Balanced Scorecard - auch in 2017 immer neu

1. © Friedag / Schmidt 2017 Willkommen Zukunft ? 1

2. © Friedag / Schmidt 2017 "Wer ständig glücklich sein möchte, muss sich oft verändern." ___________________ Konfuzius 2

3. „Um erfolgreich zu sein, braucht es erst einmal großartige Produkte und Visionen" © Friedag / Schmidt 2017 „Um erfolgreich zu sein, braucht es erst einmal großartige Produkte und Visionen. Und im zweiten Schritt Menschen, die Mut beweisen, zu ihren Ideen und Visionen zu stehen." ___________________ K.-J. Deuser 3

4. © Friedag / Schmidt 2017 Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge 4

5. © Friedag / Schmidt 2017 Warum ist es für Unternehmen sinnvoll, ihre Strategie mit Hilfe der BSC umzusetzen ?  Wir erhalten gemeinsame Ziele  Wir übersetzen Strategien in konkrete Aktionen  Durch Kommunikation erreichen wir das Mit-Denken, Mit-Verantworten und zielorientiertes Mit-Tun unserer Mit-Arbeiter und Partner  Wir machen Betroffene zu Beteiligte Wir wollen, wir müssen uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft, auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist ! Wir wollen, wir müssen uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft, auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist ! 01 Einführung / Vorstellung 5

6. © Friedag / Schmidt 2017 Voraussetzungen für die Strategieerarbeitung und -umsetzung mit der BSC Bereitschaft und Fähigkeit  Veränderungen als Chance zur Entwicklung zu sehen  Die Gegenwart aus der Zukunft abzuleiten  Zur Erarbeitung und Diskussion strategischer Ziele  Die nachhaltige Entwicklung aller Partner zu berücksichtigen  Auch zu entscheiden, was nicht zu tun ist  Sich selbst an seinen Zielen messen zu lassen  Fehler als ein Potenzial zum Lernen zu sehen 01 Einführung / Vorstellung 6

7. © Friedag / Schmidt 2017 52% der Deutschen haben mit Ihrem Arbeitgeber abgeschlossen. Auf die Frage in einer repräsentativen Studie, ob sie vermutlich auch im nächsten Jahr noch bei ihrem jetzigen Unternehmen beschäftigt sein werden, antworteten sie: "Auf keinen Fall - Sobald ich einen anderen Job finden kann, werde ich das Unternehmen verlassen!" Quelle: Financial Times Deutschland, 02.06.2004, S. 2 BSC auch für unser Unternehmen sinnvoll ? 01 Einführung / Vorstellung 7

8. © Friedag / Schmidt 2017 Auch im Jahr 2015 ist es Führungskräften in Deutschland nicht gelungen, ihre Mitarbeiter mitzunehmen: 16 Prozent der Beschäftigten haben innerlich bereits gekündigt. 68 Prozent der Arbeitnehmer machen Dienst nach Vorschrift und spulen lediglich das Pflichtprogramm ab. 16 Prozent der Angestellten verfügen über eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber und sind bereit, sich freiwillig für dessen Ziele einzusetzen. Quelle: http://www.gallup.de/183104/german-engagement-index.aspx Ist es besser geworden ? 01 Einführung / Vorstellung 8

9. © Friedag / Schmidt 2017 Arbeitsmotivation als Schlüssel zum Erfolg Wertschätzung ist der wichtigste Motivationsfaktor; Die wichtigsten Demotivationsfaktoren sind1 : Keine Wertschätzung der Mitarbeiter(81%) Fehlende Ressourcen (69%) Kein klarer Beitrag zum Unternehmenserfolg erkennbar (65%) Unklare Unternehmensstrategie (62%) 1 aus: Tagesspiegel, 14.12.2014: repräsentative Befragung von 400 Personalern durch MIMF München 01 Einführung / Vorstellung 9

10. © Friedag / Schmidt 2017 Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ? 01 Einführung / Vorstellung 10

11. © Friedag / Schmidt 2017 Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ? 01 Einführung / Vorstellung 11

12. © Friedag / Schmidt 2017 01 Einführung / Vorstellung den Stoff lesen Lesen 10% den Stoff hören Worte hören 20% den Stoff sehen Bilder ansehen 30% Ergebnisse sehen Demonstration beobachten 50% den Stoff selbst erläutern Rede halten 70% selbst anwenden real TUN bzw. simulieren 90% 12 Unsere Vorgehensweise basiert auf der Lernpyramide

13. © Friedag / Schmidt 2017  Strategieentwicklung und -umsetzung  Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen  bis 2016: Vorstand des Internationalen Controller Verein eV Hobbies: Schreiben, Musik, Philosophie Dr. Walter Schmidt Dr. Walter Schmidt ask Dr. Walter Schmidt Schopenhauerstr. 93 k, D 14125 Berlin Fon +49 30 64 84 96 26 Fax +49 30 64 84 96 27 Mobil +49 172 318 40 11 walter @ ask-schmidt.de Jahrgang 1950, Dipl. Chemiker, Dr. oec. verheiratet, 2 Kinder selbständiger Berater für angewandte strategie und kommunikation: 01 Einführung / Vorstellung 13

14. © Friedag / Schmidt 2017 selbständiger Berater mit den Schwerpunkten:  Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen  praxisnahe Workshops zur Balanced Scorecard Internationaler Controller Verein eV  Für 20 Jahre Leiter des Ausschusses für Öffentlichkeitsarbeit  Leiter des internationalen Arbeitskreises Hobbies: Neues entdecken bei Reisen, Fahrradtouren, Wandern Sport: Volleyball, Rudern Herwig R. Friedag Dr. Herwig R. Friedag Friedag Consult Beskidenstr. 33, D 14129 Berlin Fon +49 30 80 40 40 00 Fax +49 30 80 40 40 01 consult @ friedag.com www.friedag.com Jahrgang 1950, Dipl. Volkswirt, Dr. rer.pol. verheiratet, 2 erwachsene Kinder 01 Einführung / Vorstellung 14

15. 2001 © Friedag / Schmidt 2017 15 Veröffentlichungen Gesamtauflage > 80.000 Exemplare in CZ, D, FIN, PL, RUS 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2002, 2003, 2005, 2011, 2015 2009 2000, 2002, 2004 2014 Internet: www.scorecard.de 2016

17. © Friedag / Schmidt 2017 Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel Was ist eine Balanced Scorecard ? Kaplan/Norton Balanced Scorecard translate strategy into action! 02 Grundlagen 17 Friedag/Schmidt einfach konsequent!

18. © Friedag / Schmidt 2017 bewahren & verändern Bilder (Vision) Ziele Sinn für Andere Sinn für uns Messbarkeit Stimmige Kennzahlen Balanced Scorecard – Menschen führen mit messbaren Zielen 18 02 Grundlagen

19. © Friedag / Schmidt 2017  Auf welche Frage brauchen wir eine (an)gemessene Antwort ?  Auf wen soll die Kennzahl wirken (Kohärenz = Stimmigkeit) ? − Verständlichkeit − Handhabbarkeit − Bedeutsamkeit Dem Maßgeblichen ein Maß geben 19 02 Grundlagen

20. © Friedag / Schmidt 2017 Geldaufwand GeldzuflussPotenzialzufluss entwickeln ausschöpfen Aufträge / Vertrieb Kapazitäten nutzen Qualitätssicherung Mitarbeitereinsatz Liquiditätssicherung Disposition der Partner Marketing Kapazitäten entwickeln Qualitätspotenzial Mitarbeiterkompetenz Investorenbeziehung Partnerschaft strategisch operativ Potenziale Möglichkeiten + Fähigkeiten Was ist strategisch, was ist operativ ? tun ?nichts tun ? langfristig ? kurzfristig ? 20 02 Grundlagen

21. © Friedag / Schmidt 2017 "Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders ankommt." ___________________ Mark Twain 21

22. © Friedag / Schmidt 2017 Strategische Fragen der Unternehmensführung Geschäftsidee Orientierung Geschäftsmodell Konkretisierung mifri. Planung Budget / Liquidität Balanced Scorecard Zukunftsorientierung Geschäftsprozesse Rechnungslegung 1. Kennen wir die Grund-Idee unseres Geschäfts? 2. Wie kann mit der Idee genügend Geld verdient werden, um die Strategie nachhaltig zu finanzieren? 3. Welche Unternehmens-Politische- Orientierung (UPO) leiten wir aus der Geschäftsidee ab? 4. Haben wir konkrete Vorstellungen, wie wir die Orientierungen umsetzen wollen? 5. Worauf wollen wir uns jetzt bei der Umsetzung konzentrieren? 6. Wie binden wir die Umsetzungs- Aktivitäten in die Pläne ein? 7. Aus welchen Quellen soll das konkrete TUN vor Ort finanziert werden? 22 02 Grundlagen

23. Leistungskern © Friedag / Schmidt 2017 “unendlich“ 1 – 3 Jahre 3 – 10 Jahre lfd. Jahr Geschäftsidee Geschäftsmodell Orientierung Balanced Scorecard Strategisches Haus Berichts-Scorecard Strategie- Konzept Strategie- Entwick- lung Strategie- Umset- zung Strategie- Nutzung 23 Der rote Faden Fokussierung Projekt-Management PreviewsKonsequenz-Management Strategische Bausteine

24. © Friedag / Schmidt 2017 "Alle Veränderungen, sogar die meistersehnten, haben ihre Melancholie. Denn was wir hinter uns lassen, ist ein Teil unserer selbst. Wir müssen einem Leben Lebewohl sagen, bevor wir in ein anderes eintreten können.." ___________________ Anatole France 24

25. © Friedag / Schmidt 2017 Strategieentwicklung und -umsetzung 25 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge

26. Leistungskern “unendlich“ 1 – 3 Jahre 3 – 10 Jahre lfd. Jahr Geschäftsidee Geschäftsmodell Orientierung Balanced Scorecard Strategisches Haus Berichts-Scorecard Strategie- Konzept Strategie- Entwick- lung Strategie- Umset- zung Strategie- Nutzung 26 Der rote Faden Fokussierung Projekt-Management PreviewsKonsequenz-Management Strategische Bausteine © Friedag / Schmidt 2017

27. © Friedag / Schmidt 2017 Geschäfts-Idee: Sinngebung Werte (Identifikation) Vision (grundsätz- liche Aus- richtung) Mission (gesellschaftliche Bestim- mung) Worauf sind wir stolz? Was streben wir an? Für wen sind wir da?  Was würde uns immer wieder neu herausfordern ?  Kein Ziel, sondern eine Motivation, aus der wir Ziele ableiten können Was ist unser Auftrag, unser einzigartiger Beitrag für andere? Wem würde was fehlen, wenn es uns nicht gäbe ?  Werte: was ist im Unter- nehmen erwünscht ?  Klassische Unternehmens- werte sind z.B. Fairness, Innovationsfähigkeit oder gesellschaftliches Engagement  Werte haben einen großen Einfluss auf das Verhalten und setzen Maßstäbe für und erleichtern damit das Miteinander im Unternehmen 27 03 Konzept

28. Werte-Gemeinschaften entwickeln © Friedag / Schmidt 2017 28 Beziehungsfelder W RI C H Wir sein wollen Gemeinsame Identität ICH sein dürfen  Menschen bilden (oft spontan) Werte-Gemeinschaften.  Dazu bedarf es drei Bedingungen: 03 Konzept

29. © Friedag / Schmidt 2017 Unsere Werte, die Identität unseres Unternehmens Ein Beispiel:  Worauf wir stolz in und mit unserem Unternehmen sind ICH sein dürfen und WIR sein wollen:  Fairness miteinander  Integration aller  regionales Engagement 29 Beispiel

30. © Friedag / Schmidt 2017 Unsere Vision für unser Unternehmen Drei Beispiele:  Wie wir miteinander umgehen wollen Respekt im Konflikt und in der Vielfalt  Was wir erreichen wollen Akzeptanz als Identifikations-Verein der Region  Wo wir uns positionieren wollen Wir sind die Nr. 1 in den Herzen unserer Fans 30 Beispiel

31. © Friedag / Schmidt 2017 Die Mission unseres Unternehmens Zwei Beispiele:  Was der Zweck, der gesellschaftliche Auftrag unseres Unternehmens ist Den Menschen der Region Heimat geben  Für wen wir da sind (unsere Partner) Fans, Spieler, Trainerstab, Vereins-Mitarbeiter, regionale Vertreter aus Politik und Gesellschaft, Sponsoren, Medien … 31 Beispiel

32. © Friedag / Schmidt 2017 Beispiel Geschäfts-Idee Werte (Identifikation) Vision (grundsätz- liche Aus- richtung) Mission (gesellschaftliche Bestim- mung) Worauf sind wir stolz? Was streben wir an? Für wen sind wir da? Unsere Vision: Wir sind die Nr. 1 in den Herzen unserer Fans Unsere Mission Wir geben den Menschen der Region Heimat Unsere Werte:  Fairness miteinander  Integration aller  regionales Engagement 32 Beispiel

33. © Friedag / Schmidt 2017 Leistungskern: Im Spannungsfeld des Marktes bestehen 33 Leistungskern

34. © Friedag / Schmidt 2017 Beispiel Leistungskern: 34 Beispiel Ein Beispiel:  Unser Produkt: attraktiver Fußball  Das Gut für unsere Kunden: Emotionen  Unsere Kosten: reichen auch für regionales Engagement  Unser Preis: berücksichtigt die Tabellensituation Unser Leistungskern: berauschende Fußballfeste

35. © Friedag / Schmidt 2017 „Nein, die Idee, der Plan oder die Strategie allein reichen wirklich nicht. Sie sind lediglich das Holz. Erst die Begeisterung erweckt das Feuer zum Leben !" ___________________ unbekannt 35

36. Das Geschäftsmodell plausibilisiert die Tragfähigkeit der Geschäftsidee Das Geschäftsmodell plausibilisiert die Tragfähigkeit der Geschäftsidee © Friedag / Schmidt 2017 36 Einzigartigkeit Kundenbedürfnis Kunden-Typ Kernkompetenz Welche(s) Kundenbedürfnis(se) können wir mit unserer Kernkompetenz besser bedienen als alle Wettbewerber? Passen wir zu diesem Kundentyp? Welche Bedürfnisse wollen wir mit unserem Leistungsangebot befriedigen? Haben wir dazu die passenden Kunden? Welche Produkte / Tätigkeiten / Technologien beherrschen wir besonders gut? Haben wir dazu die passenden Lieferanten und Kooperationspartner? Wie "ticken" Kunden mit jenen Bedürfnissen, die wir befriedigen wollen? Passen diese Kunden zu uns? Sinn Leistungskern Geschäftsidee Geschäftsmodell: Kann mit diesem Geschäftsmodell genügend Umsatz- und Margen-Potenzial erschlossen werden, um die Geschäftsidee zu finanzieren? 03 Konzept

37. © Friedag / Schmidt 2017 Unser Geschäftsmodell Beispiel:  Einzigartigkeit Identifikation der Menschen in der Region mit uns  Kernkompetenz Fußballfeste feiern  Kundenbedürfnis Stärkung des Selbstwertes durch Heimatverbundenheit  Zielpersonen Menschen der Region 37 Beispiel

38. © Friedag / Schmidt 2017 "Wer ein Warum zum Leben hat erträgt fast jedes Wie." ___________________ Friedrich Nietzsche "Wer ein Warum zum Leben hat erträgt fast jedes Wie." ___________________ Friedrich Nietzsche 39 03 Konzept

41. © Friedag / Schmidt 2017 Orientierung des Geschäfts auf eine Agenda Welches Niveau wollen wir bis wann erreichen? (UPO) UPO (Unternehmens- Politische Orientierung) 42 04 Entwicklung Agenda (UPO) Umsatz Produk- tivität Qualität Gewinn Mitarbeiter- bindung ... Verbinden der Vision mit konkreten Zielen

42. © Friedag / Schmidt 2017 Beispiel UPO (Agenda 2025) 43 Beispiel Welches Niveau wollen wir bis 2025 erreichen? Liga / Platz: 1. Liga / besser als Platz 6 Ø Zuschauerzahl/Spiel: 43.000 Umsatz: 250 Mio. € Regionaler Anzeigenanteil: 50% Anteil Spieler aus der Region: 25%

43. Welche strategischen Bausteine benötigen wir für die Umsetzung der UPO ? © Friedag / Schmidt 2017 Konkretisierung der UPO 44 04 Entwicklung

44. Welche strategischen Bausteine benötigen wir für die Umsetzung der UPO ? © Friedag / Schmidt 2017 Konkretisierung der UPO 45 04 Entwicklung  Geschäftsidee strukturieren: Entwicklungs-Roadmap, Märkte, Kunden, Preis-Niveau(s), Wertschöpfungstiefe, Mitarbeiter & Qualifikationen, ...  Vorstellungen konkretisieren: zeitlichen Abfolge der strategischen Bausteine  Aktivitäten fokussieren: Auswahl des strategischen Bausteins, der für die nächsten 1 bis 2 Jahre auf die Tagesordnung, ins Budget gesetzt wird

45. © Friedag / Schmidt 2017 Beispiel für eine Konkretisierung der UPO 46  Geschäftsidee strukturieren für 2025: Märkte: Deutschland und Asien, Kunden: Menschen der Region, Spieler: mit Charakter, neues Stadion, ...  Vorstellungen konkretisieren für 2019/2020: Aufstieg, U18-Meisterschaft, regionale Wirtschaft integrieren  Aktivitäten fokussieren (BSC) für 2017/2018: Mitgliederwachstum, Ausbau Ausbildungsstätte, Merchandising Beispiel

46. © Friedag / Schmidt 2017 Fokussieren der Strategie-Umsetzung Geschäfts-Idee Geschäfts-Modell Agenda 47 04 Entwicklung Fokussieren auf einen Baustein: BSC 1 Strategische Bausteine ProdukteProdukte FührungFührung Kommuni- kation Kommuni- kation Organi- sation Organi- sation

47. © Friedag / Schmidt 2017 48 Einen dynamischen Themenspeicher führen 1) Was ist zu tun ? 2) Wann soll es getan werden (Priorisieren auf einem Zeitstrahl) ? Produkt / Investition Organisation Kommuni- kation Führung 2017 2018 ab 2019 und später  Qualität  Service  Technologie  Gebäude  …  Arbeitsablauf  Logistik  Verwaltung  Events  …  Disposition  Orientierung  Konflikte  Konsequenz  …  Verhalten  Teilhabe  Lernen  Verständlich  … Balanced Scorecard 04 Entwicklung

48. © Friedag / Schmidt 2017 Fokussieren der Strategie-Umsetzung 49 04 Entwicklung Produkt / Investition Organisation Kommuni- kationFührung Wann soll es getan werden (Priorisieren auf einem Zeitstrahl) ?

49. © Friedag / Schmidt 2017 "Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt – auch nicht die intelligenteste; Es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann!" ___________________ Charles Darwin 50

51. © Friedag / Schmidt 2017 „Für das Können gibt es nur einen Beweis: das TUN." ___________________ Marie von Ebner-Eschenbach 52

53. © Friedag / Schmidt 2017 54 Orientierung durch Ziele Orientierung durch Ziele finanzielle Ressourcen finanzielle Ressourcen Motivation zur Umsetzung Motivation zur Umsetzung xx zeitliche Ressourcen zeitliche Ressourcen x Notwendige Potenziale zur Strategie-Umsetzung (Balanced Scorecard) 05 Zielsystem

54. © Friedag / Schmidt 2017 Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel subjektiv: Was sind wir bereit, (uns an-) zu tun und konsequent zu verantworten? subjektiv: Was sind wir bereit, (uns an-) zu tun und konsequent zu verantworten? objektiv: Zu welchen Zielen und Aufgaben wollen wir uns bekennen? objektiv: Zu welchen Zielen und Aufgaben wollen wir uns bekennen? Was ist eine Balanced Scorecard ? 55 Balanced Scorecard = Führen mit messbaren Zielen 05 Zielsystem

55. © Friedag / Schmidt 2017 II. Strategische Koordinaten entwickeln II. Strategische Koordinaten entwickeln I. Ziele vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) I. Ziele vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) VII. Lernprozess organisieren VII. Lernprozess organisieren VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten IV. Strategische Projekte umsetzen IV. Strategische Projekte umsetzen V. Führen mit der Balanced Scorecard V. Führen mit der Balanced Scorecard Balanced Scorecard: Was muss jetzt getan werden, um unser Geschäftsmodell umzusetzen ? 56 05 Zielsystem

56. © Friedag / Schmidt 2017  Worauf konzentrieren wir uns bei der Umsetzung der Strategie?  Was wollen wir jetzt tun? − Was ist „jetzt“ ? (unser strategischer Zeitraum: 12-24 Monate) − Leitziel: Was wollen wir erreichen ? („Meilenstein“) − Leitbild (Strategische Botschaft): Wie wollen wir gesehen werden ? − Leitkennzahl: Woran wollen wir merken, dass wir Erfolg haben ? I. Ziele vereinbaren Leitziel Leitbild Leitkennzahl 57 05 Zielsystem

57. © Friedag / Schmidt 2017  Was wollen wir erreichen ?  Was ist das entscheidende Potenzial, das wir jetzt entwickeln wollen ? Wir werden fähig zum Aufstieg – als Voraussetzung für die nachhaltige Verankerung des Vereins in der Region Leitziel Das Leitziel ist für die Mitarbeiter unseres Unternehmens bestimmt. Das Leitziel ist für die Mitarbeiter unseres Unternehmens bestimmt. Beispiel 58

58. © Friedag / Schmidt 2017  Worauf machen wir unsere Kunden neugierig ?  Welches Image wollen wir in Zukunft haben ?  Wie wollen wir gesehen werden ? Leitbild Wir sind der Identifikationsverein der Region Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis unserer potenziellen Kunden / Partner; es dokumentiert unsere Einzigartigkeit. Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen, die wir auch erfüllen müssen. Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis unserer potenziellen Kunden / Partner; es dokumentiert unsere Einzigartigkeit. Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen, die wir auch erfüllen müssen. 59 Beispiel

59. © Friedag / Schmidt 2017 Eine Kennzahl für das Unternehmen  Woran wollen wir messen, dass wir unser Leitziel erreicht haben ?  Was soll daher das oberste Kriterium sein, dem wir alle strategischen Entscheidungen unterwerfen wollen ? Leitkennzahl Leitkennzahl: % regionale Stammspieler (mit mindestens x Einsätzen) Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere gemeinsame Orientierung Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere gemeinsame Orientierung 60 Beispiel

60. Ziel Strategische Themen Kennzahl © Friedag / Schmidt 2017 II. Strategische Koordinaten entwickeln Was ist zu tun? Mit wem / für wen wollen wir es tun? Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Das Strategische Haus 61 Ziel Entwicklungsgebiet Kennzahl 05 Zielsystem

61. © Friedag / Schmidt 2017  Welches sind die Aufgaben (Leistungen, Produkte, Veränderungen), denen wir uns zur Erreichung des Leitziels in der nächsten, über- schaubaren Zeit widmen müssen ?  Für jedes Strategische Thema ein Ziel definieren und eine Kennzahl bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird  Weniger ist mehr ! Empfehlung: 2 bis 3, aber weniger als 5 Themen aufgreifen Strategische Themen Was ist zu tun? Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial 62 Beispiel

62. © Friedag / Schmidt 2017  Welche sind derzeit die relevanten Stakeholder ?  Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das Interesse der Stakeholder für unser Leitziel ?  Wie können wir die Stakeholder motivieren, sich für unsere strategischen Themen einzusetzen ?  Für jedes Entwicklungsgebiet ein Ziel definieren und eine Kennzahl bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird  Weniger ist mehr ! Empfehlung: 3 bis 4, aber maximal 5 Entwicklungsgebiete Entwicklungsgebiete für Interessengruppen (Die Perspektive der jeweiligen Stakeholder einnehmen) 63 05 Zielsystem

63. © Friedag / Schmidt 2017 Entwicklungsgebiete für Interessengruppen (Perspektiven) Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Mit wem / für wen wollen wir es tun? Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das Interesse der Stakeholder für unser Leitziel? 64 Beispiel

64. © Friedag / Schmidt 2017 Alternative bzw. Ergänzung: Strategy Map Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge, die wir strategisch gestalten wollen 65 05 Zielsystem

65. © Friedag / Schmidt 2017 III. Schwerpunkte für zielgerichtete Aktionen Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Für jedes Zimmer: Was tun wir? Was lassen wir ? 66 Beispiel

66. © Friedag / Schmidt 2017 Jede Aktion prüfen, ob sie  konkret ist  zu den Zielen der Entwicklungsgebiete und  der strategischen Themen passt ! Ziel Aktion Kennzahl strategische Themen Entwicklungsgebiete Das ZAK-Prinzip 67 05 Zielsystem

67. © Friedag / Schmidt 2017 So viele ZAK´s 68 05 Zielsystem

68. © Friedag / Schmidt 2017 Zielgerichtete Aktionen erarbeiten Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft Ziel: Trainingsbegeisterung wecken Aktion: gemeinsame Trainings mit den jeweils niedrigeren Spielerklassen Kennzahl: Anzahl beteiligte Teams Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Was ist zu tun? Mit wem / für wen wollen wir es tun? 69 Beispiel

70. © Friedag / Schmidt 2017 Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion KennzahlZiel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion KennzahlZiel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Projekt A Kennzahl Ziel Projekt G Kennzahl Ziel Projekt B Kennzahl Ziel Projekt C Kennzahl Ziel Projekt D Kennzahl Ziel Projekt E Kennzahl Ziel Projekt F Kennzahl IV. Strategische ProjekteEntwicklungsgebiete (Perspektiven) Was ist zu tun? Mit wem / für wen wollen wir es tun? 71 06 Umsetzung

71. © Friedag / Schmidt 2017 Um die Vielzahl der Aktionen handhabbar zu machen, sollten diese zu strategischen Projekt-Ideen zusammengefasst werden. Dies erleichtert die notwendige Verknüpfung mit  Eindeutiger Verantwortlichkeit  Vereinfachter Koordination mit anderen Projekten  Einhalten der Kostenbudgets / zeitlicher Kapazitäten  Besserer Organisation der Arbeit Strategische Projekte Die strategischen Projekte bilden die Grundlage für das Veränderungs-Management im Rahmen der Balanced Scorecard. Die strategischen Projekte bilden die Grundlage für das Veränderungs-Management im Rahmen der Balanced Scorecard. 72 06 Umsetzung

72. © Friedag / Schmidt 2017  Verantwortliche vorschlagen, um aus den Projekt-Ideen entscheidbare Projekte zu erarbeiten  Projekt-Steuerungsgruppe zur Koordination des Zusammenspiels aller BSC-Projekte initiieren  „Kümmerer“ für die Beobachtung der Zielkennzahlen (Leitkennzahl, strategische Themen und Entwicklungsgebiete) vorschlagen  Erarbeiten Zielkennzahlen (Leitkennzahl, Kennzahlen für strategische Themen und Entwicklungsgebiete): - "Rechenregeln" definieren - aktuelle Istwerte ermitteln - Planwerte vorschlagen  Festlegen eines einheitlichen Mitarbeiter-Tagessatzes  Für eine einheitliche Projekt-Darstellung Sorge tragen  Jour fix für die Projektleiter einrichten Aufgaben der Gesamtprojektleitung 73 06 Umsetzung

73. © Friedag / Schmidt 2017  Am besten klein (drei, maximal fünf Mitarbeiter), ggf. Experten hinzuziehen  Leiter(in) sollte nicht aus dem "zuständigen" Funktionalbereich kommen (fördert das bereichsübergreifende Zusammenwirken)  Gesamt-Aufwand sollte zwei MA-Wochen nicht überschreiten ggf. bei großen Projekten später Detailplanung erstellen Arbeitsgruppen für die Projekt-Ideen 74 06 Umsetzung

74. © Friedag / Schmidt 2017  Was ist das primäre Ziel, das mit diesem BSC-Projekt erreicht werden soll ?  Hiermit geben Sie dem/der späteren Projektleiter(in) eine konkrete Zielorientierung  Vorschlag für zukünftigen Projektleiter Projektziel bestimmen 75 06 Umsetzung

75. © Friedag / Schmidt 2017  Bestimmen Sie eine Projekt-Kennzahl, die - den Verlauf Ihrer Projekt-Aktivitäten widerspiegelt (eher Frühindikator) bzw. - das Ergebnis Ihres Tuns darstellt (eher Spätindikator)  Erarbeiten Sie eine "Rechendefinition", um den aktuellen Istwert erfassen zu können  Geben Sie eine Orientierung für den Projekt-Planwert  Erarbeiten Sie Meilenstein-Werte für jedes Quartal Verständigen auf eine Projekt-Kennzahl, Bestimmen von Ist und Soll bzw. Meilensteinen 76 06 Umsetzung

76. © Friedag / Schmidt 2017  Überlegen Sie, welche Aktionen / Projektschritte zusätzlich notwendig sind, um dieses BSC-Projekt erfolgreich bearbeiten zu können ?  Versuchen Sie, für jeden größeren Projektschritt (der z.B. länger als drei Monate benötigt) eine Kennzahl mit Ist und Soll zu bestimmen  Bedenken Sie, dass der letzte Projektschritt in der Überleitung in das operative Geschäft besteht – auch dieser Schritt will vorbereitet sein  Budget für Projekt-Abschlussfeier  Abgrenzung zu den anderen Projekt-Ideen Zusätzlich notwendige Aktionen einbeziehen 77 06 Umsetzung Nur Grobplanung – eine „Detailplanung“ nur für die nächsten beiden Meilensteine

77. © Friedag / Schmidt 2017  Zeitliche Abfolge der strategischen Aktionen vorschlagen Meilensteine definieren  Welche Kosten erwarten Sie für die jeweiligen Meilensteine? Bitte schätzen Sie den Aufwand für: - laufende Kosten - Investitionen - Mitarbeiteraufwand (in Mitarbeiter-Tagen mit dem jeweiligen Kostensatz) Achtung: es gibt keine "ehda-Kosten"  Ab wann erfolgt ein Rückfluss = Erträge ?  Auswirkungen auf die Liquidität transparent machen Ermitteln der benötigten Ressourcen 78 06 Umsetzung

78. © Friedag / Schmidt 2017 Kein Projekt ohne Projektziel Verantwortliche (Kümmerer, Macher, Pate) Erwartete Projektkosten Zeitlicher Aufwand Erwartete Fertigstellung bis … Projektkennzahl mit Plan und Ist (nach Quartalen) Ab wann erfolgt ein Rückfluss = Erträge ? Auswirkungen auf die Liquidität Risiko-Darstellung / Ausstiegs-Szenario Wenn möglich nicht länger als 12 Monate Detaillierte Planung für die nächsten zwei Meilensteine; den Rest nur grob planen! Strategische Projekte - Zusammenfassung 79 06 Umsetzung

79. © Friedag / Schmidt 2017  Bewertung der Projekt-Auswirkung auf Basis der ZAK-Zuordnung BSC-Matrix 80 06 Umsetzung

80. © Friedag / Schmidt 2017 Schnelle Erfolge Mit welchem Projekt lässt sich am schnellsten Erfolg realisieren (Quick Win) ? Dringlichkeit Welches Projekt muss warum zuerst starten ? Wichtigkeit Welches Projekt hat den größten Einfluss auf den Unternehmenserfolg ? BSC-Matrix Welchen Einfluss hat das Projekt auf die strategischen Ziele ? Priorisierung Beschlussfassung über den Beginn der ersten Schritte zur Umsetzung der Balanced Scorecard nach 7 Wochen … 81 06 Umsetzung

81. © Friedag / Schmidt 2017  Umsetzungszeitplan skizzieren  Budgets für das nächste Jahr / die nächsten Jahre andenken  BSC-Projektverantwortliche in Strukturen einbinden  Für alle Projekt-Kennzahlen Planwerte festlegen  Ausgewählte Projekt-Konzepte in den jeweiligen Gremien zur Entscheidung stellen  Überprüfen aller bereits laufenden Projekte auf ihre Passfähigkeit zur strategischen Ausrichtung  Kick-off durch Vorstand / Geschäftsführung  Strategieorientierten Kommunikationsprozess starten Beschlussfassung zur Umsetzung der strategischen Projekte 82 06 Umsetzung

82. © Friedag / Schmidt 2017  Eindeutige Verantwortung für zu erzielende Resultate auf allen Ebenen (Bereiche, Teams, Mitarbeiter) erarbeiten und vereinbaren: - Kümmerer - Macher  Verantwortung erfordert Kompetenz (Befähigung und Befugnis) und Konsequenz (Bekenntnis, Umsetzung und Führung)  Incentives – nach einer Testzeit - auf Basis der vereinbarten Ziele: - Anerkennung - Karriere - nichtmonetäre bzw. monetäre Prämien  unternehmerisches Risiko fordern und fördern Verantwortung und Interesse 83 06 Umsetzung

83. © Friedag / Schmidt 2017 Für Akzeptanz sorgen 84 06 Umsetzung E = Q * A … = 1 * 0 … = 0 * 1 0 0

84. © Friedag / Schmidt 2017 Das Wichtigste:  Suchen Sie nicht nach perfekten Lösungen  Organisieren Sie schrittweise das sofort Machbare  Übertragen Sie Verantwortung sowie Kompetenz und fordern Sie Konsequenz  Je schneller erste Erfolge sichtbar werden, umso größer wird die Akzeptanz für Ihre Balanced Scorecard Für Akzeptanz sorgen Projektumsetzung mit Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz ! Projektumsetzung mit Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz ! 85 06 Umsetzung

85. © Friedag / Schmidt 2017 „Wer etwas Großes will, der muss sich beschränken wissen; der dagegen alles will, der will in der Tat nichts und bringt es zu nichts." ___________________ Georg Wilhelm Friedrich Hegel 86 06 Umsetzung

87. Strategisches Haus Strategische Projekte © Friedag / Schmidt 2017 V. Führen mit der BSC Strategisches Geschäft (Potenzial-Entwicklung) Operatives Geschäft (Potenzial-Nutzung) Veränderunge n umsetzen Geld für Veränderungen erwirtschaften Berichts-Scorecard Das ganze Unternehmen auf die Strategie ausrichten  Strategische und operative Ziele verknüpfen  Die Sprache der Berichts-Empfänger sprechen  Auf die Zielerreichung orientieren (4-Felder-Matrix) 88 Verzahnen von strategischem und operativem Geschäft 07 Führen

88. © Friedag / Schmidt 2017 Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft Strategisches Haus Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen des Strategischen Hauses ? 89 07 Führen

89. © Friedag / Schmidt 2017 Berichts - Scorecard Reporting mit der Vier-Felder-Matrix Probleme Maßnahmen Entscheidungsbedarf Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“ Messbare Ziele strategisch operativ Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen der Berichts-Scorecard ? 90 07 Führen

90. © Friedag / Schmidt 2017 Berichten mit der Scorecard  Auswahl wichtiger strategischer Ziele und dazu passender Kennzahlen aus der Führungs-Scorecard 91 Beispiel

91. © Friedag / Schmidt 2017 Berichten mit der Scorecard  „Übersetzen“ in die Sprache der Berichtsempfänger: − Aufsichtsrat / Beirat − Konzern- / Unternehmensleitung − Banken − Behörden − …  Detail-Definition / Zusammenstellung der wesentlichen operativen Ziele und Kennzahlen und Gegenüberstellen mit entsprechenden strategischen Zielen und Kennzahlen  Nicht der Controller, sondern der Manager beschreibt Problem- stellungen, eingeleitete Maßnahmen und Erfordernis für diesbezügliche Entscheidungen 92 07 Führen

92. © Friedag / Schmidt 2017 Kommunikation: „Gesagt ist nicht gehört. Konrad Lorenz (Verhaltensforscher) Gehört ist nicht verstanden. Verstanden ist nicht einverstanden. Einverstanden ist nicht angewandt. Angewandt ist nicht beibehalten.“ Jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren, sich für sein Unternehmen engagieren zu können Jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren, sich für sein Unternehmen engagieren zu können 93 07 Führen

93. © Friedag / Schmidt 2017 "Es ist nicht genug, eine Sache zu beweisen, man muss die Menschen zu ihr auch noch verführen." ___________________ Friedrich Nietzsche 94 07 Führen

96. Berichts-Scorecard: Bereich: per 30.06.2009 verantwortlich: 1. strategische Zahlen 2. operative Zahlen Produkte / Ergebnis restl. restl. strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in % Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6% #T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5% # Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2% ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4% T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10% a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13% NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46% 3. Probleme für die Zielerreichung 22.08. 28.08. 15.10 25.08. 5. Entscheidungbedarf 24.07. 30.09. 4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin * Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgaben übernehmen. * Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblieben. * Polizei-Zusammenarbeit intensivieren * Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken * Trainingseinheiten für "high-potentials" aus den unteren Ligen * Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien- Erweiterung Aa Bb Cc Beirat Dd/Vorstand zuständig Termin verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausfeilen * … Vorstand Fußballverein Vorstand Ist per 06 Abweichung zum Plan Erwartung Abweichung zum Plan Ist per 06 Abweichung zum Plan Erwartung Abweichung zum PlanJahres- ende Jahres- ende Berichts-Scorecard: Bereich: per 30.06.2009 verantwortlich: 1. strategische Zahlen 2. operative Zahlen Produkte / Ergebnis restl. restl. strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in % Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6% #T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5% # Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2% ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4% T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10% a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13% NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46% 3. Probleme für die Zielerreichung 22.08. 28.08. 15.10 25.08. 5. Entscheidungbedarf 24.07. 30.09. 4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin * Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgaben übernehmen. * Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblieben. * Polizei-Zusammenarbeit intensivieren * Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken * Trainingseinheiten für "high-potentials" aus den unteren Ligen * Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien- Erweiterung Aa Bb Cc Beirat Dd/Vorstand zuständig Termin verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausfeilen * … Vorstand Fußballverein Vorstand Ist per 06 Abweichung zum Plan Erwartung Abweichung zum Plan Ist per 06 Abweichung zum Plan Erwartung Abweichung zum PlanJahres- ende Jahres- ende Berichts-Scorecard: Bereich: per 30.06.2009 verantwortlich: 1. strategische Zahlen 2. operative Zahlen Produkte / Ergebnis restl. restl. strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in % Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6% #T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5% # Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2% ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4% T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10% a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13% NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46% 3. Probleme für die Zielerreichung 22.08. 28.08. 15.10 25.08. 5. Entscheidungbedarf 24.07. 30.09. 4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin * Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgaben übernehmen. * Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblieben. * Polizei-Zusammenarbeit intensivieren * Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken * Trainingseinheiten für "high-potentials" aus den unteren Ligen * Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien- Erweiterung Aa Bb Cc Beirat Dd/Vorstand zuständig Termin verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausfeilen * … Vorstand Fußballverein Vorstand Ist per 06 Abweichung zum Plan Erwartung Abweichung zum Plan Ist per 06 Abweichung zum Plan Erwartung Abweichung zum PlanJahres- ende Jahres- ende © Friedag / Schmidt 2017 VI. Einordnen in den Führungsprozess Beitrag  1. Ebene  2. Ebene  3. Ebene Mio € / # / a 2008 2009 2010 Umsatz 10 12 15 Kosten 9 10,5 13 Gewinn 1 1,5 2 # Kunden 250 280 300 Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8 # Mitarbeiter 100 110 120 Identifikations-Verein für die Region Wir steigen in die Liga auf Tabellenplatz Identifikations-Verein für die Region Wir steigen in die Liga auf Tabellenplatz Identifikations-Verein für die Region Wir steigen in die Liga auf Tabellenplatz Bonität Investoren Innenfinanzkraft Kontakte Region Treffen Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Image Fans Fanclubs Engagement Spieler Trainingspunkte mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote Ziel Strategische Themen Kennzahl Bonität Investoren Innenfinanzkraft Kontakte Region Treffen Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Image Fans Fanclubs Engagement Spieler Trainingspunkte mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote Ziel Strategische Themen Kennzahl Entwicklungsgebiete (Perspektiven) strategisch früh spät operativ Mio € / # / a 2008 2009 2010 Umsatz 10 12 15 Kosten 9 10,5 13 Gewinn 1 1,5 2 # Kunden 250 280 300 Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8 # Mitarbeiter 100 110 120 Mio € / # / a 2008 2009 2010 Umsatz 10 12 15 Kosten 9 10,5 13 Gewinn 1 1,5 2 # Kunden 250 280 300 Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8 # Mitarbeiter 100 110 120 Identifikations-Verein für die Region Wir steigen in die Liga auf Tabellenplatz Identifikations-Verein für die Region Wir steigen in die Liga auf Tabellenplatz Identifikations-Verein für die Region Wir steigen in die Liga auf Tabellenplatz Bonität Investoren Innenfinanzkraft Kontakte Region Treffen Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Image Fans Fanclubs Engagement Spieler Trainingspunkte mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote Ziel Strategische Themen Kennzahl Bonität Investoren Innenfinanzkraft Kontakte Region Treffen Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Image Fans Fanclubs Engagement Spieler Trainingspunkte mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote Ziel Strategische Themen Kennzahl Entwicklungsgebiete (Perspektiven) strategisch früh spät operativ Identifikations-Verein für die Region Wir steigen in die Liga auf Tabellenplatz Identifikations-Verein für die Region Wir steigen in die Liga auf Tabellenplatz Identifikations-Verein für die Region Wir steigen in die Liga auf Tabellenplatz Bonität Investoren Innenfinanzkraft Kontakte Region Treffen Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Image Fans Fanclubs Engagement Spieler Trainingspunkte mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote Ziel Strategische Themen Kennzahl Bonität Investoren Innenfinanzkraft Kontakte Region Treffen Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Image Fans Fanclubs Engagement Spieler Trainingspunkte mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote Ziel Strategische Themen Kennzahl Entwicklungsgebiete (Perspektiven) strategisch früh spät operativ Beitrag Fragestellung: Was kann mein Bereich für die Erreichung der Unternehmensziele beitragen? 97 08 Konsequenz

97. © Friedag / Schmidt 2017  Beleuchtung der Umsetzung strategischer Arbeiten − Werden unsere strategischen Projekte zielführend umgesetzt ?  Überprüfung der Maßnahmen  Wirksamkeitsprüfung - Welche Auswirkungen auf die strategischen Ziele zeigen sich ?  Überprüfung der Strategie  Prämissenbetrachtung - Haben wir die richtigen Prämissen angesetzt ?  Überprüfung der Ausgangsdaten / -informationen / -sichten Strategieumsetzung mit der BSC im Unternehmen 98 08 Konsequenz

98. © Friedag / Schmidt 2017  Quartals-Previews in der „BSC-Runde“ − über Projekt-Meilensteine berichten, nächste Schritte bestimmen − Überführung der strategischen Projekte in das operative Geschäft − erfolgreiche Projektabschlüsse würdigen / feiern  Festlegung der Geschäftsbereiche, für die eine spezifische Balanced Scorecard erarbeitet werden soll - Welche Geschäftsbereiche sind strategisch relevant ? - Wo sind unterschiedliche strategische Ansätze zur Erreichung des Leitziels sinnvoll und notwendig ? - Wann ist es sinnvoll Team-Orientierungs-Meetings (TOM) durchzuführen ? - Schwerpunkte setzen  Eindeutige Verantwortlichkeit für Beiträge zur Strategieumsetzung vereinbaren Verbreitung der BSC im Unternehmen 99 08 Konsequenz

99. © Friedag / Schmidt 2017  Abstimmen von Unternehmens- und Bereichszielen  Entwicklungsfelder als Schwerpunkte für Führungs-Scorecard in den Bereichen  Ablaufschema für die Einführung im gesamten Unternehmen (Schulung von Moderatoren)  Aufwand beachten für Strategieerarbeitung und -umsetzung Architektur der Verbreitung der BSC im Unternehmen Jeder Bereich definiert selbst, wie er das Leitziel unterstützen kann TIP Team Implementierungs Plan 100 08 Konsequenz

100. © Friedag / Schmidt 2017  Kommunikation als wichtiger strategischer Baustein  Kennzahlen mit konkreter Verantwortung und Autorität verbinden  jeder erwartet die Messung = Wahrnehmung seines Beitrages  Plausibilität der Annahmen gewährleisten / hinterfragen  Erfahrungen sammeln im Wechselspiel von Ziel und Tun  Wirkung der internen und externen Berichte auf die Berichts- empfänger beobachten VII. Lernprozess organisieren 101 08 Konsequenz

101. © Friedag / Schmidt 2017  Besprechen Sie wenigstens einmal pro Quartal im Führungskreis zusammen mit den Projektleitern die Strategieumsetzung  Halten Sie nicht starr an der Umsetzung einmal aufgestellter Ziele fest, wenn diese nicht zum Erfolg führen  Diskutieren Sie, - ob die erwarteten Wirkungen (Ziele im Strategischen Haus und in der Berichts-Scorecard) eintreten; die richtigen Dinge tun - ob der Aufwand den Zielen angemessen ist; die Dinge richtig tun Strategischen Dialog pflegen 102 08 Konsequenz

102. © Friedag / Schmidt 2017 Sie sollten sich fragen,  ob Ihr Leitziel noch den strategischen Anforderungen genügt, oder es verändert werden muss und welche Konsequenzen daraus für das strategische Koordinatensystem und die Projekte resultieren  ob das operative Ausschöpfen der vorhandenen Potenziale effektiv genug erfolgt  ob die externen Berichte über Ihr strategisches und operatives Handeln zu der Ressourcenverteilung geführt hat, die Sie erwartet haben und was Sie gegebenenfalls verändern müssen bezüglich der Darstellung Ihrer Entwicklung Strategisches Lernen 103 08 Konsequenz

103. © Friedag / Schmidt 2017 Zukunftsorientierung mit UPO und BSC 104 UPO = im Zieljahr: - Umsatz - Mitarbeiter - Gewinn - Kunden (gruppen) - Produkt (gruppen) Orientierung Strategische Bausteine  Projektion der möglichen Entwicklung (auch in Szenarien)  Plausibilitätsprüfung der Strategie  Ableitung der jetzt zu treffenden Entscheidungen  Umsetzung mit der BSC 08 Konsequenz

104. Präzisie- rung BSC Koordination von Previews & Projekt-Management Strategie-Kreis 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 Monatlicher Jour Fix zur Projektbearbeitung Preview 1 Preview 2 (Beispiel) Preview 3 Agenda Strategisches Haus © Friedag / Schmidt 2017 105 08 Konsequenz

105. © Friedag / Schmidt 2017 Konsequenz-Management 106 Geschäfts-Idee Geschäfts-Modell Agenda 2020 Strategisches Haus Mut zur Führung Mut zur Führung RegelnRegeln Aufmerk- samkeit Aufmerk- samkeit SteuerungSteuerung Klare ZieleKlare Ziele 08 Konsequenz

106. Persönliche Maxime finden © Friedag / Schmidt 2017 107 Meine individuelle Umsetzung:  Klare Ziele: Ich tue mir meine Ziele selbst an. (verinnerlichen = ins „schnelle Denken“ bringen)  Regel 1: Ich bin für mein Handeln verantwortlich.  Regel 2: Ich sehe immer, was ich fördere.  Aufmerksamkeit: Ich beachte meine Ziele täglich.  Steuern: Ich ritualisiere meine Ziel-Kontrolle durch Symbole.  Mut 1: Ich nehme mir die Kompetenz, die ich brauche und bin bereit, mir dafür ab und an eine „blutige Nase“ zu holen.  Mut 2: Ich reagiere im Hier und Heute oder gar nicht.  Das Zusammenspiel trainieren!

107. © Friedag / Schmidt 2017 „Balanced Scorecard Translates Strategy into Action" ___________________ Kaplan / Norton (1992) 108 08 Konsequenz

108. © Friedag / Schmidt 2017 Geschäfts-Idee unser (bezahlter) gesellschaftlicher Auftrag Geschäftsmodell die Einzigartigkeit, wie wir unser Geschäft machen Strategisches Leitziel was wir uns jetzt vornehmen Strategische Themen / Interessengruppen mit den relevanten Stakeholdern zu bearbeitende Themen Strategiezentrierte Aktionen konkretes Tun zur Zielerreichung Strategische Projekte die Arbeit organisieren Der Managementprozess BSC fokussiert 109 08 Konsequenz

109. © Friedag / Schmidt 2017  1 Tag Lust-mach- Workshop Workshop 1: Strategie- Erarbeitung Workshop 2: Strategie- Umsetzung Beschlussfassung Vorbesprechung Kennenlernen  1 Tag  1 Tag  3 Tage  1 Tag Berichts-Scorecard 1 Tag  3 Tage Strategische Analyse Strukturierung strateg. Projekte 1 Preview-Tag pro Quartal, 2 Tage Jahres-Vorausschau Struktur einer BSC-Einführung 110 08 Konsequenz

110. © Friedag / Schmidt 2017 Zeit für die Strategie Empfehlung: sich mindestens 1 Tag im Quartal dem Strategie-Preview widmen 111 08 Konsequenz

112. © Friedag / Schmidt 2017  Erst die Inhalte klären, dann das praktische Messen proben  Anfangs reicht MS-EXCEL  Gegebenenfalls genügen vorhandene Berichtssysteme  Aber: Der „Verkauf“ von Informationen spielt eine wichtige Rolle bei einer erfolgreichen BSC-Umsetzung  Wenn Sie wissen, was Sie wie messen und berichten wollen, dann entscheiden Sie sich für eine technische Unterstützung Benötigen wir neue EDV-Lösungen für den Einsatz der BSC ? 113 08 Konsequenz

113. © Friedag / Schmidt 2017 „Es wird sich nichts ändern, wenn wir nichts ändern." ___________________ Dr. Rabold 114 08 Konsequenz

115. Fokussierung © Friedag / Schmidt 2017 Balanced Scorecard Der rote Faden Controlling TUN PLANUNG Fazit 116 Zahlungsströme

116. © Friedag / Schmidt 2017  Fangen Sie nicht ohne vorbehaltlose Unterstützung des Vorstands an  Suchen Sie den offenen strategischen Dialog  Bemühen Sie sich um nachhaltige Kooperationen  Geben Sie ganz konkrete Orientierungen  Achten Sie auf Stimmigkeit (verständlich, handhabbar, bedeutsam)  Prioritäten helfen, wichtiges von unwichtigem zu trennen  Erarbeiten Sie ein Kommunikationskonzept  Nehmen Sie sich Zeit, üben Sie sich in Geduld  Organisieren Sie schnelle Erfolge  Verbinden Sie die BSC mit Ihrem Controlling- und Managementsystem Do´s für einen gelungenen BSC-Prozess: 117 Fazit

117. © Friedag / Schmidt 2017  Zukunft geschieht, im Zweifel auch ohne Sie  Meiden Sie unscharfe Begriffe  Die BSC ist mehr als ein Kennzahlensystem  „Meilensteine“ sind kein Ersatz für fehlende Kenngrößen  Kein „verbessern“, „optimieren“ etc. ohne Ziel-Kriterium  Beschränken Sie sich  weniger ist mehr!  Zukunft ist immer mit einer Rest-Ungewissheit versehen, daher seien Sie kein Perfektionist  Vermeiden Sie unabgestimmte Kommunikation  Beginnen Sie nicht sofort mit BSC-basierten Zielvereinbarungen  Starten Sie nicht mit einer komplexen BSC-IT-Softwarelösung  Drücken Sie die BSC nicht durch Dont´s für einen gelungenen BSC-Prozess: Fazit 118

118. © Friedag / Schmidt 2017 „Das Einfache ist nicht immer das Beste. Aber das Beste ist immer einfach." ___________________ Mies van der Rohe 119

119. © Friedag / Schmidt 2017  Führung mit gemeinsamen und klar definierten strategischen wie operativen Zielen  Durch verbesserte Motivation Mit-Denken, Mit-Verantworten und zielorientiertes Mit-Tun aller Mit-Arbeiter  Verbesserte Transparenz führt zu Vertrauenssicherung bei allen Stakeholdern Fazit Erfolgreicher dank Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung mit der Balanced Scorecard ? Strategie als Führungsaufgabe zur nachhaltigen Unternehmenssicherung ! Strategie als Führungsaufgabe zur nachhaltigen Unternehmenssicherung ! Fazit 120

120. © Friedag / Schmidt 2017  Knüpft an vertraute und bewährte Methoden an und führt altbekannte Ideen zusammen  Setzt den Rahmen für die Konkretisierung und Realisierung unserer Strategien  Verbreitet die strategischen Ansätze durch Kommunikation im Unternehmen  Kann uns bei der Umsetzung und operativen Nutzung unserer Strategien helfen Balanced Scorecard Fazit 121

121. © Friedag / Schmidt 2017  "Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem" Friedag / Schmidt  "Balanced scorecard is management, not measurement" Kaplan / Norton balanced scorecard transforms strategy into action balanced scorecard transforms strategy into action Fazit 122

123. © Friedag / Schmidt 2017 „Balanced Scorecard Translates Strategy into Satisfaction" ___________________ Süddeutscher Vorstand (2011) „Balanced Scorecard Translates Strategy into Satisfaction" ___________________ Süddeutscher Vorstand (2011) „Mut steht am Anfang des Handelns, Glück am Ende" ___________________ Demokrit (470-380) 124 08 Fazit

126. © Friedag / Schmidt 2017 Strategieentwicklung und –umsetzung Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen 127

127. © Friedag / Schmidt 2017 Anhang 1: Persönliche Balanced Scorecard Bereich Maßnahme Soll Ist [ pro Zeiteinheit ] Familie Freundeskreis Telefonate mit Ehefrau 5 3,7 Blumen für die Ehefrau 4 3 Gemeinsam Essen gehen 4 5 Ausflüge mit der Familie 3 2 Tanzen / Theater 2 2,5 Skatrunde 1 1 Jugendarbeit 2 1 Private Freunde treffen 2 1 A1 Balanced Life 128

128. © Friedag / Schmidt 2017 Persönliche Balanced Scorecard Bereich Maßnahme Soll Ist [ pro Zeiteinheit ] Beruf Gesundheit Mitarbeiter-Fortbildung 2 1,5 Teamsitzungen 4 3 Bürotage zur Kommunikation 2 1 Feierabend um 18:30 3 1,5 Wochenende ohne Firma 2 1 Joggen 2 2,5 Ausschlafen 2 1 A1 Balanced Life 129

130. © Friedag / Schmidt 2017 "Das Leben ist das, was passiert, während man andere Pläne macht." ___________________ John Lennon 131

132. © Friedag / Schmidt 2017 Anhang 2: 25 Jahre BSC – ein Überblick Kaplan / Norton 1992: Grundansatz Balanced Scorecard translate strategy into action A2 25 Jahre BSC – ein Überblick 133

133. © Friedag / Schmidt 2017 Kaplan / Norton 1992: Strategy Map Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge, die wir strategisch gestalten wollen A2 25 Jahre BSC – ein Überblick 134

134. © Friedag / Schmidt 2017 Kaplan / Norton 1992: Maßnahmen / Projekte  Balanced Scorecard is a Management-, not a Measurement-System A2 25 Jahre BSC – ein Überblick 135

135. © Friedag / Schmidt 2017 Kaplan / Norton 2001: strategiefokussierte Organisation  Balanced Scorecard als Ausgangspunkt des strategischen Prozesses A2 25 Jahre BSC – ein Überblick 136

136. © Friedag / Schmidt 2017 Kaplan / Norton 2001: Strategische Themen  Bei NPO ist Mission die oberste Perspektive Lernen + Entwicklung Finanzen Kunden interne Prozesse strategische Themen S1:Produktions-und Logistik-Prozesse S3:Innovations-Prozesse S2:Kunden-Management- Prozesse S4:gesetzl.vorgeschriebene /sozialeProzesse A2 25 Jahre BSC – ein Überblick 137

137. © Friedag / Schmidt 2017 Kaplan / Norton 2004: strategische Bereitschaft Lernen + Entwicklung Finanzen Kunden interne Prozesse strategische Themen S1:Produktions-und Logistik-Prozesse S3:Innovations- Prozesse S2:Kunden- Management- Prozesse S4:gesetzl. vorgeschriebene/soziale Prozesse durch Ausrichtung auf die Themen strategische Bereitschaft schaffen - Humankapital - Informationskapital - Organisationskapital A2 25 Jahre BSC – ein Überblick 138

138. © Friedag / Schmidt 2017 Das Intellektuelle Kapital bestimmt 70% – 80% des Unternehmenswertes Intellectual Capital Statement soll Bestandteil der IFRS werden europäische Adaptionen des BSC-Gedankens A2 25 Jahre BSC – ein Überblick 139

140. © Friedag / Schmidt 2017 Kennzahlen sind Vereinbarungen  zur Verdeutlichung unserer Ziele  als Basis für die Kommunikation  zur Klarheit über den Stand der Zielerreichung Bitte auch als Controller immer beachten: Was kosten Kennzahlen ? Anhang 3: Mit Kennzahlen führen Es geht um die Entscheidungsnützlichkeit der bereitgestellten Informationen (Nutzen-Kosten-Denken) Es geht um die Entscheidungsnützlichkeit der bereitgestellten Informationen (Nutzen-Kosten-Denken) A3 Mit Kennzahlen führen 141

141. © Friedag / Schmidt 2017  Messen = Anlegen eines Maßstabs an ein Ereignis  Kein Maßstab ist objektiv, sondern das Ergebnis von Konventionen  Konventionen schaffen die Grundlage für gemeinsames Verständnis  In diesem Sinne bilden Kennzahlen eine geeignete Ausgangsbasis für die Kommunikation und das gemeinsame Tun Aber:  Zu viele Zahlen behindern die Kommunikation (weniger ist mehr) Wer Potenziale entwickeln will, muss die Entwicklung auch messen und dokumentieren A3 Mit Kennzahlen führen 142

142. © Friedag / Schmidt 2017 Kennzahlen sind nicht Abbild der Realität, sondern Basis für Kommunikation über gemeinsames Tun Infor- mation Filter Verständnis Auswahl Verarbeitungsfähigkeit Wahrnehmungsfähigkeit Handeln reale Welt Entscheidung Emotion und Motivation Gedächtnis- muster reale Welt A3 Mit Kennzahlen führen 143

143. © Friedag / Schmidt 2017  in jeder Sekunde nehmen wir mit unseren Augen, Ohren, Haut, Mund und Nase Daten auf 10 Mio. Bit/sec  in jeder Sekunde verarbeiten wir mit unserem Nervensystem 1 Mio. Bit  in jeder Sekunde nutzen wir für unser aktives Handeln 50 Bit ... und wir leben gut damit! Wie effektiv unsere Filter wirken: Konsequenz: Kommunikation ist immer das, was beim Anderen ankommt. A3 Mit Kennzahlen führen 144

144. © Friedag / Schmidt 2017 eine 6 !eine 9 ! Wir einigen uns auf 7,5 statt uns zu entscheiden ! Wir einigen uns auf 7,5 statt uns zu entscheiden ! Kennzahlen brauchen Kommunikation A3 Mit Kennzahlen führen 145

145. © Friedag / Schmidt 2017  Indikatoren messen die Wirkung von Ereignissen.  Kennzahlen werden zu Frühindikatoren, wenn wir den Zusammenhang zwischen heute messbaren Ereignissen und ihrer Rolle als Ursache zukünftig erreichbarer Wirkungen verstehen. Diesen Zusammenhang erfassen wir  intuitiv  zuweilen bewusst - als Korrelation – statistischer Zusammenhang - als Kausalität – logischer Zusammenhang - als Algorithmus – mathematischer Zusammenhang Zukunftsorientierung mit Kennzahlen A3 Mit Kennzahlen führen 146

146. © Friedag / Schmidt 2017 Strategieentwicklung und –umsetzung Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen Was wir gern immer bereit haben wollen 147

147. © Friedag / Schmidt 2017 Motivationsfaktoren1 : Motivatoren mit der höchsten Bedeutung, n = 3.400 MA 1.Zufriedenheitsgefühl 2.Arbeitsklima 3.Eigenverantwortliches Handeln 4.Gesicherter Arbeitsplatz 5.Eigene Lebensziele 6.Herausforderung der Tätigkeit 7.Sinn der Aufgabe … 11. Gehalt 1 Quelle: Al-Baghdadi, was uns motiviert, Harvard Business Manager, 12/2009, S. 22 f A2 25 Jahre BSC – ein Überblick 148

148. © Friedag / Schmidt 2017 EFQM-Modell & Controlling strategisches Controlling operatives Controlling Prozess- Controlling Qualität entwickeln Qualität nutzen Qualität umsetzen Eine gemeinsame Plattform A3 Mit Kennzahlen führen 149

149. © Friedag / Schmidt 2017 RADAR-Methodik und Controlling Zu erreichende Ergebnisse festlegen Planen Durchführen Bewerten und überprüfen Lernen und neue Ziele festlegen E GW A3 Mit Kennzahlen führen 150

151. © Friedag / Schmidt 2017 Anerkennen: Baum der Anerkennung Bestleistungs-Team- Wettbewerb Fürsorgen: Outdoor-Meetings Schuldnerberatung für Mitarbeiter Informieren: „Lunch & Learn“ Tandemmodelle Internes Wiki mit Belohnungsanreiz Integrieren: Mitarbeiter-Vorstellung durch Filme Haus-Rallye von /für Azubis Newcomer-Frühstück mit Geschäftsführung und Personalleitung Quelle: http://www.greatplacetowork.de/unsere-leistungen/best-practices Zuhören: A… B Feiern: A… B Entwickeln: A… B Beteiligen: A… B Inspirieren: A… B 152

152. © Friedag / Schmidt 2017 Strategie: Teil der Unternehmensführung Aktiva . Passiva Strategie Ergebnis Finanzen Potenzialplanung mit z.B. Balanced Scorecard etc. Controller als Strategie- Moderator / -Berater Ergebnisplanung mit z.B. Deckungsbeitrags- Rechnung etc. Controller als Mittler zwischen internen und externen Rechnungswesen Finanzplanung mit z.B. Free Cash Flow- Rechnung etc. Controller als Manager der Stakeholder-Interessen Logik der Entscheidung Logik der Instrumente Quelle: Controller Akademie 03 Strategische Grundlagen 153

153. © Friedag / Schmidt 2017 Einzigartigkeit Kopierschwierigkeit Produkt geschütztes Produkt Technologie Kompetenz Motivation M O V E M = Methoden O = Organisation V = Verhalten E = Einstellung Aufwand Quelle: Simon, Hidden Champions des 21. Jahrhunderts 03 Strategische Grundlagen 154

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