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MANUAL DA I.A.M (ANATOMIA)

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MANUAL DA I.AM TRADUZIDO PELA FULLTREINA.
UM GUIA PARA O SUCESSO DA ISO 55000.

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MANUAL DA I.A.M (ANATOMIA)

  1. 1. An Anatomy ofAssetManagement Version 3 December2015 © Copyright The Institute of Asset Management 2015. All rightsreserved. 1 TRADUZIDO PELA FULLTREINA PARA O PORTUGUES (BR) Asset Management – ananatomy Version3 December2015 ©CopyrightTheInstituteofAssetManagement2015.Allrightsreserved. www.theIAM.org
  2. 2. An Anatomy ofAssetManagement Version 3 December2015 AssetManagement–anAnatomy Anatomy=thestudyofthestructureorinternalworkingsofsomething forthepurposeofexaminingandanalysingitsparts Gestão de ativos - uma anatomia Anatomia = o estudo da estrutura ou funcionamento interno de algo com a finalidade de examinar e analisar suas partes. Sobre o IAM O InstituteofAsset Management (IAM) é um organismo profissional sem fins lucrativos. Somos detidos e controlados por nossos membros e comprometidos em permanecer independentes de associações comerciais e comerciais. Nós existimos para avançar a disciplina de gestão de ativos, não só para pessoas e organizações envolvidas na aquisição, operação e cuidado de ativos físicos, mas também para o benefício do público em geral. Nossas prioridades são promover a geração e aplicação de conhecimento, treinamento e boas práticas e ajudar os indivíduos a se tornar comprovadamente competentes. Agradecimentos Este documento foi produzido através dos esforços significativos de muitas pessoas. O Instituto gostaria de agradecer a todos eles e, especialmente, aos contribuintes listados (ver na contracapa). Publishing and copyright information ThisdocumentispublishedbytheInstituteofAssetManagementwww.theIAM.org Thepageheaderofthisdocumentindicatesthedateoflastrevisionandissue Amendment Number Date Comments 2 © Copyright The Institute of Asset Management 2015. Allrightsreserved.
  3. 3. AnAnatomyofAssetManagement Version 3 December 2015 3© Copyright The Institute of Asset Management 2015. All rights reserved. Prefácio Sobre este Documento Sabemos que versões anteriores da Anatomia foram lidas e usadas por uma ampla gama de indivíduos em empresas, governos (central e local) e organizações sem fins lucrativos em muitos países. A primeira versão foi publicada em 2011 e revisada em 2014. A versão 3 reflete o feedback de muitos usuários e convidamos mais comentários. Desenvolvemos a Anatomia para fornecer uma apreciação da gestão de ativos: o que é; O que ele pode alcançar; O escopo da disciplina e uma descrição dos conceitos e filosofia subjacentes. Ele também descreve os conhecimentos, habilidades e atitudes que o apoiam. A ISO 550011 especifica os requisitos para aqueles aspectos que podem ser capturados e documentados em um sistema de gerenciamento. Mas a disciplina de gerenciamento de ativos é mais ampla do que isso. Assim, a Anatomia também coloca o sistema de gestão para a gestão de ativos no contexto da disciplina mais ampla. Usando a Anatomia Recomendamos que leia o documento inteiro. Mas, se o seu tempo é limitado, é importante compreender os pontos-chave, retornando para ler o resto como o tempo permite. Comece com a Seção 2 'O que é gerenciamento de ativos?' Ea Seção 4 'Por que a Gestão de ativos é importante?'. Isso irá cobrir os conceitos básicos, identificar a amplitude de atividades de gerenciamento de ativos - e deve demonstrar que esta é uma disciplina que vale a pena explorar! Então leia a Seção 5 'Quem faz o gerenciamento de ativos?' Para apreciar as implicações tanto para as organizações quanto para as pessoas. Isso delineia o conceito de "Viagem" para a capacidade de ambos. Se você quiser entender os principais blocos de construção, leia a Seção 3 'Modelos de Gerenciamento de Ativos e Sistema de Gerenciamento'. Isto explica o contexto do sistema de gestão ISO 550002, esclarecendo por que o Asset Management é mais amplo do que o sistema de gestão. Ele também introduz os '39 Assuntos (de gestão de activos) '. Você estará em condições de retornar mais tarde à Seção 6 "Assuntos de Gerenciamento de Ativos" para apreciar a abrangência e integração oferecidas pela Gestão de Ativos. Você pode pensar inicialmente que alguns assuntos não são relevantes para você ou seu negócio - mas você é provável obter mais valor do que você pode antecipar! E você pode explorar a Seção 6 em qualquer seqüência. Naturalmente, nós não teríamos incluído o outro material a menos que tivesse o valor. Recomendamos vivamente que você consulte a Introdução - e esperamos que você leia até a Seção 6 pelo menos! 1. ISO55001:2014,Assetmanagement-Managementsystems–Requirements 2. ISO55000:2014,Assetmanagement-Overview,principlesandterminology
  4. 4. AnAnatomyofAssetManagement Version 3 December 2015 4 1 INTRODUCTION 6 2 WHATISASSETMANAGEMENT? 8 Origins&evolutionofAssetManagement 9 TheScopeofAssetManagement 10 Concepts&Principles 11 Value 11 Alignment(or„LineofSight‟) 12 Leadership 12 Assurance 12 Lifecycleactivities 12 AssetManagementDecisionMaking 13 AssetManagementasanIntegrativeDiscipline 14 AssetManagementasafieldofProfessionalPractice 14 3 ASSETMANAGEMENTMODELSANDMANAGEMENTSYSTEM 16 TheSubjectGroups 17 Group1-Strategy&Planning 18 Group2–AssetManagementDecisionMaking 19 Group3-LifeCycleDelivery 20 Group4-AssetInformation 21 Group5-Organisation&People 22 Group6-Risk&Review 23 RelationshipsbetweenSubjects 24 TheISOManagementSystemforAssetManagement 25 4 WHY DOES ASSETMANAGEMENTMATTER? 27 AssetManagementBenefits 27 TheBusinessCaseforAssetManagement 27 TheOrganisationalEffectivenessCaseforAssetManagement 28 ImprovedManagementofRisk 29 Finding Value inOverlookedResources 29 SupportingCompliancewithFinancialReportingObligations 30 AFrameworktointegrateOtherStandards 30 5 WHO DOESASSETMANAGEMENT? 31 5.1 Asset Management Culture 32 5.2 The Organisational Asset Management Journey 33 5.3 Asset Management Maturity 35 5.4 The Individual Asset Management Journey 36 6 THE ASSET MANAGEMENT SUBJECTS 37 6.1 Group 1 - Strategy & Planning 39 6.1.1 Asset Management Policy 39 6.1.2 Asset Management Strategy & Objectives 40 6.1.3 Demand Analysis 41 6.1.4 Strategic Planning 41 6.1.5 Asset Management Planning 42 6.2 Group 2 - Asset Management Decision-Making 43 6.2.1 Capital Investment Decision-Making 43 6.2.2 Operations & Maintenance Decision-Making 45 6.2.3 Life Cycle Value Realisation 46 6.2.4 Resourcing Strategy 48 6.2.5 Shutdowns & Outage Strategy 49 © Copyright The Institute of Asset Management 2015. All rights reserved. Contents
  5. 5. AnAnatomyofAssetManagement Version 3 December 2015 5© Copyright The Institute of Asset Management 2015. All rights reserved. Group3-LifeCycleDelivery 50 Technical Standards&Legislation 50 Asset Creation&Acquisition 50 SystemsEngineering 52 ConfigurationManagement 52 MaintenanceDelivery 53 ReliabilityEngineering 54 AssetOperations 55 ResourceManagement 55 Shutdown &OutageManagement 55 Fault &IncidentResponse 56 Asset DecommissioningandDisposal 57 Group 4 -AssetInformation 58 AssetInformationStrategy 58 AssetInformationStandards 59 AssetInformationSystems 59 Data &InformationManagement 60 Group5-Organisation&People 62 Procurement & SupplyChainManagement 62 AssetManagementLeadership 63 OrganisationalStructure 63 OrganisationalCulture 64 CompetenceManagement 65 Group 6 - Risk&Review 66 Risk AssessmentandManagement 66 Contingency Planning &ResilienceAnalysis 67 SustainableDevelopment 68 ManagementofChange 68 Asset Performance &HealthMonitoring 69 Asset ManagementSystemMonitoring 70 Management Review, Audit&Assurance 71 Asset Costing&Valuation 71 StakeholderEngagement 72 7 IAMRESOURCES 74 8 REFERENCES ANDFURTHERREADING 75 9 GLOSSARY 77 AppendixA:Howthe39SubjectsmaptotheclausesofISO55001:2014 82
  6. 6. AnAnatomyofAssetManagement Version 3 December 2015 6 © Copyright The Institute of Asset Management 2015. All rights reserved. 1 Introduction- introdução Check whether this document is relevant for you by asking:- Do any of the following statements apply to my organisation? As seguintes declarações se aplicam à minha organização? É difícil demonstrar eficiência em termos de custos para as principais partes interessadas (clientes, órgãos governamentais, reguladores, acionistas, etc.). • O pessoal financeiro / comercial e técnico / de engenharia e partes da organização não falam a mesma língua e isso resulta em atrasos, frustrações e oportunidades perdidas. • O gerenciamento de riscos é desigual e inconsistente, e não faz parte sistemática de processos de tomada de decisão normais, ou diferentes abordagens são usadas em segurança, gerenciamento ambiental, desempenho de confiabilidade de ativos e gerenciamento de risco empresarial. • A cultura organizacional é fragmentada - com os departamentos trabalhando para suas próprias agendas e medidas de desempenho, criando conflito e desmotivação. • Há ineficiências de custos operacionais, com muitas equipes competindo e duplicando atividades, sem alinhamento de objetivos e recursos. • Há muitas surpresas e muitos incidentes que exigem "combate a incêndio" tático, apesar do aumento dos níveis de investimento de ativos. • Não há uma estratégia clara para corrigir lacunas entre o que a organização requer de seus ativos a médio e longo prazo e sua capacidade atual. • Existe uma falta ou incoerência nos planos de investimento a longo prazo e na justificação comercial para os quais os projectos devem prosseguir, e com que urgência. • A carteira de ativos está envelhecendo ou está sujeita à obsolescência tecnológica, e precisa de um re-investimento significativo, mas os fundos são limitados e não há um processo para avaliar quais investimentos são mais importantes ou quão urgentes. • Não há uma fonte única e correta de informações sobre quais ativos realmente existem, em que condição, fornecendo qual função e onde. Os dados estão fragmentados, desatualizados e / ou não confiáveis. Se uma ou mais das afirmações acima parecem familiares, então a disciplina de Gestão de Ativos e da Anatomia deve ser um investimento rentável do seu tempo Objetivo da Anatomia A Anatomia fornece um ponto de entrada para as pessoas que procuram entender a gestão de ativos. Existem excelentes livros didáticos e cursos de treinamento, mas isso não é nem! É uma introdução à disciplina geral e ao escopo de cada um dos Assuntos de Gerenciamento de Ativos. Destina-se a: • Ajudar os indivíduos em sua viagem de gerenciamento de ativos - para entender melhor a disciplina e onde encontrar mais informações e o que fazer em seguida; e • Ajudar as organizações a decidir se adotam ou não a gestão de ativos e / ou melhorar sua capacidade de gerenciamento de ativos.
  7. 7. AnAnatomyofAssetManagement Version 3 December 2015 7© Copyright The Institute of Asset Management 2015. All rights reserved. Não é apenas sobre os bens! A sociedade moderna é fortemente dependente de bens físicos para funcionar eficazmente. Gerenciando ativos para que eles possam fornecer produtos e serviços agora e no futuro, é uma parte essencial da disciplina conhecida como gerenciamento de ativos. Mas os bens podem ser feitos de qualquer coisa - uma marca, uma licença, um direito de passagem, um grupo de empresas, oportunidades - qualquer coisa em que você investe para alcançar seu objetivo! O gerenciamento de ativos é sobre a extração de valor mais do que o que você faz para os ativos. Trata-se de usar ativos para oferecer valor e atingir os objetivos de negócios da organização. Seus conceitos subjacentes foram formados ao longo de várias décadas e em muitos países e culturas diferentes. Pode ser complexo e continua a evoluir ea mudar. A mudança pode vir dos próprios ativos, do contexto em que eles são operados ou dos sistemas usados para gerenciá- los. Gestão de ativos bem sucedida exige a participação ativa de muitos indivíduos dentro de uma organização e sua cadeia de suprimentos. Exige o entendimento eo apoio de partes interessadas internas e externas, como acionistas e reguladores, que possam desejar exercer influência. O gerenciamento de ativos é cada vez mais reconhecido como sendo entregue por equipes multifuncionais em todos os níveis da organização. Isso começa com as equipes de liderança sênior e cascatas para baixo através de níveis de profissionais de negócios que realizam atividades de gerenciamento de ativos. Por que uma "Anatomia"? O nome do documento - Anatomia - foi derivado de uma analogia médica. Nenhum médico deve ser ignorante da anatomia básica - eles são esperados para ter um conhecimento de trabalho de todo o corpo, bem como desenvolver um conhecimento mais profundo e especialização em uma especialidade escolhida. Isso é semelhante para gerenciamento de ativos. Espera-se que os indivíduos tenham uma compreensão dos assuntos descritos neste documento - mas o grau em que eles precisam de conhecimento especializado e experiência Dependerá do papel que desempenham. Muitos dos sujeitos podem ser aprendidos de forma independente, mas a gestão de ativos, como a medicina, é uma disciplina holística que só pode ser praticada com sucesso, considerando o escopo das atividades descritas neste documento. O Anatomy ajuda a fornecer equipes com uma linguagem comum e compreensão do gerenciamento de ativos. Ele também irá ajudá-los a apreciar como eles podem contribuir para a capacidade de sua organização e onde estão em sua própria jornada de desenvolvimento profissional - e sinais mais recursos. Aqueles que não estão familiarizados com a terminologia de gerenciamento de ativos encontrarão o Glossário, no final do documento, um recurso útil.
  8. 8. AnAnatomyofAssetManagement Version 3 December 2015 8 © Copyright The Institute of Asset Management 2015. All rights reserved. 2 WhatisAssetManagement? O que é gerenciamento de ativos? . Uma pesquisa na web para "gerenciamento de ativos" produzirá muitos resultados relacionados à gestão de investimentos e finanças - e uma gama potencialmente confusa de variantes aparentes relacionadas a ativos físicos. Por exemplo, gestão estratégica de activos, gestão de activos imobiliários, gestão de activos de instalações, gestão de activos de infra-estrutura, gestão de activos empresariais e outros parecem reivindicar um caso especial ou "diferença". Os descritores de qualificação não alteram o núcleo intrinsecamente consistente, independentemente do tipo ou natureza dos ativos que serão gerenciados. - Por isso, é útil que o padrão ISO 55000 desenvolveu uma definição bem ponderada para gerenciamento de ativos (cláusula 3.3.1): “a atividade coordenada de uma organização para realizar o valor dos ativos”, e onde: - • um ativo (cláusula 3.2.1) é um “item, coisa ou entidade que tem valor real ou potencial para uma organização”; - • e as notas para a definição de gestão de activos afirmam que: - - "a realização do valor envolverá normalmente - um equilíbrio de custos, riscos, oportunidades e benefícios de desempenho; e - o termo "actividade" tem um significado amplo e pode incluir, por exemplo, a abordagem, o planeamento, os planos e a sua implementação. " O gerenciamento de ativos é mais do que fazer coisas aos ativos - trata-se de usar ativos para oferecer valor e atingir os objetivos de negócios da organização. Ele também traz uma abordagem diferente e modo de pensar e uma transformação do alinhamento organizacional e cultura. Cada organização tem que determinar o que considera ser o valor e escolher como gerenciar seus ativos para obter o melhor valor total. O gerenciamento de ativos é relevante para todos os tipos de organização, sejam eles grandes, pequenos, privados, públicos, governamentais ou sem fins lucrativos. Há evidências crescentes de todo o mundo que a gestão de ativos eficaz pode melhorar a reputação de uma organização e sua capacidade de: • operar com segurança; • cumprir suas obrigações regulamentares e estatutárias; • avaliar futuras estratégias de negócios para a entrega de diferentes perfis de desempenho, custo e tolerância de risco; e • reduzir significativamente o custo de gestão de activos durante as suas vidas. AssetManagement–anAnatomy Anatomy=thestudyofthestructureorinternalworkingsofsomething forthepurposeofexaminingandanalysingitsparts Anatomia = o estudo da estrutura ou funcionamento interno de algo com a finalidade de examinar e analisar suas partes
  9. 9. AnAnatomyofAssetManagement Version 3 December 2015 9© Copyright The Institute of Asset Management 2015. All rights reserved. Origens e evolução da Gestão de Activos O gerenciamento de ativos não é novo - as pessoas e as organizações têm gerenciado ativos há muito tempo. No entanto, foi só nos anos 80 que o termo "gestão de activos" começou a ser utilizado nos sectores público e privado em relação aos activos físicos em várias partes do mundo: • No Reino Unido, a indústria de petróleo e gás do Mar do Norte adotou o termo na era seguinte ao desastre da plataforma de petróleo Piper Alpha e ao crash do preço do petróleo nos anos 80. Foi necessária uma mudança radical e constatou-se que a criação de equipes pequenas, dinâmicas e multidisciplinares que gerenciam cada plataforma de petróleo (o "ativo") com uma visão de ciclo de vida completo levou à estimulação da inovação, o que resultou em grandes melhorias na Desempenho, segurança e produtividade. • Mais ou menos na mesma época, o setor público na Austrália e na Nova Zelândia estava enfrentando queda nos níveis de serviço, escalada de custos e planejamento deficiente. Isso desencadeou uma série de atividades para estabelecer um planejamento estratégico muito melhor, priorização e valor para o dinheiro pensando, com o primeiro "Manual de Gestão Total de Ativos" do setor público sendo publicado em 1993. • Em 1988, o Conselho Nacional de Obras Públicas dos Estados Unidos publicou uma importante publicação intitulada "Fundações Frágeis: Um Relatório sobre as Obras Públicas dos Estados Unidos" 3, que levou à adoção de políticas federais de gestão de ativos com ênfase na obtenção de um nível de serviço desejado o mais baixo custo do ciclo de vida. Essas políticas guiaram os programas de financiamento federal em transporte, água e esgoto por várias décadas. Desde então, tem havido um desenvolvimento cumulativo significativo na compreensão e princípios de gestão de ativos, com um número de abordagens, padrões e modelos que estão sendo desenvolvidos em todo o mundo. O IAM tem sido um dos órgãos que desenvolveu seu próprio modelo conceitual de gestão de ativos para transmitir os principais componentes e Como eles se integram. Este processo de explorar várias maneiras diferentes de descrever a amplitude e interação Das atividades de gestão de ativos tem sido muito saudável para o desenvolvimento da disciplina em evolução. Desde a década de 1980, a gestão de activos também tem vindo a penetrar gradualmente numa gama mais vasta de sectores. O maior valor foi obtido por organizações que reconhecem que a gestão de ativos é muito mais do que uma extensão da manutenção. A disciplina sempre forneceu visões mais amplas do que as da engenharia tradicional ou engenharia de sistemas, Uma série de tendências sistemáticas observáveis destacadas na ISO 55000: • de tático a estratégico; • de fases de vida isoladas e disciplinas funcionais para uma visão de ciclo de vida completo; • de ativos individuais a sistemas de ativos e sistemas de sistemas; e • da gestão de tipos de actividade discretos a um sistema de gestão integrado. Muitas organizações reconheceram que essa visão mais ampla oferece oportunidades para obter maior valor, em uma abordagem mais integrada para desenvolver e gerenciar seus ativos. Desde a sua criação em 1994, e especialmente desde 2002, o IAM tem trabalhado em conjunto com muitas outras organizações em todo o mundo para desenvolver e aperfeiçoar a disciplina de gestão de ativos. Iniciou e / ou produziu muitos documentos globalmente aceitos para explicar a disciplina. Também colaborou Sobre a convergência do pensamento global sobre a gestão de ativos, ao reconhecer os benefícios potenciais de alinhar abordagens para formar uma visão coletiva. Isso pode ser especialmente valioso para organizações que gerenciam ativos em vários países. Os desenvolvimentos mais notáveis nesta convergência global têm sido a publicação de: • a especificação PAS 554 da IAM em 2004 e sua atualização em 2008; • a primeira edição do Fórum Global da 'Paisagem de Gestão de Activos' 5 em Novembro de 2011 e a segunda edição em Março de 2014; e • a série de normas ISO 550006 publicada em fevereiro de 2014.
  10. 10. AnAnatomyofAssetManagement Version 3 December 2015 10 © Copyright The Institute of Asset Management 2015. All rights reserved. PAS 55 para a gestão de activos tem sido adoptada com êxito em vários países, o desenvolvimento da série ISO 55000 de padrões de gestão de activos envolvidos organizações e indivíduos de uma gama muito maior de países e setores. Um resultado desta colaboração foi uma definição simples e concisa para a gestão de activos: "a actividade coordenada de uma organização para realizar valor a partir de activos". O desenvolvimento da Paisagem de Gestão de Ativos incluiu uma revisão internacional de modelos de gestão de ativos e metodologias de avaliação. O nucleo Da Paisagem compreende os "Fundamentos" descritos na ISO 55000 e os 39 Assuntos que se destinam coletivamente a descrever o escopo da Gestão de Ativos. Desde a publicação das normas ISO 55000 em fevereiro de 2014, esse envolvimento crescente continuou. A crescente aceitação global do padrão aumenta O reconhecimento e o apoio à gestão de activos. Também aumenta a probabilidade de as organizações adotarem e implementarem o gerenciamento de ativos. O Escopo da Gestão de Ativos A Anatomia lida principalmente com a gestão de ativos físicos, para os quais existe um certo conhecimento básico sobre como os ativos se comportam: como eles são criados, operados, mantidos e substituídos. Contudo, esse conhecimento é desafiado por vários fatores: • Os recursos e sistemas são complexos e muitas vezes interdependentes (o que torna difícil traçar diagramas de limites e falhas, muitas vezes em cascata); • O comportamento do sistema de ativos é dinâmico e pode mudar rapidamente; • A vida útil dos ativos varia de alguns anos a centenas de anos, mesmo dentro de um sistema; • Os ativos são sem voz, devem ser monitorados, analisados e diagnosticados; e • Os ativos são técnicos; Exigindo uma compreensão do mundo material, e uma fundação em ciência e engenharia. Este conhecimento básico não descreve a
  11. 11. AnAnatomyofAssetManagement Version 3 December 2015 1 1 © Copyright The Institute of Asset Management 2015. All rights reserved. disciplina integrada de gestão de activos; É apenas um apoio. Isso se torna mais óbvio Considerando desafios adicionais adicionais definidos pela gestão de ativos: • Como compreender a natureza do valor para vários grupos de partes interessadas; • Entender como o valor é entregue; • Como reunir os pontos de vista e contribuições de diferentes actividades para maximizar o valor; • Gerenciando a competição interna por recursos; • Desenvolver regras para decisões baseadas na tolerância ao risco e no aumento da oportunidade; e • Como integrar completamente os ativos na cadeia de valor, superando visões freqüentemente consideradas de que os ativos são uma sobrecarga, ou de alguma forma acessória, para a empresa, ao invés de um contribuinte essencial para o valor organizacional.
  12. 12. AnAnatomyofAssetManagement Version 3 December 2015 12 © Copyright The Institute of Asset Management 2015. All rights reserved. Conceitos e Princípios A Cláusula 2.4.2 da ISO 55000 afirma que a gestão de ativos é baseada em quatro fundamentos: Valor, Alinhamento, Liderança e Garantia. Além destes, dois recursos de gerenciamento de ativos, Que a diferenciam de outras disciplinas e sistemas de gestão, são o seu foco em todo o ciclo de vida do ativo e sua abordagem para a tomada de decisões. Valor Os ativos têm valor real ou potencial para uma organização. Cada organização tem que determinar o que constitui valor em relação à consecução de seus objetivos organizacionais. Estes objectivos terão em conta as necessidades e expectativas das partes interessadas, tais como os investidores, os clientes, os reguladores, os trabalhadores e as comunidades locais. Isso exige que as organizações considerem elementos intangíveis de valor na tomada de decisões, como reputação, satisfação do cliente ou responsabilidade ambiental. É importante não confundir os valores corporativos de uma organização com o valor do cliente produzido por suas atividades. Os valores corporativos de uma organização fazem parte de seu contexto operacional e atuam como constrangimentos ou capacitadores em suas atividades. Podem contribuir para o valor do cliente quando tornam os produtos ou serviços da organização mais atraentes para os clientes, por exemplo, os valores ambientais ou sociais. Embora os ativos individuais possam contribuir com valor para uma organização, geralmente é quando eles estão conectados como um sistema de ativos, ou uma entidade maior, que Eles geram valor para uma organização. A Figura 1 ilustra as contribuições ao valor tipicamente feitas em vários níveis de uma hierarquia de ativos. Exemplos de um sistema de ativos em uma organização de manufatura seriam uma linha de produção ou, no transporte, uma via rodoviária ou ferroviária. Uma estrada de ferro que opera trens da estação A para a estação B, está preocupada com a condição de suas faixas e material circulante como contribuintes para a satisfação do cliente. O desempenho, conforto, estética e segurança no tempo podem ser influenciados pela condição do ativo. Uma entidade maior seria um sistema de transporte, que se preocupa em mover pessoas da área A para a área B. O sistema de coleta eatransferência Necessário para levar passageiros no comboio pode ser mais caro, demorado e complexo do que o próprio comboio, com a compra de bilhetes e a O sistema de transporte7. Duas abordagens amplamente utilizadas para conceitualizar o valor em uma organização são: • o ValueStream, que é um conceito de operações 'Lean', focado na satisfação do cliente; e • a Cadeia de Valor, que é um conceito estratégico, com foco na vantagem competitiva. Uma cadeia de valor descreve como um conjunto definido de atividades se combinam dentro de uma organização para criar valor. O foco da cadeia de valor é a "proposição de valor" Para o cliente, enquanto o valor para a organização é medido por: 'lucro' em organizações 'com fins lucrativos' e 'custo de serviço' para organizações 'sem fins lucrativos'. Os ativos são alinhados através da cadeia de valor para suportar a proposta de valor do cliente. Por exemplo, locais de esportes e entretenimento se concentram hoje na "experiência de público", em suas campanhas de marketing. Esta experiência inclui a estética do estádio, bem como o acesso ao estádio e atividades pré / pós-jogo Na área do estádio. A cadeia de valor permite capturar todas as atividades e atribui valor aos ativos que suportam cada atividade. A experiência da audiência pode ser aprimorada sem a reconstrução do estádio. O ponto de vista de gerenciamento de ativos é que ter os ativos certos no lugar certo e no momento certo (e trabalhar juntos) suporta a cadeia de valor da organização e é fundamental para o sucesso. 3. Smith,ThomasW.“TheImpactofISO55000,”Chapter2,TheNewAssetManagementHandbook,ReliabilityWeb,FtMyers,20147.
  13. 13. AnAnatomyofAssetManagement Version 3 December 2015 1 3 © Copyright The Institute of Asset Management 2015. All rights reserved. Alinhamento (ou "Linha de Visão") Boa gestão de ativos tem clara conectividade entre o plano estratégico de uma organização (comumente chamado de plano de negócios ou corporativo) e as atividades de gerenciamento de ativos entregues pela equipe. Isso é conhecido como alinhamento, ou "linha de visão" e permite a todos entender como eles contribuem para alcançar o sucesso. A linha de visão traduz os objetivos organizacionais em políticas, estratégia e objetivos de gestão de ativos, que se encaixam em planos e atividades de gerenciamento de ativos mais detalhados. Exige também que as decisões, estratégias e planos de gestão tenham em conta as realidades baseadas na realidade, isto é, as capacidades dos activos, o desempenho, as oportunidades e as limitações. A "linha de visão" é importante para que o pessoal que fornece as atividades de gerenciamento de ativos visibilize diretamente a finalidade do trabalho que empreende - para que compreendam porque é necessário, não apenas quando e como fazê-lo. Esse alinhamento traz vantagens na priorização e coordenação de objetivos, mas também ajuda a estimular a criatividade e a inovação: os funcionários que entendem o que é importante (e por que) podem freqüentemente identificar maneiras novas e melhores de alcançar seus objetivos. Liderança A liderança e o compromisso visíveis de nível sênior são cruciais em organizações que aspiram a oferecer um gerenciamento de ativos eficaz. As pessoas são susceptíveis de julgar a importância da gestão de activos para uma organização baseada em onde a responsabilidade por ele é colocado na alta administração. As organizações precisam certificar-se de que a liderança para gerenciamento de ativos é atribuída a gerentes seniores com suficiente influência e autoridade para progredir na agenda de gestão de ativos. Isso inclui: • garantir a organização da organização e a cultura da organização são propícias ao que ela está tentando alcançar; • definir a direção e as prioridades para o desenvolvimento das capacidades de gerenciamento de ativos necessárias para cumprir os objetivos da organização; e • garantir que o pensamento e as práticas de gerenciamento de ativos cruzem fronteiras tradicionais entre funções e disciplinas. Para estabelecer, operar e melhorar com êxito a gestão de ativos dentro de uma organização, é essencial que a liderança e o comprometimento sejam demonstrados por todos os níveis de gerenciamento - desde executivos seniores até supervisores. Garantia A garantia é a combinação de monitoramento e auditoria (de processos e resultados) para confirmar que os ativos, sistemas e processos estão operando como planejado. Uma boa gestão de activos Um quadro eficaz de garantia. Isto é essencial para garantir que: • Os ativos cumprirão a finalidade exigida; e • As atividades de gerenciamento de ativos serão entregues e os objetivos de gerenciamento de ativos alcançados de forma consistente e sustentável ao longo do tempo. Um quadro de garantia inclui políticas, planos, processos de negócio e sistemas de informação para garantir que as actividades de gestão de activos Será entregue, juntamente com os recursos competentes para monitorar e demonstrar a garantia para os níveis adequados de gestão. Atividades do ciclo de vida O conceito de atividades de ciclo de vida é fácil de entender nos níveis mais baixos de granularidade de ativos, como componentes de equipamentos físicos. Contudo, conforme discutido em 2.3.1, os ativos costumam contribuir valor em um contexto de sistemas. Há muitas variações para as descrições usadas para os estágios do ciclo de vida. A nomeação e número de estágios, e as atividades em cada etapa, podem variar em diferentes setores da indústria. Mas Um princípio comum é que o ciclo de vida inclui todos os aspectos da gestão de ativos desde o conceito inicial até a eliminação. A Figura 2 ilustra alguns exemplos. A Seção 3.1.3 identifica os estágios do ciclo de vida usados no Modelo Conceitual de Gerenciamento de Ativos da IAM.
  14. 14. AnAnatomyofAssetManagement Version 3 December 2015 14 © Copyright The Institute of Asset Management 2015. All rights reserved. Figure 2: Examples of variations in the description of asset life cycle stages O conceito de ciclo de vida pode tornar-se mais desafiador onde: • sistemas de ativos mais complexos são considerados. Estes podem ter uma "vida" finita ou infinita, dependendo da necessidade contínua do sistema de ativos e como eles são gerenciados. As estratégias de manutenção "patch andcontinue", substituições de componentes ativos, modificações, obsolescência, mudanças nas demandas funcionais, reciclagem e outras opções precisam ser consideradas para gerenciar o sistema de ativos. • um ativo tem uma série de proprietários ao longo de sua vida, com diferentes objetivos, critérios de valor e horizontes de planejamento. O gerenciamento de ativos requer a integração de atividades ao longo de todo o ciclo de vida, não apenas a consideração dos estágios do ciclo de vida individual. Este foco na integração afeta particularmente a fase de projeto, que pode determinar até 80% dos custos totais do ciclo de vida de um ativo, bem como grande parte de seu impacto ambiental e social. Tomada de decisões no gerenciamento de ativos Competente, consistente e ótima tomada de decisão é um elemento vital que sustenta a gestão de ativos bem sucedida. Ao tomar decisões de gerenciamento de ativos, é importante encontrar o compromisso certo entre interesses concorrentes, como a utilização / desempenho de ativos versus o cuidado de ativos (manutenção), o custo de investimento de capital versus Despesas operacionais ou benefícios de curto prazo versus sustentabilidade a longo prazo. Também é importante que a abordagem aplicada seja proporcional. As decisões de gerenciamento de ativos variam muito em complexidade e Não é apropriado aplicar o mesmo nível de sofisticação a todas as decisões. Decisões simples e não críticas podem e devem ser feitas com bom senso (educado), enquanto decisões de impacto mais alto, com múltiplas influências, opções, intervalos ou interdependências requerem processos de tomada de decisão sistemáticos, multidisciplinares e auditáveis. O gerenciamento de ativos também envolve organizações que escolhem e usam combinações apropriadas de ferramentas e técnicas (como Lean, 6-Sigma, Manutenção Produtiva Total, Manutenção Centrada na Confiabilidade) para apoiar a tomada de decisões e melhorar as atividades de gerenciamento de ativos. Isso também Inclui Excelência Operacional, que se baseia em metodologias de melhoria contínua, tais como Lean e Six Sigma, trazendo um foco de trabalho na resolução de problemas, trabalho em equipe e liderança para melhorar continuamente as atividades para atender às necessidades dos clientes. O termo "otimização" é freqüentemente usado em relação à tomada de decisões de gerenciamento de ativos. Ele descreve o processo de estabelecer o melhor compromisso de valor entre um conjunto de fatores concorrentes, a fim de apoiar a gestão de ativos de tomada de decisão. Isso pode variar de um julgamento subjetivo e qualitativo para técnicas mais sofisticadas que podem demonstrar que o melhor valor está sendo obtido. Identify need Createor Acquire Operateand Maintain Disposean/or Replace Identify need Select Purchase Installand Configure Operateand Maintain Sell,Recycle and/on Replace Identify need Design Construct Commission Operateand Maintain Decommission Manage Residual Liabilities
  15. 15. AnAnatomyofAssetManagement Version 3 December 2015 1 5 © Copyright The Institute of Asset Management 2015. All rights reserved. Asset Management as a field of ProfessionalPractice Gestão de Ativos como uma Disciplina Integrativa Conforme indicado em 2.2, o conhecimento técnico ou de engenharia de ativos físicos não descreve suficientemente a disciplina integrada de gerenciamento de ativos. Para entregar os benefícios da gestão de ativos requer o desenvolvimento de uma disciplina integrativa e um campo de estudo. O gerenciamento de ativos se baseia em profissionais de diversas disciplinas (tais como riscos de negócios, finanças, design, gerenciamento de projetos, manutenção e segurança) que trabalham em todas as etapas do ciclo de vida do ativo e em todos os níveis da carteira de ativos. Ele suporta uma organização com o estabelecimento de uma capacidade global para desenvolver e entregar soluções de ativos e não ativos para alcançar seus objetivos de gerenciamento de ativos. Além do foco no valor e da necessidade de gerenciar as complexidades descritas em 2.2, existem vários tópicos que unem as várias disciplinas que contribuem para a capacidade geral de gerenciamento de ativos: • uma visão do ciclo de vida, incluindo uma compreensão dos ciclos de vida variáveis; • uma compreensão multifacetada do risco; • a integração de dados patrimoniais e financeiros; e • um compromisso com a melhoria contínua. É uma compreensão compartilhada destas questões que integra a disciplina de gestão de ativos, permitindo que muitas especialidades de diferentes funções e disciplinas adiram a uma visão comum. O desenvolvimento do conhecimento, incluindo pesquisa e debate, pode ocorrer dentro ou entre disciplinas individuais, para alcançar objetivos comuns. Por exemplo: • Se a estratégia de uma organização depende da qualidade dos produtos ou serviços, os gerentes seniores e gerentes de qualidade devem entender como os ativos contribuem para a qualidade. • Se forem utilizadas redes e bases de dados significativas para suportar a manutenção de activos, o pessoal de TI E a equipe de manutenção precisam desenvolver uma compreensão compartilhada do desenvolvimento e uso efetivos dessas bases de dados. • Se uma organização está comprometida com o ciclo de vida do projeto: engenharia, aquisição, operações e manutenção estão envolvidos no processo de design. Qualquer pessoa que pratica gerenciamento de ativos não importa de que fundo ou função organizacional precisa Para entender que toda a disciplina integrada contribui para uma visão compartilhada da gestão de ativos. Gestão de Activos como um campo de Prática Profissional Junto com a disciplina, gestão de ativos pode ser visto como um campo de prática profissional. este A prática inclui o desenvolvimento eaimplementação de programas ou sistemas de gestão de activos; Trabalhando nesses sistemas, avaliando-os e melhorando-os. Especialistas individuais que trabalham nessas áreas podem ser designers, operadores ou mantenedores. Eles também podem vir de posições executivas ou posições de apoio, tais como sistemas de informação. Independentemente Da sua disciplina primária, eles devem, alinhar com os sistemas de gestão financeira e executiva da organização e estar dispostos a trabalhar em direção a resultados comuns. A complexidade da moderna gestão de activos requer um enfoque nos resultados para a prática profissional e uma abordagem verdadeiramente interdisciplinar. Esta abordagem está evoluindo rapidamente e muitos que associam gerenciamento de ativos e manutenção ficarão surpresos ao descobrir que, em muitas organizações, ela está agora sendo conduzida por finanças e engenharia, ou operações e gerenciamento de qualidade. Aqueles que estiveram na gestão de ativos por um tempo pode precisar de um passo para trás e rever suas suposições sobre o campo. Os profissionais que definem seus papéis em termos de melhoria do desempenho dos ativos ou de redução do risco podem descobrir que, em algumas organizações, o desempenho do ativo não é medido e administrado de forma independente, mas em termos de contribuição do ativo para a cadeia de valor de produtos ou serviços da organização.
  16. 16. AnAnatomyofAssetManagement Version 3 December 2015 16 © Copyright The Institute of Asset Management 2015. All rights reserved. Esta visão requer um alinhamento do registo de activos com o registo financeiro. Ele também requer o conceito de uma "linha de visão", de modo que aqueles no topo, no meio e na parte inferior da organização vejam os ativos de forma semelhante e se concentrem nesse nível da hierarquia de ativos que interfere diretamente com A cadeia de valor da organização. O IAM tem sido um dos principais contribuintes para o desenvolvimento da gestão de ativos como uma profissão, estabelecendo um Quadro de Competências e Qualificações que apoiam o desenvolvimento profissional dos gestores de activos (ver 5.4 A Jornada Individual de Gestão de Activos).
  17. 17. AnAnatomyofAssetManagement Version 3 December 2015 1 7 © Copyright The Institute of Asset Management 2015. All rights reserved. Strategy & Planning Asset Information 3 AssetManagementModelsand ManagementSystem 3 Modelos de Gestão de Activos e Sistema de Gestão O IAM considera que não existe um único modelo perfeito para descrever a gestão de activos e encoraja as organizações e os indivíduos a explorar uma série de modelos para avaliar o que funciona melhor para eles. Como um modelo particular funcionará para uma organização dependerá da natureza da Organização e seu contexto. Pode ser necessário modificar elementos de um modelo escolhido para melhor atender às necessidades da organização. Para explorar modelos de gerenciamento de ativos, os bons lugares para começar são o IAM, o IIMM8 ou com modelos desenvolvidos por outros membros do Fórum Global. Por exemplo, o AMC (Asset Management Council na Austrália) desenvolveu um grupo de modelos relacionados que trabalham em conjunto para cobrir conceitos, gestão e sistemas organizacionais e processos de entrega9. Na Anatomia, apenas o modelo conceitual de gerenciamento de ativos do IAM é considerado. O gerenciamento de ativos continuará a evoluir - de modo que se espera que muitos desses modelos mudem ao longo do tempo e outros surjam. © Copyright 2014 Institute of Asset Management (www.theIAM.org/copyright) Figure 3: The IAM’s Conceptual Asset Management model
  18. 18. AnAnatomyofAssetManagement Version 3 December 2015 18 © Copyright The Institute of Asset Management 2015. All rights reserved. Os Grupos de Assunto O modelo conceitual do IAM para gerenciamento de ativos compreende um conjunto de seis Grupos Sujeitos (ver Figura 3) cobrindo um total de 39 Assuntos de Gerenciamento de Ativos. Cada grupo de assunto contém temas de gerenciamento de ativos que se alinham com os da Paisagem de Gerenciamento de Ativos do Global Forum (veja a Figura 4). O modelo foi projetado para ilustrar: • a amplitude das atividades no âmbito da gestão de ativos; • as inter-relações entre as atividades e a necessidade de integrá-las; e • o papel crítico para a gestão de activos para alinhar e entregar as metas do plano estratégico de uma organização. O modelo conceitual da IAM e os Sujeitos de apoio foram desenvolvidos no reconhecimento de que um padrão de sistema de gerenciamento para gerenciamento de ativos identificaria o que é necessário estar em vigor para o sistema de gestão, mas não abordaria como a gestão de ativos poderia ser implementada. Os temas são destinados a apoiar o modelo conceitual e explicar as actividades de gestão de activos em maior detalhe. O Anatomy fornece a primeira fase em expandir os assuntos. Esta seção fornece uma visão geral muito breve e de alto nível dos seis grupos de sujeitos e dos sujeitos dentro deles, permitindo que o leitor obtenha rapidamente uma apreciação do escopo geral dos sujeitos. Mais informações sobre os assuntos individuais estão contidas na Seção 6 e no conjunto de documentos de Orientação Específica do IAM, com conclusão prevista para 2017. www.theIAM.org/SSG A importância de indivíduos individuais para uma organização específica dependerá do seu propósito e contexto organizacional. Para os indivíduos, a profundidade a que eles podem precisar ou desejam desenvolver conhecimentos especializados em assuntos específicos dependerá de suas aspirações de carreira ou seu papel dentro de uma organização, ou a organização (s) que eles estão apoiando. o A IAM acredita que, mesmo que os indivíduos se especializem em uma área particular de gerenciamento de ativos, é importante que todos entendam como suas atividades se encaixam e interagem com os outros sujeitos e os elementos do sistema de gerenciamento de ativos.
  19. 19. AnAnatomyofAssetManagement Version 3 December 2015 1 9 © Copyright The Institute of Asset Management 2015. All rights reserved. Grupo 6 - Risco e Revisão 31. Avaliação e Gestão de Riscos 32. Planejamento de Contingência e Análise de Resiliência 33. Desenvolvimento Sustentável 34. Gestão da Mudança 35. Desempenho dos ativos e monitoramento da saúde 36. Monitoramento do Sistema de Gerenciamentode Ativos 37. Análise da Gestão, Auditoria e Garantia 38. Cálculo de custos de ativos e avaliação 39. Envolvimento das partesinteressadas Grupo 2 - Tomada de decisão sobre gestão de ativos 6. Tomada de decisão sobre investimento de capital 7. Operações e Manutenção 8. Realização do Valor do Ciclo de Vida 9. Estratégia de Recursos 10. Encerramento e Estratégia de Interrupção Figure 4: Alignment of the 39 Asset Management Landscape Subjects with the six Subject Groups 26.Grupo 5 - Organização&Pessoas 27.26. Gestão de Compras e Supply Chain 28.27. Liderança em Gestão de Ativos 29.28. EstruturaOrganizacional 30.29. CulturaOrganizacional 31. 30. Gestão de Competências Grupo 3 - Entrega do Ciclo de Vida 11. Normas Técnicas e Legislação 12. Criação e Aquisição de Ativos 13. Engenharia de Sistemas 14. Gerenciamento de Configuração 15. Entrega de Manutenção 16. Engenharia de Confiabilidade 17. Operações de Ativos 18. Gestão de Recursos 19. Encerramento e gestão de interrupções 20. Resposta de falha e incidente 21. Desmantelamento e descarte de ativos Grupo 1 - Estratégia e Planejamento 1. Política de Gestão de Ativos 2. Estratégia e Objetivos de Gerenciamento de Ativos 3. Análise da Demanda 4. Planejamento Estratégico 5. Planejamento de Gerenciamento de Ativos Grupo 4 - Informações sobre ativos 22. Estratégia de Informação de Ativos 23. Padrões de Informação de Ativos 24. Sistemas de Informação de Ativos 25. Gestão de Dados e Informação
  20. 20. AnAnatomyofAssetManagement Version 3 December 2015 20 © Copyright The Institute of Asset Management 2015. All rights reserved. Grupo 1 - Estratégia e Planejamento Estratégia e Planejamento alinha as atividades de gerenciamento de ativos de uma organização e os resultados de seus ativos, com seus objetivos organizacionais gerais. Esse alinhamento - ou "linha de visão" - permite que os indivíduos que realizam suas atividades cotidianas de gerenciamento de ativos traçam o raciocínio do que são Através do (s) plano (s) de gestão de activos e objectivos de gestão de activos para os objectivos organizacionais. Essas atividades incluem o planejamento para melhorar as capacidades de gerenciamento de ativos de uma organização eo sistema de gerenciamento para gerenciamento de ativos. 1. Asset Management Policy Isto compreende os princípios e requisitos obrigatórios derivados e consistentes com o plano organizacional, para fornecer um quadro para o desenvolvimento e implementação do plano estratégico de gestão de activos (SAMP) ea definição dos objectivos de gestão de activos. 2. Asset Management Strategy & Objectives O plano estratégico para a gestão dos ativos de uma organização para atingir os objetivos organizacionais. A ISO 55000 refere-se a esta estratégia de gerenciamento de ativos como o Plano Estratégico de Gerenciamento de Ativos (SAMP). A Estratégia descreve as Abordagem de gerenciamento de ativos físicos, especifica como os objetivos organizacionais devem ser convertidos em objetivos de gerenciamento de ativos, a abordagem para o desenvolvimento de plano (s) de gerenciamento de ativos eo papel da AMS no apoio à consecução dos objetivos de gerenciamento de ativos. 3. DemandAnaly sis Os processos que uma organização usa para avaliar e influenciar a demanda e o nível de serviço dos ativos de uma organização. Inclui tipicamente a análise da demanda futura para o produto ou os serviços que estão sendo oferecidos e os requisitos que esta demanda colocará na carteira do recurso. 4. StrategicPlann ing Os processos que uma organização utiliza para realizar planejamento estratégico de gerenciamento de ativos, estabelecer objetivos de gerenciamento de ativos e desenvolver a gestão de ativos (SAMP). Inclui: como a organização deve abordar os resultados da análise da demanda; Os processos de determinação dos volumes de renovação, aperfeiçoamento e manutenção a longo prazo; E os riscos e custos associados para atender o ativo. Objetivos de gestão. O planejamento estratégico de gestão de ativos geralmente é realizado como parte do processo geral de planejamento estratégico organizacional. 5. Asset Management Planning As atividades para desenvolver o (s) plano (s) de gerenciamento de ativos que especificam as atividades detalhadas, recursos, responsabilidades, prazos e riscos para a consecução dos objetivos de gerenciamento de ativos. O planejamento do gerenciamento de ativos segue o processo de planejamento estratégico.
  21. 21. AnAnatomyofAssetManagement Version 3 December 2015 2 1 © Copyright The Institute of Asset Management 2015. All rights reserved. Grupo 2 - Tomada de Decisões de Gestão de Ativos A tomada de decisão eficaz do gerenciamento de ativos é essencial para que uma organização maximize o valor realizado ao longo da vida de seus ativos. Este grupo temático considera os desafios enfrentados e as abordagens À tomada de decisões para as três principais etapas da vida de um ativo: aquisição / criação; operação e manutenção; Fim de vida (que inclui o desmantelamento, eliminação e renovação). As decisões tomadas em cada fase têm um impacto nas fases subsequentes. A escolha do ativo adquirido influencia o desempenho, os riscos e os requisitos de manutenção durante sua vida operacional e os métodos e custos de desativação. A forma como é operado e mantido influencia a sua vida útil e as suas complexidades e custos de fim de vida. 6. Capital Investment Decision-Making Os processos e decisões para avaliar e analisar cenários para decisões relacionadas a investimentos de capital de uma organização. Esses processos e decisões podem estar relacionados a novos ativos para a organização (por exemplo, projetos Greenfield) e / ou substituição de ativos no fim da vida (programas de sustentabilidade do CAPEX). 7. Operations & Maintenance Decision-Making As atividades de gestão e os processos envolvidos na determinação das operações e requisitos de manutenção em apoio aos objectivos de gestão de activos e metas. 8. Lifecycle Value Realisation As atividades realizadas por uma organização para equilibrar os custos e benefícios de diferentes intervenções de renovação, manutenção, revisão e eliminação. Inclui os métodos utilizados para garantir que o melhor valor total seja obtido, considerando a interação entre as atividades do ciclo de vida e a determinação da melhor Custos, riscos, desempenho e sustentabilidade. O valor total geralmente precisa ser considerado ao nível do sistema de ativos ou da carteira de ativos. 9. Resourcing Strategy Determinar e documentar as atividades e processos a serem realizados por uma organização para adquirir e usar pessoas, plantas, ferramentas e materiais para entregar os objetivos de gestão de ativos e planos de gestão de ativos. A estratégia de recursos deve considerar os custos e riscos de terceirizar a provisão de recursos e como integrar melhor os recursos disponíveis em toda a organização, a fim de efetivamente entregar o (s) plano (s) de gerenciamento de ativos. 10. Shutdowns &Outage Strategy As atividades tomadas por uma organização para desenvolver uma estratégia para desligamentos e interrupções. Inclui a consideração de reduzir o tempo de inatividade e as interrupções e o custo para realizar as atividades no plano de gerenciamento de ativos de forma eficiente e segura durante as interrupções planejadas.
  22. 22. AnAnatomyofAssetManagement Version 3 December 2015 22 © Copyright The Institute of Asset Management 2015. All rights reserved. Grupo 3 - Entrega do Ciclo de Vida Esses sujeitos implementam o (s) plano (s) de gerenciamento de ativos desenvolvidos no Grupo de Assunto de Estratégia e Planejamento. Um bom controle das atividades e dos riscos associados para adquirir, operar, manter e alienar ativos é essencial para o sucesso da entrega do (s) plano (s) de gerenciamento de ativos. As organizações incorrem na maioria das suas despesas relacionadas com ativos através das atividades de entrega de ciclo de vida. Um foco na integração de atividades ao longo do ciclo de vida pode permitir que as organizações reduzam custos a jusante evitáveis. Por exemplo, boas práticas de projeto, aquisição e operação de ativos podem reduzir o nível de manutenção corretiva necessária e aumentar a confiabilidade e Disponibilidade, oferecendo valor adicional a um custo menor. 11. Technical Standards &Legislation Os processos utilizados por uma organização para assegurar as suas actividades de gestão de activos são conformes com as normas técnicas e legislação relevantes. 12. Asset Creation &Acquisition Processos de uma organização para a aquisição, criação, instalação e comissionamento de ativos. Inclui também elementos de aprovação e liberação de financiamento, acordos de transferência para operações, monitoramento e captura de custos reais e análise de benefícios. 13. Systems Engineering Uma abordagem interdisciplinar e colaborativa para derivar, evoluir e verificar uma solução de sistema de ciclo de vida equilibrada que satisfaça as expectativas do cliente e atenda a aceitabilidade do público. Descreve políticas e processos para a análise de requisitos, projeto e avaliação de ativos. Verificação e execução de validação é considerada como parte da criação e aquisição de ativos. 14. Configuration Management Processo de gestão para estabelecer e manter a consistência dos atributos físicos e funcionais de um produto com seu design e informações operacionais ao longo de sua vida. Ele está intimamente alinhado com os princípios e requisitos da engenharia de sistemas. 15. MaintenanceDel ivery A gestão de atividades de manutenção, incluindo metodologias de gerenciamento de manutenção preventiva e corretiva. Inclui definição de especificações de manutenção e cronogramas, procedimentos de execução de manutenção, procedimentos para manutenção perdida e captura e utilização de medidas de manutenção e inspeção e resultados. 16. Reliability Engineering Os processos para garantir que um item deve operar a uma norma definida por um período de tempo definido em um ambiente definido. Engenharia de confiabilidade começa na fase conceitual do projeto e continua durante o ciclo de vida. O objetivo É identificar problemas potenciais de confiabilidade o mais cedo possível no ciclo de vida e garantir que os requisitos de confiabilidade serão atendidos.
  23. 23. AnAnatomyofAssetManagement Version 3 December 2015 2 3 © Copyright The Institute of Asset Management 2015. All rights reserved. 17. Asset Operations Os processos utilizados por uma organização para operar seus ativos para atingir os objetivos de negócios. Inclui os processos que fornecem instruções aos operadores sobre como operar os ativos dentro dos parâmetros de projeto, manutenção e operacionais apropriados. 18. Resource Management Implementar a estratégia de recursos para gerenciar o uso de fundos, pessoas, plantas, ferramentas e materiais na execução de atividades de gerenciamento de ativos. Ele inclui a integração da utilizaçãode recursos em toda a organização e em todas as atividades de gerenciamento de ativos.
  24. 24. AnAnatomyofAssetManagement Version 3 December 2015 24 © Copyright The Institute of Asset Management 2015. All rights reserved. 19. Shutdown & Outage Management Processos de uma organização para identificação, planejamento, agendamento, execução e controle de trabalhos relacionados a paralisações ou interrupções. Inclui políticas e processos para a implementação da estratégia de desligamento e interrupção para garantir a gestão eficaz de paradas e interrupções. 20. Fault & Incident Response Respondendo a falhas e incidentes de forma sistemática, incluindo detecção e identificação de incidentes, análise de falhas, uso de respostas padronizadas, reparos temporários e permanentes, bem como a tomada e devolução de sites. Inclui o desenvolvimento de planos para responder a eventos não planejados e a gestão dos recursos necessários para a respostaaos eventos e os critérios de escalonamento. 21. Asset Decommissioning and Disposal Processos usados por uma organização para desativar e alienar ativos devido ao envelhecimento ou mudanças nos requisitos de desempenho e capacidade. Grupo 4 - Informações sobre ativos Organizações envolvidas no gerenciamento de ativos dependem de dados e informações de ativos como principais facilitadores em toda a amplitude de atividades de gerenciamento de ativos. As informações de ativos normalmente são uma entrada para processos de gerenciamento de ativos, podem ser modificadas ou criadas por um processo e serão uma saída de um processo. Devem ser identificados e definidos os requisitos em matéria de dados e informação, incluindo os requisitos de qualidade. Normalmente, as organizações não têm informações de ativos perfeitas, ou mesmo adequadas, nem na qualidade nem na quantidade de que necessitam. Isso leva a um requisito para avaliar e priorizar as atividades para se concentrar em áreas que irão proporcionar maior benefício. Uma disciplina de rápido desenvolvimento que complementa a gestão de ativos é a BuildingInformationModeling (BIM). Embora alguns aspectos do BIM tenham origem nas disciplinas de gestão de edifícios / instalações, tendo uma definição ampla de construção para incluir qualquer activo construído, os conceitos e abordagens aplicam- se igualmente a outros activos físicos. 22. Asset Information Strategy A abordagem estratégica para a definição, coleta, gerenciamento, relatórios e governança geral de informações de ativos necessárias para apoiar a implementação da estratégia de gestão de ativos de uma organização e objetivos. 23. Asset Information Standards A especificação de uma estrutura consistente e formato para coletar e armazenar informações de ativos e para relatar sobre a qualidade e precisão de informações de ativos. 24. Asset Information Systems Os sistemas de informação de ativos que uma organização possui para apoiar as atividades de gerenciamento de ativos e os processos de tomada de decisão de acordo com a estratégia de informações de ativos. 25.Data&Information Management Os dados e informações mantidos dentro dos sistemas de informação de ativos de uma organização e os processos de gerenciamento e governança desses dados e informações.
  25. 25. AnAnatomyofAssetManagement Version 3 December 2015 2 5 © Copyright The Institute of Asset Management 2015. All rights reserved. Grupo 5 - Organização e Pessoas A implementação de uma abordagem de gestão de ativos é uma mudança que leva as organizações a questionar Formas tradicionais de pensar e trabalhar. Isso pode incluir revisões de estruturas organizacionais, papéis e responsabilidades e relações contratuais. Isso pode tornar a introdução do pensamento e das práticas de gerenciamento de ativos uma experiência desafiadora para as pessoas, Seja em cargos de gerência sênior, pessoal que preste atividades de gerenciamento de ativos ou trabalhe na cadeia de suprimentos. Uma liderança eficaz é, portanto, crucial para a construção de uma organização, com a cultura apropriada, que apóia a boa gestão de ativos de entrega. Os sujeitos com Organização & Pessoas são altamente interdependentes e exercem fortes influências sobre a capacidade de uma organização de adotar e incorporar o gerenciamento de ativos com sucesso. É necessário investir tempo e esforço neles para produzir o desempenho e comportamentos que irão apoiar a entrega bem sucedida da estratégia de gestão de ativos e objetivos. Eles são importantes para fornecer o nível de integração de negócios que caracteriza uma capacidade de gerenciamento de ativos mais madura. 26. Procurement &Supply Chain Management Os processos utilizados por uma organização para assegurar que todas as atividades de gerenciamento de ativos terceirizadas estão alinhadas com os objetivos de gerenciamento de ativos da organização e para monitorar os resultados dessas atividades em relação a esses objetivos 27. Asset Management Leadership A liderança de uma organização necessária para promover uma abordagem de gerenciamento de ativos de vida inteira para entregar os objetivos organizacionais e de gestão de ativos da organização. 28. Organisational Structure A estrutura de uma organização em termos de sua capacidade de entregar os objetivos organizacionais e de gerenciamento de ativos. A cultura de uma organização em termos de sua capacidade de entregar os objetivos organizacionais e de gestão de ativos.29. Organisational Culture A cultura de uma organização em termos de sua capacidade de entregar os objetivos organizacionais e de gestão de ativos. 30. Competence Management Processos usados por uma organização para desenvolver e manter sistematicamente um suprimento adequado de pessoas competentes e motivadas para cumprir seus objetivos de gerenciamento de ativos, incluindo acordos para gerenciar a competência na sala de reuniões e no local detrabalho.
  26. 26. AnAnatomyofAssetManagement Version 3 December 2015 26 © Copyright The Institute of Asset Management 2015. All rights reserved. Grupo 6 - Risco e Revisão Este Grupo Temático contém atividades centrais associadas com: a identificação, compreensão e gestão do risco; o estabelecimento de Mecanismos eficazes de feedback e revisão para garantir que os objetivos estão sendo alcançados e Para apoiar a melhoria contínua das atividades de gerenciamento de ativos. Ele também fornece insumos importantes para os Grupos de Assunto para Estratégia e Planejamento (ver 3.1.1) e Tomada de Decisões de Gerenciamento de Ativos (ver 3.1.2). 31. Risk Assessment andManagement As políticas e processos para identificação, quantificação e mitigação de riscos e exploração de oportunidades. 32. Contingency Planning &Resilience Analysis Os processos e sistemas para assegurar que uma organização possa continuar a operar seus ativos para fornecer o nível de serviço requerido em caso de impacto adverso ou manter a segurança ea integridade dos ativos (operando ou não). 33. Sustainable Development Os processos interdisciplinares e colaborativos utilizados por uma organização para assegurar uma abordagem duradoura e equilibrada da atividade econômica, responsabilidade ambiental e progresso social para garantir que todas as atividades sejam sustentáveis a perpetuidade. 34. Management of Change Processos de uma organização para a identificação, avaliação, implementação e comunicação de mudanças em pessoas, processos e ativos. 35. Asset Performance & Health Monitoring Os processos e medidas utilizados por uma organização para avaliar o desempenho ea saúde de seus ativos usando indicadores de desempenho. Os indicadores podem estar liderando ou atrasado e permitir a previsão de desempenho futuro de ativos e saúde, bem como a avaliação do desempenho atual ou histórico. 36. Asset ManagementSyste m Monitoring Os processos e medidas utilizados por uma organização para avaliar o desempenho ea saúde da sua AMS. O objetivo principal é avaliaratéqueponto 37. Management Review, Audit &Assurance Processos de uma organização para revisar e auditar a eficácia de seus processos de gerenciamento de ativos e AMS. 38. Asset Costing &Valuation Processos de uma organização para definir e capturar os custos unitários "construídos", de manutenção e renovação e os métodos usados por uma organização para a avaliação e depreciação de seus ativos. Isso inclui garantir que a qualidade da informação financeira é apropriada para a estrutura de relatórios financeiros da organização. 39. Stakeholder Engagement Os métodos que uma organização usa para se envolver com as partes interessadas.
  27. 27. AnAnatomyofAssetManagement Version 3 December 2015 2 7 © Copyright The Institute of Asset Management 2015. All rights reserved. Boundary ofthe AM system Organisational Objectives &Organisational (Strategic) Plan 03. Demand Analysis 04.StrategicPlanning 02. AM Strategy & Objectives (SAMP) Asset Management Plans 31. RiskAssessment & Management 10. Shutdowns & Outage Strategy Note: Only primary relationships are shown 05. Asset Management Planning 06. Capital Investment Decision-Making 07. O&M Decision-Making 08. Life Cycle Value Realisation 38. Asset Costing & Valuation 09. Resourcing Strategy 39. Stakeholder Engagement Relações entre sujeitos O gerenciamento de ativos é, por definição, holístico e integrativo, de modo que o número e os limites dos Sujeitos podem ser desenhados de várias maneiras diferentes. Diferentes setores da indústria podem ter diferentes visões sobre as respectivas atividades, um pouco como a nomeação e número de fases do ciclo de vida na Figura 2. Na verdade, houve várias revisões para os títulos eo escopo de alguns indivíduos desde o seu desenvolvimento em 2011. É enganoso tratar qualquer sujeito como independente, pois existem inter-relações complexas entre a maioria deles. De fato, se essas relações são desenhadas diagrammaticamente podem ser confusas. Para ilustrar isso, a Figura 5 mostra um dos exemplos mais simples para algumas relações-chave para o grupo de assunto Estratégia e Planejamento. Nota: • A relação entre os objetivos organizacionais eo plano organizacional (estratégico) e os sujeitos do grupo de temas Estratégia e Planejamento. • A forte interação entre os temas de Estratégia e Planeamento e os da Tomada de Decisões de Gestão de Activos. Isso garante que as decisões mais apropriadas são tomadas, e suas implicações de longo prazo são compreendidas. • O importante contributo para a Estratégia e Planeamento a partir dos temas de Engajamento de Partes Interessadas e Gestão e Avaliação de Risco no grupo de sujeitos Risco e Revisão. As interações dentro e entre outros sujeitos e grupos de assunto podem ser ainda mais desafiadoras para ilustrar claramente. O IAM incentiva fortemente os indivíduos a desenvolver uma apreciação de todos os assuntos de gerenciamento de ativos. Isso é essencial para entender como obter o máximo valor da aplicação de gerenciamento de ativos. Gradualmente esse amplo entendimento. Também ajuda a entender cada assunto a um nível mais profundo. Figure 5: Key relationships for the Strategy & Planning subject group 01.AMPolicy
  28. 28. AnAnatomyofAssetManagement Version 3 December 2015 28 © Copyright The Institute of Asset Management 2015. All rights reserved. 3.2 O Sistema de Gestão ISO para Gestão de Activos Para a maioria das empresas, a coordenação de muitas facetas da gestão de ativos requer um sistema de direção e controle - um sistema de gestão. Os padrões ISO 55000 descrevem um sistema de gerenciamento para gerenciamento de ativos. A eficácia dos sistemas de gestão ISO é muitas vezes questionada - mas quando um sistema de gestão ISO alinha com o sistema de gestão corporativa de uma organização, os resultados podem ser muito eficazes. É também o caso de um sistema de gestão ISO que não está alinhado, e é apenas aparafusado, não se pode esperar para funcionar eficazmente. A ISO 55001 define sete conjuntos de requisitos para um sistema de gestão para gestão de activos, cada um suportado por entre 5 e 20 "Declarações" para fornecer os detalhes de cada requisito: 1) Definição do Contexto Organizacional; 2) Compromisso e direção da liderança, e papéis e responsabilidades; 3) Planejamento multinível para gerenciamento de ativos e ativos; 4) Apoio a uma gestão eficaz: recursos (incluindo competência), ferramentas e informação; 5) Controle operacional do sistema de gestão e dos sistemas de ativos dependentes; 6) Avaliação do desempenho do sistema de gestão e dos sistemas de ativos dependentes; e 7) Melhoria, incluindo correcção e prevenção num ambiente de qualidade- processo. Muitos leitores estarão familiarizados com o Plan-Do-Check-Act (PDCA) para sistemas de gestão. A Figura 6 ilustra como as cláusulas ISO 55001 alinham com o modelo PDCA. Deveriaser
  29. 29. AnAnatomyofAssetManagement Version 3 December 2015 2 9 © Copyright The Institute of Asset Management 2015. All rights reserved. Figure 6: ISO 55001 clauses and the Plan-Do-Check-Act model Act Plan PDCA representation of ISO55001 clauses Check Do 4. Context of theorganisation Understanding the organisation and its context Understanding the needs andexpectations ofstakeholders Determining the scope of theasset managementsystem 10. Improvement Nonconformity and correctiveaction PreventiveAction Continual Improvement 5. Leadership Leadership andcommitment Policy Organisational roles, responsibilities andauthorities 9. Performanceevaluation Monitoring, measurement, anaysis andevaluation InternalAudit ManagementReview 6. Planning Actions to address risks and opportunities forassetmanagementsystem Assetmanagementobjectivesand planning to acheivethem8. Operation Operational planning andcontrol Management ofchange Outsourcing 7. Support Resources Competence Awareness Communication Informationrequirements Documentedinformation
  30. 30. AnAnatomyofAssetManagement Version 3 December 2015 30 © Copyright The Institute of Asset Management 2015. All rights reserved. Notou, no entanto, que as organizações podem adotar outras abordagens para sistemas de gestão, como Lean e Six Sigma, que não seguem o modelo PDCA. Isso é reforçado na Introdução da ISO 55001, que afirma: "A ordem na qual os requisitos são apresentados nesta Norma Internacional não reflete sua importância ou implica a ordem na qual eles devem ser implementados". Os requisitos ISO 55001 criam uma combinação de elementos de interação específicos que fornecem direção, alinhamento, coordenação, controle e melhoria contínua na gestão eficaz de ativos. O efeito combinado destes elementos deve proporcionar desempenho e garantia de um nível "competente" de gestão de activos. No entanto, as normas ISO 55000 não abrangem todos os aspectos da disciplina de gestão de activos. Eles consideram os elementos "devem fazer", mas intencionalmente não abordam os elementos "deve fazer" ou "poderia fazer", nem abordam "como" implementar a gestão de ativos. Eles também não consideram se poderia haver justificação para o desenvolvimento de capacidades além da conformidade com os requisitos da ISO 55001 - e como isso poderia parecer. Na verdade, a cláusula 4.4 da ISO 55002 afirma que: "Deve-se notar, no entanto, que o cumprimento de todos os requisitos da ISO 55001 representa a obtenção do padrão mínimo para um sistema eficaz de gerenciamento de ativos e não deve ser visto como o objetivo final". O sistema de gestão ISO 55000 é considerado um subconjunto da disciplina geral de gestão de activos, como mostrado na Figura 7 da cláusula 2.4.3 da ISO 55000 'A relação do sistema de gestão de activos com a gestão de activos'. A cláusula 2.4.3 da ISO 55000 também afirma que: 'Um sistema de gerenciamento de ativos é usado pela organização para direcionar, coordenar e controlar atividades de gerenciamento de ativos. Pode proporcionar um melhor controlo de riscos E garante que os objectivos de gestão de activos serão alcançados de forma consistente. No entanto, nem todas as actividades de gestão de activos podem ser formalizadas através de um sistema de gestão de activos. Por exemplo, aspectos como liderança, cultura, motivação e comportamento, que podem ter uma influência significativa na consecução dos objetivos de gestão de ativos, podem ser gerenciados Organização que utilize sistemas fora do sistema de gestão de activos ». Figure 7: Relationship between asset management and the Asset Management System Managing the Organisation Coordinated activity ofan organization to realisevalue from assets. Asset Management Asset Management System Set of interrelated or interacting elementsto establish asset management policy, asset management objectives and processes to achieve thoseobjectives. Assetsthatarewithinthescopeof the asset management system. Asset Portfolio
  31. 31. AnAnatomyofAssetManagement Version 3 December 2015 3 1 © Copyright The Institute of Asset Management 2015. All rights reserved. 3 WhydoesAssetManagementmatter? . Existem várias maneiras de analisar esta questão e compreender as razões pelas quais a gestão de activos é importante. Para muitas organizações, a gestão de ativos será a próxima fronteira na criação de valor e redução de risco. Ele também traz seu próprio caso de negócios e imperativos de gestão. Qualquer organização, grande ou pequena, descobrirá que um ou mais dos fatores de direção identificados nesta seção, se aplica a eles e apóia seu caso para adotar a gestão de ativos. Benefícios da Gestão de Activos A Cláusula 2.2 da ISO 55000 estabelece que os benefícios podem incluir, mas não estão limitados a, os seguintes: • Melhor desempenho financeiro; • Decisões de investimento em ativos informados; • Risco gerenciado; • Serviços e resultados melhorados; • Responsabilidade social demonstrada; • Compromisso demonstrado; • Reforço da reputação; • Maior sustentabilidade organizacional; e • Maior eficiência e eficácia. Alguns benefícios podem ser avaliados e quantificados diretamente, por exemplo, custos reduzidos de capital e manutenção, maior disponibilidade de ativos e menor exposição ao risco. Outros benefícios podem ser Muito mais difícil de medir, mas pode ser igualmente importante em termos de geração de receita ou desempenho geral do negócio (como melhor reputação e satisfação do cliente / stakeholder). Além disso, embora muitos benefícios sejam realizados no curto prazo, a poupança em custos de ativos de vida inteira pode não ser entregue por um número de anos. O Caso de Negócios para a Gestão de Activos O caso de negócios tradicional para gerenciamento de ativos tem normalmente centrado na poupança de custos através de operações reduzidas e custos de manutenção, juntamente com a melhoria da produtividade através de maior confiabilidade e disponibilidade. Estes são benefícios importantes, mas há muitos outros elementos potenciais no caso de negócios que podem ser igualmente importantes ou mais importantes: • A gestão eficaz de valor, risco e passivo também faz parte do caso de negócio padrão. A boa governação e um bom entendimento e controlo dos activos podem melhorar a confiança dos interessados (por exemplo, clientes e reguladores que actuam em nome dos clientes) e resultam em prémios de seguro mais baixos; • O gerenciamento efetivo de ativos melhora a segurança pessoal e a segurança do processo10, reduzindo o risco de ferimentos e eventos catastróficos; • Os ativos contribuem para a reputação ea imagem da organização, assim como contribuem para sua operação. Os ativos são muitas vezes a porta da frente para a empresa, como hospitalidade e varejo, e melhor design contribui diretamente para o aumento das visitas; • O gerenciamento de ativos permite que grandes organizações padronizem e simplifiquem instalações e equipamentos, reduzindo custos de peças e suprimentos, além de treinamento e suporte; • Melhor compreensão do desempenho dos ativos por meio de dados e análises aprimorados; • A gestão de serviços terceirizados é mais eficaz quando a gestão de ativos está em vigor; • Em muitas organizações, a necessidade de alocar despesas operacionais e despesas de capital (Capex) efetivamente entre unidades e divisões também é um fator importante; • A gestão de activos transfere esta alocação para o domínio da gestão quantitativa, com base Evidências objectivas a partir de dados e informações; e • Os programas de segurança, saúde e segurança requerem conhecimentos atuais sobre ativos 4. ProcessSafetyisablendofengineeringandmanagementskillsfocusedonpreventingcatastrophicaccidents,particularlyexplosions,fires,andtoxicreleases,associated withtheuseofchemicalsandpetroleumproducts.(CentreforChemicalProcessSafety)
  32. 32. AnAnatomyofAssetManagement Version 3 December 2015 32 © Copyright The Institute of Asset Management 2015. All rights reserved. Para muitos stakeholders, incluindo executivos seniores, o caso para a gestão de ativos ser uma atividade essencial para mitigar o risco do negócio, é estabelecido quando uma grande proporção do total de ativos no balanço inclui o ativo imobilizado. Um papel chave da gestão de activos é assegurar a entrega de valor, em linha com: • desempenho / níveis de serviço acordados; • Retorno sobre Investimento (ROI) e / ou Retorno sobre o Patrimônio Líquido (RONA); • perfil de risco residual exigido (segurança, fiabilidade do activo, reputação, etc.); e • a demonstração de resultados e fluxos de caixa projectada. O Caso de Eficácia Organizacional para a Gestão de Activos Dentro de qualquer organização, haverá apoiadores da gestão de ativos em todos os níveis, pois fornece um meio para melhorar aspectos de eficácia organizacional que eles valorizam, por exemplo: • Os Conselhos de Administração irão utilizá-lo como instrumento de garantia; • CEOs (ChiefExecutiveOfficers) acham que é uma ferramenta poderosa na resolução de conflitos entre divisões sobre alocação de recursos; • Os CFOs (Chief Financial Officers) irão usá-lo Como fonte de dados para melhorar a integração eo desempenho; • Os agentes de Relações Públicas esperam usá-lo como Uma forma de melhorar a imagem e reduzir ou desviar a exposição de incidentes; • Os gestores relacionados com activos consideram- no uma forma de melhorar a sua influência e orçamento; • Os operários e funcionários de manutenção Melhorar as condições de trabalho ea satisfação profissional; e • A maioria de todos os empregados favorece políticas e práticas ambientais sólidas relacionadas aos ativos.
  33. 33. AnAnatomyofAssetManagement Version 3 December 2015 3 3 © Copyright The Institute of Asset Management 2015. All rights reserved. Melhor Gestão do Risco As atividades de todos os tipos e tamanhos de organização envolvem riscos. As normas ISO 55000 utilizam a definição de risco amplamente adotada - "efeito da incerteza sobre os objetivos". Esta definição, que também é usada na ISO 31000: 200911, tem origem no Guia ISO 73: 200912. A incerteza pode provir de fatores externos e internos e influências. A abordagem da organização para a gestão de riscos será determinada pelo seu apetite e tolerância ao risco. Estes serão influenciados pelo seu contexto organizacional: sector, stakeholders, cultura e objectivos. Os activos de uma organização são frequentemente a vanguarda da sua exposição a riscos externos, por exemplo: os edifícios e outras estruturas estão expostos a riscos ambientais decorrentes das alterações climáticas e climáticas; Transporte e infra-estrutura de serviços públicos está exposta a riscos crescentes de segurança e segurança; Todas as organizações estão expostas ao esgotamento de recursos ou restrições, e às condições econômicas em mudança. O risco também decorre de circunstâncias internas, incluindo a construção, operação, manutenção e alienação de ativos. A abordagem baseada em risco do gerenciamento de ativos auxilia as organizações a fortalecer sua resiliência a riscos externos, permitindo um melhor controle e mitigação de riscos que possam surgir da gestão e operação de seus ativos. Por exemplo, quando os activos foram subutilizados ou negligenciados, estes podem muitas vezes ser mais adequadamente geridos pela avaliação sistemática e tendo em conta o seu potencial risco para a organização. Esta abordagem pode ser particularmente útil para ativos próximos ao fim de sua vida útil, onde as práticas tradicionais de gerenciamento de ativos podem aumentar o risco através de um driver de curto prazo para alcançar a manutenção de menor custo. Encontrar valor em recursos negligenciados No objetivo de uma organização de obter valor aumentado de seus ativos, eles podem ser reaproveitados ou expandidos para atender a um contexto em mudança. Em uma fábrica, fazer pequenas modificações nos ativos pode permitir a produção de produtos com maior demanda. O depósito transformado em apartamentos é um exemplo comum. Ou a área de espera do aeroporto, que costumava ser um custo de fazer negócios, agora é um centro de lucro com restaurantes, lojas e entretenimento. No sector das infra-estruturas, os activos dos corredores (por exemplo, transportes ou energia) são particularmente valiosos, uma vez que são perdidos, pode ser impossível recriá-los. Estes direitos de passagem sempre tiveram potencial de receita externa e isso está aumentando com a densidade populacional.
  34. 34. AnAnatomyofAssetManagement Version 3 December 2015 34 © Copyright The Institute of Asset Management 2015. All rights reserved. Apoio ao Cumprimento das Obrigações de Relatórios Financeiros Um sistema de gerenciamento de ativos tecnicamente e financeiramente integrado permite a conformidade com as características gerais do local Geralmente Aceito Princípios Contábeis (GAAP) ou o InternationalAccounting Standards Board (IASB). Isso permite que as organizações atinjam seus objetivos de relatórios financeiros. Nas Normas Internacionais de Relato Financeiro (IFRS), estabelecidas pelo IASB, algumas das características gerais das IFRS são relevantes e importantes para a gestão de activos. Esses incluem: • Apresentação justa e cumprimento das IFRS: requer a representação fiel dos efeitos de transações, outros eventos e condições, de acordo com as definições e critérios de reconhecimento para os ativos definidos no quadro IFRS. Eventos ou transações durante o ciclo de vida do ativo podem incluir (mas não estão limitados a): reconhecimento inicial13; Obrigação de desmantelar, desmantelar ou restaurar; Mudança na vida útil; Grande inspeção ou revisão; Para venda ou eliminação. • Contabilidade de exercício: A metodologia de contabilidade de exercício exige que as organizações entendam a relação entre suas despesas operacionais e de capital (relacionadas aos ativos físicos) e a entrega do valor requerido a essa organização. Exige que as transações sejam registradas no momento em que são acordadas, e não no momento em que o dinheiro ou os equivalentes de caixa mudam de mãos. • Materialidade e agregação: Todas as classes de materiais de itens similares devem ser apresentadas separadamente. Itens que são de natureza ou função diferentes têm que ser apresentados separadamente, a menos que sejam imateriais. No caso de instalações, bens e equipamentos, o princípio da contabilização dos componentes é obrigatório. Isto significa que, quando um imobilizado corpóreo compreende duas ou mais componentes principais com vidas económicas úteis substancialmente diferentes, cada componente deve ser contabilizado separadamente para efeitos de amortização. Um quadro para integrar outras normas Uma grande organização pode precisar usar e aplicar milhares de normas técnicas, códigos e diretrizes da indústria. Estas normas abordam os requisitos de desempenho e as questões relacionadas com a gestão de activos. O potencial de gestão de activos para fornecer um quadro geral para normas técnicas foi reconhecido durante o desenvolvimento Da norma ISO 55000, com a secção 0.2 da norma («Relacionamento com outras normas»), que estabelece: «A ISO 55001, a ISO 55002 e esta Norma Internacional podem ser utilizadas em conjunto com quaisquer normas e especificações técnicas de gestão de activos específicos do sector ou do activo . A ISO 55001 especifica os
  35. 35. AnAnatomyofAssetManagement Version 3 December 2015 3 5 © Copyright The Institute of Asset Management 2015. All rights reserved. requisitos para um sistema de gerenciamento de ativos, enquanto os outros padrões detalham os requisitos técnicos específicos do setor, específicos do ativo ou específicos da atividade ou fornecem orientação sobre como a ISO 55001 deve ser interpretada e aplicada em um setor específico ou tipos de ativos específicos. ' O gerenciamento de ativos não busca substituir outras disciplinas existentes. São muito eficazes Padrões e guias para gerenciamento de riscos, engenharia de sistemas, gerenciamento de qualidade, engenharia de confiabilidade e assim por diante. A gestão de activos procura proporcionar uma estrutura onde estes possam ser utilizados de forma mais eficaz para Descrever e comunicar o contexto em que essas outras disciplinas podem ser aplicadas e integradas.
  36. 36. AnAnatomyofAssetManagement Version 3 December 2015 36 © Copyright The Institute of Asset Management 2015. All rights reserved. 4 Who does AssetManagement? É vital lembrar que as pessoas fazem gestão de ativos e, portanto, as pessoas, e seu conhecimento, competência, motivação e trabalho em equipe têm uma enorme influência sobre os resultados de gestão de activos. Ferramentas e tecnologias são importantes: mas o engajamento da força de trabalho, clareza de liderança e colaboração entre diferentes departamentos e funções são os verdadeiros diferenciadores de uma organização líder de gerenciamento de ativos. Figure 8: People do Asset Management People do assetmanagement Knowledge,competence,motivationandteamwork haveahugeinfluenceonassetmanagementoutcomes Extract from the IAM’s ‘Big Picture’. For more information about the IAM‟s „Big Picture‟, go to www.theIAM.org/BigPicture
  37. 37. AnAnatomyofAssetManagement Version 3 December 2015 3 7 © Copyright The Institute of Asset Management 2015. All rights reserved. A gestão de ativos engaja-se em vários níveis dentro das organizações (por exemplo, empresa, divisão, fábrica e linha de produção) e suas cadeias de suprimentos. Ela exige que pessoas de diferentes funções e disciplinas trabalhem mais de perto do que poderiam ter feito. Ele também inclui colaboradores de toda a organização, tais como: estratégia de negócios, Riscos e seguros, finanças, operações, manutenção, segurança, análise, sistemas de informação, consciência ambiental, qualidade, engenharia, design, construção e segurança. Cada nível e grupo contribuinte traz sua própria experiência, expectativas e atividades. À medida que a interdependência entre as atividades aumenta, o trabalho em equipe eacolaboração tornam-se cada vez mais críticos para a eficácia organizacional. O gerenciamento de ativos é um esforço de equipe. Isso será muito evidente com equipes multifuncionais no nível da empresa ou da divisão. A equipe de gerenciamento Este nível requer patrocínio executivo. No nível da empresa ou divisão, o conceito de equipe fornece uma ampla base de conhecimento e habilidade para apoiar a gestão de ativos; E também permite a representação em todo o ciclo de vida do recurso e em toda a organização. Para algumas organizações, pode haver razões para que as equipes não sejam completamente funcionais. Estes podem incluir, por exemplo: logística, separação geográfica, ou questões legais / regulamentares. Em organizações menores, a estrutura pode ser reduzida com múltiplos níveis, ou grupos contribuintes, sendo combinados. Independentemente do tamanho da organização, a equipe deve ser representativa da organização e ter patrocínio executivo. O conceito de "linha de visão" significa que todos os que tocam ou influenciam o que acontece com um ativo estão envolvidos na gestão de ativos. Isso inclui as equipes funcionais no nível da planta ou da linha de produção e o conceito de cuidado do operador (integrando as operações e as responsabilidades de manutenção no nível do equipamento). Isso também significa que as equipes geralmente incluem membros de fora do núcleo da organização, incluindo fornecedores, consultores e, em alguns casos, clientes. Um sistema de gerenciamento de ativos (AMS) pode permitir que todos os envolvidos em atividades de gerenciamento de ativos compreendam como seus papéis se relacionam com aqueles de Outras funções e / ou níveis que são cobertos pelo sistema de gestão. Cultura de Gestão de Ativos Um dos elementos mais importantes da gestão de ativos é o papel da cultura organizacional. É uma base de boa gestão de ativos e um ingrediente-chave do seu sucesso - ou fracasso. A cultura refere-se a um conjunto de valores, crenças, atitudes e suposições de longa duração que são pensados para afetar o comportamento e o desempenho a longo prazo. Uma definição popular e simples é: "a forma como as coisas são feitas por aqui". Um sistema de gestão, não importa o quão detalhado e bem implementado não pode especificar, comandar ou monitorar todas as atividades e ações dos funcionários. Há sim Muito que cai entre as fendas, para que a cultura é o ponto de referência crítica. Construir uma organização com uma cultura saudável é uma parte significativa da liderança eficaz. A estrutura organizacional criada pela alta administração pode ter uma grande influência na Cultura da organização e vice-versa. A cultura é menos tangível do que a estrutura organizacional e mais complexa, pois há muitas outras variáveis em jogo. A criação de uma cultura organizacional adequada é essencial para alcançar o nível de integração entre as funções que um bom gerenciamento de ativos exige. Não há uma única estrutura organizacional correta ou cultura para gerenciamento de ativos - a alta administração de uma organização precisa assegurar que a estrutura e a cultura sejam propícias ao que eles querem alcançar. A manutenção de mudanças culturais exige comportamentos consistentes, especialmente da administração (em todos os níveis, desde a diretoria aos gerentes e supervisores), comunicação contínua e reforço. Essa analogia de "Living Asset Management" [14] ilustra as interações necessárias para alcançar os resultados desejados. 'Asset Management é uma disciplina em evolução que é dinâmica e complexa; Envolve considerações de ciclo de vida e relações entre várias disciplinas. Ativos físicos e gestão Sistemas são visíveis e tangíveis como o tronco e ramos de uma árvore. Liderança, emoções, cultura e comportamentos são invisíveis e intangíveis. No entanto, eles são essenciais para uma organização. Assim como uma árvore é
  38. 38. AnAnatomyofAssetManagement Version 3 December 2015 38 © Copyright The Institute of Asset Management 2015. All rights reserved. É vital lembrar que as pessoas fazem gestão de ativos e, portanto, as pessoas, e seu conhecimento, competência, motivação e trabalho em equipe têm uma enorme influência sobre os resultados de gestão de activos. Ferramentas e tecnologias são importantes: mas o engajamento da força de trabalho, a clareza de liderança e a colaboração entre diferentes departamentos e funções são os verdadeiros diferenciadores de uma organização líder em gerenciamento de ativos. Não é apenas uma coleção de troncos, ramos e folhas. Coleta de ativos e seus planos e processos. Sem a liderança, a cultura e os comportamentos certos, uma organização não pode produzir os resultados desejados, assim como sem o solo certo, os nutrientes, o ambiente e os jardineiros, uma árvore não pode produzir seus frutos. gerenciamento de ativos organizacionais A gestão de activos bem implementada tem o potencial de transformar a cultura de uma organização, integrar os seus sistemas de gestão e proporcionar um maior valor na concretização dos objectivos do negócio. O desenvolvimento e implementação inicial da gestão de ativos é uma viagem de vários anos. Em uma grande organização, muitas vezes levará cinco ou dez anos para se tornar incorporado como uma atividade de "business-as-usual" para melhoria contínua. A viagem também pode Ser complexo e difícil. Os envolvidos precisam ser claros sobre por que eles estão fazendo isso, e não Acordo com o status quo ou simplesmente perseguindo Melhorias na gestão dos próprios activos. Para alguns, a percepção pode ter sido criada que o gerenciamento de ativos é sobre sistemas de software e será necessário começar com a conclusão de um inventário de ativos. Os padrões ISO 55000 ajudaram a reforçar que a gestão de ativos é muito mais do que isso. A maioria das organizações sabe o suficiente sobre seus ativos para começar a implementar o gerenciamento de ativos sem concluir um inventário. De fato, o desenvolvimento de um AMS ajudará uma organização a definir seus requisitos para o conhecimento de ativos, incluindo a amplitude e profundidade de informações no registro de ativos. As organizações muitas vezes começam sua jornada de gerenciamento de ativos como um projeto de tempo limitado (por exemplo, para implementar um sistema de TI) ou um programa de trabalho (um grupo de projetos relacionados, por exemplo, implementando um sistema de TI juntamente com mudanças em processos para melhorar a confiabilidade de ativos). Essas viagens típicas geralmente A percepção de que a implementação bem-sucedida de gerenciamento de ativos não é rápida e requer uma abordagem integrada em uma gama mais ampla de atividades. Os recursos, como os identificados na Seção 7, podem ajudar as organizações a iniciar sua jornada de gerenciamento de ativos.
  39. 39. AnAnatomyofAssetManagement Version 3 December 2015 3 9 © Copyright The Institute of Asset Management 2015. All rights reserved.
  40. 40. AnAnatomyofAssetManagement Version 3 December 2015 40 © Copyright The Institute of Asset Management 2015. All rights reserved. Se uma organização desejar implementar uma AMS baseada na ISO 55000, isso pode ser conseguido combinando-a com seus outros sistemas de gestão ISO, tais como ISO 9000 (gestão da qualidade), ISO 14000 (gestão ambiental) ou a série PAS 1192 (BIM ou gerenciamento de informações de construção). Esta abordagem pode auxiliar um rápido início onde esses sistemas estão no local e funcionando bem, e reduzir o esforço e despesa envolvidos na criação de um AMS. Também melhorará a integração entre os sistemas de gestão e com o sistema de gestão dominante da organização. Esta abordagem também pode aceder a uma ampla base de apoio dentro da organização, visto que é vista como estendendo o âmbito de um sistema de gestão integrado existente. Essa integração de sistemas de gerenciamento é apoiada pelas Diretrizes ISO / IEC15, que expandem e renomeiam alguns dos elementos necessários de um sistema de gerenciamento. Eles também apoiam uma ampla variedade de abordagens para a gestão da qualidade, como Lean e Six Sigma, além do tradicional PDCA (plan-do-check-act) modelo. As normas ISO 55001, ISO 9001 e ISO 14001 seguem estas diretrizes. A Seção 2.6 da ISO 55000, "Abordagem Integrada de Sistemas de Gestão", reconhece e apoia a integração de sistemas de gestão. "A utilização de uma abordagem integrada de sistemas de gestão permite que o sistema de gestão de activos de uma organização se baseie em elementos de outros sistemas de gestão, tais como qualidade, ambiente, saúde e segurança e gestão de riscos. Com base nos sistemas existentes, é possível reduzir o esforço e as despesas Criando e mantendo um sistema de gerenciamento de ativos. Também pode melhorar a integração entre diferentes disciplinas e melhorar a coordenação interfuncional. As organizações que implementaram uma abordagem de sistemas integrados demonstraram os benefícios da abordagem integrada e Tempo de implantação de cada novo sistema. A abordagem integrada, além de reduzir custos, reduz os riscos e melhora a aceitação de cada novo sistema. O gerenciamento de ativos, porque toca tantas partes da organização, é um candidato natural para uma abordagem de sistemas integrados. Em algum momento, o AMS precisará ser integrado com o sistema de gestão dominante da organização e outros sistemas de gestão organizacional, tais como: gestão financeira, gestão de recursos humanos, gestão de propriedade legal e intelectual e marketing e vendas. Resolver essa integração numa fase inicial provavelmente será mais eficiente do que tentar mesclar sistemas de gerenciamento em uma data posterior. Da mesma forma, uma organização vai querer desenvolver uma capacidade de gestão de ativos adaptados para melhor atender às suas próprias circunstâncias. Isso pode ser acelerado por, e beneficiar muito, a consideração de modelos de gerenciamento de ativos disponíveis e os recursos Que os apoiam. Estes podem fornecer informações além do que está disponível dentro dos documentos da ISO 55000 e, quando desejado pelas organizações, ajudar no desenvolvimento de níveis mais elevados de maturidade de gestão de ativos. À medida que a gestão de ativos se torna estabelecida, um dos desafios para as organizações pode ser manter o alinhamento entre os departamentos. Esse risco pode aumentar uma vez que o gerenciamento de ativos se torne um negócio normal e houve mudanças significativas ao longo do tempo da administração ou do pessoal nos departamentos contribuintes e / ou na cadeia de suprimentos. Boa gestão da mudança E uma forte liderança com um entendimento e foco na manutenção do alinhamento será crucial para garantir que a viagem de gerenciamento de ativos permaneça no caminho certo. 5. ISO/IECDirectivesPart1andConsolidatedISOSupplement,AnnexSL,Appendix2.(2013,FourthEdition).

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