, troca-se o presidente. O que chega substitui todos os gerentes e supervisores rapidamente, a empresa dobra o resultado e ele é aplaudido por todos. Vira capa de revista. Mas não é um bom presidente: apenas condicionou a organização, fazendo alguma troca de chefes de desempenho insuficiente por outros mais rápidos. Mas, depois que a empresa chega a 70% de per- formance, se continua a exigir deles o curto prazo, vem o mental breakdown e alguns começam a sair porque não agüentam mais. No fundo, essa abor- dagem é apenas de recuperação das organizações de desempenho muito ruim que não sabem o que fazer para chegar à alta performance. Existe uma combinação muito forte no condi- cionamento humano na empresa: você conhece a sua meta e o jeito que seu chefe trabalha, ganhan- do um bônus por isso. É um sistema altamente condicionante, em que se trabalha com bônus e remuneração – a chamada meta móvel. Você planeja suas metas para seis meses e, se tiver um desempenho superior, o sistema automaticamente eleva a régua dos próximos seis meses. Mas, quan- to mais você faz, pior vai ficando. A solução seria ficar abaixo da meta, para ela cair, mas aí você é colocado dentro de uma curva forçada. É um sistema que leva a empresa do suficiente para o condicionado, mas não ao alto desempenho. As motivações extrínsecas permitem às pesso- as lerem o ambiente e se comportarem de acordo com suas exigências. Elas desenvolvem certa adaptação natural – entram e vêem como funcio- nam as metas, a remuneração, a estrutura, o chefe e, a partir daí, têm desempenho de acordo com o mecanismo que lhes é imposto. Apenas parte das empresas já fez essa lição de casa, trazendo o pro- cesso do suficiente para o condicionado. Como avançar realmente para o desempe- nho auto-sustentável 1. Desenvolvendo confiança: para passar do con- dicionado ao livre desempenho é preciso, em primeiro lugar, trabalhar com elevados níveis de confiança da empresa nas pessoas, destas na empresa e das pessoas nas pessoas. Deve haver transparência e envolvimento delas na montagem da estratégia, dando-lhes opção de se reposicio- nar. Uma forma de elevar os níveis de confiança é desenvolver os mecanismos que atribuem res- ponsabilidade ao comportamento do indivíduo e promover uma seleção natural daqueles que não merecem confiança: isso deve ser pensado caso a caso, já que cada empresa tem suas grades emo- cionais. Mas, sobretudo, trabalhar com baixa com- placência. Confiar, mas tirar o traidor. Orientar, dar prazo curtíssimo para ele se adaptar e, não o fazendo, demiti-lo. Pois, se o feedback se repete duas, três ou quatro vezes, sem punição, está-se autorizando todo mundo a cometer a mesma falha, além de ser injusto perante a equipe. Tratar pes- soas diferentes de formas efetivamente diferentes, com baixa complacência, é o que impulsiona o desempenho superior. Se você não dá sinais claros e trata a todos igualmente, não leva a padrões de desempenho superior. Não se pode comprar um software para aumentar a confiança na empresa. Esse sentimen- to se solidifica com pequenas atitudes praticadas ao longo do tempo. Um exemplo: uma famosa organização percebeu, em determinado ano, que ia estourar para cima o orçamento anual, porque andara muito mais rápido do que suas pernas, ou seja, tivera resultados bem acima do esperado. A direção (topo) resolveu então antecipar em vários meses a distribuição da participação nos resul- tados, já que o desempenho das pessoas vinha superando em muito os números do ano. E o que aconteceu foi que o volume de produção e vendas cresceu ainda mais nos últimos meses do ano, porque foi mostrado às pessoas que realmente se confiava nelas. A confiança tem uma premissa básica – é doadora. Você não exige que os outros confiem em você. É você quem confia primeiro. Então, quando a empresa quer fazer brotar a confiança, ela tem que se doar para as pessoas. Como doar? Existem três regrinhas básicas: em primeiro lugar, a organização tem que produzir resultado superior para todas as pessoas, surpreendê-las; em segun- do, tem que se preocupar com as pessoas; não uma preocupação paternalista; a preocupação é a garantia e a forma de demonstrarmos que estamos compromissados com as pessoas que dependem 92 DOM
  6. 6. de nós, e que iremos fazer o melhor possível para cumprir com as expectativas que elas têm; e, em terceiro lugar, tem de agir de maneira íntegra honesta, ética e responsável. Essas três bases pre- cisam estar presentes em alto teor. A falta de qual- quer uma delas compromete o nível de confiança. Muitos priorizam o resultado e comprometem a integridade ou a preocupação em conseguir os resultados, o que acaba sempre em baixos níveis de confiança. Isso tudo vai se refletir no estilo de gestão, na qualidade dos chefes – lembrando apenas que chefe é cargo, mas subordinado é estado de espírito. Sempre que se transformar uma comuni- dade em subordinados, a chefia vai caminhar para o desempenho condicionado. Se trabalhar com desempenho livre, o próprio chefe cai em desuso. Tem aí uma virada no estilo gerencial que não é simples de ser feita. Há dúvidas se o treinamento é capaz de fazê-la. Uma proposta para estruturar e implementar um programa de aumento nos níveis de confian- ça é que se formem partes organizacionais de performance livre, que sirvam de modelo para o desempenho dos condicionados. Esforços patroci- nados, sim, mas não se mobiliza uma organização para o alto desempenho fazendo-o exatamente na linha do top-down. O processo é montado em torres organizacionais e, a partir dessa base, infil- tra-se por toda a organização, trabalhando com o chamado pipeline de liderança, com homens do presidente em todos os níveis, para fazer a infiltra- ção de forma matricial. Bons exemplos de desem- penho livre existente na organização precisam ser enaltecidos para que, de fato, se transformem em modelos e, por um bom tempo, sirvam de referên- cia para outras áreas. 2. O reconhecimento necessário: no sistema de condicionamento, a organização mantém as pes- soas devedoras o tempo todo. E por mais que elas trabalhem, haverá sempre o vácuo de desempe- nho. Já na performance livre, é preciso reconhe- cer que o trabalho ficou excelente, superou a expectativa, e deixar que a própria pessoa assuma os defeitos. E isso é muito difícil. Não se pode usar um ritual de condicionamento buscando um desempenho livre. Há alguns rituais antigos que A confiança tem uma premissa básica – é doadora. Você não exige que os outros confiem em você. É você quem confia primeiro. DOM 93
  7. 7. são absurdos nos dias de hoje, como premiar com um relógio com o logotipo no fundo ou com um pin um funcionário que por dez anos seguidos teve alto desempenho. Isso só funciona para quem não tem alternativa, e o pin não garante o emprego de ninguém no caso de fusão ou venda da empresa. A performance livre, vale frisar, dá mais trabalho, pois é preciso correr por sua conta e risco, sempre buscando um desempenho que surpreenda. Além disso, nem sempre os instrumentos utilizados pela empresa estão alinhados ao desempenho livre. Uma forma de contornar isso é o gestor trabalhar com recompensas fora dos mecanismos de condi- cionamento que a empresa possui. Por exemplo, conceder um dia de folga ou inscrever para um evento internacional somente aqueles que estão fazendo a diferença. 3. Humor como premissa de contratação e comu- nicação ativa como forma de manutenção: outro detalhe importante é que não se obtém perfor- mance superior com mal-humorados. Como não existe critério de seleção que barre o seu ingresso, o mal-humorado entra na empresa e acaba sendo sempre o do contra, o negativo. Quando os vejo em testes de seleção, os chamo de “pega-cutia”, porque só pegam os incautos. É preciso investir mais tempo e usar o conceito das dinâmicas de grupo no processo de seleção. O mal-humorado sempre faz bom uso da chamada “rádio-peão”, ou tecnicamente o sistema psicossocial presente em toda empresa, que se alimenta de três grandes fontes: do negativo, do irônico e do invejoso. Na “rádio-peão”, o negativo obtém resultado muito maior que o positivo, que será sempre agraciado com o adjetivo de puxa-saco. Para instalar performance superior, a primeira coisa a fazer é avaliar os mecanismos de comuni- cação. Geralmente, o jornal do sindicato circula mais rápido, com mais eficiência, e é muito mais lido do que os jornais da empresa. A melhor opção, talvez, seja cancelar todos os jornais, ficando ape- nas com uma revista da empresa, entregue na casa do funcionário. Pois, no ambiente de trabalho, a “rádio-peão” é tão forte que, se um operário pega a revista, lê uma notícia boa e comenta “olha, estão fazendo isso”, o companheiro retruca: “E você acre- ditou?”. O mais importante, porém, é que o chefe fale mais com seus funcionários; não basta aquela reunião formal a cada 15 dias. A comunicação face a face, intensa e solapando os níveis é a chave para assegurar um clima positivo e a conseqüente colo- cação dos negativos em seus devidos lugares – de preferência do lado de fora. O envolvimento e o comprometimento de todos não se obtêm quando se contrata uma megaempre- sa de consultoria para formular, em quatro meses, uma estratégia de negócios que é comunicada aos gerentes em uma reunião de duas horas e meia. É mais eficiente montar muitos grupos de trabalho, cada um discutindo novos mercados, novos produ- tos, vantagens comparativas, etc. Eles pesquisam, discutem, e depois é feito o primeiro workshop para reunir as idéias. Voltam a discutir e se faz o segundo, o terceiro workshop, e, no fim dos mesmos quatro meses, estará elaborada uma estratégia da qual as pessoas fizeram parte efetiva e estão com- prometidas com sua execução. 4. E os valores, onde ficam? Em relação a valores, não basta pôr um quadro pendurado na parede com o título “Nossos Valores”, pois hoje a maioria das pessoas que chega à empresa nem sabe o que é valor, o que é ética. O que é ser honesto? – pergunte ao jovem, e ele responderá: “depende”. Sugiro que no período de integração sejam reservados alguns dias para uma “escola de valores”. Não para divul- gar os valores da companhia, mas para que as pes- soas percebam que suas atitudes devem se basear em valores e, ao ler o que está escrito em “Nossos 94 DOM
  8. 8. CONCLUSÃO A passagem do condicionado ao desempenho livre exige uma revolução na qualificação geren- cial, que implica redesenhar o sistema de governar as pessoas em toda a empresa. Não tente obter isso via campanhas, porque elas funcionam por um tempo e depois voltam ao padrão anterior. É preciso fazer todo um trabalho de intervenção na cultura existente. Geralmente, o projeto é dei- xado em segundo plano quando o desempenho chega a bons níveis, mesmo quase “matando as pessoas”. Porém, se decidir executá-lo, é preciso assumir que, efetivamente, o desempenho livre é um diferencial competitivo, e não apenas uma forma de conquistar o troféu de melhor empresa para se trabalhar. Valores” saibam o que aquilo significa. Pessoas que não têm o fundamento de valores precisam deixar a empresa. Daí a inclusão da escola de valores na integração: a empresa não é um lugar para aqueles que não se subordinam integralmente a princípios que ordenam as relações de trabalho e desenvolvimento humano. 5. Gostar de gente é diferente de gostar de coisas: para conseguir o desempenho superior não pode- mos tratar as pessoas como coisas. Pessoas tra- tadas assim se comportam como tal e, na melhor das hipóteses, respondem com comportamento condicionado. É a chamada coisificação das pes- soas. Precisamos conhecer as pessoas com quem trabalhamos. Conhecer o que as move internamen- te, quais as suas necessidades e como inspirá-las ao desempenho superior. Claro que isso dá muito mais trabalho, mas quem aprende a gostar de gen- te sabe que, ao tratarmos as pessoas como gente, elas atingem velocidades e desempenhos realmen- te surpreendentes. 6. Demais ingredientes: trabalhar fortemente a sociabilidade e a colaboração é uma questão- chave. Sociabilidade pode surgir naturalmente tanto para o bem como para o mal, quando ela se transforma em panelas de conluios e auto-sus- tentação – saiba trazê-la para o bem. Colaboração é uma ação gerencial, você tem que forçá-la. Deve-se também forçar a busca do conteúdo e da criatividade o tempo todo, em todas as pessoas. Em tese, diria que ninguém deveria ter apenas um trabalho na empresa, mas, preferencialmente, um que sabe fazer e outro que ainda não sabe, porque naquele que sabe usa os braços e, no que não sabe, a cabeça – e essas duas coisas traba- lham simultaneamente. Deve-se, por fim, forçar a autonomia ao limite, suprimindo qualquer res- quício de Manual de Alçadas, e assegurar que as pessoas tenham visibilidade. Esta sim, é uma das mais fortes moedas de troca do desempenho livre, pois quanto mais visível a pessoa se tornar, maior a sua esperança de valer mais profissionalmente, em qualquer organização. Sempre que a pessoa se sente com espaço, ela acelera os seus mecanismos de permanência na empresa. Pedro Mandelli é professor associado da Fundação Dom Cabral e consultor nas áreas de gestão de pessoas e gestão de mudanças. Quanto mais visível a pessoa se tornar, maior a sua esperança de valer mais profissionalmente, em qualquer organização. DOM 95

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