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© Friedag / Schmidt 2017
Willkommen
Zukunft ?
1
© Friedag / Schmidt 2017
"Wer ständig glücklich sein möchte,
muss sich oft verändern."
___________________
Konfuzius
2
„Um erfolgreich zu sein, braucht es erst
einmal großartige Produkte und Visionen"
© Friedag / Schmidt 2017
„Um erfolgreich...
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Strategieentwicklung und -umsetzung
01 Einführung / Vorstellung
Strategie
02 Grundlagen
03 Konzep...
© Friedag / Schmidt 2017
Warum ist es für Unternehmen sinnvoll, ihre
Strategie mit Hilfe der BSC umzusetzen ?
 Wir erhalt...
© Friedag / Schmidt 2017
Voraussetzungen für die Strategieerarbeitung
und -umsetzung mit der BSC
Bereitschaft und Fähigkei...
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52% der Deutschen haben mit Ihrem Arbeitgeber abgeschlossen.
Auf die Frage in einer repräsentativ...
© Friedag / Schmidt 2017
Auch im Jahr 2015 ist es Führungskräften in Deutschland
nicht gelungen, ihre Mitarbeiter mitzuneh...
© Friedag / Schmidt 2017
Arbeitsmotivation als Schlüssel zum Erfolg
Wertschätzung ist der wichtigste Motivationsfaktor;
Di...
© Friedag / Schmidt 2017
Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ?
01 Einführung / Vorstellung
10
© Friedag / Schmidt 2017
Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ?
01 Einführung / Vorstellung
11
© Friedag / Schmidt 2017
01 Einführung / Vorstellung
den Stoff lesen Lesen 10%
den Stoff hören Worte hören 20%
den Stoff s...
© Friedag / Schmidt 2017
 Strategieentwicklung und -umsetzung
 Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen
 bis 2016: ...
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selbständiger Berater mit den Schwerpunkten:
 Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen
 pra...
2001
© Friedag / Schmidt 2017 15
Veröffentlichungen
Gesamtauflage > 80.000 Exemplare
in CZ, D, FIN, PL, RUS
1999
2000
2001...
© Friedag / Schmidt 2017
Strategieentwicklung und -umsetzung
01 Einführung / Vorstellung
Strategie
02 Grundlagen
03 Konzep...
© Friedag / Schmidt 2017
Die Balanced Scorecard
ist ein universelles Instrument zur
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe
...
© Friedag / Schmidt 2017
bewahren
& verändern
Bilder
(Vision)
Ziele
Sinn für
Andere Sinn für uns
Messbarkeit
Stimmige
Kenn...
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 Auf welche Frage brauchen wir eine (an)gemessene Antwort ?
 Auf wen soll die Kennzahl wirken (...
© Friedag / Schmidt 2017
Geldaufwand
GeldzuflussPotenzialzufluss
entwickeln ausschöpfen
Aufträge / Vertrieb
Kapazitäten nu...
© Friedag / Schmidt 2017
"Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich
nicht wundern, wenn er woanders
ankommt."
___________...
© Friedag / Schmidt 2017
Strategische Fragen der Unternehmensführung
Geschäftsidee
Orientierung
Geschäftsmodell
Konkretisi...
Leistungskern
© Friedag / Schmidt 2017
“unendlich“
1 – 3 Jahre
3 – 10 Jahre
lfd. Jahr
Geschäftsidee Geschäftsmodell
Orient...
© Friedag / Schmidt 2017
"Alle Veränderungen,
sogar die meistersehnten,
haben ihre Melancholie.
Denn was wir hinter uns la...
© Friedag / Schmidt 2017
Strategieentwicklung und -umsetzung
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01 Einführung / Vorstellung
Strategie
02 Grundlagen
03 Kon...
Leistungskern
“unendlich“
1 – 3 Jahre
3 – 10 Jahre
lfd. Jahr
Geschäftsidee Geschäftsmodell
Orientierung
Balanced Scorecard...
© Friedag / Schmidt 2017
Geschäfts-Idee: Sinngebung
Werte
(Identifikation)
Vision
(grundsätz-
liche Aus-
richtung)
Mission...
Werte-Gemeinschaften entwickeln
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Beziehungsfelder
W RI
C
H
Wir sein wollen
Gemeinsame Identität...
© Friedag / Schmidt 2017
Unsere Werte, die Identität unseres Unternehmens
Ein Beispiel:
 Worauf wir stolz in und mit unse...
© Friedag / Schmidt 2017
Unsere Vision für unser Unternehmen
Drei Beispiele:
 Wie wir miteinander umgehen wollen
Respekt ...
© Friedag / Schmidt 2017
Die Mission unseres Unternehmens
Zwei Beispiele:
 Was der Zweck, der gesellschaftliche Auftrag u...
© Friedag / Schmidt 2017
Beispiel Geschäfts-Idee
Werte
(Identifikation)
Vision
(grundsätz-
liche Aus-
richtung)
Mission
(g...
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Leistungskern:
Im Spannungsfeld des Marktes bestehen
33
Leistungskern
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Beispiel Leistungskern:
34
Beispiel
Ein Beispiel:
 Unser Produkt:
attraktiver Fußball
 Das Gut ...
© Friedag / Schmidt 2017
„Nein, die Idee, der Plan oder die Strategie
allein reichen wirklich nicht.
Sie sind lediglich da...
Das Geschäftsmodell plausibilisiert
die Tragfähigkeit der Geschäftsidee
Das Geschäftsmodell plausibilisiert
die Tragfähigk...
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Unser Geschäftsmodell
Beispiel:
 Einzigartigkeit
Identifikation der Menschen in der Region mit u...
© Friedag / Schmidt 2017
"Wer ein Warum zum Leben hat
erträgt fast jedes Wie."
___________________
Friedrich Nietzsche
"We...
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Strategieentwicklung und -umsetzung
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01 Einführung / Vorstellung
Strategie
02 Grundlagen
03 Kon...
Leistungskern
“unendlich“
1 – 3 Jahre
3 – 10 Jahre
lfd. Jahr
Geschäftsidee Geschäftsmodell
Orientierung
Balanced Scorecard...
© Friedag / Schmidt 2017
Orientierung des Geschäfts auf eine Agenda
Welches Niveau wollen wir bis wann erreichen? (UPO)
UP...
© Friedag / Schmidt 2017
Beispiel UPO (Agenda 2025)
43
Beispiel
Welches Niveau wollen wir bis 2025 erreichen?
Liga / Plat...
Welche strategischen Bausteine benötigen wir für
die Umsetzung der UPO ?
© Friedag / Schmidt 2017
Konkretisierung der UPO
...
Welche strategischen Bausteine benötigen wir für
die Umsetzung der UPO ?
© Friedag / Schmidt 2017
Konkretisierung der UPO
...
© Friedag / Schmidt 2017
Beispiel für eine Konkretisierung der UPO
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 Geschäftsidee strukturieren für 2025:
Märkte: Deut...
© Friedag / Schmidt 2017
Fokussieren der Strategie-Umsetzung
Geschäfts-Idee Geschäfts-Modell
Agenda
47
04 Entwicklung
Foku...
© Friedag / Schmidt 2017 48
Einen dynamischen Themenspeicher führen
1) Was ist zu tun ?
2) Wann soll es getan werden (Prio...
© Friedag / Schmidt 2017
Fokussieren der Strategie-Umsetzung
49
04 Entwicklung
Produkt /
Investition
Organisation
Kommuni-...
© Friedag / Schmidt 2017
"Es ist nicht die stärkste Spezies,
die überlebt –
auch nicht die intelligenteste;
Es ist diejeni...
© Friedag / Schmidt 2017
Strategieentwicklung und -umsetzung
01 Einführung / Vorstellung
Strategie
02 Grundlagen
03 Konzep...
© Friedag / Schmidt 2017
„Für das Können gibt es nur einen Beweis:
das TUN."
___________________
Marie von Ebner-Eschenbac...
Leistungskern
“unendlich“
1 – 3 Jahre
3 – 10 Jahre
lfd. Jahr
Geschäftsidee Geschäftsmodell
Orientierung
Balanced Scorecard...
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Orientierung
durch Ziele
Orientierung
durch Ziele
finanzielle
Ressourcen
finanzielle
Ressource...
© Friedag / Schmidt 2017
Die Balanced Scorecard
ist ein universelles Instrument zur
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe
...
© Friedag / Schmidt 2017
II. Strategische Koordinaten
entwickeln
II. Strategische Koordinaten
entwickeln
I. Ziele vereinba...
© Friedag / Schmidt 2017
 Worauf konzentrieren wir uns bei der Umsetzung der Strategie?
 Was wollen wir jetzt tun?
− Was...
© Friedag / Schmidt 2017
 Was wollen wir erreichen ?
 Was ist das entscheidende Potenzial, das wir jetzt entwickeln woll...
© Friedag / Schmidt 2017
 Worauf machen wir unsere Kunden neugierig ?
 Welches Image wollen wir in Zukunft haben ?
 Wie...
© Friedag / Schmidt 2017
Eine Kennzahl für das Unternehmen
 Woran wollen wir messen, dass wir unser Leitziel erreicht hab...
Ziel
Strategische Themen
Kennzahl
© Friedag / Schmidt 2017
II. Strategische Koordinaten entwickeln
Was
ist zu
tun?
Mit wem...
© Friedag / Schmidt 2017
 Welches sind die Aufgaben (Leistungen, Produkte, Veränderungen),
denen wir uns zur Erreichung d...
© Friedag / Schmidt 2017
 Welche sind derzeit die relevanten Stakeholder ?
 Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir...
© Friedag / Schmidt 2017
Entwicklungsgebiete für Interessengruppen
(Perspektiven)
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
mehr Z...
© Friedag / Schmidt 2017
Alternative bzw. Ergänzung: Strategy Map
Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge,
die wir strate...
© Friedag / Schmidt 2017
III. Schwerpunkte für zielgerichtete Aktionen
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
mehr Zuwendung
Na...
© Friedag / Schmidt 2017
Jede Aktion prüfen, ob sie
 konkret ist
 zu den Zielen der Entwicklungsgebiete und
 der strate...
© Friedag / Schmidt 2017
So viele ZAK´s
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05 Zielsystem
© Friedag / Schmidt 2017
Zielgerichtete Aktionen erarbeiten
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
fö...
© Friedag / Schmidt 2017
Strategieentwicklung und -umsetzung
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01 Einführung / Vorstellung
Strategie
02 Grundlagen
03 Kon...
© Friedag / Schmidt 2017
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
mehr Mitgliede...
© Friedag / Schmidt 2017
Um die Vielzahl der Aktionen handhabbar zu machen, sollten diese
zu strategischen Projekt-Ideen z...
© Friedag / Schmidt 2017
 Verantwortliche vorschlagen, um aus den Projekt-Ideen entscheidbare Projekte zu erarbeiten
 Pr...
© Friedag / Schmidt 2017
 Am besten klein (drei, maximal fünf Mitarbeiter),
ggf. Experten hinzuziehen
 Leiter(in) sollte...
© Friedag / Schmidt 2017
 Was ist das primäre Ziel, das mit diesem BSC-Projekt erreicht
werden soll ?
 Hiermit geben Sie...
© Friedag / Schmidt 2017
 Bestimmen Sie eine Projekt-Kennzahl, die
- den Verlauf Ihrer Projekt-Aktivitäten widerspiegelt
...
© Friedag / Schmidt 2017
 Überlegen Sie, welche Aktionen / Projektschritte zusätzlich notwendig
sind, um dieses BSC-Proje...
© Friedag / Schmidt 2017
 Zeitliche Abfolge der strategischen Aktionen vorschlagen
Meilensteine definieren
 Welche Koste...
© Friedag / Schmidt 2017
Kein Projekt ohne
Projektziel
Verantwortliche (Kümmerer, Macher, Pate)
Erwartete Projektkosten...
© Friedag / Schmidt 2017
 Bewertung der
Projekt-Auswirkung
auf Basis der
ZAK-Zuordnung
BSC-Matrix
80
06 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2017
Schnelle Erfolge
Mit welchem Projekt lässt
sich am schnellsten
Erfolg
realisieren (Quick Win) ?
D...
© Friedag / Schmidt 2017
 Umsetzungszeitplan skizzieren
 Budgets für das nächste Jahr / die nächsten Jahre andenken
 BS...
© Friedag / Schmidt 2017
 Eindeutige Verantwortung für zu erzielende Resultate auf allen
Ebenen (Bereiche, Teams, Mitarbe...
© Friedag / Schmidt 2017
Für Akzeptanz sorgen
84
06 Umsetzung
E = Q * A
… = 1 * 0
… = 0 * 1
0
0
© Friedag / Schmidt 2017
Das Wichtigste:
 Suchen Sie nicht nach perfekten Lösungen
 Organisieren Sie schrittweise das so...
© Friedag / Schmidt 2017
„Wer etwas Großes will, der muss sich
beschränken wissen;
der dagegen alles will, der will in der...
© Friedag / Schmidt 2017
Strategieentwicklung und -umsetzung
87
01 Einführung / Vorstellung
Strategie
02 Grundlagen
03 Kon...
Strategisches
Haus
Strategische
Projekte
© Friedag / Schmidt 2017
V. Führen mit der BSC
Strategisches Geschäft
(Potenzial-...
© Friedag / Schmidt 2017
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
mehr Mitgliede...
© Friedag / Schmidt 2017
Berichts - Scorecard
Reporting mit der Vier-Felder-Matrix
Probleme
Maßnahmen
Entscheidungsbedarf
...
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Berichten mit der Scorecard
 Auswahl wichtiger strategischer Ziele und dazu passender
Kennzahlen...
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Berichten mit der Scorecard
 „Übersetzen“ in die Sprache der Berichtsempfänger:
− Aufsichtsrat /...
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Kommunikation:
„Gesagt ist nicht gehört.
Konrad Lorenz (Verhaltensforscher)
Gehört ist nicht vers...
© Friedag / Schmidt 2017
"Es ist nicht genug, eine Sache zu
beweisen, man muss die Menschen zu ihr
auch noch verführen."
_...
© Friedag / Schmidt 2017
Strategieentwicklung und -umsetzung
01 Einführung / Vorstellung
Strategie
02 Grundlagen
03 Konzep...
Leistungskern
“unendlich“
1 – 3 Jahre
3 – 10 Jahre
lfd. Jahr
Geschäftsidee Geschäftsmodell
Orientierung
Balanced Scorecard...
Berichts-Scorecard: Bereich:
per 30.06.2009 verantwortlich:
1. strategische Zahlen 2. operative Zahlen
Produkte / Ergebnis...
© Friedag / Schmidt 2017
 Beleuchtung der Umsetzung strategischer Arbeiten
− Werden unsere strategischen Projekte zielfüh...
© Friedag / Schmidt 2017
 Quartals-Previews in der „BSC-Runde“
− über Projekt-Meilensteine berichten, nächste Schritte be...
© Friedag / Schmidt 2017
 Abstimmen von
Unternehmens- und
Bereichszielen
 Entwicklungsfelder als
Schwerpunkte für
Führun...
© Friedag / Schmidt 2017
 Kommunikation als wichtiger strategischer Baustein
 Kennzahlen mit konkreter Verantwortung und...
© Friedag / Schmidt 2017
 Besprechen Sie wenigstens einmal pro Quartal im Führungskreis
zusammen mit den Projektleitern d...
© Friedag / Schmidt 2017
Sie sollten sich fragen,
 ob Ihr Leitziel noch den strategischen Anforderungen genügt, oder es
v...
© Friedag / Schmidt 2017
Zukunftsorientierung mit UPO und BSC
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UPO = im Zieljahr:
- Umsatz
- Mitarbeiter
- Gewinn
- Kun...
Präzisie-
rung BSC
Koordination von Previews & Projekt-Management
Strategie-Kreis
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
Mona...
© Friedag / Schmidt 2017
Konsequenz-Management
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Geschäfts-Idee Geschäfts-Modell
Agenda 2020 Strategisches
Haus
Mut zur
...
Persönliche Maxime finden
© Friedag / Schmidt 2017 107
Meine individuelle Umsetzung:
 Klare Ziele: Ich tue mir meine Ziel...
© Friedag / Schmidt 2017
„Balanced Scorecard
Translates Strategy into Action"
___________________
Kaplan / Norton (1992)
1...
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Geschäfts-Idee
unser (bezahlter) gesellschaftlicher Auftrag
Geschäftsmodell
die Einzigartigkeit, ...
© Friedag / Schmidt 2017
 1 Tag
Lust-mach-
Workshop
Workshop 1:
Strategie-
Erarbeitung
Workshop 2:
Strategie-
Umsetzung
B...
© Friedag / Schmidt 2017
Zeit für die Strategie
Empfehlung:
sich mindestens 1 Tag im Quartal dem Strategie-Preview widmen
...
© Friedag / Schmidt 2017
Management-Kalender
112
08 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2017
 Erst die Inhalte klären, dann das praktische Messen proben
 Anfangs reicht MS-EXCEL
 Gegebene...
© Friedag / Schmidt 2017
„Es wird sich nichts ändern,
wenn wir nichts ändern."
___________________
Dr. Rabold
114
08 Konse...
© Friedag / Schmidt 2017
Strategieentwicklung und -umsetzung
01 Einführung / Vorstellung
Strategie
02 Grundlagen
03 Konzep...
Fokussierung
© Friedag / Schmidt 2017
Balanced Scorecard
Der rote Faden
Controlling
TUN PLANUNG
Fazit 116
Zahlungsströme
© Friedag / Schmidt 2017
 Fangen Sie nicht ohne vorbehaltlose Unterstützung des Vorstands an
 Suchen Sie den offenen str...
© Friedag / Schmidt 2017
 Zukunft geschieht, im Zweifel auch ohne Sie
 Meiden Sie unscharfe Begriffe
 Die BSC ist mehr ...
© Friedag / Schmidt 2017
„Das Einfache ist nicht immer das Beste.
Aber das Beste ist immer einfach."
___________________
M...
© Friedag / Schmidt 2017
 Führung mit gemeinsamen und klar definierten strategischen wie
operativen Zielen
 Durch verbes...
© Friedag / Schmidt 2017
 Knüpft an vertraute und bewährte Methoden an und
führt altbekannte Ideen zusammen
 Setzt den R...
© Friedag / Schmidt 2017
 "Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem"
Friedag / Schmidt
 "Balanced scorecard ...
© Friedag / Schmidt 2017
Mehr Informationen zur Balanced Scorecard
08 Fazit 123
© Friedag / Schmidt 2017
„Balanced Scorecard
Translates Strategy into Satisfaction"
___________________
Süddeutscher Vorst...
© Friedag / Schmidt 2017
Willkommen
Zukunft !
Vielen Dank für Ihre Mitarbeit
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© Friedag / Schmidt 2017
Strategieentwicklung und -umsetzung
01 Einführung / Vorstellung
Strategie
02 Grundlagen
03 Konzep...
© Friedag / Schmidt 2017
Strategieentwicklung und –umsetzung
Anhänge
A1 Balanced Life
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
A3 M...
© Friedag / Schmidt 2017
Anhang 1: Persönliche Balanced Scorecard
Bereich Maßnahme Soll Ist
[ pro Zeiteinheit ]
Familie
Fr...
© Friedag / Schmidt 2017
Persönliche Balanced Scorecard
Bereich Maßnahme Soll Ist
[ pro Zeiteinheit ]
Beruf
Gesundheit
Mit...
© Friedag / Schmidt 2017
Persönliche Balanced Scorecard
A1 Balanced Life 130
© Friedag / Schmidt 2017
"Das Leben ist das, was passiert,
während man andere Pläne macht."
___________________
John Lenno...
© Friedag / Schmidt 2017
Strategieentwicklung und –umsetzung
Anhänge
A1 Balanced Life
A2 25 Jahre BSC – ein Überblick
A3 M...
© Friedag / Schmidt 2017
Anhang 2: 25 Jahre BSC – ein Überblick
Kaplan / Norton 1992: Grundansatz Balanced Scorecard
trans...
© Friedag / Schmidt 2017
Kaplan / Norton 1992: Strategy Map
Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge,
die wir strategisch ...
© Friedag / Schmidt 2017
Kaplan / Norton 1992: Maßnahmen / Projekte
 Balanced Scorecard is a Management-, not a Measureme...
© Friedag / Schmidt 2017
Kaplan / Norton 2001: strategiefokussierte Organisation
 Balanced Scorecard als Ausgangspunkt de...
© Friedag / Schmidt 2017
Kaplan / Norton 2001: Strategische Themen
 Bei NPO ist Mission die oberste Perspektive
Lernen + ...
© Friedag / Schmidt 2017
Kaplan / Norton 2004: strategische Bereitschaft
Lernen + Entwicklung
Finanzen
Kunden
interne Proz...
© Friedag / Schmidt 2017
Das Intellektuelle Kapital bestimmt
70% – 80% des Unternehmenswertes
Intellectual Capital Stateme...
© Friedag / Schmidt 2017
Strategieentwicklung und –umsetzung
Anhänge
A1 Balanced Life
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
A3 M...
© Friedag / Schmidt 2017
Kennzahlen sind Vereinbarungen
 zur Verdeutlichung unserer Ziele
 als Basis für die Kommunikati...
© Friedag / Schmidt 2017
 Messen = Anlegen eines Maßstabs an ein Ereignis
 Kein Maßstab ist objektiv, sondern das Ergebn...
© Friedag / Schmidt 2017
Kennzahlen sind nicht Abbild der Realität, sondern
Basis für Kommunikation über gemeinsames Tun
I...
© Friedag / Schmidt 2017
 in jeder Sekunde nehmen wir
mit unseren Augen, Ohren, Haut,
Mund und Nase Daten auf 10 Mio. Bit...
© Friedag / Schmidt 2017
eine 6 !eine 9 !
Wir einigen uns auf 7,5
statt uns zu entscheiden !
Wir einigen uns auf 7,5
statt...
© Friedag / Schmidt 2017
 Indikatoren messen die Wirkung von Ereignissen.
 Kennzahlen werden zu Frühindikatoren, wenn wi...
© Friedag / Schmidt 2017
Strategieentwicklung und –umsetzung
Anhänge
A1 Balanced Life
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
A3 M...
© Friedag / Schmidt 2017
Motivationsfaktoren1
:
Motivatoren mit der höchsten Bedeutung, n = 3.400 MA
1.Zufriedenheitsgefüh...
© Friedag / Schmidt 2017
EFQM-Modell & Controlling
strategisches
Controlling
operatives
Controlling
Prozess-
Controlling
Q...
© Friedag / Schmidt 2017
RADAR-Methodik und Controlling
Zu erreichende
Ergebnisse
festlegen
Planen
Durchführen
Bewerten un...
© Friedag / Schmidt 2017 151
© Friedag / Schmidt 2017
Anerkennen:
Baum der Anerkennung
Bestleistungs-Team-
Wettbewerb
Fürsorgen:
Outdoor-Meetings
S...
© Friedag / Schmidt 2017
Strategie: Teil der Unternehmensführung
Aktiva . Passiva
Strategie Ergebnis Finanzen
Potenzialpla...
© Friedag / Schmidt 2017
Einzigartigkeit
Kopierschwierigkeit
Produkt
geschütztes Produkt
Technologie
Kompetenz
Motivation
...
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Balanced Scorecard - auch in 2017 immer neu

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Workshop-Material zum Erarbeiten von Unternehmens-Strategien und deren zielgerichtetet Umsetzung

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Balanced Scorecard - auch in 2017 immer neu

  1. 1. © Friedag / Schmidt 2017 Willkommen Zukunft ? 1
  2. 2. © Friedag / Schmidt 2017 "Wer ständig glücklich sein möchte, muss sich oft verändern." ___________________ Konfuzius 2
  3. 3. „Um erfolgreich zu sein, braucht es erst einmal großartige Produkte und Visionen" © Friedag / Schmidt 2017 „Um erfolgreich zu sein, braucht es erst einmal großartige Produkte und Visionen. Und im zweiten Schritt Menschen, die Mut beweisen, zu ihren Ideen und Visionen zu stehen." ___________________ K.-J. Deuser 3
  4. 4. © Friedag / Schmidt 2017 Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge 4
  5. 5. © Friedag / Schmidt 2017 Warum ist es für Unternehmen sinnvoll, ihre Strategie mit Hilfe der BSC umzusetzen ?  Wir erhalten gemeinsame Ziele  Wir übersetzen Strategien in konkrete Aktionen  Durch Kommunikation erreichen wir das Mit-Denken, Mit-Verantworten und zielorientiertes Mit-Tun unserer Mit-Arbeiter und Partner  Wir machen Betroffene zu Beteiligte Wir wollen, wir müssen uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft, auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist ! Wir wollen, wir müssen uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft, auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist ! 01 Einführung / Vorstellung 5
  6. 6. © Friedag / Schmidt 2017 Voraussetzungen für die Strategieerarbeitung und -umsetzung mit der BSC Bereitschaft und Fähigkeit  Veränderungen als Chance zur Entwicklung zu sehen  Die Gegenwart aus der Zukunft abzuleiten  Zur Erarbeitung und Diskussion strategischer Ziele  Die nachhaltige Entwicklung aller Partner zu berücksichtigen  Auch zu entscheiden, was nicht zu tun ist  Sich selbst an seinen Zielen messen zu lassen  Fehler als ein Potenzial zum Lernen zu sehen 01 Einführung / Vorstellung 6
  7. 7. © Friedag / Schmidt 2017 52% der Deutschen haben mit Ihrem Arbeitgeber abgeschlossen. Auf die Frage in einer repräsentativen Studie, ob sie vermutlich auch im nächsten Jahr noch bei ihrem jetzigen Unternehmen beschäftigt sein werden, antworteten sie: "Auf keinen Fall - Sobald ich einen anderen Job finden kann, werde ich das Unternehmen verlassen!" Quelle: Financial Times Deutschland, 02.06.2004, S. 2 BSC auch für unser Unternehmen sinnvoll ? 01 Einführung / Vorstellung 7
  8. 8. © Friedag / Schmidt 2017 Auch im Jahr 2015 ist es Führungskräften in Deutschland nicht gelungen, ihre Mitarbeiter mitzunehmen: 16 Prozent der Beschäftigten haben innerlich bereits gekündigt. 68 Prozent der Arbeitnehmer machen Dienst nach Vorschrift und spulen lediglich das Pflichtprogramm ab. 16 Prozent der Angestellten verfügen über eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber und sind bereit, sich freiwillig für dessen Ziele einzusetzen. Quelle: http://www.gallup.de/183104/german-engagement-index.aspx Ist es besser geworden ? 01 Einführung / Vorstellung 8
  9. 9. © Friedag / Schmidt 2017 Arbeitsmotivation als Schlüssel zum Erfolg Wertschätzung ist der wichtigste Motivationsfaktor; Die wichtigsten Demotivationsfaktoren sind1 : Keine Wertschätzung der Mitarbeiter(81%) Fehlende Ressourcen (69%) Kein klarer Beitrag zum Unternehmenserfolg erkennbar (65%) Unklare Unternehmensstrategie (62%) 1 aus: Tagesspiegel, 14.12.2014: repräsentative Befragung von 400 Personalern durch MIMF München 01 Einführung / Vorstellung 9
  10. 10. © Friedag / Schmidt 2017 Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ? 01 Einführung / Vorstellung 10
  11. 11. © Friedag / Schmidt 2017 Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ? 01 Einführung / Vorstellung 11
  12. 12. © Friedag / Schmidt 2017 01 Einführung / Vorstellung den Stoff lesen Lesen 10% den Stoff hören Worte hören 20% den Stoff sehen Bilder ansehen 30% Ergebnisse sehen Demonstration beobachten 50% den Stoff selbst erläutern Rede halten 70% selbst anwenden real TUN bzw. simulieren 90% 12 Unsere Vorgehensweise basiert auf der Lernpyramide
  13. 13. © Friedag / Schmidt 2017  Strategieentwicklung und -umsetzung  Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen  bis 2016: Vorstand des Internationalen Controller Verein eV Hobbies: Schreiben, Musik, Philosophie Dr. Walter Schmidt Dr. Walter Schmidt ask Dr. Walter Schmidt Schopenhauerstr. 93 k, D 14125 Berlin Fon +49 30 64 84 96 26 Fax +49 30 64 84 96 27 Mobil +49 172 318 40 11 walter @ ask-schmidt.de Jahrgang 1950, Dipl. Chemiker, Dr. oec. verheiratet, 2 Kinder selbständiger Berater für angewandte strategie und kommunikation: 01 Einführung / Vorstellung 13
  14. 14. © Friedag / Schmidt 2017 selbständiger Berater mit den Schwerpunkten:  Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen  praxisnahe Workshops zur Balanced Scorecard Internationaler Controller Verein eV  Für 20 Jahre Leiter des Ausschusses für Öffentlichkeitsarbeit  Leiter des internationalen Arbeitskreises Hobbies: Neues entdecken bei Reisen, Fahrradtouren, Wandern Sport: Volleyball, Rudern Herwig R. Friedag Dr. Herwig R. Friedag Friedag Consult Beskidenstr. 33, D 14129 Berlin Fon +49 30 80 40 40 00 Fax +49 30 80 40 40 01 consult @ friedag.com www.friedag.com Jahrgang 1950, Dipl. Volkswirt, Dr. rer.pol. verheiratet, 2 erwachsene Kinder 01 Einführung / Vorstellung 14
  15. 15. 2001 © Friedag / Schmidt 2017 15 Veröffentlichungen Gesamtauflage > 80.000 Exemplare in CZ, D, FIN, PL, RUS 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2002, 2003, 2005, 2011, 2015 2009 2000, 2002, 2004 2014 Internet: www.scorecard.de 2016
  16. 16. © Friedag / Schmidt 2017 Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge 16
  17. 17. © Friedag / Schmidt 2017 Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel Was ist eine Balanced Scorecard ? Kaplan/Norton Balanced Scorecard translate strategy into action! 02 Grundlagen 17 Friedag/Schmidt einfach konsequent!
  18. 18. © Friedag / Schmidt 2017 bewahren & verändern Bilder (Vision) Ziele Sinn für Andere Sinn für uns Messbarkeit Stimmige Kennzahlen Balanced Scorecard – Menschen führen mit messbaren Zielen 18 02 Grundlagen
  19. 19. © Friedag / Schmidt 2017  Auf welche Frage brauchen wir eine (an)gemessene Antwort ?  Auf wen soll die Kennzahl wirken (Kohärenz = Stimmigkeit) ? − Verständlichkeit − Handhabbarkeit − Bedeutsamkeit Dem Maßgeblichen ein Maß geben 19 02 Grundlagen
  20. 20. © Friedag / Schmidt 2017 Geldaufwand GeldzuflussPotenzialzufluss entwickeln ausschöpfen Aufträge / Vertrieb Kapazitäten nutzen Qualitätssicherung Mitarbeitereinsatz Liquiditätssicherung Disposition der Partner Marketing Kapazitäten entwickeln Qualitätspotenzial Mitarbeiterkompetenz Investorenbeziehung Partnerschaft strategisch operativ Potenziale Möglichkeiten + Fähigkeiten Was ist strategisch, was ist operativ ? tun ?nichts tun ? langfristig ? kurzfristig ? 20 02 Grundlagen
  21. 21. © Friedag / Schmidt 2017 "Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders ankommt." ___________________ Mark Twain 21
  22. 22. © Friedag / Schmidt 2017 Strategische Fragen der Unternehmensführung Geschäftsidee Orientierung Geschäftsmodell Konkretisierung mifri. Planung Budget / Liquidität Balanced Scorecard Zukunftsorientierung Geschäftsprozesse Rechnungslegung 1. Kennen wir die Grund-Idee unseres Geschäfts? 2. Wie kann mit der Idee genügend Geld verdient werden, um die Strategie nachhaltig zu finanzieren? 3. Welche Unternehmens-Politische- Orientierung (UPO) leiten wir aus der Geschäftsidee ab? 4. Haben wir konkrete Vorstellungen, wie wir die Orientierungen umsetzen wollen? 5. Worauf wollen wir uns jetzt bei der Umsetzung konzentrieren? 6. Wie binden wir die Umsetzungs- Aktivitäten in die Pläne ein? 7. Aus welchen Quellen soll das konkrete TUN vor Ort finanziert werden? 22 02 Grundlagen
  23. 23. Leistungskern © Friedag / Schmidt 2017 “unendlich“ 1 – 3 Jahre 3 – 10 Jahre lfd. Jahr Geschäftsidee Geschäftsmodell Orientierung Balanced Scorecard Strategisches Haus Berichts-Scorecard Strategie- Konzept Strategie- Entwick- lung Strategie- Umset- zung Strategie- Nutzung 23 Der rote Faden Fokussierung Projekt-Management PreviewsKonsequenz-Management Strategische Bausteine
  24. 24. © Friedag / Schmidt 2017 "Alle Veränderungen, sogar die meistersehnten, haben ihre Melancholie. Denn was wir hinter uns lassen, ist ein Teil unserer selbst. Wir müssen einem Leben Lebewohl sagen, bevor wir in ein anderes eintreten können.." ___________________ Anatole France 24
  25. 25. © Friedag / Schmidt 2017 Strategieentwicklung und -umsetzung 25 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge
  26. 26. Leistungskern “unendlich“ 1 – 3 Jahre 3 – 10 Jahre lfd. Jahr Geschäftsidee Geschäftsmodell Orientierung Balanced Scorecard Strategisches Haus Berichts-Scorecard Strategie- Konzept Strategie- Entwick- lung Strategie- Umset- zung Strategie- Nutzung 26 Der rote Faden Fokussierung Projekt-Management PreviewsKonsequenz-Management Strategische Bausteine © Friedag / Schmidt 2017
  27. 27. © Friedag / Schmidt 2017 Geschäfts-Idee: Sinngebung Werte (Identifikation) Vision (grundsätz- liche Aus- richtung) Mission (gesellschaft- liche Bestim- mung) Worauf sind wir stolz? Was streben wir an? Für wen sind wir da?  Was würde uns immer wieder neu herausfordern ?  Kein Ziel, sondern eine Motivation, aus der wir Ziele ableiten können Was ist unser Auftrag, unser einzigartiger Beitrag für andere? Wem würde was fehlen, wenn es uns nicht gäbe ?  Werte: was ist im Unter- nehmen erwünscht ?  Klassische Unternehmens- werte sind z.B. Fairness, Innovationsfähigkeit oder gesellschaftliches Engagement  Werte haben einen großen Einfluss auf das Verhalten und setzen Maßstäbe für und erleichtern damit das Miteinander im Unternehmen 27 03 Konzept
  28. 28. Werte-Gemeinschaften entwickeln © Friedag / Schmidt 2017 28 Beziehungsfelder W RI C H Wir sein wollen Gemeinsame Identität ICH sein dürfen  Menschen bilden (oft spontan) Werte-Gemeinschaften.  Dazu bedarf es drei Bedingungen: 03 Konzept
  29. 29. © Friedag / Schmidt 2017 Unsere Werte, die Identität unseres Unternehmens Ein Beispiel:  Worauf wir stolz in und mit unserem Unternehmen sind ICH sein dürfen und WIR sein wollen:  Fairness miteinander  Integration aller  regionales Engagement 29 Beispiel
  30. 30. © Friedag / Schmidt 2017 Unsere Vision für unser Unternehmen Drei Beispiele:  Wie wir miteinander umgehen wollen Respekt im Konflikt und in der Vielfalt  Was wir erreichen wollen Akzeptanz als Identifikations-Verein der Region  Wo wir uns positionieren wollen Wir sind die Nr. 1 in den Herzen unserer Fans 30 Beispiel
  31. 31. © Friedag / Schmidt 2017 Die Mission unseres Unternehmens Zwei Beispiele:  Was der Zweck, der gesellschaftliche Auftrag unseres Unternehmens ist Den Menschen der Region Heimat geben  Für wen wir da sind (unsere Partner) Fans, Spieler, Trainerstab, Vereins-Mitarbeiter, regionale Vertreter aus Politik und Gesellschaft, Sponsoren, Medien … 31 Beispiel
  32. 32. © Friedag / Schmidt 2017 Beispiel Geschäfts-Idee Werte (Identifikation) Vision (grundsätz- liche Aus- richtung) Mission (gesellschaft- liche Bestim- mung) Worauf sind wir stolz? Was streben wir an? Für wen sind wir da? Unsere Vision: Wir sind die Nr. 1 in den Herzen unserer Fans Unsere Mission Wir geben den Menschen der Region Heimat Unsere Werte:  Fairness miteinander  Integration aller  regionales Engagement 32 Beispiel
  33. 33. © Friedag / Schmidt 2017 Leistungskern: Im Spannungsfeld des Marktes bestehen 33 Leistungskern
  34. 34. © Friedag / Schmidt 2017 Beispiel Leistungskern: 34 Beispiel Ein Beispiel:  Unser Produkt: attraktiver Fußball  Das Gut für unsere Kunden: Emotionen  Unsere Kosten: reichen auch für regionales Engagement  Unser Preis: berücksichtigt die Tabellensituation Unser Leistungskern: berauschende Fußballfeste
  35. 35. © Friedag / Schmidt 2017 „Nein, die Idee, der Plan oder die Strategie allein reichen wirklich nicht. Sie sind lediglich das Holz. Erst die Begeisterung erweckt das Feuer zum Leben !" ___________________ unbekannt 35
  36. 36. Das Geschäftsmodell plausibilisiert die Tragfähigkeit der Geschäftsidee Das Geschäftsmodell plausibilisiert die Tragfähigkeit der Geschäftsidee © Friedag / Schmidt 2017 36 Einzigartigkeit Kundenbedürfnis Kunden-Typ Kernkompetenz Welche(s) Kundenbedürfnis(se) können wir mit unserer Kernkompetenz besser bedienen als alle Wettbewerber? Passen wir zu diesem Kundentyp? Welche Bedürfnisse wollen wir mit unserem Leistungsangebot befriedigen? Haben wir dazu die passenden Kunden? Welche Produkte / Tätigkeiten / Technologien beherrschen wir besonders gut? Haben wir dazu die passenden Lieferanten und Kooperationspartner? Wie "ticken" Kunden mit jenen Bedürfnissen, die wir befriedigen wollen? Passen diese Kunden zu uns? Sinn Leistungskern Geschäftsidee Geschäftsmodell: Kann mit diesem Geschäftsmodell genügend Umsatz- und Margen-Potenzial erschlossen werden, um die Geschäftsidee zu finanzieren? 03 Konzept
  37. 37. © Friedag / Schmidt 2017 Unser Geschäftsmodell Beispiel:  Einzigartigkeit Identifikation der Menschen in der Region mit uns  Kernkompetenz Fußballfeste feiern  Kundenbedürfnis Stärkung des Selbstwertes durch Heimatverbundenheit  Zielpersonen Menschen der Region 37 Beispiel
  38. 38. © Friedag / Schmidt 2017 "Wer ein Warum zum Leben hat erträgt fast jedes Wie." ___________________ Friedrich Nietzsche "Wer ein Warum zum Leben hat erträgt fast jedes Wie." ___________________ Friedrich Nietzsche 39 03 Konzept
  39. 39. © Friedag / Schmidt 2017 Strategieentwicklung und -umsetzung 40 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge
  40. 40. Leistungskern “unendlich“ 1 – 3 Jahre 3 – 10 Jahre lfd. Jahr Geschäftsidee Geschäftsmodell Orientierung Balanced Scorecard Strategisches Haus Berichts-Scorecard Strategie- Konzept Strategie- Entwick- lung Strategie- Umset- zung Strategie- Nutzung 41 Der rote Faden Fokussierung Projekt-Management PreviewsKonsequenz-Management Strategische Bausteine © Friedag / Schmidt 2017
  41. 41. © Friedag / Schmidt 2017 Orientierung des Geschäfts auf eine Agenda Welches Niveau wollen wir bis wann erreichen? (UPO) UPO (Unternehmens- Politische Orientierung) 42 04 Entwicklung Agenda (UPO) Umsatz Produk- tivität Qualität Gewinn Mitarbeiter- bindung ... Verbinden der Vision mit konkreten Zielen
  42. 42. © Friedag / Schmidt 2017 Beispiel UPO (Agenda 2025) 43 Beispiel Welches Niveau wollen wir bis 2025 erreichen? Liga / Platz: 1. Liga / besser als Platz 6 Ø Zuschauerzahl/Spiel: 43.000 Umsatz: 250 Mio. € Regionaler Anzeigenanteil: 50% Anteil Spieler aus der Region: 25%
  43. 43. Welche strategischen Bausteine benötigen wir für die Umsetzung der UPO ? © Friedag / Schmidt 2017 Konkretisierung der UPO 44 04 Entwicklung
  44. 44. Welche strategischen Bausteine benötigen wir für die Umsetzung der UPO ? © Friedag / Schmidt 2017 Konkretisierung der UPO 45 04 Entwicklung  Geschäftsidee strukturieren: Entwicklungs-Roadmap, Märkte, Kunden, Preis-Niveau(s), Wertschöpfungstiefe, Mitarbeiter & Qualifikationen, ...  Vorstellungen konkretisieren: zeitlichen Abfolge der strategischen Bausteine  Aktivitäten fokussieren: Auswahl des strategischen Bausteins, der für die nächsten 1 bis 2 Jahre auf die Tagesordnung, ins Budget gesetzt wird
  45. 45. © Friedag / Schmidt 2017 Beispiel für eine Konkretisierung der UPO 46  Geschäftsidee strukturieren für 2025: Märkte: Deutschland und Asien, Kunden: Menschen der Region, Spieler: mit Charakter, neues Stadion, ...  Vorstellungen konkretisieren für 2019/2020: Aufstieg, U18-Meisterschaft, regionale Wirtschaft integrieren  Aktivitäten fokussieren (BSC) für 2017/2018: Mitgliederwachstum, Ausbau Ausbildungsstätte, Merchandising Beispiel
  46. 46. © Friedag / Schmidt 2017 Fokussieren der Strategie-Umsetzung Geschäfts-Idee Geschäfts-Modell Agenda 47 04 Entwicklung Fokussieren auf einen Baustein: BSC 1 Strategische Bausteine ProdukteProdukte FührungFührung Kommuni- kation Kommuni- kation Organi- sation Organi- sation
  47. 47. © Friedag / Schmidt 2017 48 Einen dynamischen Themenspeicher führen 1) Was ist zu tun ? 2) Wann soll es getan werden (Priorisieren auf einem Zeitstrahl) ? Produkt / Investition Organisation Kommuni- kation Führung 2017 2018 ab 2019 und später  Qualität  Service  Technologie  Gebäude  …  Arbeitsablauf  Logistik  Verwaltung  Events  …  Disposition  Orientierung  Konflikte  Konsequenz  …  Verhalten  Teilhabe  Lernen  Verständlich  … Balanced Scorecard 04 Entwicklung
  48. 48. © Friedag / Schmidt 2017 Fokussieren der Strategie-Umsetzung 49 04 Entwicklung Produkt / Investition Organisation Kommuni- kationFührung Wann soll es getan werden (Priorisieren auf einem Zeitstrahl) ?
  49. 49. © Friedag / Schmidt 2017 "Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt – auch nicht die intelligenteste; Es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann!" ___________________ Charles Darwin 50
  50. 50. © Friedag / Schmidt 2017 Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge 51
  51. 51. © Friedag / Schmidt 2017 „Für das Können gibt es nur einen Beweis: das TUN." ___________________ Marie von Ebner-Eschenbach 52
  52. 52. Leistungskern “unendlich“ 1 – 3 Jahre 3 – 10 Jahre lfd. Jahr Geschäftsidee Geschäftsmodell Orientierung Balanced Scorecard Strategisches Haus Berichts-Scorecard Strategie- Konzept Strategie- Entwick- lung Strategie- Umset- zung Strategie- Nutzung 53 Der rote Faden Fokussierung Projekt-Management PreviewsKonsequenz-Management Strategische Bausteine © Friedag / Schmidt 2017
  53. 53. © Friedag / Schmidt 2017 54 Orientierung durch Ziele Orientierung durch Ziele finanzielle Ressourcen finanzielle Ressourcen Motivation zur Umsetzung Motivation zur Umsetzung xx zeitliche Ressourcen zeitliche Ressourcen x Notwendige Potenziale zur Strategie-Umsetzung (Balanced Scorecard) 05 Zielsystem
  54. 54. © Friedag / Schmidt 2017 Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel subjektiv: Was sind wir bereit, (uns an-) zu tun und konsequent zu verantworten? subjektiv: Was sind wir bereit, (uns an-) zu tun und konsequent zu verantworten? objektiv: Zu welchen Zielen und Aufgaben wollen wir uns bekennen? objektiv: Zu welchen Zielen und Aufgaben wollen wir uns bekennen? Was ist eine Balanced Scorecard ? 55 Balanced Scorecard = Führen mit messbaren Zielen 05 Zielsystem
  55. 55. © Friedag / Schmidt 2017 II. Strategische Koordinaten entwickeln II. Strategische Koordinaten entwickeln I. Ziele vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) I. Ziele vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) VII. Lernprozess organisieren VII. Lernprozess organisieren VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten IV. Strategische Projekte umsetzen IV. Strategische Projekte umsetzen V. Führen mit der Balanced Scorecard V. Führen mit der Balanced Scorecard Balanced Scorecard: Was muss jetzt getan werden, um unser Geschäftsmodell umzusetzen ? 56 05 Zielsystem
  56. 56. © Friedag / Schmidt 2017  Worauf konzentrieren wir uns bei der Umsetzung der Strategie?  Was wollen wir jetzt tun? − Was ist „jetzt“ ? (unser strategischer Zeitraum: 12-24 Monate) − Leitziel: Was wollen wir erreichen ? („Meilenstein“) − Leitbild (Strategische Botschaft): Wie wollen wir gesehen werden ? − Leitkennzahl: Woran wollen wir merken, dass wir Erfolg haben ? I. Ziele vereinbaren Leitziel Leitbild Leitkennzahl 57 05 Zielsystem
  57. 57. © Friedag / Schmidt 2017  Was wollen wir erreichen ?  Was ist das entscheidende Potenzial, das wir jetzt entwickeln wollen ? Wir werden fähig zum Aufstieg – als Voraussetzung für die nachhaltige Verankerung des Vereins in der Region Leitziel Das Leitziel ist für die Mitarbeiter unseres Unternehmens bestimmt. Das Leitziel ist für die Mitarbeiter unseres Unternehmens bestimmt. Beispiel 58
  58. 58. © Friedag / Schmidt 2017  Worauf machen wir unsere Kunden neugierig ?  Welches Image wollen wir in Zukunft haben ?  Wie wollen wir gesehen werden ? Leitbild Wir sind der Identifikationsverein der Region Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis unserer potenziellen Kunden / Partner; es dokumentiert unsere Einzigartigkeit. Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen, die wir auch erfüllen müssen. Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis unserer potenziellen Kunden / Partner; es dokumentiert unsere Einzigartigkeit. Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen, die wir auch erfüllen müssen. 59 Beispiel
  59. 59. © Friedag / Schmidt 2017 Eine Kennzahl für das Unternehmen  Woran wollen wir messen, dass wir unser Leitziel erreicht haben ?  Was soll daher das oberste Kriterium sein, dem wir alle strategischen Entscheidungen unterwerfen wollen ? Leitkennzahl Leitkennzahl: % regionale Stammspieler (mit mindestens x Einsätzen) Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere gemeinsame Orientierung Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere gemeinsame Orientierung 60 Beispiel
  60. 60. Ziel Strategische Themen Kennzahl © Friedag / Schmidt 2017 II. Strategische Koordinaten entwickeln Was ist zu tun? Mit wem / für wen wollen wir es tun? Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Das Strategische Haus 61 Ziel Entwicklungsgebiet Kennzahl 05 Zielsystem
  61. 61. © Friedag / Schmidt 2017  Welches sind die Aufgaben (Leistungen, Produkte, Veränderungen), denen wir uns zur Erreichung des Leitziels in der nächsten, über- schaubaren Zeit widmen müssen ?  Für jedes Strategische Thema ein Ziel definieren und eine Kennzahl bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird  Weniger ist mehr ! Empfehlung: 2 bis 3, aber weniger als 5 Themen aufgreifen Strategische Themen Was ist zu tun? Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial 62 Beispiel
  62. 62. © Friedag / Schmidt 2017  Welche sind derzeit die relevanten Stakeholder ?  Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das Interesse der Stakeholder für unser Leitziel ?  Wie können wir die Stakeholder motivieren, sich für unsere strategischen Themen einzusetzen ?  Für jedes Entwicklungsgebiet ein Ziel definieren und eine Kennzahl bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird  Weniger ist mehr ! Empfehlung: 3 bis 4, aber maximal 5 Entwicklungsgebiete Entwicklungsgebiete für Interessengruppen (Die Perspektive der jeweiligen Stakeholder einnehmen) 63 05 Zielsystem
  63. 63. © Friedag / Schmidt 2017 Entwicklungsgebiete für Interessengruppen (Perspektiven) Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Mit wem / für wen wollen wir es tun? Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das Interesse der Stakeholder für unser Leitziel? 64 Beispiel
  64. 64. © Friedag / Schmidt 2017 Alternative bzw. Ergänzung: Strategy Map Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge, die wir strategisch gestalten wollen 65 05 Zielsystem
  65. 65. © Friedag / Schmidt 2017 III. Schwerpunkte für zielgerichtete Aktionen Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Für jedes Zimmer: Was tun wir? Was lassen wir ? 66 Beispiel
  66. 66. © Friedag / Schmidt 2017 Jede Aktion prüfen, ob sie  konkret ist  zu den Zielen der Entwicklungsgebiete und  der strategischen Themen passt ! Ziel Aktion Kennzahl strategische Themen Entwicklungsgebiete Das ZAK-Prinzip 67 05 Zielsystem
  67. 67. © Friedag / Schmidt 2017 So viele ZAK´s 68 05 Zielsystem
  68. 68. © Friedag / Schmidt 2017 Zielgerichtete Aktionen erarbeiten Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft Ziel: Trainingsbegeisterung wecken Aktion: gemeinsame Trainings mit den jeweils niedrigeren Spielerklassen Kennzahl: Anzahl beteiligte Teams Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Was ist zu tun? Mit wem / für wen wollen wir es tun? 69 Beispiel
  69. 69. © Friedag / Schmidt 2017 Strategieentwicklung und -umsetzung 70 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge
  70. 70. © Friedag / Schmidt 2017 Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion KennzahlZiel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion KennzahlZiel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Projekt A Kennzahl Ziel Projekt G Kennzahl Ziel Projekt B Kennzahl Ziel Projekt C Kennzahl Ziel Projekt D Kennzahl Ziel Projekt E Kennzahl Ziel Projekt F Kennzahl IV. Strategische ProjekteEntwicklungsgebiete (Perspektiven) Was ist zu tun? Mit wem / für wen wollen wir es tun? 71 06 Umsetzung
  71. 71. © Friedag / Schmidt 2017 Um die Vielzahl der Aktionen handhabbar zu machen, sollten diese zu strategischen Projekt-Ideen zusammengefasst werden. Dies erleichtert die notwendige Verknüpfung mit  Eindeutiger Verantwortlichkeit  Vereinfachter Koordination mit anderen Projekten  Einhalten der Kostenbudgets / zeitlicher Kapazitäten  Besserer Organisation der Arbeit Strategische Projekte Die strategischen Projekte bilden die Grundlage für das Veränderungs-Management im Rahmen der Balanced Scorecard. Die strategischen Projekte bilden die Grundlage für das Veränderungs-Management im Rahmen der Balanced Scorecard. 72 06 Umsetzung
  72. 72. © Friedag / Schmidt 2017  Verantwortliche vorschlagen, um aus den Projekt-Ideen entscheidbare Projekte zu erarbeiten  Projekt-Steuerungsgruppe zur Koordination des Zusammenspiels aller BSC-Projekte initiieren  „Kümmerer“ für die Beobachtung der Zielkennzahlen (Leitkennzahl, strategische Themen und Entwicklungsgebiete) vorschlagen  Erarbeiten Zielkennzahlen (Leitkennzahl, Kennzahlen für strategische Themen und Entwicklungsgebiete): - "Rechenregeln" definieren - aktuelle Istwerte ermitteln - Planwerte vorschlagen  Festlegen eines einheitlichen Mitarbeiter-Tagessatzes  Für eine einheitliche Projekt-Darstellung Sorge tragen  Jour fix für die Projektleiter einrichten Aufgaben der Gesamtprojektleitung 73 06 Umsetzung
  73. 73. © Friedag / Schmidt 2017  Am besten klein (drei, maximal fünf Mitarbeiter), ggf. Experten hinzuziehen  Leiter(in) sollte nicht aus dem "zuständigen" Funktionalbereich kommen (fördert das bereichsübergreifende Zusammenwirken)  Gesamt-Aufwand sollte zwei MA-Wochen nicht überschreiten ggf. bei großen Projekten später Detailplanung erstellen Arbeitsgruppen für die Projekt-Ideen 74 06 Umsetzung
  74. 74. © Friedag / Schmidt 2017  Was ist das primäre Ziel, das mit diesem BSC-Projekt erreicht werden soll ?  Hiermit geben Sie dem/der späteren Projektleiter(in) eine konkrete Zielorientierung  Vorschlag für zukünftigen Projektleiter Projektziel bestimmen 75 06 Umsetzung
  75. 75. © Friedag / Schmidt 2017  Bestimmen Sie eine Projekt-Kennzahl, die - den Verlauf Ihrer Projekt-Aktivitäten widerspiegelt (eher Frühindikator) bzw. - das Ergebnis Ihres Tuns darstellt (eher Spätindikator)  Erarbeiten Sie eine "Rechendefinition", um den aktuellen Istwert erfassen zu können  Geben Sie eine Orientierung für den Projekt-Planwert  Erarbeiten Sie Meilenstein-Werte für jedes Quartal Verständigen auf eine Projekt-Kennzahl, Bestimmen von Ist und Soll bzw. Meilensteinen 76 06 Umsetzung
  76. 76. © Friedag / Schmidt 2017  Überlegen Sie, welche Aktionen / Projektschritte zusätzlich notwendig sind, um dieses BSC-Projekt erfolgreich bearbeiten zu können ?  Versuchen Sie, für jeden größeren Projektschritt (der z.B. länger als drei Monate benötigt) eine Kennzahl mit Ist und Soll zu bestimmen  Bedenken Sie, dass der letzte Projektschritt in der Überleitung in das operative Geschäft besteht – auch dieser Schritt will vorbereitet sein  Budget für Projekt-Abschlussfeier  Abgrenzung zu den anderen Projekt-Ideen Zusätzlich notwendige Aktionen einbeziehen 77 06 Umsetzung Nur Grobplanung – eine „Detailplanung“ nur für die nächsten beiden Meilensteine
  77. 77. © Friedag / Schmidt 2017  Zeitliche Abfolge der strategischen Aktionen vorschlagen Meilensteine definieren  Welche Kosten erwarten Sie für die jeweiligen Meilensteine? Bitte schätzen Sie den Aufwand für: - laufende Kosten - Investitionen - Mitarbeiteraufwand (in Mitarbeiter-Tagen mit dem jeweiligen Kostensatz) Achtung: es gibt keine "ehda-Kosten"  Ab wann erfolgt ein Rückfluss = Erträge ?  Auswirkungen auf die Liquidität transparent machen Ermitteln der benötigten Ressourcen 78 06 Umsetzung
  78. 78. © Friedag / Schmidt 2017 Kein Projekt ohne Projektziel Verantwortliche (Kümmerer, Macher, Pate) Erwartete Projektkosten Zeitlicher Aufwand Erwartete Fertigstellung bis … Projektkennzahl mit Plan und Ist (nach Quartalen) Ab wann erfolgt ein Rückfluss = Erträge ? Auswirkungen auf die Liquidität Risiko-Darstellung / Ausstiegs-Szenario Wenn möglich nicht länger als 12 Monate Detaillierte Planung für die nächsten zwei Meilensteine; den Rest nur grob planen! Strategische Projekte - Zusammenfassung 79 06 Umsetzung
  79. 79. © Friedag / Schmidt 2017  Bewertung der Projekt-Auswirkung auf Basis der ZAK-Zuordnung BSC-Matrix 80 06 Umsetzung
  80. 80. © Friedag / Schmidt 2017 Schnelle Erfolge Mit welchem Projekt lässt sich am schnellsten Erfolg realisieren (Quick Win) ? Dringlichkeit Welches Projekt muss warum zuerst starten ? Wichtigkeit Welches Projekt hat den größten Einfluss auf den Unternehmenserfolg ? BSC-Matrix Welchen Einfluss hat das Projekt auf die strategischen Ziele ? Priorisierung Beschlussfassung über den Beginn der ersten Schritte zur Umsetzung der Balanced Scorecard nach 7 Wochen … 81 06 Umsetzung
  81. 81. © Friedag / Schmidt 2017  Umsetzungszeitplan skizzieren  Budgets für das nächste Jahr / die nächsten Jahre andenken  BSC-Projektverantwortliche in Strukturen einbinden  Für alle Projekt-Kennzahlen Planwerte festlegen  Ausgewählte Projekt-Konzepte in den jeweiligen Gremien zur Entscheidung stellen  Überprüfen aller bereits laufenden Projekte auf ihre Passfähigkeit zur strategischen Ausrichtung  Kick-off durch Vorstand / Geschäftsführung  Strategieorientierten Kommunikationsprozess starten Beschlussfassung zur Umsetzung der strategischen Projekte 82 06 Umsetzung
  82. 82. © Friedag / Schmidt 2017  Eindeutige Verantwortung für zu erzielende Resultate auf allen Ebenen (Bereiche, Teams, Mitarbeiter) erarbeiten und vereinbaren: - Kümmerer - Macher  Verantwortung erfordert Kompetenz (Befähigung und Befugnis) und Konsequenz (Bekenntnis, Umsetzung und Führung)  Incentives – nach einer Testzeit - auf Basis der vereinbarten Ziele: - Anerkennung - Karriere - nichtmonetäre bzw. monetäre Prämien  unternehmerisches Risiko fordern und fördern Verantwortung und Interesse 83 06 Umsetzung
  83. 83. © Friedag / Schmidt 2017 Für Akzeptanz sorgen 84 06 Umsetzung E = Q * A … = 1 * 0 … = 0 * 1 0 0
  84. 84. © Friedag / Schmidt 2017 Das Wichtigste:  Suchen Sie nicht nach perfekten Lösungen  Organisieren Sie schrittweise das sofort Machbare  Übertragen Sie Verantwortung sowie Kompetenz und fordern Sie Konsequenz  Je schneller erste Erfolge sichtbar werden, umso größer wird die Akzeptanz für Ihre Balanced Scorecard Für Akzeptanz sorgen Projektumsetzung mit Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz ! Projektumsetzung mit Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz ! 85 06 Umsetzung
  85. 85. © Friedag / Schmidt 2017 „Wer etwas Großes will, der muss sich beschränken wissen; der dagegen alles will, der will in der Tat nichts und bringt es zu nichts." ___________________ Georg Wilhelm Friedrich Hegel 86 06 Umsetzung
  86. 86. © Friedag / Schmidt 2017 Strategieentwicklung und -umsetzung 87 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge
  87. 87. Strategisches Haus Strategische Projekte © Friedag / Schmidt 2017 V. Führen mit der BSC Strategisches Geschäft (Potenzial-Entwicklung) Operatives Geschäft (Potenzial-Nutzung) Veränderunge n umsetzen Geld für Veränderungen erwirtschaften Berichts-Scorecard Das ganze Unternehmen auf die Strategie ausrichten  Strategische und operative Ziele verknüpfen  Die Sprache der Berichts-Empfänger sprechen  Auf die Zielerreichung orientieren (4-Felder-Matrix) 88 Verzahnen von strategischem und operativem Geschäft 07 Führen
  88. 88. © Friedag / Schmidt 2017 Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft Strategisches Haus Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen des Strategischen Hauses ? 89 07 Führen
  89. 89. © Friedag / Schmidt 2017 Berichts - Scorecard Reporting mit der Vier-Felder-Matrix Probleme Maßnahmen Entscheidungsbedarf Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“ Messbare Ziele strategisch operativ Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen der Berichts-Scorecard ? 90 07 Führen
  90. 90. © Friedag / Schmidt 2017 Berichten mit der Scorecard  Auswahl wichtiger strategischer Ziele und dazu passender Kennzahlen aus der Führungs-Scorecard 91 Beispiel
  91. 91. © Friedag / Schmidt 2017 Berichten mit der Scorecard  „Übersetzen“ in die Sprache der Berichtsempfänger: − Aufsichtsrat / Beirat − Konzern- / Unternehmensleitung − Banken − Behörden − …  Detail-Definition / Zusammenstellung der wesentlichen operativen Ziele und Kennzahlen und Gegenüberstellen mit entsprechenden strategischen Zielen und Kennzahlen  Nicht der Controller, sondern der Manager beschreibt Problem- stellungen, eingeleitete Maßnahmen und Erfordernis für diesbezügliche Entscheidungen 92 07 Führen
  92. 92. © Friedag / Schmidt 2017 Kommunikation: „Gesagt ist nicht gehört. Konrad Lorenz (Verhaltensforscher) Gehört ist nicht verstanden. Verstanden ist nicht einverstanden. Einverstanden ist nicht angewandt. Angewandt ist nicht beibehalten.“ Jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren, sich für sein Unternehmen engagieren zu können Jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren, sich für sein Unternehmen engagieren zu können 93 07 Führen
  93. 93. © Friedag / Schmidt 2017 "Es ist nicht genug, eine Sache zu beweisen, man muss die Menschen zu ihr auch noch verführen." ___________________ Friedrich Nietzsche 94 07 Führen
  94. 94. © Friedag / Schmidt 2017 Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge 95
  95. 95. Leistungskern “unendlich“ 1 – 3 Jahre 3 – 10 Jahre lfd. Jahr Geschäftsidee Geschäftsmodell Orientierung Balanced Scorecard Strategisches Haus Berichts-Scorecard Strategie- Konzept Strategie- Entwick- lung Strategie- Umset- zung Strategie- Nutzung 96 Der rote Faden Fokussierung Projekt-Management PreviewsKonsequenz-Management Strategische Bausteine © Friedag / Schmidt 2017
  96. 96. Berichts-Scorecard: Bereich: per 30.06.2009 verantwortlich: 1. strategische Zahlen 2. operative Zahlen Produkte / Ergebnis restl. restl. strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in % Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6% #T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5% # Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2% ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4% T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10% a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13% NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46% 3. Probleme für die Zielerreichung 22.08. 28.08. 15.10 25.08. 5. Entscheidungbedarf 24.07. 30.09. 4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin * Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgaben übernehmen. * Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblieben. * Polizei-Zusammenarbeit intensivieren * Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken * Trainingseinheiten für "high-potentials" aus den unteren Ligen * Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien- Erweiterung Aa Bb Cc Beirat Dd/Vorstand zuständig Termin verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausfeilen * … Vorstand Fußballverein Vorstand Ist per 06 Abweichung zum Plan Erwartung Abweichung zum Plan Ist per 06 Abweichung zum Plan Erwartung Abweichung zum PlanJahres- ende Jahres- ende Berichts-Scorecard: Bereich: per 30.06.2009 verantwortlich: 1. strategische Zahlen 2. operative Zahlen Produkte / Ergebnis restl. restl. strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in % Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6% #T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5% # Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2% ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4% T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10% a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13% NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46% 3. Probleme für die Zielerreichung 22.08. 28.08. 15.10 25.08. 5. Entscheidungbedarf 24.07. 30.09. 4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin * Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgaben übernehmen. * Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblieben. * Polizei-Zusammenarbeit intensivieren * Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken * Trainingseinheiten für "high-potentials" aus den unteren Ligen * Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien- Erweiterung Aa Bb Cc Beirat Dd/Vorstand zuständig Termin verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausfeilen * … Vorstand Fußballverein Vorstand Ist per 06 Abweichung zum Plan Erwartung Abweichung zum Plan Ist per 06 Abweichung zum Plan Erwartung Abweichung zum PlanJahres- ende Jahres- ende Berichts-Scorecard: Bereich: per 30.06.2009 verantwortlich: 1. strategische Zahlen 2. operative Zahlen Produkte / Ergebnis restl. restl. strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in % Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6% #T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5% # Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2% ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4% T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10% a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13% NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46% 3. Probleme für die Zielerreichung 22.08. 28.08. 15.10 25.08. 5. Entscheidungbedarf 24.07. 30.09. 4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin * Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgaben übernehmen. * Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblieben. * Polizei-Zusammenarbeit intensivieren * Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken * Trainingseinheiten für "high-potentials" aus den unteren Ligen * Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien- Erweiterung Aa Bb Cc Beirat Dd/Vorstand zuständig Termin verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausfeilen * … Vorstand Fußballverein Vorstand Ist per 06 Abweichung zum Plan Erwartung Abweichung zum Plan Ist per 06 Abweichung zum Plan Erwartung Abweichung zum PlanJahres- ende Jahres- ende © Friedag / Schmidt 2017 VI. Einordnen in den Führungsprozess Beitrag  1. Ebene  2. Ebene  3. Ebene Mio € / # / a 2008 2009 2010 Umsatz 10 12 15 Kosten 9 10,5 13 Gewinn 1 1,5 2 # Kunden 250 280 300 Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8 # Mitarbeiter 100 110 120 Identifikations-Verein für die Region Wir steigen in die Liga auf Tabellenplatz Identifikations-Verein für die Region Wir steigen in die Liga auf Tabellenplatz Identifikations-Verein für die Region Wir steigen in die Liga auf Tabellenplatz Bonität Investoren Innenfinanzkraft Kontakte Region Treffen Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Image Fans Fanclubs Engagement Spieler Trainingspunkte mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote Ziel Strategische Themen Kennzahl Bonität Investoren Innenfinanzkraft Kontakte Region Treffen Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Image Fans Fanclubs Engagement Spieler Trainingspunkte mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote Ziel Strategische Themen Kennzahl Entwicklungsgebiete (Perspektiven) strategisch früh spät operativ Mio € / # / a 2008 2009 2010 Umsatz 10 12 15 Kosten 9 10,5 13 Gewinn 1 1,5 2 # Kunden 250 280 300 Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8 # Mitarbeiter 100 110 120 Mio € / # / a 2008 2009 2010 Umsatz 10 12 15 Kosten 9 10,5 13 Gewinn 1 1,5 2 # Kunden 250 280 300 Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8 # Mitarbeiter 100 110 120 Identifikations-Verein für die Region Wir steigen in die Liga auf Tabellenplatz Identifikations-Verein für die Region Wir steigen in die Liga auf Tabellenplatz Identifikations-Verein für die Region Wir steigen in die Liga auf Tabellenplatz Bonität Investoren Innenfinanzkraft Kontakte Region Treffen Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Image Fans Fanclubs Engagement Spieler Trainingspunkte mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote Ziel Strategische Themen Kennzahl Bonität Investoren Innenfinanzkraft Kontakte Region Treffen Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Image Fans Fanclubs Engagement Spieler Trainingspunkte mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote Ziel Strategische Themen Kennzahl Entwicklungsgebiete (Perspektiven) strategisch früh spät operativ Identifikations-Verein für die Region Wir steigen in die Liga auf Tabellenplatz Identifikations-Verein für die Region Wir steigen in die Liga auf Tabellenplatz Identifikations-Verein für die Region Wir steigen in die Liga auf Tabellenplatz Bonität Investoren Innenfinanzkraft Kontakte Region Treffen Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Image Fans Fanclubs Engagement Spieler Trainingspunkte mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote Ziel Strategische Themen Kennzahl Bonität Investoren Innenfinanzkraft Kontakte Region Treffen Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Image Fans Fanclubs Engagement Spieler Trainingspunkte mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote Ziel Strategische Themen Kennzahl Entwicklungsgebiete (Perspektiven) strategisch früh spät operativ Beitrag Fragestellung: Was kann mein Bereich für die Erreichung der Unternehmensziele beitragen? 97 08 Konsequenz
  97. 97. © Friedag / Schmidt 2017  Beleuchtung der Umsetzung strategischer Arbeiten − Werden unsere strategischen Projekte zielführend umgesetzt ?  Überprüfung der Maßnahmen  Wirksamkeitsprüfung - Welche Auswirkungen auf die strategischen Ziele zeigen sich ?  Überprüfung der Strategie  Prämissenbetrachtung - Haben wir die richtigen Prämissen angesetzt ?  Überprüfung der Ausgangsdaten / -informationen / -sichten Strategieumsetzung mit der BSC im Unternehmen 98 08 Konsequenz
  98. 98. © Friedag / Schmidt 2017  Quartals-Previews in der „BSC-Runde“ − über Projekt-Meilensteine berichten, nächste Schritte bestimmen − Überführung der strategischen Projekte in das operative Geschäft − erfolgreiche Projektabschlüsse würdigen / feiern  Festlegung der Geschäftsbereiche, für die eine spezifische Balanced Scorecard erarbeitet werden soll - Welche Geschäftsbereiche sind strategisch relevant ? - Wo sind unterschiedliche strategische Ansätze zur Erreichung des Leitziels sinnvoll und notwendig ? - Wann ist es sinnvoll Team-Orientierungs-Meetings (TOM) durchzuführen ? - Schwerpunkte setzen  Eindeutige Verantwortlichkeit für Beiträge zur Strategieumsetzung vereinbaren Verbreitung der BSC im Unternehmen 99 08 Konsequenz
  99. 99. © Friedag / Schmidt 2017  Abstimmen von Unternehmens- und Bereichszielen  Entwicklungsfelder als Schwerpunkte für Führungs-Scorecard in den Bereichen  Ablaufschema für die Einführung im gesamten Unternehmen (Schulung von Moderatoren)  Aufwand beachten für Strategieerarbeitung und -umsetzung Architektur der Verbreitung der BSC im Unternehmen Jeder Bereich definiert selbst, wie er das Leitziel unterstützen kann TIP Team Implementierungs Plan 100 08 Konsequenz
  100. 100. © Friedag / Schmidt 2017  Kommunikation als wichtiger strategischer Baustein  Kennzahlen mit konkreter Verantwortung und Autorität verbinden  jeder erwartet die Messung = Wahrnehmung seines Beitrages  Plausibilität der Annahmen gewährleisten / hinterfragen  Erfahrungen sammeln im Wechselspiel von Ziel und Tun  Wirkung der internen und externen Berichte auf die Berichts- empfänger beobachten VII. Lernprozess organisieren 101 08 Konsequenz
  101. 101. © Friedag / Schmidt 2017  Besprechen Sie wenigstens einmal pro Quartal im Führungskreis zusammen mit den Projektleitern die Strategieumsetzung  Halten Sie nicht starr an der Umsetzung einmal aufgestellter Ziele fest, wenn diese nicht zum Erfolg führen  Diskutieren Sie, - ob die erwarteten Wirkungen (Ziele im Strategischen Haus und in der Berichts-Scorecard) eintreten; die richtigen Dinge tun - ob der Aufwand den Zielen angemessen ist; die Dinge richtig tun Strategischen Dialog pflegen 102 08 Konsequenz
  102. 102. © Friedag / Schmidt 2017 Sie sollten sich fragen,  ob Ihr Leitziel noch den strategischen Anforderungen genügt, oder es verändert werden muss und welche Konsequenzen daraus für das strategische Koordinatensystem und die Projekte resultieren  ob das operative Ausschöpfen der vorhandenen Potenziale effektiv genug erfolgt  ob die externen Berichte über Ihr strategisches und operatives Handeln zu der Ressourcenverteilung geführt hat, die Sie erwartet haben und was Sie gegebenenfalls verändern müssen bezüglich der Darstellung Ihrer Entwicklung Strategisches Lernen 103 08 Konsequenz
  103. 103. © Friedag / Schmidt 2017 Zukunftsorientierung mit UPO und BSC 104 UPO = im Zieljahr: - Umsatz - Mitarbeiter - Gewinn - Kunden (gruppen) - Produkt (gruppen) Orientierung Strategische Bausteine  Projektion der möglichen Entwicklung (auch in Szenarien)  Plausibilitätsprüfung der Strategie  Ableitung der jetzt zu treffenden Entscheidungen  Umsetzung mit der BSC 08 Konsequenz
  104. 104. Präzisie- rung BSC Koordination von Previews & Projekt-Management Strategie-Kreis 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 Monatlicher Jour Fix zur Projektbearbeitung Preview 1 Preview 2 (Beispiel) Preview 3 Agenda Strategisches Haus © Friedag / Schmidt 2017 105 08 Konsequenz
  105. 105. © Friedag / Schmidt 2017 Konsequenz-Management 106 Geschäfts-Idee Geschäfts-Modell Agenda 2020 Strategisches Haus Mut zur Führung Mut zur Führung RegelnRegeln Aufmerk- samkeit Aufmerk- samkeit SteuerungSteuerung Klare ZieleKlare Ziele 08 Konsequenz
  106. 106. Persönliche Maxime finden © Friedag / Schmidt 2017 107 Meine individuelle Umsetzung:  Klare Ziele: Ich tue mir meine Ziele selbst an. (verinnerlichen = ins „schnelle Denken“ bringen)  Regel 1: Ich bin für mein Handeln verantwortlich.  Regel 2: Ich sehe immer, was ich fördere.  Aufmerksamkeit: Ich beachte meine Ziele täglich.  Steuern: Ich ritualisiere meine Ziel-Kontrolle durch Symbole.  Mut 1: Ich nehme mir die Kompetenz, die ich brauche und bin bereit, mir dafür ab und an eine „blutige Nase“ zu holen.  Mut 2: Ich reagiere im Hier und Heute oder gar nicht.  Das Zusammenspiel trainieren!
  107. 107. © Friedag / Schmidt 2017 „Balanced Scorecard Translates Strategy into Action" ___________________ Kaplan / Norton (1992) 108 08 Konsequenz
  108. 108. © Friedag / Schmidt 2017 Geschäfts-Idee unser (bezahlter) gesellschaftlicher Auftrag Geschäftsmodell die Einzigartigkeit, wie wir unser Geschäft machen Strategisches Leitziel was wir uns jetzt vornehmen Strategische Themen / Interessengruppen mit den relevanten Stakeholdern zu bearbeitende Themen Strategiezentrierte Aktionen konkretes Tun zur Zielerreichung Strategische Projekte die Arbeit organisieren Der Managementprozess BSC fokussiert 109 08 Konsequenz
  109. 109. © Friedag / Schmidt 2017  1 Tag Lust-mach- Workshop Workshop 1: Strategie- Erarbeitung Workshop 2: Strategie- Umsetzung Beschlussfassung Vorbesprechung Kennenlernen  1 Tag  1 Tag  3 Tage  1 Tag Berichts-Scorecard 1 Tag  3 Tage Strategische Analyse Strukturierung strateg. Projekte 1 Preview-Tag pro Quartal, 2 Tage Jahres-Vorausschau Struktur einer BSC-Einführung 110 08 Konsequenz
  110. 110. © Friedag / Schmidt 2017 Zeit für die Strategie Empfehlung: sich mindestens 1 Tag im Quartal dem Strategie-Preview widmen 111 08 Konsequenz
  111. 111. © Friedag / Schmidt 2017 Management-Kalender 112 08 Konsequenz
  112. 112. © Friedag / Schmidt 2017  Erst die Inhalte klären, dann das praktische Messen proben  Anfangs reicht MS-EXCEL  Gegebenenfalls genügen vorhandene Berichtssysteme  Aber: Der „Verkauf“ von Informationen spielt eine wichtige Rolle bei einer erfolgreichen BSC-Umsetzung  Wenn Sie wissen, was Sie wie messen und berichten wollen, dann entscheiden Sie sich für eine technische Unterstützung Benötigen wir neue EDV-Lösungen für den Einsatz der BSC ? 113 08 Konsequenz
  113. 113. © Friedag / Schmidt 2017 „Es wird sich nichts ändern, wenn wir nichts ändern." ___________________ Dr. Rabold 114 08 Konsequenz
  114. 114. © Friedag / Schmidt 2017 Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge 115
  115. 115. Fokussierung © Friedag / Schmidt 2017 Balanced Scorecard Der rote Faden Controlling TUN PLANUNG Fazit 116 Zahlungsströme
  116. 116. © Friedag / Schmidt 2017  Fangen Sie nicht ohne vorbehaltlose Unterstützung des Vorstands an  Suchen Sie den offenen strategischen Dialog  Bemühen Sie sich um nachhaltige Kooperationen  Geben Sie ganz konkrete Orientierungen  Achten Sie auf Stimmigkeit (verständlich, handhabbar, bedeutsam)  Prioritäten helfen, wichtiges von unwichtigem zu trennen  Erarbeiten Sie ein Kommunikationskonzept  Nehmen Sie sich Zeit, üben Sie sich in Geduld  Organisieren Sie schnelle Erfolge  Verbinden Sie die BSC mit Ihrem Controlling- und Managementsystem Do´s für einen gelungenen BSC-Prozess: 117 Fazit
  117. 117. © Friedag / Schmidt 2017  Zukunft geschieht, im Zweifel auch ohne Sie  Meiden Sie unscharfe Begriffe  Die BSC ist mehr als ein Kennzahlensystem  „Meilensteine“ sind kein Ersatz für fehlende Kenngrößen  Kein „verbessern“, „optimieren“ etc. ohne Ziel-Kriterium  Beschränken Sie sich  weniger ist mehr!  Zukunft ist immer mit einer Rest-Ungewissheit versehen, daher seien Sie kein Perfektionist  Vermeiden Sie unabgestimmte Kommunikation  Beginnen Sie nicht sofort mit BSC-basierten Zielvereinbarungen  Starten Sie nicht mit einer komplexen BSC-IT-Softwarelösung  Drücken Sie die BSC nicht durch Dont´s für einen gelungenen BSC-Prozess: Fazit 118
  118. 118. © Friedag / Schmidt 2017 „Das Einfache ist nicht immer das Beste. Aber das Beste ist immer einfach." ___________________ Mies van der Rohe 119
  119. 119. © Friedag / Schmidt 2017  Führung mit gemeinsamen und klar definierten strategischen wie operativen Zielen  Durch verbesserte Motivation Mit-Denken, Mit-Verantworten und zielorientiertes Mit-Tun aller Mit-Arbeiter  Verbesserte Transparenz führt zu Vertrauenssicherung bei allen Stakeholdern Fazit Erfolgreicher dank Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung mit der Balanced Scorecard ? Strategie als Führungsaufgabe zur nachhaltigen Unternehmenssicherung ! Strategie als Führungsaufgabe zur nachhaltigen Unternehmenssicherung ! Fazit 120
  120. 120. © Friedag / Schmidt 2017  Knüpft an vertraute und bewährte Methoden an und führt altbekannte Ideen zusammen  Setzt den Rahmen für die Konkretisierung und Realisierung unserer Strategien  Verbreitet die strategischen Ansätze durch Kommunikation im Unternehmen  Kann uns bei der Umsetzung und operativen Nutzung unserer Strategien helfen Balanced Scorecard Fazit 121
  121. 121. © Friedag / Schmidt 2017  "Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem" Friedag / Schmidt  "Balanced scorecard is management, not measurement" Kaplan / Norton balanced scorecard transforms strategy into action balanced scorecard transforms strategy into action Fazit 122
  122. 122. © Friedag / Schmidt 2017 Mehr Informationen zur Balanced Scorecard 08 Fazit 123
  123. 123. © Friedag / Schmidt 2017 „Balanced Scorecard Translates Strategy into Satisfaction" ___________________ Süddeutscher Vorstand (2011) „Balanced Scorecard Translates Strategy into Satisfaction" ___________________ Süddeutscher Vorstand (2011) „Mut steht am Anfang des Handelns, Glück am Ende" ___________________ Demokrit (470-380) 124 08 Fazit
  124. 124. © Friedag / Schmidt 2017 Willkommen Zukunft ! Vielen Dank für Ihre Mitarbeit 125
  125. 125. © Friedag / Schmidt 2017 Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge 126
  126. 126. © Friedag / Schmidt 2017 Strategieentwicklung und –umsetzung Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen 127
  127. 127. © Friedag / Schmidt 2017 Anhang 1: Persönliche Balanced Scorecard Bereich Maßnahme Soll Ist [ pro Zeiteinheit ] Familie Freundeskreis Telefonate mit Ehefrau 5 3,7 Blumen für die Ehefrau 4 3 Gemeinsam Essen gehen 4 5 Ausflüge mit der Familie 3 2 Tanzen / Theater 2 2,5 Skatrunde 1 1 Jugendarbeit 2 1 Private Freunde treffen 2 1 A1 Balanced Life 128
  128. 128. © Friedag / Schmidt 2017 Persönliche Balanced Scorecard Bereich Maßnahme Soll Ist [ pro Zeiteinheit ] Beruf Gesundheit Mitarbeiter-Fortbildung 2 1,5 Teamsitzungen 4 3 Bürotage zur Kommunikation 2 1 Feierabend um 18:30 3 1,5 Wochenende ohne Firma 2 1 Joggen 2 2,5 Ausschlafen 2 1 A1 Balanced Life 129
  129. 129. © Friedag / Schmidt 2017 Persönliche Balanced Scorecard A1 Balanced Life 130
  130. 130. © Friedag / Schmidt 2017 "Das Leben ist das, was passiert, während man andere Pläne macht." ___________________ John Lennon 131
  131. 131. © Friedag / Schmidt 2017 Strategieentwicklung und –umsetzung Anhänge A1 Balanced Life A2 25 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen 132
  132. 132. © Friedag / Schmidt 2017 Anhang 2: 25 Jahre BSC – ein Überblick Kaplan / Norton 1992: Grundansatz Balanced Scorecard translate strategy into action A2 25 Jahre BSC – ein Überblick 133
  133. 133. © Friedag / Schmidt 2017 Kaplan / Norton 1992: Strategy Map Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge, die wir strategisch gestalten wollen A2 25 Jahre BSC – ein Überblick 134
  134. 134. © Friedag / Schmidt 2017 Kaplan / Norton 1992: Maßnahmen / Projekte  Balanced Scorecard is a Management-, not a Measurement-System A2 25 Jahre BSC – ein Überblick 135
  135. 135. © Friedag / Schmidt 2017 Kaplan / Norton 2001: strategiefokussierte Organisation  Balanced Scorecard als Ausgangspunkt des strategischen Prozesses A2 25 Jahre BSC – ein Überblick 136
  136. 136. © Friedag / Schmidt 2017 Kaplan / Norton 2001: Strategische Themen  Bei NPO ist Mission die oberste Perspektive Lernen + Entwicklung Finanzen Kunden interne Prozesse strategische Themen S1:Produktions-und Logistik-Prozesse S3:Innovations-Prozesse S2:Kunden-Management- Prozesse S4:gesetzl.vorgeschriebene /sozialeProzesse A2 25 Jahre BSC – ein Überblick 137
  137. 137. © Friedag / Schmidt 2017 Kaplan / Norton 2004: strategische Bereitschaft Lernen + Entwicklung Finanzen Kunden interne Prozesse strategische Themen S1:Produktions-und Logistik-Prozesse S3:Innovations- Prozesse S2:Kunden- Management- Prozesse S4:gesetzl. vorgeschriebene/soziale Prozesse durch Ausrichtung auf die Themen strategische Bereitschaft schaffen - Humankapital - Informationskapital - Organisationskapital A2 25 Jahre BSC – ein Überblick 138
  138. 138. © Friedag / Schmidt 2017 Das Intellektuelle Kapital bestimmt 70% – 80% des Unternehmenswertes Intellectual Capital Statement soll Bestandteil der IFRS werden europäische Adaptionen des BSC-Gedankens A2 25 Jahre BSC – ein Überblick 139
  139. 139. © Friedag / Schmidt 2017 Strategieentwicklung und –umsetzung Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen 140
  140. 140. © Friedag / Schmidt 2017 Kennzahlen sind Vereinbarungen  zur Verdeutlichung unserer Ziele  als Basis für die Kommunikation  zur Klarheit über den Stand der Zielerreichung Bitte auch als Controller immer beachten: Was kosten Kennzahlen ? Anhang 3: Mit Kennzahlen führen Es geht um die Entscheidungsnützlichkeit der bereitgestellten Informationen (Nutzen-Kosten-Denken) Es geht um die Entscheidungsnützlichkeit der bereitgestellten Informationen (Nutzen-Kosten-Denken) A3 Mit Kennzahlen führen 141
  141. 141. © Friedag / Schmidt 2017  Messen = Anlegen eines Maßstabs an ein Ereignis  Kein Maßstab ist objektiv, sondern das Ergebnis von Konventionen  Konventionen schaffen die Grundlage für gemeinsames Verständnis  In diesem Sinne bilden Kennzahlen eine geeignete Ausgangsbasis für die Kommunikation und das gemeinsame Tun Aber:  Zu viele Zahlen behindern die Kommunikation (weniger ist mehr) Wer Potenziale entwickeln will, muss die Entwicklung auch messen und dokumentieren A3 Mit Kennzahlen führen 142
  142. 142. © Friedag / Schmidt 2017 Kennzahlen sind nicht Abbild der Realität, sondern Basis für Kommunikation über gemeinsames Tun Infor- mation Filter Verständnis Auswahl Verarbeitungsfähigkeit Wahrnehmungsfähigkeit Handeln reale Welt Entscheidung Emotion und Motivation Gedächtnis- muster reale Welt A3 Mit Kennzahlen führen 143
  143. 143. © Friedag / Schmidt 2017  in jeder Sekunde nehmen wir mit unseren Augen, Ohren, Haut, Mund und Nase Daten auf 10 Mio. Bit/sec  in jeder Sekunde verarbeiten wir mit unserem Nervensystem 1 Mio. Bit  in jeder Sekunde nutzen wir für unser aktives Handeln 50 Bit ... und wir leben gut damit! Wie effektiv unsere Filter wirken: Konsequenz: Kommunikation ist immer das, was beim Anderen ankommt. A3 Mit Kennzahlen führen 144
  144. 144. © Friedag / Schmidt 2017 eine 6 !eine 9 ! Wir einigen uns auf 7,5 statt uns zu entscheiden ! Wir einigen uns auf 7,5 statt uns zu entscheiden ! Kennzahlen brauchen Kommunikation A3 Mit Kennzahlen führen 145
  145. 145. © Friedag / Schmidt 2017  Indikatoren messen die Wirkung von Ereignissen.  Kennzahlen werden zu Frühindikatoren, wenn wir den Zusammenhang zwischen heute messbaren Ereignissen und ihrer Rolle als Ursache zukünftig erreichbarer Wirkungen verstehen. Diesen Zusammenhang erfassen wir  intuitiv  zuweilen bewusst - als Korrelation – statistischer Zusammenhang - als Kausalität – logischer Zusammenhang - als Algorithmus – mathematischer Zusammenhang Zukunftsorientierung mit Kennzahlen A3 Mit Kennzahlen führen 146
  146. 146. © Friedag / Schmidt 2017 Strategieentwicklung und –umsetzung Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen Was wir gern immer bereit haben wollen 147
  147. 147. © Friedag / Schmidt 2017 Motivationsfaktoren1 : Motivatoren mit der höchsten Bedeutung, n = 3.400 MA 1.Zufriedenheitsgefühl 2.Arbeitsklima 3.Eigenverantwortliches Handeln 4.Gesicherter Arbeitsplatz 5.Eigene Lebensziele 6.Herausforderung der Tätigkeit 7.Sinn der Aufgabe … 11. Gehalt 1 Quelle: Al-Baghdadi, was uns motiviert, Harvard Business Manager, 12/2009, S. 22 f A2 25 Jahre BSC – ein Überblick 148
  148. 148. © Friedag / Schmidt 2017 EFQM-Modell & Controlling strategisches Controlling operatives Controlling Prozess- Controlling Qualität entwickeln Qualität nutzen Qualität umsetzen Eine gemeinsame Plattform A3 Mit Kennzahlen führen 149
  149. 149. © Friedag / Schmidt 2017 RADAR-Methodik und Controlling Zu erreichende Ergebnisse festlegen Planen Durchführen Bewerten und überprüfen Lernen und neue Ziele festlegen E GW A3 Mit Kennzahlen führen 150
  150. 150. © Friedag / Schmidt 2017 151
  151. 151. © Friedag / Schmidt 2017 Anerkennen: Baum der Anerkennung Bestleistungs-Team- Wettbewerb Fürsorgen: Outdoor-Meetings Schuldnerberatung für Mitarbeiter Informieren: „Lunch & Learn“ Tandemmodelle Internes Wiki mit Belohnungsanreiz Integrieren: Mitarbeiter-Vorstellung durch Filme Haus-Rallye von /für Azubis Newcomer-Frühstück mit Geschäftsführung und Personalleitung Quelle: http://www.greatplacetowork.de/unsere-leistungen/best-practices Zuhören: A… B Feiern: A… B Entwickeln: A… B Beteiligen: A… B Inspirieren: A… B 152
  152. 152. © Friedag / Schmidt 2017 Strategie: Teil der Unternehmensführung Aktiva . Passiva Strategie Ergebnis Finanzen Potenzialplanung mit z.B. Balanced Scorecard etc. Controller als Strategie- Moderator / -Berater Ergebnisplanung mit z.B. Deckungsbeitrags- Rechnung etc. Controller als Mittler zwischen internen und externen Rechnungswesen Finanzplanung mit z.B. Free Cash Flow- Rechnung etc. Controller als Manager der Stakeholder-Interessen Logik der Entscheidung Logik der Instrumente Quelle: Controller Akademie 03 Strategische Grundlagen 153
  153. 153. © Friedag / Schmidt 2017 Einzigartigkeit Kopierschwierigkeit Produkt geschütztes Produkt Technologie Kompetenz Motivation M O V E M = Methoden O = Organisation V = Verhalten E = Einstellung Aufwand Quelle: Simon, Hidden Champions des 21. Jahrhunderts 03 Strategische Grundlagen 154

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